Luis Iturriaga

Categoría: Gerenciar

  • Incrementar la probabilidad de éxito

    En el día a día, como mandos, implementamos una serie de mecanismos que ayudan a que las cosas salgan bien. A esto lo conocemos como estándares o buenas prácticas. Estos estándares se implementan dentro de los procesos en diferentes formas (procedimientos, instructivos, guías, reglamentos, formatos, etc.) y sobre ellos colocamos controles e indicadores.

    Esto lo hacemos por una simple razón, para incrementar la probabilidad de que las cosas salgan bien. Entre más robustos son nuestros sistemas, procesos, estándares y controles, es más probable que las cosas sucedan como esperamos. No hay certezas absolutas, solo probabilidades.

    Una organización que no cuenta con estos mecanismos sufre a diario y además está sujeta a los embates del entorno y la incertidumbre. Por ello, nuestra labor como mandos, gerentes, directores y empresarios es asegurar, facilitar y garantizar que existan y se mejoren todos esos mecanismos. De aquí se presentan varios retos:

    • La correcta definición de estos mecanismos (para ello se requiere competencia en nosotros y el personal).
    • La correcta implementación y puesta en marcha de dichos mecanismos.
    • La disciplina y el control para la ejecución continua y consistente de dichos mecanismos.
    • La mejora de dichos mecanismos.

    Y justamente para eso es que desarrollamos sistemas de gestión. Estos sistemas incluyen todas las buenas prácticas para que esto suceda. Desde definir el enfoque, los involucrados, las responsabilidades, los métodos, los controles y mecanismos para medición, revisión, auditoría y mejora.

    Sistemas como el ISO 9001 o similares proveen un mapa para dichos sistemas. Mas allá de las certificaciones, son una herramienta para el mando, gerente, director o empresario. Una herramienta que en ocasiones delegamos a subordinados de segundo y tercer nivel, debiendo ser realmente una herramienta bajo nuestra supervisión e interés directo.

    Dedicar tiempo a revisar que nuestros sistemas de gestión estén bien definidos, funcionando y mejorando es tiempo bien invertido a lo largo de nuestra gestión.

  • ¿Qué hace un gerente?

    «¡Usted me hace sentir tan bien! Mientras que yo pensaba que todos esos gerentes planeaban, organizaban, coordinaban y controlaban, a mí me interrumpían todo el tiempo y tenía que saltar de un asunto al siguiente y tratar de mantener la tapa sobre el caos». – Del libro Managing de Henry Mintzberg

    El «gerente», que puede ser de primera línea (supervisores, jefes o coordinadores), gerente medio (gerente de aérea o gerente de unidad de negocio) y alta dirección (director general, director regional), desde el punto de vista «purista» es una persona que integra y coordina el trabajo de otros.

    Para realizar dicha integración y coordinación de manera efectiva y eficiente, un gerente «administra» o «gestiona» una operación. Sin embargo, como seguramente cualquiera de los que hemos sido gerentes ha experimentado, un gerente hace muchas otras cosas y muchas veces no tiene tiempo de administrar. La administración como se estableció hace más de cien años implica las funciones de planeación, organización, dirección y control.

    La realidad es que como gerentes, las responsabilidades varían de empresa a empresa. No hay una uniformidad palpable. Además, muchos gerentes realizan actividades que caen fuera de lo que se puede considerar la función gerencial, una realidad muy común es el hecho de que muchos gerentes operan en conjunto con su personal. Esto vuelve aún más complejo, interesante y retador el trabajo del gerente. Henry Mintzberg tras estudiar de cerca a varios directores, gerentes y ejecutivos encontró que ellos en realidad realizan lo que bautizó como la «Práctica Gerencial» . Ésta práctica se divide en varias dimensiones o planos:

    • El plano de la información, en el cual debe encuadrar, programar, controlar y comunicar.
    • El plano de las personas, a las cuales debe liderar y manejar las relaciones.
    • El plano de la acción, en el cual debe actuar y negociar acciones.

    Todo esto tanto dentro de su área, con otras áreas de la organización y hacia fuera de la organización (con clientes, proveedores y otras entidades). Tanto el tema de la gestión tradicional, como de la práctica gerencial, se fusionan para determinar el actuar de los gerentes en su día a día. Sin embargo, para complicar las cosas, resulta que además el gerente, al ser un trabajador del conocimiento, es un ejecutivo que no es dueño de su tiempo. Según Peter Drucker, la realidad del Ejecutivo (que incluye a los gerentes) es la siguiente:

    • Su tiempo pertenece a los demás.
    • El entorno determina lo que realiza.
    • Es efectivo en la medida que interacciona con otros.
    • La empresa lo absorbe en el día a día.

    ¿Te suena parecido a tu experiencia? Si es así, no hay mucho de que alarmarse. Es una situación que se ve en todos los gerentes, en todas las empresas, en todos los países. ¿Cuál es el reto entonces? Entender las funciones gerenciales y la práctica gerencial y establecer acciones para mejorar poco a poco en esos elementos. Así como la creación de rutinas, hábitos, la implementación de procesos de trabajo y la adopción de buenas prácticas ayudan a sobrellevar el reto gerencial.

    Como en todo, lo importante es encontrar un balance y un estado de flujo en el que nuestra competencia sea equivalente al reto de la tarea que tenemos enfrente. Y eso toma tiempo, conocimiento, ensayo y error y sobre todo reflexión y aprendizaje.

    ¿Por dónde empezar? Primero establecer pequeños espacios de tiempo para nuestro desarrollo personal y segundo, enfocarnos durante ese período, sin distracciones para aprovechar al máximo ese espacio.

  • ¿Gente capacitada o gente competente?

    A lo largo de los años, en diferentes eventos de capacitación y consultoría pregunto a supervisores y gerentes que hace falta para que haya mejor trabajo y colaboración. En la mayoría de los casos, las respuestas son: Comunicación y Capacitación.

    Hoy trataré el tema de la capacitación o más bien de que no es justamente lo que necesitamos. Hace muchos años leí un libro en el cual el autor mencionaba que entre más distinciones precisas podamos hacer sobre un tema, mejor lo entendemos. Cuando yo escucho a alguien decir que le hace falta gente capacitada, me doy cuenta de que hace falta distinguir y ser más precisos en los términos utilizados.

    Al final, lo que requerimos de nosotros y de nuestros colaboradores es que seamos capaces de realizar tal o cual tarea. En se sentido lo que necesitamos es gente competente. La competencia es justamente esa capacidad de realizar una tarea. Para ser competentes, requerimos múltiples cosas, una exploración del tema arroja múltiples enfoques, aunque podemos sintetizar en lo siguiente:

    • Requerimos a la persona correcta. Esto es que la persona posea los atributos o fortalezas necesarias para la tarea. Esto es el SER.
    • Requerimos que la persona posea el conocimiento necesario para poder llevar a cabo la tarea. La forma de adquirir dicho conocimiento es variada. Al final esto se resumen en el SABER.
    • Requerimos que la persona pueda realmente ejecutar la actividad o tarea, no solo que sepa hacerlo. Esto requiere el desarrollo de una habilidad. Esto es el SABER HACER.
    • Requerimos que la persona sepa que hacer cuando ocurren eventualidades no prevista en la tarea y que pueda reaccionar y tomar decisiones adecuadas. Esto es que tenga EXPERIENCIA.
    • Requerimos que la aplicación del conocimiento y de la habilidad sea consistente a lo largo del tiempo. Esto es que tenga el HÁBITO de ejecutar correctamente.

    Una de las formas de adquirir conocimiento es a través de la CAPACITACIÓN. Es un mecanismo de transmisión del conocimiento. En algunos casos se puede brindar un TALLER que incluye «cierto nivel» de aplicación práctica.

    Sin embargo, el desarrollo de una habilidad requiere de práctica, mucha práctica. ¿Cuánta? Depende de la habilidad previa, la complejidad de la tarea y la habilidad a desarrollar y el tiempo de práctica. Sí, tiempo de práctica, durante el cual probablemente haya errores. En esa práctica también se desarrollará algo de experiencia y de preferencia, se formará el hábito.

    En la mayoría de los casos, gente relativamente competente puede actualizar su conocimiento a través de capacitación y si es disciplinada pondrá en práctica ese conocimiento, para mejorar, cambiar o adoptar nuevas habilidades. Si posee la tenacidad podrá convertirlo en un hábito y desarrollar velocidad en la ejecución.

    ¿Logro ilustrar el punto que me interesa? Resulta que no basta con capacitar a la gente, necesitamos que aplique lo aprendido para desarrollar habilidades y luego necesitamos que lo aplique continuamente para que se vuelvan hábitos. El detalle es que la capacitación no genera esto. Es solo una pieza de un rompecabezas más grande. En otras ocasiones pregunto a los mandos:

    • ¿Sabes que temas vio tu gente en la capacitación a la que los enviaste?
    • ¿Sabes si tu gente ha destinado tiempo a desarrollar nuevas habilidades derivada del conocimiento adquirido?
    • ¿Has dado seguimiento para saber si tu gente ha adoptado hábitos positivos derivados de la capacitación recibida?

    En la mayoría de los casos, la respuesta es NO.

