Luis Iturriaga

Categoría: Gerenciar

  • Todos mis clientes

    En diversos talleres, dando capacitación sobre el tema de gestión de calidad, me encuentro preguntando a los participantes ¿quiénes son sus clientes?

    Invariablemente, los participantes inician a listar los nombres de sus clientes principales. En algunas ocasiones alguien menciona la palabra «cliente interno» sin dar más detalles. Así que la pregunta es ¿son esos todos tus clientes?

    Tradicionalmente, tenemos la idea del cliente o usuario final. Aquél que adquiere o usa mis productos y servicios. Al final es el cliente que es la razón de ser del negocio y quien paga para que las cosas sigan andando. Y es un cliente muy importante del cuál hay que conocer sus necesidades, expectativas y requerimientos y ajustar nuestros procesos y sistemas de gestión para satisfacerlo adecuadamente.

    Sin embargo, existen más clientes que igual tienen necesidades y expectativas que dejamos de lado en ocasiones. Como ya mencioné, el cliente interno, entendido como el siguiente proceso o la siguiente área a la que yo proveo de productos o servicios, es claro cada vez más en las organizaciones.

    En el punto de cliente interno, tenemos que tomar en cuenta realmente el hecho de que a veces, nuestra área o proceso es el proveedor interno de dicho cliente interno, pero en ocasiones los papeles se invierten. Es una relación más dinámica.

    Ahora bien, el cliente accionista es uno que aunque sabemos que existe no se le da el tratamiento como tal, esto es, conocer sus necesidades y expectativas y crear los procesos para darles cumplimiento.

    Luego tenemos al cliente Comunidad, que es algo más complejo pues incluye a los Proveedores que, al igual que en las relaciones Cliente-Proveedor interno, en ocasiones tienen sus propios requerimientos que deben ser cumplidos por la empresa u organización.

    El Gobierno es parte de la Comunidad y posee requerimientos y expectativas que deben cumplirse, aunque en algunas organizaciones se falla en tener los procesos para atender dichos requerimientos.

    La Industria puede ser también un cliente, pues establece requerimientos para sus agremiados que deben de atenderse de manera adecuada.

    Finalmente, está la sociedad, el resto de la comunidad que somos todos en lo individual y colectivo. La sociedad que provee de colaboradores a nuestra empresa, proveedores, gobierno e industria. Ella también tiene necesidades y expectativas que deben ser conocidas y atendidas.

    Con los años me he encontrado que las empresas tienden a centrarse en uno o dos clientes a lo mucho. Es importante que los gerentes tengan claridad de todos los clientes o partes interesadas que deben de ser atendidos por la organización. Obviamente, el cliente usuario final siempre tendrá un peso especial, pero descuidar a los demás es un riesgo que puede explotarnos en la cara en algún momento.

    ¿Tienes claros a todos tus clientes y sus necesidades y expectativas? ¿Trabajas activamente a través de procesos bien definidos para satisfacerlos a todos ellos?

  • Que se te note

    Tal vez uno de los puntos más recurrentes que me encuentro con mis clientes es cuando los gerentes generales o directores me mencionan que sus mandos no se comportan como gerentes.

    Ya en publicaciones pasadas he comentado al respecto de las causas de esta situación. En esta ocasión quiero comentarles de una frase que me mencionó una persona hace mucho tiempo y de sus implicaciones.

    Hace más de 25 años cuando yo era becario en una empresa, tuve la oportunidad de pasar un proceso de entrenamiento muy interesante. En aquel momento, yo no sabía que era para la formación de gerentes.

    Recuerdo, que en una ocasión uno de los instructores nos mencionó la siguiente frase:

    ¡Si quieres ser gerente que se te note!

    En su momento creo que no procesé al 100% el significado de la frase. Pero lo entendería más adelante al darme cuenta que los gerentes, por diferentes razones, no nos comportamos como tal. Tras el nombramiento, algunos no logran, en ocasiones, asimilar el paso de experto a gerente y se quedan como expertos en un puesto gerencial.

    Y cómo podemos decir que a un mando se le nota que es gerente. Y aquí pongo algunas de mis reflexiones:

    • Ya entendió que su trabajo no es ser el experto.
    • Toma acciones para aprender el trabajo gerencial, sobre todo, aprendiendo sobre administración o gestión de empresas.
    • Sabe que la gente es lo más importante que tiene en su área y lo demuestra a través de desarrollar y ejercer un liderazgo efectivo.
    • Muestra un sentido de resolución de problemas con un enfoque de que no vuelvan a suceder los mismos.
    • Adopta un pensamiento sistémico y de enfoque de procesos. Desarrolla métodos y controla los factores que afectan al proceso.
    • Aprende a enseñar y enseñar sistemáticamente a sus subordinados. Los desarrolla y provee oportunidades de aprendizaje. Ve al error como un medio para el crecimiento de su gente.
    • Entiende que la calidad y la productividad van de la mano y trabaja para lograr ambas.
    • Tiene en mente el concepto de costos, todo cuesta. La operación, los errores, los retrabajos, las reclamaciones. Hacer las cosas bien cuesta y hacerlas mal cuesta más caro. Entiende las finanzas del negocio.
    • Aprende a crear sistemas para la recopilación, procesamiento, análisis de datos y la toma de decisión basada en hechos.
    • Entiende el concepto de cliente interno, proveedor interno y desarrolla relaciones sanas y productivas con las otras áreas de la organización. Jamás se permite que su área o unidad de negocio sea una isla dentro de su organización.
    • Entiende el papel del control interno, los sistemas de gestión, certificaciones y procesos de auditoría. Los ve como una herramienta para la mejora y no como actividades que le quitan el tiempo y que solo debe cumplir al «ahí se va».
    • Recorre su área, la observa, toma nota, interactúa con su gente y la gente de su gente. Conoce y saluda a sus subordinados. Es firme pero amable. Jamás dicen de él «¡Uy no, acá el jefe nunca viene.»
    • Mantiene una red de contactos internos y sobre todo externos, conoce a otras personas que hacen lo mismo que él. Es parte de asociaciones y se interesa por como otras empresas hacen para salir adelante con los mismo problemas que él vive a diario. Es parte de gremios y asociaciones vinculadas a su especialidad y a la gestión.
    • Asiste a congresos, seminarios y visitas a otras empresas, sabe que no puede quedarse metido en su área. Debe conocer lo que se hace en otros lados, traer lo que sea valioso y adaptarlo a su cultura y organización.
    • Entiende que de la comunicación y el flujo de información se hacen las cosas y se toman las decisiones, por lo tanto promueve dicha comunicación y flujo de información sin barreras.
    • Se encuentre en estado de flujo, le gusta lo que hace, lo disfruta, él lo dice, su gente lo dice, su jefe lo dice.

    Problemas siempre habrá y no siempre se puede estar contento, pero que se te note que te gusta ser gerente es algo que no se puede ocultar. Desgraciadamente, tampoco se puede ocultar que no te guste.

    Puede suceder que si te gusta, pero no tomas las acciones para mejorar tu actividad gerencial, te mantienes en tu círculo de confort como experto.

    Ser gerente es un reto, es una especialidad en sí, es aprendizaje, es responsabilidad, es incertidumbre, es desarrollo de otras personas y crecimiento del negocio. Ser gerente es tomar decisiones adecuadas con la información disponible en condiciones de incertidumbre para lograr la mejora de largo plazo, dando resultados aceptables en el corto plazo.

