Categoría: Gerenciar

En las empresas, como profesionista, mando o empresario podemos hablar de diferentes tipos de proyectos.

1) Existen proyectos de alcance limitado y con efectos de corto plazo. Estos proyectos afectan a pocas personas o áreas y son de bajo impacto global y se puede ver su resultado en poco tiempo. Aquí conviene ser proactivo, ejecutar y si no funciona, volver a intentarlo y así nuevamente hasta llegar a un resultado óptimo.

2) Existen proyectos de alcance amplio y con efectos de largo plazo. Estos proyectos afectar a toda la organización, posiblemente a clientes y proveedores. Son de alto impacto global, y el resultado se ven con el tiempo. Estos proyectos requieren de mucha planeación y consideración ya que hacen uso de muchos recursos e implementarlos mal puede significar grandes costos o pérdida de clientes y mercado.

3) Están los proyectos que se ubican en medio de los otros dos.

Independientemente de que nos dicen que es mejor actuar que planear. En el caso de los proyectos tipo 2 y tipo 3, es mejor dedica más tiempo a planear para hacer una implementación rápido y con menos contratiempos. Los proyectos tipo 1 requieren menos planeación y pueden privilegiar la acción.

El reto es entender y distinguir que tipo de proyecto tienes enfrente y cómo abordarlo, si actuando rápido e iterando o planeado y ejecutando eficientemente.

Por ejemplo, ordenar tu escritorio es un proyecto de tipo 1. No requiere de mucha planeación, es más decisión y acción. Si no te sale a la primera, esto es, no te da el resultado deseado, lo vuelves a intentar una y otra vez. Requiere poco tiempo cada iteración, no consume muchos recursos y sientes el efecto o resultado rápidamente.

Desarrollar un producto en una industria normada, por ejemplo automotriz, aeronáutica, médica, es un proyecto tipo 2. Hay muchas cosas involucradas, múltiples pruebas de liberación, muchos costos y es un proceso lento que si no se hace bien, hay que volver a empezar, hay muchas cosas en juego. Lo mismo pasa con proyectos que requieren un cambio de cultura organizacional como implementar un sistema de gestión de calidad o un ERP o implementar inteligencia artificial. Abarca bastantes áreas, hay que planear bien y anticipar riesgos, vas a consumir muchos recursos y son limitados y hay que tener cuidado. Conviene planear los suficiente.

El problema surge cuando queremos ver todos los proyectos como del tipo 1. Te vas a meter en problemas, costosos problemas. Algunas empresas se pueden dar el lujo de aguantar esos costos, otras no. Algunas industrias lo permiten, otras no.

Así que más que tener una regla como «Privilegiar la acción sobre la planeación», vale la pena analizar donde estamos parados, tener claridad de la situación y actuar en consecuencia.

Imagina que todos tus amigos deciden hacerse un tatuaje. Algunos estarán de entrada a favor de la iniciativa, pero otros podrían no estarlo. Serán diversas las razones para hacerlo y para no hacerlo. Unos tratarán de convencer de sus razones al otro lado. El tema aquí es que los que están a favor poseen ciertas creencias y valores que facilitan realizar la actividad. Para quienes tienen creencias y valores que no comulgan con la actividad, va a ser más difíciles de convencerlos. El tema de cambiar las creencias y valores de una persona es complicado y tardado y hay que aceptar, que a pesar de nuestros mejores esfuerzos, algunos simplemente no querrán cambiar. 

Ahora imagina la última vez que trataste, sin mucho éxito, de iniciar una rutina asociada con mejorar tu salud. A lo mejor ha sido iniciar a hacer ejercicio, dormir mas tiempo, consumir menos tiempo en redes sociales o tener una alimentación más sana. ¿Te ha sucedido que inicias pero al final retrocediste o no triunfaste? A todos nos ha sucedido de una u otra forma. La realidad es que cambiar o adoptar nuevos hábitos es complicado, pero sobre todo tardado y requiere de convicción y tenacidad. Mucha gente acaba teniendo que recurrir a algún apoyo (un coach por ejemplo) para finalmente poder realizar los cambios. También es cierto que para algunas personas es más fácil que para otras el adoptar los cambios, hay muchos factores en juego, no hay una receta única y universal para todo mundo. 