    No es raro escuchar expresiones como que «la capacitación no sirve». O escuchar que se destinan 70 horas (o más) al año por persona en temas de capacitación y aún así las cosas «siguen igual o no mejoran«. La realidad es que, si buscamos un cambio en el comportamiento de la gente, tenemos que empezar a pensar mas allá de la simple capacitación y visualizar el proceso de formación de competencias en la gente. Al final, no queremos saber cuántas horas se capacitó a la gente, sino cuántas competencias tienen desarrolladas y ejecutando efectivamente en las actividades diarias.

    Como veo las cosas, necesitamos:

    • Tener claridad sobre los comportamientos que se requieren en la organización para el logro de los resultados deseados y la elaboración de productos y prestación de servicios, así como las competencias necesarias para ello.
    • Revisar nuestras descripciones de puesto y verificar que las tareas, el perfil de la persona y las competencias (conocimientos y habilidades) sean congruentes y bien diseñados.
    • Asegurar, en la medida de lo posible, que la gente esté bien seleccionada para incrementar la probabilidad y reducir el tiempo para contar con las competencias requeridas.
    • Programar acciones para adquirir conocimientos, tales como capacitación, aunque también lectura, videos, seminarios, mentores, casos de estudio y otros.
    • Complementar la adquisición de conocimiento con mecanismos de entrenamiento o formación el puesto de trabajo para lograr generar las habilidades requeridas.
    • Realizar una supervisión y auditoría efectivas tras las actividades de adquisición de conocimiento y desarrollo de habilidades para apoyar la formación de buenos hábitos en la organización.

    En todo esto, el papel de los mandos es fundamental para crear cambios duraderos. No es posible desentenderse de estas actividades. La coordinación e interacción con áreas de soporte es importante para esto, sin embargo, la responsabilidad no se puede delegar. El primer interesado y responsable en tener gente competente es el mando o gerente.

    Muchos colaboradores poseen la disciplina de implementar la práctica y formarse habilidades, aunque la gran mayoría no. Creer que la gente «debería» hacerlo sola es un deseo, pero no es la realidad. Si tienes tiempo ilimitado, eventualmente la gente desarrolla competencias (tal vez no las mejores o de la mejor forma). Más en este mundo acelerado y cambiante se requieren estrategias efectivas para la adopción de buenas competencias en el menor tiempo posible.

    De ahí la importancia de contar con un proceso integral de desarrollo de competencias que inicie con la selección y continúe con la detección de necesidades de competencia (no solo de capacitación), la ejecución de acciones para lograr el conocimiento y de los instructores o entrenadores en piso que apoyen el proceso de formación de habilidades. Así como de los mecanismos de supervisión que ayuden a establecer los hábitos requeridos basados en dichas competencias. Esto no puede ser al azar ni solo asignarse a los expertos, dichos expertos deben saber entrenar.

    ¿Quieres reducir el tiempo de formación de competencias? Contrata mejor.

    ¿No hay gente mejor disponible para contratar? Mejora tu proceso de formación de competencias.

    ¿Cómo es el proceso de formación de competencias en tu organización?

  • La curiosidad mato al gato y el sentido común al gerente.

    «¡Es sentido común!», es una de las frases que más he escuchado de ejecutivos y mandos a lo largo de los años.

    Pero, ¿qué es el sentido común? Seguramente tú tienes tu definición y si le preguntas a otros, tendrán su propia definición. El problema con el término es que puede ser lo que queramos que sea y está tan arraigado en nuestra cultura que no nos damos cuenta del daño que nos hace.

    Estoy leyendo un libro: Todo es obvio, una vez que conoces la respuesta, del sociólogo Duncan Watts. Y lo leo buscando más entendimiento y herramientas para ayudar a otros a darse cuenta de que el sentido común, no es tan común, ni es útil en todos los casos. Le damos más crédito del que realmente merece.

    El problema es que nuestro cerebro está «fallido», somos propensos a las llamadas falacias del conocimiento y distorsiones cognitivas. Sin un método y un hábito para combatir esas situaciones caemos presa fácilmente de ideas sin soporte y de cosas que creemos ciertas pero no lo son.

    En un libro que estoy leyendo del astrofísico Neil DeGrass Tyson, explica que la esencia del método científico es: «Haz lo que haya que hacer para evitar engañarte en creer que algo es cierto cuando es falso o que algo es falso cuando es cierto».

    La realidad es que casi nadie piensa así de manera natural. Tenemos que forzarnos en ello, si no lo hacemos, conceptos como la intuición, la maldición del conocimiento y el sentido común (todos primos hermanos) hacen estragos en nuestro pensamiento y, en consecuencia, en nuestro actuar.

    Hablar de sentido común, es hablar de aquello que se supone que es obvio y si yo lo veo, todo mundo lo ve. Y ahí ya empezamos con suposiciones. Si alguien sabe la respuesta a un problema, es obvia la respuesta. ¿Pero si no lo sabes? ¿Por qué asumimos que es obvio?

    Los hermanos Heath dirían que dada la Maldición del Conocimiento, un experto no es capaz de recordar cómo era no saber lo que hoy sabe. Piensa que siempre lo ha sabido y entendido y asume que todos deben verlo igual, pero pues resulta que no es así. Y nuestro cerebro fallido no nos permite verlo.

    De lo que he aprendido a lo largo de los años, la intuición es experiencia destilada, nos permite actuar de una manera rápida e inconsciente ante situaciones ya conocidas. La intuición solo funciona si ya has vivido una situación igual. Pero si la situación no es exactamente igual o es diferente, confiar en tu intuición es como aventarte de un risco sin paracaídas. Y te darás cuenta al chocar con el piso.

    De igual modo, el sentido común tiene que ver con lo que ya sabemos, de hecho es por que lo sabemos que la respuesta a una situación dada es obvia. El problema es asumir que todo mundo conoce la respuesta y, por lo tanto, es obvio para ellos como para nosotros.

    De acuerdo con Duncan Watts, el sentido común nos permite operar con situaciones rutinarias y es válido solo cuando las personas involucradas poseen el mismo nivel de experiencias culturales y sociales.

    «El sentido común es una conjunto, vagamente organizado, de hechos, observaciones, experiencias, conocimientos y piezas de sabiduría recibidas que cada uno de nosotros acumula a lo largo de su vida, en el transcurso de encontrarse, lidiar y aprender de situaciones cotidianas». – Duncan Watts.

    Este sentido común es tan prevalente porque nos permite operar de manera rápida e intuitiva en el día a día. Aunque no necesariamente representa una explicación verdadera de cómo opera el mundo. Por ello es importante cuestionarnos nuestros instintos y suposiciones sobre cómo funcionan las cosas, es muy probable que estemos mal en muchas de las cosas que creemos y consideramos «sentido común».

    Duncan comenta que el sentido común falla cuando se encuentra con «situaciones» que involucran corporaciones, culturas, mercados, estados e instituciones globales cuya complejidad es muy diferentes a la situaciones cotidianas.

    «La paradoja del sentido común, por tanto, es que aunque nos ayuda a darle sentido al mundo, puede activamente limitar nuestra capacidad para entenderlo». – Duncan Watts.

    Hasta que hace muchos años entendí, y sobre todo acepté, que era propenso a la maldición del conocimiento, que mi intuición podía estar mal y que el sentido común es solo lo que tienen la personas que piensan como yo, fue que pude comenzar a apoyar de mejor manera a mis clientes y a quiene me rodean.

    Fácil no es, no es algo que pasa de un día para otro, es algo que toma tiempo, dedicación, reflexión, fallas, frustración y tenacidad. Aunque con el tiempo te da tranquilidad y claridad para poder resolver los retos que se te presentan en la vida.

    Decir que a los demás les falta sentido común o que una situación debía haberse resuelto por sentido común, es una evasión inconsciente de la responsabilidad que tenemos como mandos en las organizaciones para seleccionar y desarrollar a nuestro personal, así como para establecer los sistemas de trabajo de largo plazo que nos permitan hacer las cosas bien.

    Es muy cómodo decir que es sentido común, a la vez que frustrante para quien lo dice, pues no hay gente que lo tenga, pero explica por qué, al menos en su mente, la culpa y la responsabilidad no es suya, sino de los demás. Y de ese modo, ese mando o gerente, firma su sentencia de muerte (eventualmente será retirado de su posición), al no haberse abierto a la posibilidad de desarrollar a su gente y a la organización. Obvio ¿no?

  • 4 formas para mejorar tu salud como mando y ejecutivo

    Los mandos y ejecutivos de una organización fungen como líderes y deben estar listos para los retos que se presentan en cada momento.

    Sin embargo, es más fácil escribirlo que hacerlo. Los últimos 2.5 años de pandemia pusieron a prueba nuestro estado anímico y de salud, mas allá de las infecciones por el COVID. Estuvimos sometidos a gran cantidad de estrés, largas jornadas y tener que tomar gran cantidad de decisiones difíciles.

    Lo anterior requiere de estar bien mental, emocional y físicamente. Y esto requiere de una rutina diaria o continua y de un esfuerzo por parte de nosotros.

    A continuación te cuento 4 formas que he utilizado en estos tiempos (y en otros) y que me han ayudado a mantener un estado de salud adecuado.

    Alimentación

    Derivado de mi chequeo anual a principios de la pandemia, me vi forzado a ajustar mi dieta mediante el apoyo de una nutrióloga. Principalmente, dejar de lado las harinas procesadas (pan) y el azúcar, así como limitar la ingesta calórica diaria.

    Aunque de por si no era gran consumidor de estos alimentos, ya anteriormente me había percatado de la enorme cantidad de panes y azúcares que consumimos en todos lados, pero este evento me llevó más allá.

    Como consecuencia de las acción llegó la reducción de peso, mejor digestión y menos inflamación en los dedos. Sí, llega uno a esa edad. Resulta que el azúcar inflama las articulaciones.

    Una cosa curiosa que pasa cuando dejas de consumir azúcar (digamos que lo he dejado en un 90-95%) es que empiezas a darte cuenta de la dulzura de ciertos alimentos que antes no percibías. Las verduras cocidas (p.e. zanahorias) son sumamente dulces para mí ahora.

    Por otro lado, consumir cualquier postre se ha vuelto complicado, y no porque no me gusten, sino porque al haber bajado el consumo de azúcar ahora me resultan demasiado dulces y poco atractivos al paladar. Así que de manera natural como mucho menos de ellos.

    Con el paso del tiempo notas que en general tu metabolismo mejora, aunque toma tiempo y dedicación. Puedo comer lo que quiera en cualquier momento, pero ya no lo hago. Con el tiempo te vas adaptando.

    Esta experiencia me ha llevado a leer mucho sobre alimentación y es increíble darte cuenta de lo poco que sabemos sobre cómo alimentarnos apropiadamente. Estamos plagados de malas prácticas, paradigmas y totalmente sometidos a la mercadotecnia externa, así como a nuestros propios gustos. Comemos lo que nos gusta, no lo que debemos.

    Aprender a comer es una experiencia interesante y saludable. Y sobre todo el hecho de que si quieres bajar de peso ¡tienes que aprender a comer! Hacer ejercicio no baja de peso. Ajustar tu ingesta calórica a tu actividad física, sí lo hace.

    Ejercicio

    Siempre he hecho ejercicio, sin embargo, antes de la pandemia, por el trabajo, había bajado la intensidad de ello. Con la pandemia y el cierre de los espacios para realizar ejercicio, poco a poco mi cuerpo se va «trabando» por así decirlo. No es una experiencia agradable.

    Así que llegó un momento al poco tiempo de iniciarse la pandemia de iniciar a realizar algunos ejercicios básicos. Empecé con poco: 10 sentadillas, 10 abdominales, 10 lagartijas y unos ejercicios de fortalecimiento que tengo que hacer por una lesión histórica. Nada extraordinario.

    Lo importante fue que me di un espacio diario de 10-15 minutos para hacerlo. A veces antes del baño, en otras ocasiones al terminar el día. Con el paso de los días intensifiqué las rutinas, agregando más ejercicios, incorporé ligas, aeróbica y pesas ligeras. Mismo tiempo 10-15 minutos. No parece gran cosa, aunque al sumarlo día tras día, mes tras mes, año tras año, lo que puedo decir es que me siento bastante que en muchos años.

    No es la cantidad de ejercicio o la intensidad, es la disciplina y constancia de hacerlo de manera frecuente e ir incrementando gradualmente. No es competencia, es estar sanos y preparados para el paso de los años.

    Hacer ejercicio también mejora el metabolismo, la digestión y sobre todo ayuda al descanso.

    Descanso

    Yo lo acepto, me costaba mucho trabajo dormirme. Hoy no.

    Descansar es esencial para un buen desempeño cognitivo y físico. La falta de sueño se acumula y va mermando nuestra capacidad de dar resultados. Así como incrementa nuestra propensión a cometer errores.

    A veces lo que no nos deja dormir son malos hábitos, comer mucho antes de dormir. Yo como 2 horas antes de dormir y con eso tengo.

    A veces estamos llenos de preocupaciones y pensamientos, por ello, lo que he hecho es aprender a calmar la mente y sobre todo a desconectarme de los dispositivos móviles antes de dormir. He puesto una alarma 45 minutos antes de dormir y cuando la escucho, me programo en automático y voy bajando mi metabolismo y pensamientos. Sé que es hora de dormir y ya.

    Monitorear el sueño es importante. Al menos 7 horas. He notado que no lo hacía, a lo mucho 5 horas. Ahora, duermo cinco horas, me despierto y me vuelvo a dormir. Al final junto las siete horas. Un secreto ¡no prendas el teléfono si te despiertas! Lo que he hecho es tener a la mano una libreta y anotar ideas, una vez que están en el papel, me vuelvo a dormir.

    Finalmente, otro punto que me ayuda es leer una media hora antes de dormir. Mis pensamientos se desconectan de las preocupaciones para centrarse en el texto y eso me permite prepararme para descansar.

    Meditación y bitácora

    Por temas de estrés y ansiedad, hace años inicié a practicar la meditación, pero no cualquiera. Empecé con la llamada Conciencia Plena o Mindfulness, basada en investigaciones científicas del proceso de respiración y de enfocar la mente en el presente.

    Nuestra mente brinca del pasado al presente y no puede enfocarse en el presente. Lo que pensamos que no hicimos y lo que pensamos que debemos hacer nos estresa si no lo controlamos. Por ello es importante aprender a enfocarnos en el presente.

    La meditación, a diferencia de la creencia popular, no es poner la mente en blanco. Eso no se puede. La idea es evitar «engancharse» en los pensamientos, dejarlos fluir y, además, centrarse en el presente. Por eso la respiración. Es una forma de enfocarse. Pero no es la única.

    De hecho la práctica del Mindfulness se puede realizar caminando. Yo a veces salgo a caminar en la naturaleza y le presto atención a los sonidos, movimientos, colores y olores que percibo en el entorno. No podría hacerlo si estoy pensando en otras cosas. La observación de aves y la fotografía me requieren de estar 100% centrado en el presente.

    La lectura es otra cosa que me permita enfocarme en el presente. No puedo leer a menos que esté 100% de lleno en las palabras del autor. Es una forma de desconectarme del ayer y del mañana.

    Como comente más arriba, el escribir las preocupaciones en una libreta me ha ayudado a manejar el estrés y la ansiedad. Ya llevo varios años con esa práctica y es muy enriquecedora. Permite bajar nuestros pensamientos y emociones al papel y luego revisar para darnos cuenta que muchas de esas preocupaciones no se llevaron a cabo.

    Es posible ver nuestra evolución emocional y mental en las bitácoras o libretas o diarios, llámense como sea, son una herramienta muy importante. No se requiere nada. Solo papel y pluma, poner la fecha y comenzar a escribir. No hay reglas, no hay formatos, simplemente descargar la mente en el papel. No es para nadie, es para ti y vale la pena intentarlo.

    Conclusión

    Del modo que sea tenemos que buscar formas efectivas de mantener nuestra saludo como mandos y líderes. Nuestra labor es orientar a los demás, ayudarlos y si no estamos bien con nosotros mismos, es muy difícil ayudar a los demás.

    ¿Qué métodos te han funcionado como mando para estar en condiciones óptimas para tu personal y tu organización?

  • 6 formas de mejorar drásticamente el impacto de tus presentaciones de negocio como ejecutivo y gerente

    Una de las actividades comunes en las empresas para un ejecutivo o gerente es el realizar presentaciones.

    Ya sea para compartir resultados, dar a conocer un proyecto, revisar una situación problemática, buscar cerrar una venta o simplemente comunicar algo al personal. Todos estos momentos no se hacen simplemente porque sí, estamos buscando un resultado, ya sea a través de lograr el convencimiento o el consenso de los participates. Sin embargo, la mayoría de nosotros somos presa de malas prácticas a la hora de presentar.

    Lo anterior ocasiona lo que en el medio se conoce como «muerte por Powerpoint», en ella que los participantes en la reuniones simplemente se quieren morir de saber que viene otra lámina mal diseñada, que no tiene nada que ver, llena de información y con un mensaje incoherente y poco trabajado por parte del presentador.

    Es completamente posible revertir esa situación si nos dedicamos a entender un poco sobre comunicación, percepción humana y adoptamos buenas prácticas.

    Yo en lo personal padecí de ello hace años al integrar mis presentaciones copiando lo hacían otros y no analizando lo que funciona. Luego tuve contacto con un blog llamado Presentation Zen de Garr Reynolds y eso cambio mi forma de ver las cosas. A lo largo de los años he aplicado sus recomendaciones y las de otros especialistas con muy buenos resultados.

    A continuación te explico 6 formas en las que puedes mejorar tus presentaciones:

    1. ¿Para qué es la presentación?

    Uno de los problemas más grandes es hacer una presentación cuando no la necesitas o cuando no sabes para qué es. Si no está clara la utilidad o el objetivo de la presentación, lo mejor es NO hacer la presentación.

    Existen ocasiones en que queremos hacer una presentación cuando era más efectivo enviar un correo o un reporte bien estructurados.

    Si la presentación es necesaria y no tenemos claro qué queremos lograr no tiene caso proceder. Es importante establecer el objetivo, pues el contenido y la estructura de la presentación dependen de ello.

    2. ¿Para quién es la presentación?

    Este punto es de suma importancia. No es lo mismo presentar para un grupo de estudiantes, que para un grupo de obreros, que para ingenieros y mucho menos para un grupo de directivos o accionistas.

    La audiencia a la que nos dirigimos es muy relevante para el diseño y contenido de la presentación. Muchas personas no toman en cuenta a su audiencia y preparan sus presentaciones «para todos» o «para los que no están en la audiencia». Esto es la receta para el desastre.

    Una vez clara la audiencia y el objetivo podemos proceder con el diseño de la presentación.