    Un comentario común con los altos mandos de mis clientes es que «sus gerentes aún no se la creen que son gerentes». Y me lo dicen porque se les nota a dichos mandos. Así, que hoy termino con la reflexión y a ti ¿se te nota que eres gerente? ¿Qué más le agregarías a la lista?

    Déjame un comentario, aquí en el blog o en redes sociales, sobre si hace sentido y qué te parece. Me sirve mucho tu retroalimentación. 

    Si quieres recibir notificación en tu correo cuando salga una nueva publicación, no dejes de suscribirte a la lista de correo del blog.


  • Gestión de Proyectos

    El otro día preguntaba en redes sociales qué temas podrían ser de interés y salió el de gestión de proyectos. Este es un tema muy amplio y toda una especialidad. Además, existen múltiples enfoques para llevar a cabo la gestión de un proyecto dependiendo del giro o industria de la que se trate.

    Cuando hace muchos años me tocó gestionar proyectos de desarrollo de nuevos productos para la industria de autopartes, adoptamos un modelo muy robusto desde conocer los requerimientos del cliente, pasando por el diseño y validación del producto, hasta la puesta en marcha de las líneas de producción, corridas de prueba y la liberación de las líneas para iniciar la producción autorizada por el cliente. En ese tiempo aprendí mucho. A lo largo de los años me ha tocado ver gente gestionar diferentes tipos de proyectos y hay algunos puntos genéricos que me gustaría comentar.

    Los proyectos son algo muy variado, pueden ir desde los pequeños hasta los monumentales, desde los operativos hasta los estratégicos, pueden ser proyectos de mejora o de innovación. Lo que es cierto es que Sin importar cuál, se necesitarán varias cosas:

    • Justificar el proyecto, ya sea por utilidad o beneficio así como desde el punto de vista económico.
    • Obtener el apoyo de la alta dirección, sin ello, el proyecto puede atorarse o morirse en algún momento.
    • Un responsable, debe ser una persona con autoridad, liderazgo, competencia, sentido del orden y organización, con habilidades interpersonales (comunicación, negociación, manejo de conflictos) y obviamente, conocimiento del giro o especialidad y de técnicas de gestión de proyectos.
    • Un plan de actividades y recursos para llevarlo a cabo.
    • Seguimiento y disciplina. Así como flexibilidad para ajustar sobre la marcha. Al final, ningún plan se ejecuta tal y como se establece.

    Obviamente, existen herramientas, desde diagramas de Gantt, PERT, CPM así como programas como Project de Microsoft y otros muchos especializados en ciertas industrias. Recientemente han salido las técnicas Agile para desarrollo de software y otros servicios. A mí, me tocó aprender y aplicar una cosa llamada Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP, siglas en inglés).

    Todo lo anterior no son más que herramientas útiles, pero herramientas. Son como el martillo para el carpintero. El mueble, es el proyecto. Y creo que el Líder de un Proyecto debe de ser una persona lo suficientemente competente para ganarse el respeto y apoyo de la organización si quiere llevar su proyecto a buen término.

    A lo largo de los años, algunos de los problemas más comunes que he visto son:

    • Mala selección del líder. Proyectos que se asigna a expertos sin ninguna habilidad de organización, orden y seguimiento y mucho menos de planeación.
    • Falta de habilidades interpersonales. Si algo le va a requerir al líder de un proyecto es tratar con gente y eso solo significa conflictos. No saber comunicar, dar seguimiento, negociar, ejercer liderazgo, tener empatía y disciplina es la receta para los problemas y retrasos en la ejecución del proyecto.
    • Conocimiento técnico, pero falta de experiencia en la implementación de métodos, sistemas y demás. Aunque es importante saber de medicina si se va a liderar un proyecto médico, algún tipo de experiencia previa en la implementación de proyectos ayuda. Obviamente, algún día debemos empezar, pero asignar proyectos de importancia a novatos no es buena idea. Los gerentes deben asignar proyectos pequeños a los nuevos líderes de proyecto para que se formen y aprendan.
    • Falta de liderazgo, orden y seguimiento. Para llevar a cabo un proyecto interdisciplinario se requiere de mucho orden, pero a la vez liderazgo para exigir el cumplimiento de las tareas, y sobre todo disciplina y orden para llevar a cabo el seguimiento de los pendientes y facilitar los recursos y medios para destrabar cualquier pero que se encuentre en el camino.
    • Falta de tenacidad y flexibilidad. Llevar a cabo un proyecto es enfrentarse a problemas, imprevistos, retos, falta de recursos, falta de apoyo y presiones de parte de clientes, colaboradores y mandos. Quien esté a cargo de liderar un proyecto debe de ser una persona tenaz que no decaiga al primer obstáculo y que puede buscar alternativas y formas de sacar adelante el proyecto.
    • Desconocimiento de gestión de proyectos. Al final, no hay que descubrir el hilo negro, existen montones de buenas prácticas y herramientas para facilitar el manejo de un proyecto, desde lo simple hasta lo complejo. Si la persona designada no conoce los fundamentos más simples, pronto se verá abrumada por la complejidad de la tarea que es gestionar un proyecto. No basta asignar al bueno en la técnica o al de confianza, hay que preparar y seleccionar a la persona competente.

    He visto empresas adquirir software especializado y no poderlo echar a andar por los puntos antes mencionados. Las herramientas cambiarán, evolucionarán, pero los fundamentos de la gestión de proyectos que involucren gente de diferentes especializadas se ha mantenido y se mantendrá y creo que es importante darle el peso que merece la selección del Líder de Proyectos y sus competencias.

    Como empresario o gerente ¿cuáles han sido tus experiencias a la hora de implementar proyectos? ¿Cómo te han funcionado los responsables asignados a liderar el proyecto? Como líder de proyecto ¿a qué problemas te has enfrentado? ¿Problemas técnicos, de recursos, de apoyo y colaboración? Por que todo ello no tiene que ver con la herramienta utilizada, sino con tus habilidades personales.

  • Quiero ser gerente

    El otro día en redes sociales leía el comentario de alguien en dónde solicitaba información para prepararse para ser gerente. Y yo me quedé pensando ¿realmente alguien quiere ser gerente? Yo en lo personal no lo pensé nunca, fue algo que se cruzó en mi camino, la empresa en la que estaba me preparó para ello y resultó que yo tenía el «perfil» para iniciar mi desarrollo como tal.

    Regresando al punto inicial ¿para qué querría alguien ser gerente? Y aquí me vienen a la mente varias opciones y reflexiones que quiero poner en letras.

    • Para ganar más dinero. Es una realidad que en nuestro país, aún persiste la remuneración por jerarquía y no la remuneración por competencia. Eso está cambiando, aunque por ahora, la forma de crecer económicamente es ser gerente en algunos casos. Tomando ese camino, más rápido que tarde, te darás cuenta que si no sabes o no disfrutas aprender el trabajo de gestión, serás simplemente un «experto» con título de gerente. Y no lo pasarás bien cuando tengas que dar resultados de gerente.
    • Para tomar decisiones que vuelvan mejor a la empresa. Esto es muy loable, algunos, cuando estamos abajo, pensamos que vemos las cosas mejor que nuestro jefe y que podríamos hacerlo mejor. En mi caso, alguien me dijo una vez que cuando te pase eso y estés arriba, que tengas cuidado de que no te absorba el día a día y luego se te olvide de todo aquello que querías mejorar. Adicionalmente, ya estando arriba te das cuenta que no veías el panorama completo, tu visión era limitada.
    • Para explotar tus habilidades naturales de organización y planeación. Eres una persona ordenada y tienes una capacidad de visualizar sistemas y métodos y de ver las consecuencias hacia adelante de las acciones. Eres de los que puede ver el bosque y no te centras en el árbol y esa visión estratégica se puede aprovechar lo mejor posible en esta posición gerencial.
    • Para crear sistemas y procesos. Tú eres de los que disfruta pensar cómo hacer las cosas, encontrar los peros y eliminarlos, encontrar los riesgos y atenderos y disfrutas armar una maquinaría, un método, una forma de trabajar que funciona. Visualizas todos los ángulos de una situación y eres capaz de estructurar los pasos a seguir.
    • Para aplicar tu liderazgo en el desarrollo de la gente. Crees en la gente, sabes que puedes sacar lo mejor de ellos. Sabes que la gente puede crecer y tu tienes ojo para el talento y colocarlo en el mejor lugar y desarrollarlo para que de resultados con baja supervisión. Te gusta entrenar a la gente y no tienes reparo en compartir lo que sabes y dedicarle tiempo y paciencia a crecer a los demás. Alguna vez leí a un autor que mencionaba que si no te gusta trabajar con la gente y desarrollarla ¡no seas gerente!