¿Tienes un teléfono inteligente o tal vez una computadora o vehículo reciente? ¿Eres de los que se lee el manual y conoce todas las funciones del aparato? O, tal vez, ¿eres de esos que usa las funciones básicas y se sorprende cuando le enseñan algo que no sabía de su aparato? ¿Eres de los que cambia sin problema de marca, de interfase, de sistema operativo y demás o estás casado con una marca y tipo de aparato? Hay gente que son los “power users” o aquellos que se meten a fondo en la tecnología y la usan muy eficientemente y conocen todas las funciones y posibilidades, están dispuestos a intentar cosas nuevas y a cambiar de equipo si es necesario. Están los usuarios promedio que usan el equipo lo suficientemente bien, pero no les gustaría que les cambien mucho las cosas y luego están los usuarios “forzados”, usan la tecnología porque no les queda de otra y preferirían no tener que lidiar con ella y menos con los cambio asociados a la misma. Es imposible que todos adopten la tecnología al mismo tiempo, que la amen y que la exploten para mejorar su vida al mismo nivel. 

Todo esto de los tatuajes (valores y creencias), la salud (hábitos y comportamientos) y la familiaridad tecnológica son cosas que podemos extrapolar a las empresas cuando queremos hacer un cambio. Nosotros podemos tener una solución técnica (tecnológica o no) y queremos implementarla en la empresa, estamos convencidos de que nos puede ayudar y queremos que toda la organización la adopte. Para ello hacemos planes de implementación técnica (y/o tecnológica) pero al poco tiempo nos damos cuenta de que la organización no adoptó o adoptó parcialmente el cambio. ¿Por qué? La cosa es simple, no consideraste en tu plan, la necesidad de atender los problemas de creencias y valores sobre la solución técnica, la necesidad y retos para adoptar hábitos y comportamientos alrededor de la solución técnica, ni los diferentes niveles de competencia asociada con la solución técnica. 

La realidad es que en nuestras organizaciones, la gente adopta los cambios a diferente ritmo y en diferente momento dependiendo de:

• Que tan conscientes están de que el cambio es requerido, es bueno para la organización y para ellos mismos. 
• Que tan deseosos están de realmente llevar a cabo el cambio, superando sus creencias limitantes, cualquier afectación a la cultura y valores de la empresa y personales y cualquier cambio a su forma de trabajo. 
• Que tanta competencia (conocimientos y habilidades) tiene la gente para adoptar el cambio deseado. 
• Que tan capaces son de llevar a cabo el cambio (disponibilidad de tiempo, disponibilidad de recursos, apoyo entre áreas, apoyo apoyo y líderes, condiciones del entorno para el cambio). 
• Que tanto seguimiento y reforzamiento haya de parte de la organización para la formación de hábitos y comportamientos. 

Muchas veces no tomamos en cuenta el factor humano, sin embargo, es el factor más importante para el éxito, o el fracaso, de cualquier iniciativa de cambio y adopción técnica (o tecnológica) en nuestras organizaciones. 

La próxima vez que consideres realizar algún cambio, pregúntate qué partes de la cultura, valores y creencias de la organización y de la gente se ven afectadas. Pregúntate qué conocimientos y competencias son requeridos para apoyar la adopción del cambio y, finalmente, qué hábitos y comportamientos tienen que ser modificados o incorporados para generar el cambio. 

Anticipar estos temas y desarrollar los mecanismos para atenderlos durante la implementación son fundamentales para un cambio adecuado y duradero.