    3. Diseña el mensaje

    Aquí cabe aclarar que el mensaje NO son las láminas. El mensaje es lo que quieres que la gente entienda, reflexione, considere y demás cuando tú termines de presentar. El mensaje NO son hechos y datos, si vas a «presentar» hechos y datos, mejor manda un reporte.

    Algunas personas inician diseñando su presentación directamente en el software, pero la verdad es que somos seres analógicos y no digitales. Es mejor tomar pluma y papel y bosquejar las ideas y la estructura de la presentación de ese modo. Rayando, corrigiendo, moviendo y reorganizando.

    Una vez que el mensaje está claro es posible pasar al software y hacer el trabajo digital.

    4. Pocas láminas y una idea por lámina

    Guy Kawasaki recomienda utilizar la regla 10/20/30. Esto consiste en utilizar solo 10 láminas, que la presentación no dure más de 20 minutos y que el tamaño mínimo de letra sea de 30 puntos.

    10 láminas nos obliga a ser muy concretos y directos en nuestro mensaje. Nos obliga a ir al grano y a no dar vueltas. Además debemos de colocar solo UNA idea por lámina. Hay que recordar que las láminas NO son el mensaje, son un recordatorio para nosotros de lo que vamos a decir. Son un apoyo visual para el mensaje.

    La gente tiene una capacidad limitada para procesar información, por ello una presentación debe de ser corta. 20 minutos es mas que suficiente tiempo para dar a conocer una idea. Más tiempo nos puede hacer divagar y perder la atención de la gente. En 20 minutos tenemos que adoptar un ritmo dinámico y cautivante para lograr el objetivo deseado.

    Usar un tamaño de letra grande evita que inundemos la presentación con información irrelevante. No se trata de proyectar una hoja de un libro, se trata de mostrar una idea relevante para el mensaje y el objetivo buscado. La letra grande asegura que todo mundo sea capaz de leer la idea. Tenemos que aplicar buenas prácticas de diseño gráfico a nuestras láminas para lograr el impacto deseado.

    5. Usa imágenes y diagramas

    Tal como dice el dicho: «una imagen vale más que mil palabras». Somos seres altamente visuales e imágenes y diagramas son altamente efectivos a la hora de comunicar un mensaje.

    Obviamente, la imagen y el diagrama tienen que ser adecuados y de alta calidad para generar el impacto requerido y para transmitir el mensaje que se pretende.

    Nuevamente, el entendimiento de principios de Gestalt y el diseño gráfica apoyan nuestro uso efectivo de estos elementos. La idea es más imágenes y diagramas menos texto en párrafos.

    6. Cuenta una historia

    Como seres humanos hemos evolucionado para prestar mucha atención a las historias. Los hermanos Heath en su libro Made to Stick enfatizan que los mensajes que permanecen en la mente de la gente deben de ser concretos y memorables. Asimismo, comentan que el uso de historias es uno de los elementos más importantes.

    Y no se trata de solo contar historias ficticias. Pueden ser historias reales, anécdotas de lo sucedido en entornos de trabajo. Pueden ser la historia de lo que experimentó el cliente o de la forma en que un colaborador resolvió un problema.

    También mediante el uso adecuado de gráficas de negocios, podemos contar la historia en el tiempo de nuestro desempeño y, con ello, soportar la toma de decisión o el entendimiento del comportamiento deseado o no deseado de la organización.

    Conclusión

    Estos 6 puntos son la punta del iceberg de recomendaciones para mejorar nuestras presentaciones. Si las presentaciones son parte de nuestro día a día, es importante dedicar tiempo a entender sus principios, aplicarlos y mejorar día con día.

    No es algo que salga natural, requiere de trabajo y dedicación, y al final, una excelente presentación es resultado de una excelente preparación y sobre todo de practicar antes de realizar la misma.

    Cuéntame tus historias de éxito y las de terror también a la hora de hacer presentaciones.

  • 7 hábitos para mejorar tu creación de ideas

    Seguramente tú al igual que yo somos lo que se considera un trabajador del conocimiento, un ejecutivo. Yo como asesor y facilitador de aprendizaje interactúo continuamente con especialistas, mandos y directivos.

    Gran parte de mi día consiste en generar y transmitir ideas, en ayudar a otros a visualizar y comprender ideas, a crear modelos y formas de explicar a otros diferentes conceptos. Por lo tanto el recopilar ideas, curarlas, mezclarlas y crearlas es la esencia de mis funciones. Aquí te describo 7 hábitos que me han ayudado a esa creación de ideas.

    1. Lectura. Prácticamente todo el conocimiento humano se ha construido sobre la base del conocimiento previo. En realidad no hay «ideas 100% originales». Leer es acceder a la mente, pensamientos e ideas de otros. Aunque no para considerarlas como si fueran dogmas incuestionables, sino al contrario para usarlas como base para cuestionar y crear nuevas ideas. Una biblioteca personal o acceso a una biblioteca pública es un punto muy importante para crear ideas.
    2. Pluma y papel. Las ideas van y vienen y no tienen un momento para llegar, así que traer con nosotros una libreta es la mejor forma de registrar esas ideas para luego desarrollarlas. Asimismo, el darse tiempo para pensar con la pluma y el papel son realmente importantes, pues fluyen las ideas y se van acomodando poco a poco. Para mí el uso de notas visuales o sketchnotes fue un punto que cambio mi forma de registrar y generar ideas. «Yo pienso y genero ideas cuando bosquejo».
    3. Caminar en la naturaleza. Como cualquier cosa, la mente se satura y entonces las ideas no fluyen. Y para liberar la mente necesitamos dejarla trabajar en segundo plano. Caminar, y sobre todo en la naturaleza, nos permite despejar la mente y darle tiempo a la mente para haga lo suyo mientras nos distraemos. Yo trato de hacerlo al menos 3-4 veces por semana.
    4. Meditación. Para crear ideas necesitamos centrarnos en el presente, revisar las ideas de otros, revisar nuestras notas y bosquejar nuevas ideas. Necesitamos estar en el presente para darle vuelta a las cosas. Sin embargo, nuestra mente divaga, al pasado y al futuro. Y eso no es bueno. Aprender a concentrarse es importante para generar ideas. Y la meditación me ha servido para ello. No se necesita mucho, 5 minutos diarios es más que suficiente. El Mindfulness me funciona de maravilla.
    5. Explicar a otros. Como instructor y asesor, tengo que rebotar ideas con otros y explicarles conceptos. Con el paso de los años me he dado que durante esas explicaciones, yo mismo he logrado conectar los puntos de algunos elementos. El intercambio de ideas es fundamental para poder crear nuevas.
    6. Cuestionar. Nuestro cerebro nos engaña con diferentes distorsiones cognitivas. No podemos evitarlo. Por eso es importante desarrollar hábitos sanos de cuestionamiento y pensamiento crítico que nos permitan eliminar ideas y conceptos equivocados. No hay verdades absolutas y es importante crear el hábito de aprender y cuestionar continuamente nuestras ideas. Se vale cambiar de opinión si encontramos nuevas evidencias y ello es valioso para la creación de ideas y el aprendizaje continuo.
    7. Escribir. Llevar un diario o un blog, una libreta de pensamientos, es una excelente herramienta. Complementario a los bosquejos y notas visuales. Lo mejor es hacerlo con pluma y papel, pero en la computadora funciona también. Lo importante es darse tiempos programados sin interrupciones para hacerlo. También el hacerlo sin juzgar y sin pensar si está bien. Lo importante es el flujo de ideas. La forma y el contenido se pueden editar más adelante.

    Al final, crear ideas es un hábito y al igual que cualquier hábito requiere de práctica y ejecución continua. Entre más ejecutas mejor te vuelves. Al menos al día de hoy no me he quedado sin generar ideas.

    ¿Has probado alguna de éstas técnicas? ¿Qué otras utilizas?

  • 5 cosas que un mando debe saber sobre la competencia del personal

    En el medio empresarial escuchamos que nuestra gente debe de ser competente para desempeñar sus actividades.

    ¡Suena bien! Pero ¿qué significa que una personas sea competente? Yo recuerdo que cuando inicié mi vida profesional no tenía ni idea del concepto y fue con el paso de los años que fue conociendo y entendiendo qué es y el impacto que tiene en las organizaciones.

    1. Concepto de competencia de una persona

    El primer problema al que nos encontramos al hablar de competencias del personal es que no existe una definición única o comúnmente aceptada.

    Una búsqueda rápida para preparar este artículo me llevó al menos a unas 13 definiciones diferentes. Sin embargo, te invito a que consideramos la siguiente como punto de partida para la reflexión: Si una persona es capaz de realizar una tarea a un nivel de desempeño deseado, la persona es competente en esa tarea.

    Lo primero es tener clara la tarea y el nivel de desempeño deseado. Sin ello será imposible buscar a una persona que pueda ejecutar la tarea, o que se pueda desarrollar a la persona para ejecutar la tarea, ni tampoco será posible evaluar si es o no competente.

    Adicionalmente, es importante resaltar que una persona puede ser competente o no en diferentes actividades. Lo ideal es que la persona sea, al menos, competente, o se vuelva competente, en las tareas críticas de un puesto. No es realista pensar que una persona puede ser competente en todas las tareas a las que se puede enfrentar.

    Independientemente, de que nos dicen que todos somos iguales, en realidad no lo somos. Cada persona posee un perfil y fortalezas que le permiten desarrollar ciertas competencias en lugar de otras. Por ello, dos de las tareas mas importantes de cualquier mando es diseñar puestos realistas y seleccionar adecuadamente a la gente para dichos puestos (y tareas).

    Si lo anterior se realiza de manera no adecuada, esperar lograr resultados es iluso y, querer convertir a la gente en lo que no es, también está alejado de la realidad.

    Puestos Alebrije y Creadores de Viudas

    2. Tipos de competencia de una persona

    Una persona puede ser competente en múltiples ámbitos:

    • Física. En una ocasión entrevistaron a entrenadores de basquetbol y les preguntaron cómo seleccionaban a las jugadores con más potencial. Los investigadores esperaban escuchar respuestas relacionadas con la tenacidad y dedicación de las personas, sin embargo, la gran mayoría de los entrenadores se limitó a decir que ellos escogían a los altos. Esto llevo a entender que para tener jugadores de básquetbol competentes, sus características físicas naturales eran el principal factor para poder desarrollar dichas competencias. Esto es muy común también para tareas muy operativas.
    • Mental. Los mecanismos de pensamiento tales como visualizar las cosas desde un enfoque integral y estratégico. Muchos trabajadores del pensamiento (o de oficina) requieren este tipo de competencias.
    • Emocional. Ciertas tareas requieren de un grado de control emocional, tales como las relaciones interpersonales, la empatía con los clientes, el manejo de conflictos y demás. Algo importante en atención a clientes y ventas.
    • Moral. Cada uno de nosotros valora diferentes cosas y eso determina en gran medida nuestro actuar lo cual puede afectar nuestro desempeño. Por eso es importante contar con el marco de valores adecuado a cada empresa y actividad que se realiza. Médicos, abogados y cuerpos de seguridad requieren este tipo de competencias.

    A veces consideramos solo «algunas competencias» y no establecemos un perfil completo del tipo de persona que se requiere para una tarea.

    Superpoderes y kriptonita

    Si bien es cierto que la mayoría de nosotros puede ser competente en una amplia y diversa gama de tareas, es necesario establecer el nivel de competencia requerido en cada ámbito.

    Podemos tener una persona:

    • Incapaz. Sus características físicas, mentales, emocionales o morales le impiden llevar a cabo una tarea
    • Incompetente. Tiene potencial, pero no lo ha desarrollado. Puede aprender a realizar una tarea y volverse competente. Toma tiempo volverse competente.
    • Competente suficiente. Esta persona puede hacer una tarea lo suficientemente bien. En la gran mayoría de los casos es lo que buscamos en las organizaciones.
    • Competente sobresaliente. Es una persona que puede realizar una tarea con un elevado grado de maestría. No siempre es necesario.

    3. Componentes de la competencia de una persona

    Ya sabemos que es la competencia y ya sabemos que puede ser de varios tipos. Ahora es necesario diseccionar una competencia en base a nuestra definición. Para realizar correctamente una tarea, una persona requiere de al menos 4 cosas:

    • Comportamiento. Cuando hablamos de competencias y diccionarios de competencias, básicamente hablamos de la descripción de los comportamientos que una persona debe de mostrar al realizar una tarea
    • Entendimiento. El entendimiento viene con el tiempo y la reflexión. Es el resultado de realizar una tarea y enfrentarse a múltiples situaciones. Requiere de errores y soluciones. Lo podemos entender como la experiencia ganada por realizar una tarea.
    • Conocimiento. Es el conjunto de información, hechos, datos y demás que requiere una persona para realizar una tarea. Esta información, aunque puede obtenerla previamente, es conveniente que la persona tenga acceso a ello conforme la requiera. En este punto la generación de apoyos para el trabajo y ayudas visuales es de suma importancia.
    • Habilidad. Se refiere a la destreza que desarrolla una persona a través de ejecutar una actividad una y otra vez. Si se realiza una práctica correcta, con el tiempo se desarrolla la habilidad correcta y el hábito correcto (ejecución inconsciente).

    Es curioso ver cómo en las definiciones de puesto, se da mucho peso a los conocimientos requeridos del puesto, pero no se da tanto énfasis a las habilidades y a los comportamientos.

    No necesitamos gente capacitada

    4. Afectación de la motivación a la competencia de una persona

    Cuando una persona es competente, pensemos en un nivel suficiente, va a realizar sus tareas de manera adecuada la mayoría de las veces. Sin embargo, un mando y la organización pueden poner a la persona en condiciones de desmotivación y eso afecta el comportamiento que presenta y por lo tanto su desempeño. De igual, modo en condiciones de motivación, la persona puede adoptar un espectro muy efectivo de ejecución de la tarea y por lo tanto de los comportamientos que presenta.

    Este es un punto a tomar en cuenta, pues un mal desempeño de la gente, no necesariamente se traduce en una necesidad de desarrollo de competencias, sino en una cuidadosa valoración de las condiciones en que la persona desempeña sus actividades.

    5. Desarrollo de la competencia de una persona

    Cuando una persona no posee una competencia, pero tiene potencial, se le puede desarrollar para lograr la competencia. El potencial va vinculado al perfil de la persona y sus fortalezas. Si están alineadas con las tareas críticas de un puesto, el desarrollo permitirá que dicha competencia (y sus comportamientos) se vuelvan patentes en la persona.

    Si una persona no tiene el perfil ni las fortalezas requeridas para una tarea, ningún tipo de desarrollo, curso, capacitación o entrenamiento podrá llevarlo a un nivel de competencia suficiente y mucho menos sobresaliente. Por ello, insisto e insistiré, que la selección del personal es importante.

    Cómo meter un círculo en un cuadrado
    Que ella saque las copias

    Ahora bien, cualquier persona puede alcanzar lo que conocemos como un nivel de incompetencia. Esto es, ya no puede desarrollar más competencia en cierta actividad. No importa cuánto se le intente desarrollar. Además, el que una persona sea competente en ciertas tareas, no la hace competente para las tareas de otro puesto.

    El desarrollo del personal requiere, cuando se planean promociones, no solo evaluar el desempeño de la persona en su puesto actual con las tareas actuales, sino su potencial hacia las nuevas tareas del nuevo puesto. Es muy común que una persona promovida «truene» en un nuevo puesto al no poder desarrollar el nivel de competencia suficiente requerido. La mayoría de las veces, consecuencia de no tener el perfil y las fortalezas requeridas.

    Obviamente, que procesos de planeación de la carrera de una persona dentro de la organización deben de apoyarse de diferentes mecanismos, evaluaciones, oportunidades de aprendizaje, observación y demás, para detectar en qué áreas la persona puede sobresalir. De ese modo se puede dirigir su evolución dentro de la empresa.

    Reflexión final

    ¿Cambia todo lo anterior tu percepción de la competencia de una persona? ¿Qué temas ya conocías? ¿En qué necesitas profundizar? La gente es uno de los elementos más importantes en nuestras empresas. En la medida que conocemos como se integran sus competencias y diseñamos buenos puestos, incrementamos la probabilidad de un desempeño aceptable y de que nuestros esfuerzos de desarrollo de personal sea fructíferos.

  • 4 cosas que puedes hacer como mando para mejorar la gestión de tu área

    Uno de los puntos que me ha tocado presenciar, a lo largo de los años, es la desconexión de algunos mandos de su operación.

    Esto puede variar desde no aparecerse en las áreas durante largos periodos de tiempo hasta estar presente todos los días y no darse cuenta de lo que está sucediendo. Las razones de esto pueden ser muy variadas, pero todas convergen en un mismo punto, la falta de resultados en los procesos a cargo del mando. Este no es un fenómeno nuevo ni exclusivo de algún país, es una situación que aparece en todos lados.

    ¿Qué podemos hacer para superar esta «ceguera de taller»?

    Exploremos los siguientes comportamientos:

    • Ir a piso
    • Recorrer el área
    • Observar
    • Ser curioso
    • Interactuar con los responsables

    Ir a piso

    Por diferentes razones, como mandos, empezamos a recibir información de lo que sucede en nuestra operación y comenzamos a confiar «ciegamente» en dicha información y dejamos de ir a piso.

    Confiamos que la información es una representación fiel de lo que sucede en nuestras áreas. Sin embargo, los sistemas de indicadores son limitados e imperfectos. Por ello, empresas como Toyota mencionan que les gustan los datos en la información, pero prefieren los hechos. Y la única forma de obtener los hechos es ir a piso y presenciarlos personalmente.

    La recomendación es abrir espacios en nuestras agendas para ir a nuestras operaciones.

    Es importante que dicho tiempo sea intencional.

    Recorrer el área

    En los años 80’s Tom Peters popularizó el término «Administrar a través de caminar por el área» (MBWA – Manging By Wandering Around»), una práctica que había observado en los años 70’s en Hewllet Packard.

    Esta práctica permite al mando estar en contacto con la gente, observar el entorno y sobre todo entender lo que está sucediendo. Algo que es difícil de hacer únicamente viendo algunos indicadores en la pantalla de la computadora. Los indicadores son como un mapa, pero como dice el dicho: «el mapa no es el territorio».

    En la misma empresa Toyota tienen, como uno de sus principios rectores, el concepto llamada Genchi Genbutsu.