    Yo soy un firme defensor de que necesitamos empatar talentos y fortalezas naturales De una persona con la tarea. Cuando pensamos en ser gerente, creemos que tenemos lo que se necesita porque en la mayoría de los casos no sabemos bien qué significa ser gerente. Además los gerentes que conocemos, realmente no son gerentes, son «super» expertos. Gente que opera, tiene el título de gerente y que recibe sueldo como tal.

    Idealmente, un gerente, planea, organiza, dirige y controla. Establece una visión para su área o empresa, plantea estrategias, objetivos y planes de trabajo a los cuales celosamente da seguimiento. Mide su avance y desempeño y ajusta las acciones que debe tomar basado en experiencia y datos. Un gerente disfruta crear estructuras organizacionales, seleccionar personal y desarrollarlo. También gusta de ejercer liderazgo con su gente, está para ellos cuando están faltos de motivación y los encauza a retomar el rumbo. Crea equipos, no tiene miedo de que los demás sepan más que él en lo técnico, él sabe que su «expertise» es la gestión, no lo técnico de los procesos y productos. El gerente disfruta crear, analizar e implementar métodos, procesos y sistemas. Sabe hacer organigramas, descripciones de puesto, puede hacer o revisar procedimientos, manuales y demás. El gerente disfruta tomar decisiones, resolver problemas y manejar conflictos, y lo hace, en muchos casos, en medio de la incertidumbre. El gerente sabe que a pesar de todos sus esfuerzos, el área o empresa, requiere controles e indicadores. Disfruta los sistemas de medición y se apasiona con el análisis de los datos confiables que recibe. Visualiza como se comporta la empresa e intenta proyectar un poco hacia el futuro. Sabe que la mejora de sistemas y procesos es algo que nunca se logra, es permanente y lo acepta y disfruta. Al gerente le encanta determinar el rumbo, aunque sabe que no es él quien rema y mueve la nave. No tiene miedo de delegar. Disfruta trabajar con otros gerentes y áreas y crear relaciones ganar ganar para que la empresa avance. Sabe que solo siendo el puente de comunicación entre su gente y otros, puede bajar la información para tomar decisiones o que otros las tomen.

    Claro que lo anterior es un ideal. La realidad es otra. Sin embargo, me sirve para plantear que la gerencia efectiva es muy diferente del ideal de ser solamente un jefe que da instrucciones y sabe más que los demás. Si tú estás enamorado de tu conocimiento experto, si tu estás enamorado de ser el que sabe todo, si tu disfrutas ser la estrella del show. Posiblemente, ser gerente no es lo tuyo. El gerente está enamorado de la gestión, de los sistemas, métodos y procesos. Está enamorado de la gente, ponerla a trabajar y sacar lo mejor de ella. El gerente está enamorado de la eficiencia y de la eficacia y de la incertidumbre para lograrlas.

    Así que la cuestión es ¿para qué quieres ser gerente? Por que poder serlo, puedes, si estás dispuesto a cambiar, a aprender y si de algún modo tus talentos y fortalezas naturales empatan con la tarea gerencial.

    Y tú ¿por qué quieres ser gerente? ¿Qué te atrae? ¿Has leído que significa ser gerente? ¿Sabes los retos? ¿Has hablado con un gerente y le has preguntando lo que le gusta y lo que no se ser gerente? Las técnicas se pueden aprender. Lo importante es querer dar el paso por las razones correctas.

  • Toma de decisiones en situación de incertidumbre

    En la pasada publicación sobre la transición de Experto a Gerente, comentaba que no es lo mismo ser experto que gerencia un área o empresa. Comentaba que el recién promovido gerente pronto se da cuenta que las actividades, habilidades y conocimientos son muy diferentes a las que ya dominaba.

    Mucho se discute en los libros del tema, sobre qué es lo que debe hacer un gerente, si debe administrar o ejercer liderazgo o ambos. Si debe ser estructurado y ordenado o si debe ser intuitivo o por otro lado planeador. Lo cierto es que la gerencia, es una actividad que se puede fundamentar en buenas prácticas y técnicas, aunque esencialmente es una actividad que se aprende sobre la marcha.

    Y uno de esos aprendizajes es la forma de tomar decisiones. En los bajos niveles de la organización se toman las llamadas decisiones estructuradas, esto es, aquellas que tienen una respuesta definida o estructurada. Para cada situación, se ha definido una respuesta posible y en la última instancia se puede o debe contactar al superior.

    Conforme llegamos a los puestos gerenciales, nos damos cuenta de que las situaciones que se nos presentan, no están estructuradas. No las habíamos encontrado antes, no hay respuestas predefinidas, no hay manual de apoyo. No tenemos a quien preguntarle y con todo ello es necesario tomar una decisión.

    Este es el mundo de la toma de decisiones no estructuradas que se mueve en el ámbito de la incertidumbre. Esto es, un entorno o momento en el que hay mas interrogantes o dudas que información y respuestas disponibles.

    Tenemos que asumir el riesgo de tomar una decisión basada en información y experiencia limitadas para anticipar un posible desenlace.

    Más allá de que existen algunas técnicas para afrontar estas situaciones y buscar minimizar el riesgo, este último siempre estará ahí. Podemos pasar horas investigando y buscando información, realizando pronósticos y análisis, y planeando, aunque es muy probable que no tengamos el tiempo ni los recursos disponibles para ello.

    Así que lo primero es aceptar que tendremos que trabajar en dichas condiciones.

    Tomar decisiones no estructuradas puede ser, o de hecho es, una situación de bastante estrés. Lo anterior puede no ser muy atractivo para algunas personas. Lo cierto es que así es y no cambiará con el ejercicio de la gerencia, la experiencia y el conocimiento. Las situaciones seguirán llegando en esas condiciones. Y nos tiene que gustar. Le tenemos que encontrar el sabor a ello. Tal vez por eso algunos autores dicen que la Gerencia, más que ser una profesión es una vocación.

    La sensación de no tener la razón, nuca desaparece, simplemente nos volvemos más buenos y confiados para navegar el mar de incertidumbre y ante todo, aprendemos que nuestras decisiones en dichas condiciones no siempre darán resultado. Lo que obtendremos es aprendizaje, experiencia para afrontar la siguiente situación. Aplicaremos conocimientos adquiridos, intentaremos reducir los riesgos, pero la confianza de haber transitado el entorno de riesgo e incertidumbre es lo que nos permite salir adelante.