Cuando era pequeño, recuerdo que tuve un pequeño auto que tenían un teclado con el cual se programaban movimientos. Más adelante cuando tuve acceso a una computadora de bolsillo pude hacer mis primeros programas, era muy similar. De ahí brinqué a programar la entonces famosa Commodore 16 y 64 y luego terminé programando en las primeras PC con procesador 386. En la preparatoria llevé programación y en la universidad continue con materias de programación. Casi al concluir la carrera programé un robot en los laboratorios. Al iniciar mi vida laboral tuve que aprendí a programar PLC y circuitos de escalera. Asimismo, en un trabajo tuve que aprender a programar Excel. Más adelante hice un proyecto para extraer datos de una base de datos y en Excel armar, mediante macros unos análisis de Parrillas de Productividad. 

Cuando estaba aprendiendo programación aprendí sobre diagramas de flujo. Cuando fui profesor asistente, apoyé al director a preparar la certificación en una cosa llamada CACEI. Tuve que conocer la norma, aprender a rediseñar el plan de estudios, a estructurar con los maestros las carpetas con el material de los cursos, los ejercicios con sus soluciones y los exámenes. Al iniciar mi trabajo me prepararon en normas de calidad QS e ISO 9000. Aprendí a preparar procedimientos y a elaborar diagramas de flujo, planes de control y análisis del modo y efecto de la falla. Más adelante tuve que coordinar con otros compañeros la implementación del sistema de QS/ISO 9000 en toda la organización hasta lograr la certificación. 

Cuando estaba en la preparatoria mi mamá me pidió darle clases de matemáticas a la hija de una amiga. Cuando entrenaba artes marciales, como ya era avanzado, el maestro me ponía a suplir clases cuando no podía llegar a tiempo. Al terminar mi carrera me dieron la oportunidad de ser profesor asistente, primero para materias básicas y talleres y con el paso de los años como titular de una materia. Al entrar a trabajar, recibí entrenamiento como instructor y apoyé con múltiples explicaciones a diferentes audiencias. Al independizarme en otra universidad me dieron capacitación en entrenamiento y manejo del aula, me especialicé y comencé a dar capacitación a especialistas, mandos, directores y empresarios. 

Cuando terminé la prepa, acabé seleccionado para dar el discurso de fin de año. Un maestro se sentaba en el auditorio hasta atrás y me dio instrucción sobre como pararme en el escenario, sobre como hablar en el micrófono, sobre como usar la voz y sobre todo a ensayar previo al evento. Al entrar a trabajar tuve que hacer múltiples presentaciones de proyectos internos, luego, al volverme gerente tuve que hacer presentaciones a gerentes, directores y clientes a nivel nacional e internacional para lograr vender nuestros proyectos y reportar avances. Al independizarme, mi trabajo de asesoría y capacitación me ha hecho pararme frente audiencias, pequeñas, medianas y muy grandes una y otra vez. 

Cuando era joven era bastante tímido y callado, pero me dedicaba a observar a los demás. Durante mis años deportivos, mucho consistía en observar a los entrenadores y a los practicante avanzados y tratar de emularlos. Cuando terminé la carrera e inicié mi vida laboral me entrenaron como auditor. Uno de los puntos principales del auditor es observar lo que sucede. Al independizarme, en trabajos de consultoría, mucho del trabajo es recorrer las empresas y observar lo que los demás no ven. Como fotógrafo aficionado y observador de naturaleza, he aplicado la habilidad para ver cosas que otros simplemente no verían. 

Así podría contar otras muchas anécdotas e historias. Lo importante es darnos cuenta de que no hay un solo curso, o experiencia que me haya dado las habilidades con las que cuento hoy. Han sido, muchos eventos, aislados y conectados que al final se complementan para crear una competencia (conjunto de habilidades, conocimientos y experiencias) que me permiten desempeñarme en mis actividades laborales. No existe un libro, seminario, plática, congreso o mentor que desarrolle tus competencias….es un proceso…toma tiempo. Toma mucho tiempo. El reto es nunca dejar de aprender. 

¿Cómo llegaste a tener las competencias que hoy tienes? ¿Qué te hace falta para llegar a las competencias que requieres?