    «Gemba» es el lugar de trabajo y la idea es «ir al lugar de trabajo por uno mismo para observar la situación y entender lo que sucede». No es opción, cualquier mando en la empresa, antes de opinar, debe primero haber ido y recorrido el área. Sin embargo, no se trata de caminar por caminar.

    Taiichi Ohno, de la Toyota, mencionaba que si se iba a piso no se debían desgastar las suelas de los zapatos en vano. Se debía regresar con al menos una idea para la mejora.

    Recorrer el área es difícil por qué nuestra mente tiene trabajo para centrarse en el presente. Por ello, es importante, que aprendamos a estar en el presente. Es la única forma de presenciar lo que realmente sucede en la operación.

    Observar

    María Montessori decía que no podemos decirle a una persona que observe, tenemos que enseñarle a observar.

    Y es que observar y mirar no es lo mismo. Observar es prestar atención y usar todos nuestros sentidos. Es una habilidad que tiene que ser aprendida y desarrollada.

    Una forma de potenciar nuestra observación es dedicar algunos minutos sin ser interrumpidos a observar parte de un proceso.

    Adicionalmente, debemos de conocer los elementos básicos de un proceso para saber qué debemos de observar.

    Tomar notas nos obliga a observar mejor. Llevar una libreta y realizar anotaciones, bosquejos e inclusive anotar nuestras inquietudes que pudieran surgir es una forma de forzarnos a observar.

    Ser curioso

    Muchas veces, aunque vayamos a piso, vamos con ideas preconcebidas, pensando que sabemos qué es lo que sucede.

    Yo menciono en mis cursos y asesorías que suponer es el error número uno. Nos impide darnos cuenta de los hechos, pues al creer que sabemos cuál es la causa de un problema dejamos de observar lo hechos. Es importante desarrollar el hábito de evitar las suposiciones.

    Una vez que hemos superado el hábito de suponer, podemos empezar a cuestionar.

    Tenemos que ser «curiosos profesionales». ¿Qué está sucediendo? ¿Quién participó? ¿Cuándo sucede esto? ¿Cómo sucede? ¿Dónde y cuánto sucede? Y luego, de manera profunda, preguntarnos ¿Por qué sucede? Aquí las preguntas son importantes, tal vez más que la respuestas, pues no ayudan a entender el problema y la situación.

    Esta curiosidad intencional nos permite entender por qué suceden las cosas y, en consecuencia, podremos tomar acciones eficaces para mejorar los procesos.

    Interactuar con los responsables

    Nadie sabe más de lo que sucede en una operación que aquellos responsables de ejecutarla. Por alguna razón, los «expertos y los mandos» evitan preguntarle a los responsables su opinión.

    Los responsables saben lo que funciona y lo que no funciona. Ellos conocen los retos que tienen que superar cada día. Ellos conocen si las cosas les llegan a tiempo, bien y de manera completa para realizar las cosas. Ellos saben que no cuentan con todos los elementos para realizar su trabajo. Inclusive pueden saber si necesitan conocer más de algún tema para mejorar.

    Por ello, el mando debe de saber entrevistar, generando la confianza necesaria para recibir retroalimentación de la «tropa» y debe ser lo suficientemente empático para escuchar sin juzgar.

    Es fácil culpar a la gente de que no se esfuerza o de que no se compromete. Sin embargo, la realidad es que muchas veces las razones de la ineficiencia en los procesos no es responsabilidad de la gente.

    Conclusión

    Cada sistema está perfectamente diseñado para dar el resultado que obtiene.

    Joseph Juran

    Si no obtienes lo que buscas, es por los procesos y el sistema y eso, en gran medida, es responsabilidad de los mandos. Por ello es importante darse el tiempo de ir a piso y de ese modo, corroborar con los hechos la información de nuestros indicadores. Además, solo viendo el panorama completo podremos mejorar.

    Acá te dejo algunas historias de cuándo tuve que recorrer el área de algunos clientes que no lo hacían y cómo a través de la observación y la curiosidad me di cuenta de varias cosas:

    Esa báscula no existe
    Problema de inventario
    No me quiero meter ahí abajo

  • 3 momentos en los que ejecutivos y mandos debemos tomar decisiones efectivas

    Previo a cualquier acción existe una decisión de tomar dicha acción.

    De hecho, tomamos múltiples decisiones continuamente a lo largo de cada día. Por ello, en ocasiones menciono que la esencia de un ejecutivo y un mando es la toma de decisión. Las decisiones llevan a las acciones y ellas nos encaminan a los resultados que es la razón de ser de la función ejecutiva y gerencial.

    De la calidad de esas decisiones dependen las acciones y resultados que obtenemos.

    Podemos decir que existen 3 momentos críticos en los que debemos de tomar decisiones:

    • Presente
    • Pasado
    • Futuro

    Decisiones sobre el Presente

    Estas son las decisiones más comunes.

    Las decisiones sobre el presente tienen que ver con nuestro día a día y con la forma de ejecutarlo. Son decisiones en base a la información inmediata y las diferentes situaciones que se nos presentan. Son decisiones rápidas que realizamos en el «calor de la batalla».

    Muchas de estas decisiones se basan en nuestra experiencia.

    La experiencia destilada se traduce en intuición.

    Son tantos los eventos que hemos presenciado que «ya sabemos por dónde» debemos dirigir las acciones. Nos apoyamos fuertemente en las reglas y criterios existentes. En general es una toma de decisión bastante informal.

    Cuando nos encontramos con una situación inesperada es que podemos aplicar métodos más detallados de decisión.

    Estas decisiones pretenden facilitar la ejecución diaria o destrabar los procesos.

    Pueden referirse a la atención que damos a un problema a fin de que el cliente quede contento y poder continuar con la operación. Pueden tener que ver con la organización de las actividades diarias. Son acciones que tomamos de manera reactiva a lo que nos sucede en el día.

    Decisiones sobre el Pasado

    Las decisiones sobre el pasado generalmente tienen que ver con problemas, pero no con su atención (que se hace en el presente).

    Estamos hablando tanto de lecciones aprendidas y de la solución a los problemas. Solucionar problemas para que no vuelvan a suceder. La solución de problemas requiere de más tiempo y una recopilación de información más detallada que la utilizada durante el día a día y la atención a los problemas.

    Voltear hacia atrás nos obliga a analizar nuestros sistemas y procesos para luego tomar decisiones que nos permitan mejorar.

    Quién no voltea al pasado, dicen, está condenado a repetir los mismos errores.

    Tomar decisiones sobre el pasado requiere abrir espacios de tiempo para realizar la función de «investigador privado» y, sin suposiciones, llegar a conclusiones basadas en hechos y causas que permitan tomar decisiones apropiadas. Estas decisiones vienen aparejadas de cambios y modificaciones, no podemos mejorar haciendo lo mismo. Estas también son acciones reactivas que cambian hacia adelante la forma de hacer las cosas.

    Decisiones sobre el Futuro

    Quien no mira hacia adelante, está expuesto a verse sorprendido por múltiples acontecimientos.

    Ciertamente no podemos predecir el futuro, aunque podemos imaginarnos escenarios y en base a ellos tomar decisiones. Las decisiones sobre el futuro tienen que ver tanto con el rumbo y estrategias para mejorar, así como con las decisiones relacionadas con los posibles riesgos a los que nos podemos enfrentar. Estamos hablando de acciones de prevención antes de que diferentes situaciones ocurran.

    Esta es, una de las decisiones más difíciles de realizar.

    Nos cuesta trabajo imaginar que las cosas serán diferentes al día a día que nos ha absorbido.

    Imaginar el futuro, pensamos es de visionarios, aunque tiene que ver mucho con el hecho de poder anticipar que nuestras acciones cuenten con los elementos básicos y robustos. Para estas decisiones, en el entorno laboral, debemos considerar al sistema, los procesos, la gente, la infraestructura, los materiales, la información y las interacciones. Imaginar el futuro requiere de conocer y entender el presente tanto a nivel interno como externo.

    La experiencia es importante para las decisiones futuras, así como el ser capaz de tomar decisiones en la incertidumbre (con poca información y con poca certeza sobre el resultado).

    La experiencia nos enseña que las cosas no siempre salen como lo planeamos y por ello es necesario tomar precauciones.

    Tomar mejores decisiones

    Como ejecutivos y mandos tenemos que conocer diferentes enfoques, metodologías y herramientas para la toma de decisión.

    Debemos darle el peso que merece la toma de decisión. Debemos hacerlo con seriedad y responsabilidad sobre las consecuencias de nuestras acciones. Debemos aprender a tomas decisiones en los tres espacios temporales sin que nos consuman las decisiones del presente.

    Aprender a tomar decisiones es un proceso, o más bien un camino, no tiene un destino fijo.

    Tomar decisiones requiere de un estudio, entendimiento, práctica y reflexión constantes.

    ¿Cómo te ves a tu mismo en tu capacidad de tomar decisiones? Cuando te respondas, intenta no ser presa del exceso de confianza y de la ceguera de taller. En general, consideramos que somos mucho mejores de lo que en realidad somos. El uso de buenas técnicas y buenas prácticas nos ayuda a evitar sesgos y riesgos a la hora de decidir.

  • ¿Cómo administro mi empresa? (3)

    Concluyendo con esta serie de publicaciones que buscan dar un poco de información a quienes inician la administración de sus empresas. Ya toqué el punto de la importancia de los procesos y la necesidad de empezar con los Procesos Clave.