    Yo recuerdo haber tenido un par de situaciones en las que simplemente me tuve que armar de valor y tomar lo que yo consideraba la mejor decisión. Otros hubieran hecho otra cosa, muchos criticaron la decisión, pero al final, fue mi decisión. ¿Funcionó?, sí. ¿De la mejor manera?, tal vez no. ¿Aprendí?, definitivamente.

    ¿Cuáles han sido tus experiencias? ¿Temores? ¿Incertidumbres? ¿Cómo las has superado? ¿Ya lo aceptaste?

    Déjame un comentario, aquí en el blog o en redes sociales, sobre si hace sentido y qué te parece. Me sirve mucho tu retroalimentación.

    Si quieres recibir notificación en tu correo cuando salga una nueva publicación, no dejes de suscribirte a la lista de correo del blog.

  • Tarea vs. persona

    Uno de los aspectos que más consume tiempo del Gerente es la gente, y los temas relacionados con la misma. Ya sea sus interacciones con otros, sus asuntos internos que afectan el desempeño o simplemente su capacidad y desempeño relacionado con las tareas que tiene que realizar.

    Creo que en algún punto, y por muchas razones, tendemos a creer que cualquier persona puede hacer cualquier cosa. Es mucho del mensaje de hoy, «sí quieres puedes lograrlo». Y en cierto sentido es cierto, pero también es muy cierto que cada uno de nosotros, desde el nacimiento y a través de las experiencias que vivimos, logramos desarrollar ciertas «fortalezas» y contamos con ciertas «características» que nos hacen diferentes unos a los otros. A su vez, eso se traslada en una mayor «facilidad» para realizar ciertas tareas y en un menor tiempo para dominarlas.

    Es probable que cada uno de nosotros pueda desarrollar cualquier habilidad, pero en realidad la cuestión es el tiempo que habría que dedicarle y algunas restricciones que no podemos salvar (físicas o de personalidad por ejemplo). Si ya traemos cierta base, las actividades relacionadas con esa base nos serán más simples y rápidas de aprender y viceversa.

    Si todo lo anterior es cierto, entonces el reto del gerente es empatar a la persona con la tarea. Lograr que haya una fuerte correspondencia entre los «talentos y habilidades» de la gente y la actividad a la cual se le pretende asignar.

    Recuerdo haber leído en alguna ocasión algo así como:

    No pongas a una persona que no sabe sonreír a atender clientes

    Walt Disney

    Considero que la razón de ello, enseñarle a sonreír a alguien, aunque es posible, tomaría más tiempo y esfuerzo del que la empresa y el gerente estarían dispuestos a dedicarle. No es práctico.

    Entonces surge una cuestión: ¿Le dedicamos suficiente tiempo, esfuerzo y conocimiento a empatar a las personas con las tareas? Asegurándonos de la correspondencia entre «talentos y habilidades» de la persona y la actividad a realizar.

    Hacerlo asegura un mejor desempeño. Permite llevar a la persona de un buen desempeño a uno extraordinario. Y permite hacerlo en poco tiempo.

    No hacerlo ocasiona tener que sufrir muchos errores, dedicar amplia supervisión y tener que realizar correcciones. Consume tiempo. Además de que con mucho desarrollo, si bien nos va, llevaremos a la persona de un desempeño malo a uno regular y con aún más tiempo y esfuerzo tal vez la llevemos a un desempeño «suficiente».

    Creo que la selección de personal no debe ser «complicada», pero si debe de ser algo a lo que se dedique tiempo y consideración suficientes. Es una actividad muy importante y no puede ser realizada ni por urgencia, ni por preferencias personales, ni por empatía. Es derivada de un análisis simple, pero muy importante. Obviamente, que esto requiere:

    • Conocer los fundamentos para analizar y definir una tarea
    • Conocer los fundamentos de cómo se integra la competencia de una persona
    • Conocer las competencias propias (para evitar seleccionar a una persona igual a nosotros, alguien que nos entiende,  alguien que tiene «sentido común», en lugar de a la persona requerida por la tarea)
    • Saber que, prácticamente nunca, se encuentra una persona que encaje al 100% en una tarea. Pero una buena selección reduce el tiempo de desarrollo y supervisión
    • Conocer las herramientas básicas que apoyan la selección de personal (entrevistas, estudios psicométricos, evaluaciones, revisión curricular, etc) y aceptar que no son ellas quienes seleccionan a la persona, es el gerente en base a la información que proveen dichas herramientas

    Seleccionar correctamente a la gente es una tarea de suma importancia y a la que, en mi apreciación, no se le dedica el tiempo ni se le da la importancia suficiente.

    ¿Tienes problemas con la gente? ¿Ya analizaste si empatan con la tarea que tienen a su cargo? ¿Dedicas demasiado tiempo a desarrollar a la gente y no mejora? ¿Has analizado a las perdonas que dan un buen desempeño y sus habilidades contra la tarea? ¿Cuánto tiempo dedicas a la selección y ubicación de la gente en las tareas de la empresa? ¿Realizas la reasignación de personas que no encajan con la tarea o esperas a ver si con el tiempo «maduran», «crecen» o «aprenden» solos?

  • Ejecutar vs. Echar a Andar

    La transición de experto a gerente a veces no es sencilla. Como expertos estamos acostumbrados a hacer y dar resultados y esa sensación de logro sobre lo que dominamos nos alimenta y llena de energía.

    A la hora de ser gerente, las cosas son diferentes. Ya no somos el que ejecuta (o no deberíamos ser el que ejecuta). Ahora somos el que coordina la ejecución, el que planea, el que provee recursos, el que estandariza la operación y, en ocasiones, quien tiene que echar a andar cambios o nuevos métodos de trabajo. Los resultados se darán a través de otros.

    En este punto es necesario empezar a aceptar ciertas realidades:

    • Implementar nuevos procesos o métodos de trabajo requiere comunicación, entrenamiento, apoyo y supervisión de nuestra parte. Asimismo, debemos entender sobre los procesos y la estandarización de los mismos.
    • La gente no puede dar desempeño de un día a otro, se requiere una «curva de aprendizaje». Durante la cual habrá dudas, resistencia, conflictos y errores. Hay que facilitar el aprendizaje durante ese período. Decirle a la gente que hacer no es suficiente, aunque a veces eso es lo que desearíamos. Tenemos que exigir, pero a la vez tolerar el aprendizaje mencionado.

    El reto es echar a andar la maquinaria que después dará resultados, construir relojes como dicen por ahí. Afinar conforme se van dando las cosas y depurando el método o proceso de manera continua.

    Requerimos dar a la gente oportunidad de aprender y generar experiencia. Todo esto implica entender como funcionan las relaciones humanas, la motivación, la colaboración, la comunicación y el aprendizaje de nuestro grupo de trabajo.

    Tenemos que dedicar tiempo a aprender estas nuevas habilidades, a adquirir nuevos conocimientos y a dedicarle tiempo a probar nuevas técnicas y metodologías para todo esto.

    No es fácil, pero una vez que comienza a dar resultados es muy gratificante entender y ver como todo ello funciona.

    ¿Cuáles han sido tus retos más grandes a la hora de implementar o echar a andar cambios, métodos y procesos? ¿Qué has aprendido en relación a Facilitar el Aprendizaje de tu gente?

  • De experto a gerente

    En una publicación anterior, comentaba que:

    «Creo que a varios de nosotros, al llegar ante la posibilidad de ser gerentes, lo hacemos ascendiendo de las filas de los expertos. Esto es, venimos de ser buenos en algo, y de repente nos topamos con la realidad de que ser gerente no se trata de ser el experto.«

    Y sobre esto es que quiero reflexionar el día de hoy. ¿Qué significa ser experto? Pues creo que todos tenemos un concepto al respecto. El que es bueno en algo, el que sabe mucho de algo, el que tiene mucha experiencia respecto a algo.