Un comentario recurrente en las empresas, a lo largo de los años, es que algunas personas en las organizaciones no siguen o no respetan los procedimientos, manuales, guías, políticas y demás. Obviamente, esto se convierte en un problema para las organizaciones, pues estamos hablando de que la gente no sigue las buenas prácticas que pensamos nos llevan a dar calidad y resultados. 

Aunque esto se puede deber a que las buenas prácticas no son buenas en realidad, o a problemas vinculados con el entrenamiento y supervisión, existe un fuerte componente cultural también que como mandos debemos tener en cuenta en todo momento. 

Pongo un ejemplo, imagina que viajas en avión en un país extranjero, posiblemente Europa o algo así como Canadá, al aterrizar, los sobrecargos indican que es necesario permanecer sentados y todo mundo lo hace. Luego conforme van llamando las filas, la gente se pone de pie, toma sus maletas de los compartimentos y se retira de manera ordenada. Por otro lado, imagina la misma situación en nuestro país México, en cuanto el avión aterriza y los sobrecargos indican que hay que permanecer sentados, la gente hace caso omiso y se desabrocha el cinturón. En cuánto el avión se detiene, todo mundo brinca de sus asientos, bajan las maletas, se aprietan en el pasillo central y hacen caso omiso a cualquier indicación, el desembarque es un pequeño gran caos. 

Inclusive hay casos en los que la gente hace caso omiso consciente de las indicaciones de los sobre cargos e inclusive los retan y “maltratan” (verbal y físicamente). Lo curioso es darse cuenta como cuando una persona “hace caso omiso de las instrucciones” y lo reprenden por hacerlo, el resto de los pasajeros justifica la acción, inclusive haciendo comentarios de que seguramente el sobrecargo está pasando algún mal momento en su vida personal y por eso se comporta así. ¡Imagínense el nivel arraigo cultural nacional a no respetar procedimientos e instrucciones! 

Lo interesante para el mando o gerente es que nosotros mismos, podemos fomentar este comportamiento internamente al brincarnos procedimientos, pero más aún, queremos que la gente los siga, aunque no reparamos en reflexionar que nuestra cultura es “brincarse el procedimiento”. Pasarse la luz roja en el semáforo, darse vuelta donde no está permitido, estacionarse en lugares prohibidos, meterse en la fila, entregar tarde las tareas y cualquier otra cosa que nos venga a la mente. Es un tema cultural. Y con eso tenemos que lidiar y para ello tenemos que planear. Esto quiere decir que debemos de partir de aceptar la cultura nacional y trabajar activamente, con programas, entrenamiento y liderazgo para modificar poco a poco esa cultura nacional y volverla algo funcional y productivo en las empresas. 

Simplemente decirle a la gente que hacer no es suficiente, imponer sanciones y multas puede ayudar algo, pero no de fondo, quitar y poner a la gente es problemático y costoso. Hay más personas afuera que no respetan que los que sí lo hacen (claro que la selección de personal siempre será un punto clave, pero hay que trabajar luego con lo que hay). 

¿Qué podemos hacer? Ahí van algunas ideas:

1. Tener claros cuáles son los comportamientos requeridos en la organización. 
2. Evaluar que tan presentes son esos comportamientos en la cultura local, regional o nacional. 
3. Contratar, siempre que sea posible, gente que ya presente los comportamientos. 
4. Tener políticas, valores y buenas prácticas que promuevan y fomenten los comportamientos. 
5. Ejecutar como líderes los comportamientos y premiar a quienes lo hacen y no premiar a quienes no lo hacen. 
6. Llevar a cabo talleres y eventos continuos de fomento a los comportamientos deseadas. 
7. Incluir los comportamientos deseados como parte de las evaluaciones de desempeño. 
8. Analizar los procesos y asegurarnos de que facilitan la ejecución de los comportamientos deseados. 
9. Reforzar, reforzar, reforzar. 