    Sin embargo, no es suficiente, para que los Procesos Clave funcionen de manera correcta, se requiere del apoyo de otras áreas y funciones en lo que conocemos justamente como los Procesos de Apoyo.

    Los Procesos de Apoyo pueden variar de una empresa a otra dependiendo del giro, sin embargo podemos generalizar algunos de los más comunes a muchas empresas:

    • Relativos a la gente
      • Reclutamiento, selección y contratación de personal.
      • Inducción, entrenamiento y capacitación de personal.
      • Reconocimiento y compensación, incluidos los procesos de nómina y evaluación del desempeño.
      • Seguridad y salud ocupacional.
    • Relativos a la infraestructura
      • Selección y adquisición de infraestructura (inmuebles, mobiliario, equipos, maquinaria, herramientas, herramentales, sistemas de comunicación e internet, equipo de cómputo y transporte).
      • Mantenimiento de la infraestructura.
      • Orden y limpieza de la infraestructura.
    • Relativos a la información
      • Sistemas de información (apoyo a la implementación y mantenimiento de software y hardware). Incluidos correos, manejo de sitios web, redes sociales, dominios, hospedajes y demás, respaldo de bases de datos y computadoras.
      • Recopilación, procesamiento, análisis y reporte de datos e información.
    • Relativos al control de calidad
      • Inspecciones y pruebas de laboratorio.
      • Manejo de instrumentos de calidad.
      • Atención a no conformidades.
    • Relativos a productos y servicios
      • Diseño y desarrollo de productos y servicios.
      • Manejo de garantías, quejas y reclamaciones.
    • Relativos al dinero
      • Manejo de bancos, caja y pago a proveedores y personal.
      • Facturación, crédito y cobranza.

    Esto no es todo, es lo esencial. A lo largo de los años he encontrado empresas con serias deficiencias en estos elementos y ello entorpece seriamente el desempeño de los Procesos Clave y si éstos no están bien, no hay buena prestación de servicios o fabricación de productos y la empresa empieza a padecer en su relación con los clientes y en sus ingresos. Al verse comprometido el flujo de efectivo, todo comienza a sufrir y eventualmente colapsarse.

    Una sola persona no puede conocer todos los detalles y buenas prácticas de estos elementos, es ahí donde la integración de un buen equipo de trabajo y contar con proveedores y asesores externos confiables es de suma importancia. Las decisiones relativas a la gente serán unas de las más importante que un empresario o gerente debe tomar para soportar la gestión y crecimiento de la empresa.

    Es la gente la que diseñará, implementará, ejecutará y mejorará los procesos bajo la tutela, orientación y apoyo de la gerencia. Y es labor del empresario o gerente exigir que se integren procesos robustos que son la maquinaria interna que mantendrá a la organización funcionando por años y años.

    Eventualmente, la empresa llega a un punto en la que requiere profesionalizar su gestión y es ahí donde los Procesos de Gestión pasarán a tomar relevancia:

    • Gestión Estratégica, Contable y Financiera.
    • Gestión del Control Interno.
    • Auditoría Interna.
    • Sistemas de Gestión (calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional, información, etc.).

    Estos últimos son algunos de los procesos de alto nivel que soportarán tanto a Procesos Clave como Procesos de Apoyo para que se integren con la visión, misión, valores y estrategias de la empresa. En este nivel ya los mandos y empresarios están centrados en la administración global de la empresa y los procesos subyacentes para lograr sus objetivos.

    Esto, en resumen, es mi idea de cómo hay que administrar la empresa. Obviamente la función gerencial y la práctica gerencial complementan el tema de la administración. Se requiere de conocimiento, práctica, equivocarse y mejorar. Existen muchas herramientas, aunque es la práctica diaria por parte de los gerentes y empresarios lo que lleva a las organizaciones a su mas alto nivel. La gestión, la administración, es la función gerencial por excelencia y no es posible delegarla, se puede delegar la operación, pero la gestión y la administración son la razón de ser de los mandos y gerentes. A ello deben dedicar su tiempo, atención y esfuerzo continuo.

  • Es momento de planear

    Al igual que en años pasados, en estas fechas contacto a mis clientes respecto al tema de la planeación del año que viene. Algunos cuentan con procesos formales de planeación estratégica, otros no. Independientemente de ello, es necesario realizar algún tipo de ejercicio de analizar hacia atrás, el entorno actual y tratar de estimar hacia dónde deben de avanzar. En una publicación anterior ya había comentado algo al respecto y rescato una frase que me gusta mucho:

    Los planes no tienen valor, pero la planeación lo es todo

    Dwight D. Eisenhower

    Los planes, una vez realizados, pueden verse invalidados por las circunstancias cambiantes y tal vez deban de ser revisados, ajustados o reemplazados según convenga.

    El ejercicio de preparar un plan es lo que realmente agrega valor, simplemente porque hacemos un alto en nuestras agitadas agendas y revisamos hacia atrás y hacia nuestro alrededor para ver y entender como se encuentran las condiciones en las que estamos operando y si estas han cambiado o no. Esto permite que todos los mandos estén alineados sobre aquello que es necesario realizar.

    De este análisis se desprenden reflexiones sobre si debemos continuar nuestro rumbo, mantener y reforzar nuestras estrategias o si debemos plantear nuevas estrategias y discontinuar algunas. El entorno en el que nos desempeñamos es cambiante. Dependiendo del mercado, producto y época, ese cambio puede ser lento y gradual o puede ser rápido y drástico.

    Lo que no debemos permitirnos es vernos sorprendidos, como dice Peter Drucker, por los acontecimientos. En ese sentido, es importante voltear tanto hacia fuera como hacia dentro de la organización.

    Afuera de nuestra organización hay eventos que están sucediendo, como los eventos y decisiones políticas en nuestro país o en nuestra región e inclusive a nivel global. Igualmente hay eventos económicos que pueden alterar o causar disrupción a nuestras operaciones y empresas. La tecnología, hoy en día, es uno de los factores mas importantes a estar monitoreando. El aspecto social es también muy relevante, como bien lo ha evidenciado la pandemia del COVID 19.

    Hacer lo anterior requiere de tiempo, en el cual revisemos fuentes «confiables» de información y luego que hagamos un resumen y profunda reflexión sobre lo que sucede y cómo nos podría afectar.

    Dentro de nuestra organización, están nuestros procesos, nuestra infraestructura, nuestra materia prima, nuestra información y nuestro personal. Todos ellos deben de ser observados, analizados y comprendidos para ver en qué formas afectan o benefician a nuestras operaciones y determinar la forma de mejorarlos o reforzarlos.

    Como comenté, esto requiere tiempo y me he encontrado que algunas empresas no se dan el tiempo para revisar. En muchas ocasiones, simplemente reaccionan ante los eventos que pudieron preverse y dedican tiempo de urgencia a tratar de atender eventos que pudieron atenderse con tiempo.

    Y la pregunta obligada es: ¿tenemos establecido un calendario para revisar nuestra situación, nuestro contexto y nuestras estrategias? Sé que algunas empresas en estas épocas realizan ejercicios presupuestales hacia el año que entra. En ocasiones, dichos presupuestos quedan disociados de una necesidad estratégica y de estrategias integrales y alineadas de todo el negocio.

    Así que aún con tiempo para el fin de año. Dedica un tiempo con tu equipo de trabajo, con tus mandos y colaboradores para analizar tu situación, tu entorno y tratar, hasta donde sea posible, de anticipar los eventos y acciones necesarias para poder navegar el siguiente año de la mejor manera posible. Siempre existirá un factor de incertidumbre sobre el futuro, más estas acciones, este tiempo que dediques, contribuye a incrementar la probabilidad de que no te sorprendan los eventos que pudiste haber anticipado.

  • Permitir y Prohibir

    En una sesión de trabajo con un cliente, platicábamos que en cierto elemento de su operación, el uso del teléfono inteligente estaba generando afectaciones a la misma. Por otro lado, los clientes demandan la comunicación vía aplicaciones de teléfono inteligente.

    La reflexión del directivo era que en una época pasada había considerado que el uso era indebido y lo había «controlado» prohibiendo el uso de los dispositivos. Sin embargo, con la pandemia, y los cambios que generó, ahora están en la necesidad de eliminar la prohibición, en este caso el control.

    Cuando comentamos sobre la necesidad de controlar los riesgos asociados al uso de teléfonos inteligentes, surgió la inquietud sobre no querer «controlar» el elemento y dejarlo al buen criterio del personal. Lo cual es perfectamente válido, al ser una empresa de servicios con personal especializado.

    Reflexionado sobre el tema, considero que es importante implementar controles, entendiendo por control aquello que ayuda a que las cosas salgan como deseamos. Yo no visualizo al control como una prohibición, sino más bien como actividades gestionadas activamente por la dirección para lograr un comportamiento deseado.

    En ese sentido, yo sugiero, como ejemplo, la implementación de:

    • Un lineamiento sobre el uso del teléfono inteligente,
    • Una plática de sensibilización, que se vuelva parte de la inducción al nuevo personal.
    • La comunicación y/o entrenamiento en buenas prácticas de uso del dispositivo de manera productiva.
    • Un calendario de reforzamientos sobre el tema.

    Considero que estas medidas, y otras que platicamos, al sistematizarse, son en sí un control, aunque no un control prohibitivo, sino un control permisivo. Como ya mencioné, los controles son acciones que la dirección y los mandos implementan, en este caso, para generar un comportamiento positivo.