    Los expertos están en todos lados, puede ser un licenciado, un médico, un contador, una asistente, una recepcionista, un repartidor, un cocinero, cualquiera que sepa hacer algo bien y tenga experiencia.

    Obviamente que para ser experto se desarrollan ciertas habilidades. Pensemos, por ejemplo, en un vendedor. Él desarrollará ciertas habilidades y conocimientos:

    • Organizar sus citas y dar seguimiento.
    • Comunicarse, verbal y presencialmente.
    • Escuchar y tomar nota de las necesidades de los clientes.
    • La historia, productos, procesos y servicios de su empresa.
    • Preparación de propuestas acorde a las necesidades del cliente.
    • Negociación de términos, condiciones y precios.
    • Formas de atender diferentes tipos de clientes y personas.

    El vendedor con el tiempo madurará estas habilidades y se volverá muy bueno. Eventualmente dará mejores resultados que otros. En otras palabras, será un experto.

    Por ser bueno, alguien en la organización decide promoverlo a un puesto de gerente (o coordinador o supervisor o jefatura). Y ahí pueden empezar algunas complicaciones. Una de las más comunes es que el recién promovido gerente se encuentra ante el hecho de que necesitan ciertos conocimientos y habilidades:

    • Planeación. Estrategias, objetivos y planes de trabajo.
    • Organización. Organigramas, puestos, definición de tareas, procedimientos.
    • Dirección. Liderazgo, motivación.
    • Control. Supervisión, autorizaciones, inspecciones, auditorías y demás.
    • Habilidades gerenciales. Liderazgo, comunicación, negociación, manejo de conflictos, solución de problemas, gestión de equipos de trabajo, toma de decisiones.

    El nuevo gerente, a golpes, porrazos, caídas y demás se da cuenta de que «no tiene» lo que se necesita para el puesto. Dependiendo de su perfil, de la cultura de la empresa y de los recursos a su alcance podrá tener varios posibles desenlaces esta historia:

    • Se pone las pilas, se prepara y acepta que ya no es el experto, que ahora debe aprender a ser experto en eso de ser gerente y empieza a dar resultados.
    • Hace lo que puede, se da cuenta que no sabe, lo intenta, aprende a golpes y se vuelve lo suficientemente bueno, pero casi siempre regresa a sus funciones de experto en vez de gerenciar. Tiene resultados parciales.
    • Se da cuenta que no es lo suyo. No quiere ni puede ser gerente. No tienen los recursos y prefiere dedicarse a ser un Jefe-Experto. Le funcionará mientras la empresa lo tolere, pero eventualmente lo quitarán, pues no es lo que necesitaban.

    Ser gerente es un conjunto de conocimientos y habilidades muy particulares. En los que ser experto de procesos y productos ayuda, pero no determina el éxito. Las empresas y nuevos gerentes deben saberlo y trabajar para desarrollar dichas habilidades y conocimientos antes de la promoción para asegurar un adecuado desempeño. Para mí fue un camino muy particular y lleno de aprendizaje.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿De que te has dado cuenta? ¿Sigues siendo experto? ¿Cómo ha sido tu transición?

  • El primer día como gerente

    ¿Recuerdas tu primer día como gerente? Yo creo que ya no tanto, pero si recuerdo el día anterior cuando el Gerente General me llamó a su oficina para decirme que no me iba a dar la gerencia.

    Creo que a varios de nosotros, al llegar ante la posibilidad de ser gerentes, lo hacemos ascendiendo de las filas de los expertos. Esto es, venimos de ser buenos en algo, y de repente nos topamos con la realidad de que ser gerente no se trata de ser el experto. Que ser gerente se trata de algo más. Algo para lo que podíamos o no haber estado preparados, pero ciertamente algo diferente a lo que veníamos haciendo.

    A veces toma tiempo, a veces es más rápido, pero el ser gerente pronto nos lleva a descubrir varias cosas:

    • Se trata más de la gente que de la técnica. Ahora tu eres responsable de un grupo de personas, pero también de sus conflictos, sus debilidades, sus potencialidades, de su desarrollo. La realidad es que vas a tener que dedicar mucho tiempo a que la gente trabaje entre ella.
    • Se trata de los resultados. Sí, hay cosas buenas en el área, otras malas, pero sea como sea, lo que quieren arriba de ti son resultados, y los resultados implican entender perfectamente como funcionan los procesos de tu área y entender en donde hay que mejorarlos para eventualmente dar un resultado.
    • Todo cuesta. Así que no importa que necesites, si no hay presupuesto, no hay nada. Te las tienes que arreglar o para que te alcance, o para salir adelante sin recursos. Y que no se te olvide presupuestar, y por cierto, que esté en presupuesto no significa que te lo van a asignar.
    • Hay que organizar a todo mundo. Hay que decirles que hacer, reasignar tareas cuando sea necesario, mover puestos, poner y quitar gente para que las cosas funcionen. Hay que desarrollar los procesos, procedimientos, instructivos, lineamientos y criterios para que las cosas funcionen.
    • No todo sale como debe. Va a haber problemas, algunos por tu gente, otros por ti, otros por otras áreas y personas. Pero al final esos problemas se tienen que atender y si es posible se deben evitar en el futuro. Lo que bien es cierto es que no se trata de culpables, sino de entender las causas para resolver las cosas. Y vas a tener que tomar decisiones difíciles, a veces impopulares.
    • Las cosas no cambian tan rápido como lo esperas. Hay una cultura, unos hábitos, una resistencia natural. Y no la puedes obviar, pero tampoco la puedes eliminar de tajo. Toma tiempo, constancia, disciplina y mucha paciencia.
    • Tú no puedes hacerlo todo. No importa que bueno seas, tienes que delegar, tienes que confiar en la gente, pero sobre todo, tienes que desarrollar a tu gente para que te ayude a hacer las cosas y que además haga sus cosas bien. No hay de otra.
    • Si no te organizas a ti mismo y a tu tiempo, vas a ser absorbido por el día a día, por los problemas e ineficiencias. Tienes que ser muy cuidadoso con eso. Además tienes que ser muy, pero muy bueno para dar seguimiento al trabajo de los demás.
    • Tienes que comunicarte adecuadamente, con los otros, con tu gente, con tu jefe, con los clientes. Por escrito, verbal y no verbalmente. Tiene que ser comunicación efectiva y oportuna. Y aún así no hay seguridad de que a ti te llegue la información que requieres de la manera adecuada.
    • Te vas a tropezar, estas aprendiendo. A mucha gente no le va a gustar, a otros les va a incomodar y vas a tener que aguantar y perseverar. Pero sobre todo, tendrás que aprender continuamente. No te puedes estancar, es lo peor que te podría pasar.

    Creo que, en retrospectiva, es más fácil darse cuenta que ser gerente es mucho más que lo que visualizamos cuando nos hicieron la pregunta o la designación de ser gerente. Lo cierto es que el descubrimiento más importante es que se requiere de una serie de conocimientos, habilidades y experiencias que pueden ser muy diferentes a las que en ese momento dominabas. Se podía prever ciertamente, podrías haberte preparado, seguro. Sucede, muchas veces no.

    Y aunque parece un camino difícil, no es imposible. Ciertamente hay muchas cosas que hubiera sido bueno saber en su momento y por ello la intención de este blog es compartir dichas experiencias.