No es fácil ir en contra de comportamientos, creencias y valores arraigados por generaciones en la población, pero es posible. Al menos yo lo he visto en múltiples empresas. Lo que sí es cierto es que no es algo que sucede rápido, ni con un solo evento, es algo que toma tiempo, mucho tiempo y una clara convicción e inversión de tiempo y recursos de parte de los mandos y alta dirección. Crear cultura toma tiempo.

Dejemos claro que todo modelo es una simplificación de la realidad, pero son útiles para entender las cosas. No son «reglas inamovibles» son solo explicaciones de algo. Los modelos pueden cambiar con el tiempo y mejorarse. Una vez aclarado esto, un tema muy común con ejecutivos, mandos y gerentes es el problema de que no logran cumplir sus proyectos a tiempo.

El concepto del triángulo de los proyectos es simple. En cada vértice de un triángulo equilátero colocamos los conceptos de ALCANCE, TIEMPO Y COSTO.

El alcance es lo que se tiene que hacer, luego viene el tiempo estimado de ejecución y el costo para realizarlo. Es común que los altos mandos, o las situaciones, nos lleven a modificar alguno de estos. El tema es que si uno se mueve, los otros también en consecuencia y se afecta la CALIDAD total del proyecto.

Supongamos que tenemos un proyecto de mejora de una línea de producción o de un servicio de atención a cliente. Estamos esperando un resultado y una calidad al terminar el proyecto y para ello se establece un alcance de las cosas a realizar y de quienes estarán involucrados. Asimismo tenemos un tiempo de 3 meses y un costo de $10,000 para llevarlo a cabo.

Pero resulta que alguien, típicamente un alto mando, dice que solo van a tener $8,000 para llevar a cabo el proyecto. Esto implica que al tener menos recursos y querer lograr el mismo resultado, se tendrá que extender el tiempo, a digamos 4 meses. La alta dirección dirá que no es adecuado que se debe de mantener el tiempo de 3 meses, pero sin recursos, lo único que queda es cambiar el alcance (hacer menos cambio, por así decirlo). Otra opción es recortar el alcance y limitar el resultado, pue son se tendrán los recursos requeridos. Esto también puede ser no aceptable, pero una consecuencia de mover una de las variables.

Este concepto es simple y muchas veces, como ejecutivos, mandos y gerentes tomamos decisiones sobre los proyectos sin darnos cuenta que afectamos los otros parámetros. No hay opción si recortas presupuesto, habrá menos recursos y no se podrá lograr el alcance o el tiempo. Si recortas el tiempo, se requieren más recursos para lograr el alcance en ese menor tiempo. Es muy simple, pero por alguna razón no lo procesamos. Pensamos que son variables independientes.

Ahora bien, el modelo del triángulo de los proyectos no es nuevo, tiene más de 50 años y ha sido modificado para incluir otros partemetros. Además se debe considerar que solo meter dinero y recursos a un proyecto no asegura que se cumpla en tiempo y forma, está el tema de la buena gestión del proyecto. Por ello el concepto ha evolucionado poco a poco. Pero el fundamento es importante. Todo está interconectado.

El año está por terminar y todo mundo anda en modo «propósito», «planeación 2024» y similares. La mayoría de nosotros estableceremos «estrategias y objetivos» para el próximo año buscando, ahora sí, lograr aquello que tanto ansiamos.

Cuando estudié la universidad, en una de las materias de electrónica, había un dicho en los talleres: «en papel ya jala». Esto es, un circuito dibujado y calculado funciona «en papel» pero implementarlo y echarlo a andar, es otra cosa.

El éxito de una buena implementación inicio con una clara definición de a dónde vamos, cuándo queremos llegar y cómo pretendemos llegar allá. Asimismo, para no caer en crear solo ilusiones, es importante que seamos realistas respecto a lo que plantemos. Pero ¿qué significa ser realistas? Bueno, pues algo muy simple: 1) Considerar los obstáculos y 2) enfocarse en unas pocas cosas.