    El control asegura que cuando cambie la gente o los mandos, se mantenga la buena práctica a través de dichos controles. En ocasiones vemos a los controles como «candados» para evitar comportamientos, pero creo que en esta época visualizarlos como «mecanismos que permiten comportamientos positivos», es un enfoque que vale la pena considerar y aplicar.

  • Cambiar la forma de hacer las cosas

    En una publicación reciente reflexionaba sobre algunas ideas para fomentar el cambio en las organizaciones. Partiendo del hecho que las empresas están estacionadas en una forma de ser y actuar que llamaremos el «Status quo».

    A lo largo del tiempo y por diferentes situaciones, las empresas requieren de hacer cambios en su forma de operar y actuar. Algunas empresas, simplemente mencionan que van a hacer un cambio y ya. Sin embargo, ello no cumple con los requisitos para ser un cambio planeado y en ocasiones los esfuerzos simplemente fracasan o no prosperan de manera adecuada.

    En semanas pasadas he estado interactuando con empresas que buscan hacer cambios en sus organizaciones y quiero comentar algunos elementos que contribuyen al cambio planeado. Hay que partir de que la organización va a presentar tanto una resistencia empresarial y otra a nivel individual. Cosas como:

    • Los hábitos.
    • El miedo a lo desconocido.
    • La inercia de la organización y su cultura.
    • Diferentes amenazas percibidas por el cambio que viene.
    • Y otras más.

    ¿Qué hacer? Lo mejor es recurrir a buenas prácticas:

    • Contar con un agente del cambio, puede ser interno o externo, mando o no. En ocasiones el agente externo puede proveer un punto de vista que el interno no logra apreciar.
    • Crear una conciencia sobre la necesidad del cambio. Responder la pregunta al ¿por qué necesitamos un cambio?
    • Tener clara una visión, una estrategia y planeación para lograr el cambio.
    • Comunicar y explicar adecuadamente el cambio. Que no sea sorpresa.
    • Educar, entrenar o capacitar en las nuevas formas. Muy importante cuando la nueva forma o cambio que se busca implica conocimiento y habilidades diferentes o adicionales a las actuales.
    • Involucrar a la gente en el cambio. De ese modo lo siente como propio y es más fácil que lo adopten.
    • Remover obstáculos y proveer recursos y apoyos para lograr el cambio.
    • Negociar con las partes involucradas. En ocasiones no se puede todo, pero lograr lo suficiente permite ir avanzando.
    • Contar con un sistema para identificar pequeños logros a lo largo del cambio.
    • Establecer mecanismos de reconocimiento y recompensa. Los pequeños éxitos suman para crear la confianza de que las cosas están funcionando y se va a lograr el objetivo planteado.
    • Formalizar y estandarizar los nuevos métodos de trabajo y asegurarse de que estén alineados con otros métodos y sistemas.

    Obviamente que los agentes del cambio y los mandos deben de estar preparados en técnicas y habilidades para atender situaciones que se presenten durante el cambio. Entre ellas contamos:

    Entre más conocemos y entendemos estos temas podemos manejar lo que se nos presente y minimizar los riesgos que el cambio no sea aceptado por la organización.

    Así escrito se ve complicado y es más sencillo el simplemente decir que existe el cambio y esperar a ver qué sucede. Aunque lo que nos debe de inquietar es la efectividad en la implementación del cambio. En ello, un poco de planeación nos pone en una gran ventaja a la hora de implementar cambios. Cambiar no es fácil y toma tiempo, así que en entre menos tiempo perdamos en la implementación del cambio por haber realizado un poco de planeación, es mejor.

  • Nada nuevo bajo el sol

    Mi primer contacto con temas de gestión fue justo después de salir de la universidad y habiendo entrado a trabajar. Fui entrenado y capacitado en diferentes temas, varios relacionados con la gestión.

    Unos años más adelante me encontraría profundizando en el tema y al día de hoy lo he hecho por más de 25 años. Curiosamente, conforme uno va estudiando el tema, buenas prácticas y las «modas» más actuales, después de un tiempo, empiezas a encontrar algunas coincidencias. Eventualmente, he llegado a la conclusión de que en algunos temas, cada cierto tiempo sale un nuevo «especialista gurú» a contarnos una nueva historia de algo que ya sabíamos, o más bien de algo que ya se sabía y a la mejor nosotros, en nuestra generación, no lo sabíamos.

    Uno de mis primeros contactos con la administración fue a través de los sistemas de gestión, concretamente el QS-9000 (1995), una especie de ISO 9001 (1994) con esteroides para la industria automotriz y de autopartes. Dicha norma en sus apartados establece que la organización a través de la alta dirección debe de proveer recursos, incluidos la gente. Además, dicha persona debe estar calificada para realizar las tareas.

    Hoy puedo decir que lo que solicitaba la norma era tener a la persona correcta en la tarea correcta a fin de garantizar la calidad. Con el paso de los años me encontré con los escritos de diferentes especialistas que mencionaban algo similar:

    • Peter Drucker (1909-2005), el gurú y especialista en temas de gestión, refiere en su obra que el General George C. Marshall (1902-1945) a la hora de seleccionar personal, primero analizaba la tarea y luego buscaba que la persona y la tarea empataran correctamente.
    • El mismo Drucker refiere que Alfred Sloan (1875-1966), ex directivo de GM, decía que «si no gastamos 4 horas en ubicar correctamente a una persona tendremos que gastar 400 horas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación».
    • Marcus Buckingham (2005), otro especialista en temas de liderazgo y gerencia, comenta que «la labor (del gerente) consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas de cada persona y con base en ellos, diseñar un futuro específico en el cual la persona pueda tener éxito».
    • Buckingham agrega que «algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente par elegir a las personas indicadas para su equipo…Los buenos gerente conocen la imprudencia de esa manera de proceder.»

    Todos refieren, de un modo u otro, que la importancia de seleccionar al personal y que sea competente para la tarea es fundamental. Si investigamos encontraremos muchos otros tantos personajes que hacen referencia, en una forma u otra, a lo mismo. ¿Y esto es nuevo? Ciertamente que no.

    En días pasados me di a la tarea de publicar en redes sociales algunas citas de «Sabiduría Samurai» que me he encontrado a lo largo del tiempo y que transcribo a continuación:

    • «Las personas dotadas de sabiduría e inteligencia tienen perspicacia a la hora de emplear a los demás. Existe una costumbre extendida de emplear una persona para todo cuando se considera que es buena. Si empleas a un guerrero para un cargo civil, o haces embajador a un mal orador, o pones a un hombre poco agudo en un puesto donde requiere inteligencia, con ese desajuste puedes echar a perder toda la vida de esa persona» – Shiba Yoshimasa (1349-1410)
    • «Cuando el maestro carpintero dirige a los obreros, conoce sus diversos niveles de capacidad y les asigna las tareas apropiadas… Cuando el maestro carpintero ejerce el discernimiento en la asignación de tareas, el trabajo progresa sin dificultad.» – Miyamoto Musashi (1643)
    • «En la técnica del orden disciplinado intervienen los principios para seleccionar a los oficiales, para repartir las tareas según las capacidades. Así, cuando se pone al mando a las personas adecuadas, la formación de batalla ya está hecha.» – Nagamuna Muneyoshi (1635-1690)
    • “Los nombramientos son fáciles si te esfuerzas a la hora de hacer la selección…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764)
    • “Los asuntos de una nación son múltiples. Aunque haya en la cúspide un jefe ilustrado, es imposible que el conocimiento de un individuo abarque todo lo que bañan los mares. Por eso seleccionamos a personas inteligentes y les damos cargos y les asignamos tareas en función de sus capacidades…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764).

    Leyendo cuidadosamente las fechas, encontramos que estas recomendaciones, todas encaminadas a la buena selección de la gente datan de hace casi 500 años atrás. ¡No es nada nuevo! A la mejor tú no lo sabías, yo no lo supe en una época de mi vida y a lo largo de los años me he topado con empresas micro, pequeñas y grandes, familiares y corporativas que incumplen sistemáticamente con estas recomendaciones, pasadas y actuales.

    ¿Entonces por qué debemos continuamente recordarnos lo que ya sabemos a lo largo de cientos o miles de años? Hay una frase que lo resume muy bien:

    «Todo lo que necesita haberse dicho ya ha sido dicho. Pero como nadie estaba escuchando, debe de decirse nuevamente.»

    Andre Gide

    Entre más estudio, asesoro, capacito y entreno mandos y gerentes, entre más observo y reflexiono sobre las acciones de los mandos y gerentes sobre la gente y otros temas de gestión, llego a la conclusión de que hay fundamentos que superan la barrera del tiempo, pero que no son escuchados y, generación tras generación, debe de surgir una nueva voz que hable el lenguaje de la generación en turno y defienda el caso de dichos fundamentos con argumentos renovados. Todo con la esperanza de que alguien, ahora sí, preste atención a lo que ya sabemos.

    El tiempo me ha enseñado, que en temas de administración y liderazgo, en relación a los fundamentos, simplemente parece que no hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas formas de explicar lo mismo. Eso sí, en cada generación encontraremos a muchos que no hicieron caso de lo que ya se sabía, pero a la mejor ellos desconocían.

    La historia nos enseña muchas cosas, el reto es diferenciar las modas de los fundamentos.