    Antes de terminar ¿Cómo fue tu primer día? ¿Cuáles son los puntos más importantes que has aprendido a la fecha? ¿Cuáles son los retos hacia adelante? ¿Que le recomendarías a un nuevo gerente?

  • Página en blanco

    En la escritura existe un fenómeno que se llama el «Síndrome de la Página en Blanco», es un momento en que el escritor no encuentra un tema, palabras o simplemente la creatividad para plasmar el texto en la hoja.

    Es una especie de bloqueo, una falta de inspiración tal vez. Puede estar asociado a algún evento en particular, la carga de trabajo, el estrés y muchas cosas más. Curiosamente, no es algo que suceda solo en el escritura, se puede dar en cualquier momento y en cualquier ámbito. El sentirnos vacíos, sin sentido o simplemente bloqueados.

    En los negocios nos podemos ver bloqueados, por ejemplo, al:

    • Buscar la solución a un problema.
    • Plantear una nueva estrategia.
    • Buscar formas de atender alguna situación interpersonal con un colaborador, mando, cliente o proveedor.
    • Buscar formas de negociar un punto complicado y crítico.
    • Buscar formas de comunicar o sensibilizar al personal sobre algún punto.
    • Establecer o gestionar un proyecto o el desarrollo de un nuevo producto o servicio.

    Algunas formas de superar el bloqueo «creativo» pueden ser:

    • Distraerse temporalmente. Hacer algo diferente para luego regresar a la tarea que requiere de generación de ideas. Una opción es salir a caminar.
    • Investigar y leer temas nuevos. Esto a fin de sentar las condiciones para la generación de nuevas ideas.
    • Revisar el trabajo realizado hacia atrás. Reflexionar sobre lo ya hecho, buscando inspiración en las experiencias pasadas o simplemente revisando huecos que pueden ser llenados en este momento.
    • Lluvia de ideas o algún mecanismos similar. Para crear palabras clave que puedan ser utilizadas para el proceso creativo.
    • Relajarse. El no poder crear ideas puede generar estrés adicional a la situación e incrementar el bloqueo aún más. Respirar o meditar puede ayudar a superar ese bloqueo.
    • Rebotar ideas con alguien más. El platicar con otra persona. Expresar pensamientos y recibir retroalimentación o crítica puede ayudar a detonar nuevas ideas.
    • Tomar papel y lápiz. Rayar ideas en una hoja aparte puede ayudar a destrabar el bloqueo. Básicamente es pensar con el lápiz en la mano.

    Lo más importante es no frustrarse, evitar pensar que no se puede. El bloqueo es temporal y se puede superar. Es necesario tener confianza en ello en todo momento y tomar alguna acción.

    ¿Te ha sucedido? ¿Qué técnicas usas para desbloquearte? ¿Cómo encuentras «la inspiración» por así decirlo? Es importante tener una colección de herramientas que nos permitan liberar la mente y seguir adelante.

  • El árbol y el bosque

    Si alguna vez has subido un cerro, un monte o una montaña, te habrás dado cuenta como va cambiando el panorama que observas conforme asciendes. De estar en la base observando los árboles y lo que está frente a ti, a cuando llegas más arriba y puedes ver todo el paisaje, el bosque.

    En un negocio los árboles son los procesos y la operación diaria, por otro lado estar arriba de la montaña y ver el paisaje, el bosque, esto es el contexto en que se mueve un negocio. Ver el bosque es una habilidad fundamental para cualquier mando. Es una condición para el pensamiento y la visión estratégicas.

    Aunque la analogía entre la montaña y la empresa tiene sentido, ponerla en práctica no es tan fácil. El día a día te puede consumir y solo logras ver lo que tienes frente a ti. No hay una escalera física que te permita ver la totalidad del negocio funcionando. De tal suerte que existe la frase de que nos perdemos viendo los árboles en vez del bosque.

    En más de una ocasión me topado con organizaciones que buscan que sus gerentes y directores adopten una visión estratégica. Pasando de ser super operadores a ser gestores de la organización a nivel estratégico.

    La pregunta es ¿cómo podemos desarrollar un enfoque o pensamiento estratégico? ¿Cómo podemos ver el bosque sin perdernos observando los árboles? En este sentido, comparto algunas de mis reflexiones:

    • Capacitación. Lo primero es entender que la operación o un tema experto operativo no es lo mismo que la gerencia, dirección. Muchos mandos y directivos vienen de la operación. La gestión es un tema aparte y no necesariamente ser experto en un tema operativo, te hace experto en la gestión. Además muchos temas no son «intuitivos» por así decirlo. Viene bien un poco de conocimiento. En mi caso particular, en mis años de inicio, en la organización en la que trabajé me capacitaron en el tema de administración y planeación estratégica y más adelante cursé un diplomado en administración internacional. Esto me ayudó a ver que existe el bosque y que es necesario estar pendiente de él.
    • Experimentar varias áreas. Otra cosa que me ayudó fue el realizar prácticas en diferentes áreas. Durante mi formación previo a tener una posición fija, realicé actividades en áreas de Recursos Humanos, Contabilidad, Mantenimiento, Producción, Almacén, Ingeniería y Calidad. Esto fue fundamental para entender las relaciones y conexiones que suceden en las empresas.
    • Procesos y sistemas. Desde mis primeros trabajos me vi envuelto en la implementación de sistemas de gestión. En particular relacionados con la gestión de calidad. Dichos sistemas están conformados por procesos, controles y las relaciones entre ellos. Esto me permitió entender que las empresas son colecciones de engranes que deben trabajar juntos y no aislados.
    • Hablar con directivos. Uno de mis primeros trabajos fue como asistente de un Director Nacional de Ventas. Me llevaba a todos lados y en el camino me platicaba sobre el negocio y sus requerimientos para entender el negocio. Me dediqué muchas veces a colectar información de los mercados y analizar su comportamiento y su efecto en la empresa. Posteriormente, durante mi entrenamiento en otra empresa, nos programaron pláticas con los directivos del grupo y en esas pláticas nos expresaron las cosas a un nivel diferente al operativo. El «big picture» como dirían los americanos.
    • Trabajar con clientes y proveedores. Es muy fácil pederse dentro de una empresa, trabajando día a día, solo interactuando con mis compañeros. Eso limita tu visión de las cosas y no observas todo el bosque. Durante mis años laborales tuve la oportunidad de trabajar con proveedores y negociar condiciones y servicios, así como visitar clientes, recibir sus requerimientos y regresar a buscar formas de cumplirlos. Todo ello te hace ver que suceden más cosas más allá de lo que ves dentro de la empresa y como impactan fuerte de la empresa.
    • Visitar otras empresas. Desde que estudié la carrera, inclusive antes cuando acompañaba a mi papá en los veranos a visitar clientes, tuve la oportunidad de ver diferentes tipos de empresas. Diferentes en algunos aspectos y similares en otros. Pude visitar desde negocios familiares, negocios improvisados hasta transnacionales y empresas Premio Nacional de Calidad. En algunos casos solo las recorrí y en otras pude platicar con los que ahí laboraban eso expandió mi panorama de las cosas. No todo se hace como en nuestra empresa y no todos los contextos son los mismos.
    • Procesos de planeación. En diferentes momentos, tuve que participar en procesos de planeación y organización. Desde construir un vehículo en la universidad, pasando por apoyar en la certificación de la escuela de ingeniería y más adelante en procesos de planeación estratégica. En todo momento, los vi como algo natural y nunca como una carga. Estos procesos son la esencia de un gerente o director. Aprenderlos, valorarlos y desarrollarlos te ayuda a ver el panorama completo.
    • Biblioteca personal. A lo largo de los años he amasado una enorme biblioteca. Una parte de ella tienen que ver exclusivamente con temas de administración, estrategia y planeación estratégica. Es necesario leer nuevos enfoques, lo que hacen otros, casos de éxito y casos de fracaso. Es imposible descubrir todo por nosotros mismos.