La realidad es que es muy fácil establecer una estrategia, objetivo o hasta un plan para lograr lo que deseamos, pero si no consideramos los obstáculos, reales y potenciales, pues simplemente nos estamos en engañando. Lograr cosas no es fácil, pero sí es fácil arrancarse a hacer cosas sin tomarse algunos minutos de reflexión. Ciertamente, no podemos anticipar todos los obstáculos posibles a los que nos enfrentaremos pero podemos hacer el ejercicio inicial. Si entendemos a qué nos enfrentamos y los obstáculos que debemos superar para llegar a dónde vamos, podemos plantear acciones realistas para lograr las cosas.

Decir que nuestra estrategia es la «Productividad» y que nuestro objetivo es «mejorar en un 10% para mayo 2024» suena bien. Pero ¿cuáles serán los obstáculos? Tal vez la resistencia al cambio en mandos medios, o podría ser los objeciones de los colaboradores y operadores, o podría ser que nuestra infraestructura no está en buen estado, o podría ser que nuestros flujos de información no son adecuados, o podría ser que hay temas con la calidad de productos y servicios de nuestro proveedores. ¿Cómo vas a atender los obstáculos? (O tal vez tu eres de esos de que «lo resolvemos sobre la marcha como vaya saliendo», sí, es una forma de hacerlo, solo que puede tomar mucho tiempo llegar a dónde vas). Para tener éxito, debemos ver el bosque y no solo los árboles.

Todo es mucho y nada es muy poco, en otras palabras, no vas a poder lograr todo lo que deseas y por ello necesitas enfocarte en lo más importante (no en lo más fácil de lograr). Y enfocarse es otra palabra para priorizar y priorizar es tener claro que vas a tener que sacrificar algunas cosas, esto es, habrá cosas que no se harán porque nos vamos a enfocar en lo importante. Esto no dejará contentos a muchos, pero el trabajo del ejecutivo, mando y gerente no es ser popular es hacer lo correcto, es hacer lo necesario, es hacer lo importante. Así que sí, algunos temas quedarán relegados, así es esto. Debemos recordar que tenemos tiempo, recursos y gente LIMITADA, no podemos hacer todo, priorizar será la base de una implementación exitosa.

Así que ahora que ya tienes tu planeación 2024. Analízala, destrózala. ¿Estoy considerando los obstáculos? ¿Estoy priorizando y enfocando las acciones? Con esto cubierto, vendrá ahora la segunda parte, la implementación efectiva (porque también las hay mediocres e inefectivas) y solo entonces nos acercaremos a donde queremos o debemos estar.

Feliz planeación 2024.

Uno de los temas que más me toca ver, por el enfoque «práctico» que abunda en algunos mandos o gerentes, es buscar una receta para resolver los aspectos que les interesan en las organizaciones.

Una receta es un conjunto de pasos prácticos para resolver algo. Paso 1, paso 2, paso 3 y ¡voilá! ¡Las cosas se resolvieron! El problema con las recetas es que fueron realizadas por alguien para resolver un problema particular suyo en condiciones particulares en un momento particular del tiempo. Esto es, las recetas son personalizaciones muy específicas.

Un lineamiento por otro lado, es un elemento genérico que hay que considerar, pero que no es tan específico. Un lineamiento es más amplio y permite múltiples recetas. Esto es, un lineamiento es flexible y te da libertad de acción, y para el caso, de innovación. Un lineamiento es un marco de actuación.

Las redes sociales y las librerías están llenos de cosas como «los 7 pasos para lograr x», «los 10 pasos que te brindarán el éxito», «las 5 cosas que debes de saber para ser Y». Y no me lo tomen a mal, esas cosas tienen su valor, pero solo si vemos más allá de la receta y entendemos el lineamiento subyacente. Las recetas son «cuadradas», son estrictas, pueden resolver las cosas en ciertas condiciones.

