Uno de los puntos que me ha tocado presenciar, a lo largo de los años, es la desconexión de algunos mandos de su operación.
Esto puede variar desde no aparecerse en las áreas durante largos periodos de tiempo hasta estar presente todos los días y no darse cuenta de lo que está sucediendo. Las razones de esto pueden ser muy variadas, pero todas convergen en un mismo punto, la falta de resultados en los procesos a cargo del mando. Este no es un fenómeno nuevo ni exclusivo de algún país, es una situación que aparece en todos lados.
¿Qué podemos hacer para superar esta «ceguera de taller»?
Exploremos los siguientes comportamientos:
- Ir a piso
- Recorrer el área
- Observar
- Ser curioso
- Interactuar con los responsables
Ir a piso
Por diferentes razones, como mandos, empezamos a recibir información de lo que sucede en nuestra operación y comenzamos a confiar «ciegamente» en dicha información y dejamos de ir a piso.
Confiamos que la información es una representación fiel de lo que sucede en nuestras áreas. Sin embargo, los sistemas de indicadores son limitados e imperfectos. Por ello, empresas como Toyota mencionan que les gustan los datos en la información, pero prefieren los hechos. Y la única forma de obtener los hechos es ir a piso y presenciarlos personalmente.
La recomendación es abrir espacios en nuestras agendas para ir a nuestras operaciones.
Es importante que dicho tiempo sea intencional.
Recorrer el área
En los años 80’s Tom Peters popularizó el término «Administrar a través de caminar por el área» (MBWA – Manging By Wandering Around»), una práctica que había observado en los años 70’s en Hewllet Packard.
Esta práctica permite al mando estar en contacto con la gente, observar el entorno y sobre todo entender lo que está sucediendo. Algo que es difícil de hacer únicamente viendo algunos indicadores en la pantalla de la computadora. Los indicadores son como un mapa, pero como dice el dicho: «el mapa no es el territorio».
En la misma empresa Toyota tienen, como uno de sus principios rectores, el concepto llamada Genchi Genbutsu.
«Gemba» es el lugar de trabajo y la idea es «ir al lugar de trabajo por uno mismo para observar la situación y entender lo que sucede». No es opción, cualquier mando en la empresa, antes de opinar, debe primero haber ido y recorrido el área. Sin embargo, no se trata de caminar por caminar.
Taiichi Ohno, de la Toyota, mencionaba que si se iba a piso no se debían desgastar las suelas de los zapatos en vano. Se debía regresar con al menos una idea para la mejora.
Recorrer el área es difícil por qué nuestra mente tiene trabajo para centrarse en el presente. Por ello, es importante, que aprendamos a estar en el presente. Es la única forma de presenciar lo que realmente sucede en la operación.
Observar
María Montessori decía que no podemos decirle a una persona que observe, tenemos que enseñarle a observar.
Y es que observar y mirar no es lo mismo. Observar es prestar atención y usar todos nuestros sentidos. Es una habilidad que tiene que ser aprendida y desarrollada.
Una forma de potenciar nuestra observación es dedicar algunos minutos sin ser interrumpidos a observar parte de un proceso.
Adicionalmente, debemos de conocer los elementos básicos de un proceso para saber qué debemos de observar.
Tomar notas nos obliga a observar mejor. Llevar una libreta y realizar anotaciones, bosquejos e inclusive anotar nuestras inquietudes que pudieran surgir es una forma de forzarnos a observar.
Ser curioso
Muchas veces, aunque vayamos a piso, vamos con ideas preconcebidas, pensando que sabemos qué es lo que sucede.
Yo menciono en mis cursos y asesorías que suponer es el error número uno. Nos impide darnos cuenta de los hechos, pues al creer que sabemos cuál es la causa de un problema dejamos de observar lo hechos. Es importante desarrollar el hábito de evitar las suposiciones.
Una vez que hemos superado el hábito de suponer, podemos empezar a cuestionar.
Tenemos que ser «curiosos profesionales». ¿Qué está sucediendo? ¿Quién participó? ¿Cuándo sucede esto? ¿Cómo sucede? ¿Dónde y cuánto sucede? Y luego, de manera profunda, preguntarnos ¿Por qué sucede? Aquí las preguntas son importantes, tal vez más que la respuestas, pues no ayudan a entender el problema y la situación.
Esta curiosidad intencional nos permite entender por qué suceden las cosas y, en consecuencia, podremos tomar acciones eficaces para mejorar los procesos.
Interactuar con los responsables
Nadie sabe más de lo que sucede en una operación que aquellos responsables de ejecutarla. Por alguna razón, los «expertos y los mandos» evitan preguntarle a los responsables su opinión.
Los responsables saben lo que funciona y lo que no funciona. Ellos conocen los retos que tienen que superar cada día. Ellos conocen si las cosas les llegan a tiempo, bien y de manera completa para realizar las cosas. Ellos saben que no cuentan con todos los elementos para realizar su trabajo. Inclusive pueden saber si necesitan conocer más de algún tema para mejorar.
Por ello, el mando debe de saber entrevistar, generando la confianza necesaria para recibir retroalimentación de la «tropa» y debe ser lo suficientemente empático para escuchar sin juzgar.
Es fácil culpar a la gente de que no se esfuerza o de que no se compromete. Sin embargo, la realidad es que muchas veces las razones de la ineficiencia en los procesos no es responsabilidad de la gente.
Conclusión
Cada sistema está perfectamente diseñado para dar el resultado que obtiene.
Joseph Juran
Si no obtienes lo que buscas, es por los procesos y el sistema y eso, en gran medida, es responsabilidad de los mandos. Por ello es importante darse el tiempo de ir a piso y de ese modo, corroborar con los hechos la información de nuestros indicadores. Además, solo viendo el panorama completo podremos mejorar.
Acá te dejo algunas historias de cuándo tuve que recorrer el área de algunos clientes que no lo hacían y cómo a través de la observación y la curiosidad me di cuenta de varias cosas: