Kaoru Ishikawa decía que:
«Cuando vea datos, ¡desconfíe de ellos! Cuando vea mediciones ¡desconfíe de ellas!»
Imai, Masaaki; Gemba Kaizen; Ed. McGraw-Hill
Esto lo decía en alusión a que en ocasiones no tenemos la certeza de que los datos que recibimos sean confiables. No sabemos como fueron recolectados, como fueron registrados, como fueron procesados y analizados. Y no nos tomamos el tiempo de verificar su validez.
Tomar decisiones basadas en información poco confiable es un enorme problema. Sin embargo, es algo que hacemos todos los días.
Día a día, en nuestras redes sociales, aparecen noticias. Muchas veces ni siquiera leemos el contenido. Nos dejamos influenciar por los encabezados y nos formamos una historia. A nuestra mente le encanta formarse historias.
De hecho necesitamos historias para darle sentido a las cosas. Sin embargo, tendemos a no investigar más a fondo.
Nos sentimos atraídos hacia los relatos, repelidos por los hechos abstractos. Eso es una maldición, pues los aspectos relevantes pierden valor en beneficio de los irrelevantes.
Dobelli, Rolf; El Arte de Pensar, Ediciones B
Entonces nuestras decisiones están basadas en la información disponible (confiable o no) y en las historias que nos contamos (reales o no). Esto a nivel personal y laboral es un enorme reto y nos puede meter en dificultades.
En más de una ocasión me ha tocado escuchar sobre un gerente que recibe información o noticias de su gente sin corroborarla y sale a defender un «supuesto hecho», una historia, solo para, más tarde, darse cuenta de que contaba con información incompleta o equivocada.
Los datos por supuesto son importantes en la manufactura, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos. – Taiichi Ohno
Liker, Jefrey; The Toyota Way, Ed. McGraw-Hill
Y entonces la reflexión es cómo aseguramos que la información que recibimos y las historias que nos llegan sean confiables.
Los periodistas saben que para hacer una buena historia hay que investigar, en un extracto del libro The Elements of News Writing de James W. Kershner (Pearson, 2009) el autor menciona entre los pasos relevantes:
- Investigar para tener un entendimiento básico de la situación.
- Preparar una lista de preguntas.
- Programar obtener la información relevante.
- Entrevistar a las fuentes y tomar notas.
- Leer las notas y la historia preliminar y encontrar los huecos o puntos débiles en dicha historia y si es necesario reescribir.
Aunque esto no es práctico en el ejercicio de la gerencia en el día a día. Si nos advierte que de no tomar precauciones podemos acabar con la información equivocada.
Hasta Carl Sagan, en su libro El Mundo y sus Demonios menciona en el capítulo sobre el Kit para Detectar Tonterías, varias herramientas a utilizar. La primera:
Siempre que sea posible debe existir confirmación independiente de los hechos.
Trata de no volverte sumamente apegado a tus hipótesis solo por que son tuyas…Ve si puedes encontrar razones para rechazarla.
Sagan, Carl; El Mundo y sus Demonios
Taiichi Ohno, uno de los gurús de la gestión, pedía a su gente que pensara y hablara en base a datos verificados personalmente. Los conceptos de genchi genbutsu (ir al lugar de trabajo) y hourensou (pedir reportes a la gente) son fundamentales para obtener información confiable y de primera mano.
Así que la pregunta final es ¿qué mecanismos? ¿que precauciones? ¿qué hábitos o prácticas estamos implementando en nuestra gestión diaria para evitar que información poco confiable se cuele en nuestras decisiones?