Las recetas son buenas en situaciones de toma de decisión estructurada, cuando los pasos están perfectamente definidos y no hay mucho margen de acción, sabes que algo puede pasar y sabes como resolverlo. No tiene chiste. La utilidad de una receta es la consistencia, la productividad, es el equivalente a un procedimiento operativo, una instrucción de trabajo. Sin embargo, el trabajo del mando o gerente no se da en el ámbito de lo conocido y estructurado. Al contrario, se da en el marco de lo incierto y ambiguo. Las situaciones requieren de decisiones no estructuradas.

¿Por qué creo que esto es importante? Por que en la «urgencia» de resolver algo rápido, preferimos copiar «algo que funciona» (aunque no necesariamente funcione para nosotros, sino que le funcionó a otro) que entender la situación y aplicar un lineamiento genérico. Entender lineamientos requiere de tiempo, esfuerzo y el desarrollo de «recetas personalizadas» a nuestra situación y condición actual. Es mucho más trabajo, pero ese es el trabajo del mando o gerente. No estar operando en la certidumbre.

Veamos algunos ejemplos. Un caso muy sonado es el del TPS (Toyota Production System), este sistema desarrollado por la empresa Toyota y que llevó a al empresa a estar a la vanguardia en temas de manufactura, calidad y productividad, fue caso de estudio en los años 80s y 90s. Al final le rebautizaron como Manufactura Esbelta. Los estudiosos del caso Toyota se perdieron en entender los lineamientos (o principios subyacentes) y se centraron en seguir las recetas (las técnicas y metodologías). Por ello muchas empresas comenzaron a aplicar cosas como 5s (sistema de orden y limpieza), pero no lograron los niveles de aplicación de la empresa japonesa. ¿Por qué? Algunos expertos consideran porque se centraron en la herramienta (la receta) no en el lineamiento. Para Toyota el lineamiento principal es la «eliminación del desperdicio». Y las 5s fue una de las respuestas a esa necesidad particular de Toyota en ese momento. Muchas empresas adoptaron las 5s sin tener realmente claro el lineamiento. El tema es que la herramienta puede cambiar y evolucionar aunque el lineamiento permanece más en el tiempo. Muchas empresas inclusive cayeron en el error de agregar una 6s, 7s, 8s y 9s…lo cual no tiene sentido. Ciertamente los puntos de esos elementos tiene su cabida dentro de una empresa, pero no tienen sentido si tomamos en cuenta el lineamiento o principios subyacente.

Otra cosa es, por ejemplo, el ISO 9001 (el cuál tristemente ha adquirido mala fama en años pasados). Esta es una norma que establece «lineamientos» por así decirlo para la implementación de un sistema de gestión de calidad. Lo curioso, y que le causa mucho ruido a la gente, es que la norma te dice qué necesitas tener, pero no te dice cómo cumplirlo. ¿Por qué? Muy simple, la norma NO ES prescriptiva. Pretende dar espacio para que cada empresa desarrolle su propia forma de cumplir con el requisito (o lineamiento). No pretende encasillar, sino permitir que cualquier empresa, de cualquier tamaño pueda adoptar el sistema. Obviamente, que para quien no sabe nada de gestión o de gestión de la calidad, conocer ejemplos o «recetas» de como dar cumplimiento a los requisitos (lineamientos) es de utilidad. El error es dar más importancia a la herramienta que al lineamiento. Por que eso limita y restringe, a la vez que reduce el valor del sistema de gestión.

En artes marciales japonesas existen un concepto llamado Shu-ha-ri y que significa:

• Shu – Obediencia
• Ha – Desapego
• Ri – Trascendencia

De acuerdo a algunas referencias se le puede visualizar como círculos concéntricos. Shu dentro del Ha y ambos dentro del Ri. Es una forma de expresar la evolución en la técnica. La idea no es desestimar los fundamentos o lineamientos, estos siempre serán la base de todos. La idea es crecer a partir de ellos.

En la etapa del SHU das seguimiento estricto a las cosas. Sigues la receta o procedimiento al pie de la letra. En el HA empiezas a experimentar y descubrir y, finalmente, en el RI en el que desarrollas tu propia técnica. Esto se da por que ya entendiste el lineamiento subyacente. El principio que rige las cosas.