    Estas son algunas de las experiencias que a mi me han permitido desarrollar una visión estratégica. Experiencias que me han permitido ver el bosque, las relaciones y los contextos que afectan a un negocio. A través de los años asesorando y capacitando empresas, esta visión se ha robustecido para brindar un mejor servicio.

    ¿Qué acciones te han ayudado a ti? ¿Qué acciones estás tomando para desarrollar tu visión del bosque? ¿Cómo le haces para no perderte entre los árboles? ¿Qué estás haciendo en tu empresa con el personal con potencial para prepararlos a tener una visión estratégica antes de asignarles una posición de mando? Compárteme tus pensamientos.

  • Cuestiona lo que sabes

    Tengo una fijación con la habilidad de observación. Esta habilidad es fundamental para la gestión gerencial, la supervisión, la solución de problemas y la auditoría. La observación es una parte importante del método científico para adquirir conocimiento. Y dentro de ello, los naturalistas, históricamente, han sido buenos observadores.

    Leyendo al respecto me topo con el concepto de Epistemología:

    Rama de la filosofía que estudia el conocimiento científico, su naturaleza, posibilidad, alcance y fundamentos.

    La epistemología estudia las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a la obtención del conocimiento científico y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida, así como la definición clara y precisa de los conceptos epistémicos más usuales, tales como verdad, objetividad, realidad o justificación.

    Wikipedia

    En mi lectura, el autor plantea:

    • ¿Cuál es la fuente de tu conocimiento?
    • ¿Por qué piensas lo que piensas?

    Me quedo pensando al respecto. He leído que en otras culturas, existen palabras para diferenciar lo que aprendemos de primera mano y lo que aprendemos a través de otros. Hay una gran diferencia, lo primero lo has experimentado y corroborado personalmente, pero lo segundo, lo crees simplemente. Confías que otros lo ha experimentado y corroborado.

    Ambos casos son importantes para crear nuestro conocimiento personal y colectivo. Pero el segundo require cuidado. Me viene a la mente una frase de Kaouru Ishikawa respecto al manejo de información de terceros:

    «Si le muestran a usted cifras, desconfíe de ellas; si le muestran instrumentos de medición, desconfíe; y si le muestran un análisis químico desconfíe de él.»

    Kaouru Ishikawa

    El conocimiento que nos llega a través de otros puede no ser confiable y debemos ser cautelosos de aquello que «conocemos» pero no lo conocimos directamente y lo damos por cierto. ¿Cuánto realmente lo es? De igual modo, lo que creo o pienso, es lo que yo creo o pienso o es lo que alguien más cree y piensa.

    Existen muchos mitos y creencias, estas épocas de pandemia están plagadas de ello y mucha gente defiende y cree cosas que no se ha tomado la molestia de verificar.

    Un concepto sobre aprendizaje en adultos que aprendí hace muchos años atrás en una capacitación y lo di por bueno un gran número de años. Hasta que en una ocasión investigando para el diseño de un nuevo curso, me topé con el tema y al investigar ¡me encontré que la forma en que me habían explicado el concepto y yo lo había adoptado no era correcta! Tuve una sensación de desilusión por haber transmitido y usado el concepto mal por años, pero a la vez me dio una sensación de tranquilidad saber que ahora ya entendía el concepto como debía de ser.

    En más de una ocasión al terminar de leer un libro, me acerco a mi esposa y le digo –este libro acaba de echar por la borda una parte de lo que sabía o creía sobre dicho tema.

    El autor del libro sobre observación naturalista (John Muir Laws en The Laws Guide to Nature Drawing and Journaling) sugiere:

    • Revisar el racional detrás de nuestras ideas y opiniones.
    • Descubrir las suposiciones y brechas en el razonamiento y las creencias derivadas de mis propios pensamientos y experiencias.

    A veces damos por hecho la infalibilidad de lo que sabemos. En el pensamiento científico, debemos de estar abiertos a cambiar nuestra mente, nuestros pensamientos, nuestras creencias ante la presencia de nuevas evidencias.

    Debemos de proporcionar una aceptación provisional a las ideas y explicaciones que creamos y que defendemos. Están soportadas por lo que sabemos o supimos en el pasado, por lo que otros nos transmitieron, aunque pueden cambiar en la presencia de nuevas evidencias y mejores explicaciones. Y esto nos lleva a reflexionar sobre «lo fácil que es estar mal.»

    Esta lectura me conectó con otra de Rolf Dobelli, «El arte de pensar», que habla sobre los errores de lógica o distorsiones cognitivas en las que podemos caer y pensar que estamos bien cuando en realidad no es así.

    Es importante, como ejecutivos, especialistas, mandos, gerentes y empresarios, cuestionarnos frecuentemente qué es lo que sabemos, cómo lo aprendimos y si es necesario ajustar nuestro conocimiento frente a nueva información y nuevas experiencias. Es muy fácil caer en la ceguera de taller, en la complacencia, en pensar que ya lo sabemos todo, en que no es necesario revisar nuestro conocimiento.

    ¿Cuál fue la última cosa que pensabas que era cierta y resultó que no? ¿Reflexionas continuamente sobre el origen y calidad de tu conocimiento? ¿Has estado defendiendo ideas que no son acertadas?

  • Improvisar

    Hace un par de semanas, ocurrió que en un evento en línea, las cosas sucedieron diferente a como lo tenía planeado. Al terminar el evento, comenté con el cliente que el cambio de su parte había requerido de una cierta improvisación. El cliente comentó que él percibía que todo había salido muy bien y que no lo había notado. Estuve de acuerdo –aunque no lo creas, yo practico antes de cada evento –le dije. Se río levemente.

    Siempre me han sorprendido los comediantes que improvisan sobre la marcha, me parece que su agilidad mental es sorprendente. Sin embargo, hace años vi un documental donde uno de esos comediantes comentaba que el secreto de la improvisación eran cientos, si no es que miles de horas prácticas. Esto hace que para la audiencia parezca natural, improvisado, cuando en realidad es el resultado de muchas horas de ejecución, corrección y aprendizaje. El resultado de preparar cientos de «sketches» que pueden ser utilizados a discreción cuando la situación lo amerita.

    Hace unos 20 años que inicié a realizar capacitaciones y asesorías, practicaba yo mis diálogos frente al espejo. Una y otra, y otra, y otra vez. Se lee exagerado, pero no lo es. Cada sesión de asesoría, cada auditoría, cada entrenamiento, es una puesta en escena. Y se vuelven en ensayos y aprendizajes para la siguiente oportunidad. En más de una ocasión me he encontrado con una situación inesperada. Cada año, con la práctica diligente, se vuelve más fácil atender dichas situaciones.

    Podemos creer que la improvisación es un don, pero no lo es, es el resultado del esfuerzo. Hoy me encuentro leyendo el libro Grit de Angela Duckworth en donde busca diferenciar entre lo que es el talento y lo que es la dedicación, la tenacidad, la resilencia.

    Lo que nos sale de manera natural, es muchas veces el resultado de muchas horas y años de dedicación. Lo que no cambia es el hecho de seguir aprendiendo, de seguir ensayando, de seguir practicando. La semana pasada di varios cursos y sesiones virtuales, invariablemente, unos minutos antes de iniciar reviso mi material y practico los diálogos, las explicaciones y hasta lo que voy a trazar en el pizarrón virtual. En ocasiones hasta anticipo las preguntas y reacciones de los participantes.

    Cuando llega el momento, simplemente respiras y sales a escena. Y si es en modo virtual, respiras y enciendes la cámara. Lo demás es realizar lo que sabes hacer, con la tranquilidad de que cuando llegue el imprevisto, estarás listos para improvisar.

    Esto es aplicable a cualquier ámbito del trabajo del especialista, mando o gerente. ¿Cuánto tiempo le dedicas a prepararte en aquello que debes de realizar de manera impecable? La improvisación no es talento, no es suerte. Es pura dedicación.

  • Visita Inesperada

    Recuerdo que hace muchos años, cuando trabajaba en una fábrica, de vez en cuando nos llegaba la noticia de que el director general andaba deambulando por la planta. Eso no agradaba al gerente general, pero el director gustaba de meterse solo hasta la cocina y ver y hablar con los colaboradores.

    De igual modo, al gerente general, les gustaba, de repente meterse en las juntas de la empresa. Entraba y se sentaba atrás a escuchar. En ocasiones salía antes de que terminara la reunión. En otras se quedaba a interactuar y opinar. También era de darse sus vueltas no anunciadas.

    Ambas me parecen prácticas adecuadas, pues permiten al gerente o directivo ver directamente lo que sucede en sus empresas. De hecho se considera una muy buena práctica que los mandos estén en el piso recorriéndolo. Ya he comentado anteriormente que, realizando un diagnóstico a una empresa, al entrevistar al personal, surgió el comentario «¡Uyy no! Aquí el jefe nunca viene», haciendo referencia a que el gerente general nunca visitaba la planta.

    Estar cerca de la gente y de la operación es fundamental para el mando, en ningún momento se debe uno alejar totalmente, pues se puede caer en desconectarse de la operación, desconectarse de lo que sucede en ella y de las áreas de oportunidad.

    Uno de los principales beneficios de recorrer la organización, en mi opinión, consiste en «atrapar a la gente haciendo las cosas bien», como diría Ken Blanchard.

    Otro sería el poder mostrar interés en lo que hace la gente y que se sientan tomados en cuenta y además apoyados. Recuerdo que hace muchos años, un equipo de trabajo y yo estábamos, el fin de semana anterior a un proceso de certificación, trabajando día y noche para revisar que todo estuviera bien. Era un domingo por la tarde y en eso entró el gerente general y nos preguntó cómo estábamos y cómo íbamos. Después de escucharnos se retiró y al poco tiempo regresó con un montón de cajas con pizzas. No habíamos comido en todo el día.

    Fue un momento interesante y sirvió para levantar la «moral de la tropa». Creo que en estos días de trabajo a distancia, es muy fácil alejarse de la operación. No está de más darse la vuelta por uno de las decenas o cientos de sesiones de trabajo en línea y entrar a escuchar, a apoyar y a brindar unas «palabras de aliento a la tropa». Inclusive se puede visitar, con las medidas adecuadas, a quienes están físicamente en la organización.

    Y aunque todos los mandos deben de hacer esto de manera rutinaria, cuando el siguiente nivel se aparece, pregunta y se interesa, genera un gran sentimiento en la gente. Lo importante son recorridos que no se conviertan en sesión de micro control o control por parte del mando, sino visitas para observar, reconocer lo bien hecho y detectar áreas de oportunidad.

    ¿Ya te has dado la vuelta reciente por tus instalaciones físicas y virtuales? ¿Lograste atrapar a tu gente haciendo las cosas bien? ¿Se los dijiste? ¿Detectaste un área de oportunidad?

  • Si todo está bien, algo anda mal

    A lo largo de los años, al realizar auditorías a sistemas de gestión, me he encontrado con un fenómeno: al llegar a revisar el punto de las quejas y la solución de problemas, los auditados mencionan que en la empresa no hay quejas y que no hay acciones correctivas ya que no han habido problemas.

    Esas respuestas me hacen indagar mucho más hasta descubrir que debajo de muchos pretextos, actitudes, aspectos culturales y demás, existen los problemas y las quejas que ando buscando. Simplemente no se reportan, no se mencionan o no se atienden.

    Hace tiempo realicé una publicación sobre el hecho de que vivimos en un mundo imperfecto, con empresas imperfectas, productos y servicios imperfectos, personal y procesos imperfecto. Partiendo de esa premisa, no es creíble que me indiquen que no hay quejas y no hay problemas. No he encontrado una empresa en más de 25 años que no los tenga.

    Tanto a nivel empresarial, como a nivel personal, cuando nos expresan que todo está bien debe ser para cualquier persona, empresario, directivo o mando, una señal de alerta que requiere cuestionar y profundizar en el tema.

    Las razones para ocultar los problemas puede ser muy diversas:

    • Cultura de temor a las represalias cuando hay errores, fallas, quejas o problemas.
    • Cuidar la imagen o reputación personal.
    • Evitar que a un responsable o área se le recorten recursos por dichas fallas o errores o quejas.
    • Evitar tener que realizar las actividades de análisis, atención y solución de quejas y problemas. Ya sea que consuma tiempo o que no sepan como hacerlo.
    • A nivel personal puede ser el querer proteger al otro o evitarle la molestia o angustia de conocer que existen los problemas.

    Sea cual fuere, es importante estar pendiente de esta situación. Y más ahora que estamos con trabajo a distancia y trabajo desde casa. Es muy fácil recibir un correo o escuchar en una videollamada que «todo está bien», escuchar o leer que «todo marcha sin problemas.»

    En la cultura de la Manufactura Esbelta, sobre todo en la cultura de Toyota (un caso de estudio recurrente que me gusta mencionar), ellos dentro de sus principios (son 14 puntos), mencionan:

    Usar controles visuales a fin de que no haya problemas ocultos.

    14 principios de la cultura Toyota

    Esta forma de pensamiento se encuentra inmersa en técnicas como las 5s (Orden y Limpieza). Si estás familiarizado con la metodología, el objetivo es separar, ordenar y limpieza a fin de sacar a la luz deficiencias en la operación. Inclusive las Tarjetas Rojas pretenden hacer visible el problema de la acumulación de productos, materiales y equipos.

    El hacer visibles a los problemas está inmerso en las 5s y en muchas otras metodologías utilizadas en la Manufactura Esbelta y la cultura de Toyota.

    El Sr. Ohno era apasionado acerca del TPS (Toyota Production System). El decía que debíamos limpiar todo a fin de que pudiéramos ver los problemas. El se quejaba si no podía mirar y ver y decir si había un problema.

    Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation

    Obviamente, hacer visibles los problemas es tema de varias publicaciones. Estar pendiente de las señales de alarma, «todo está bien», «no hay quejas», «no hay problemas», es casi una obligación para el empresario, gerente y cualquier mando.

    No es fácil cambiar la cultura de la gente para que acepte que hay errores, quejas, fallas y problemas. Cuántas veces no le hemos preguntado a un ser querido o a un amigo «¿cómo estás?» Solo para escuchar de regreso un «estoy bien, todo está bien», aunque en el fondo sepamos que algo anda mal. Esa misma sensibilidad e intuición debemos desarrollar hacia nuestras áreas y empresas y, con buen liderazgo, tomar acciones para investigar y atender el origen de la desconfianza para reportar y hacer visibles los problemas.

    Recuerda, «cuando todo parece estar perfecto, es que seguramente las cosas andan mal«.