Como mandos y gerentes no podemos estar anclados en el SHU y estar buscando recetas mecánicas que seguir, tips prácticos que aplicar de manera rápida. Sí, tienen su lugar, pero el trabajo del mando es entender el todo, el sistema, su contexto y tener lineamientos claros que aplicar y solicitar a los colaboradores desarrollar nuevas y mejores herramientas acordes a la situación. Como mandos necesitamos pasar de lo específico a lo general, de la receta al lineamiento con el cual regir la gestión de la empresa.

Esta es una reflexión con la que quiero iniciar para entender la complejidad a la que se enfrentan los mandos. Lo primero es que hay que entender es que hay varios «niveles» de gerencia. Por un lado está la gerencia de primer línea (supervisores, por ejemplo), luego están las gerencias medias (coordinadores, jefes, gerencias de área) y finalmente la alta gerencia (gerencia general, dirección general o regional). Cada uno «debería» tener alcances diferentes aunque todos comparten ciertos elementos de la gestión y el ejercicio de la gerencia.

Segundo es que a pesar de que hablamos de gerentes, no hay un «estándar» en la industria o en las empresas sobre lo que debe o hace un gerente. Cada empresa es diferente. Los libros de administración y los estudiosos dirán que deben de planear, organizar, dirigir y controlar (en diferentes niveles), pero la verdad es que ser gerente es mucho más.

Mintzberg argumenta que la gerencia es una práctica y no una profesión. Como tal los mandos o gerentes se ven, cuando asumen la posición, ante una serie de retos:

• Gestionar productos y servicios
• Gestionar recursos (materiales y financieros) y los proveedores
• Gestionar a la gente y sus relaciones
• Gestionar los procesos y sistemas
• Gestionar los flujos de información
• Gestionar estrategias y proyectos
• Gestionar la cultura
• Gestionar riesgos

Los gerentes no saben todo de esos temas, pero deberían saber lo suficiente para tomar decisiones, por que al final, la naturaleza real de un gerente es tomar decisiones y ser el pegamento que une y da coherencia a todos estos elementos dentro de la organización. Los gerentes gestionan a fin de que las cosas sucedan de la mejor manera y buscando lograr los objetivos y resultados deseados. Eso es todo, con sus acciones contribuyen a incrementar las probabilidades de que las cosas salgan bien.

Los elementos anteriores son independientes del giro y la especialidad de la que se trate. Lo que cambia, según el nivel del mando, es el peso de cada uno de estos elementos. Las gerencias de primera línea están muy centradas en el tema de la gente, productos y servicios y la cultura. Las gerencias medias tienden a lidiar más con los recursos, procesos, sistemas, el flujo de información y la cultura. La Alta Dirección se centra en cultura, sistemas y estrategias. Sin embargo, al final todos se empalman y ven todos los puntos en menor o mayor grado. Todos deben de tener los riesgos como parte de su función.

Gestionar cada uno de estos elementos requiere de diferentes habilidades, siendo una de las más importantes el pensamiento crítico y la toma de decisión, ya después temas de liderazgo, comunicación, negociación, solución de problemas y manejo de equipos de trabajo toma relevancia. Obviamente los conocimientos sobre administración (de empresas, diseño y desarrollo de productos, producción, almacenes, proveedores, compras, mercadotecnia, información, tecnologías, etc.) pasa a ser relevante.

Hasta aquí, espero que quede claro, que la función del mando, no debería ser ejecutar ni operar, sino gestionar y conectar a fin de que las cosas sucedan. En la vida real, muchos mandos operan y pierden de vista sus responsabilidades en estos elementos. Los ejecutan de manera informal, como se va pudiendo, como van aprendiendo, a veces con buenos resultados, muchas veces con resultados promedio o deficientes. Y no es su culpa, como ya comenté en la encuesta, nadie los preparó.

A partir de aquí podemos ir explorando que no existe un manual preciso para atender todo esto, el mando debe de formarse esquemas de pensamiento soportados por valores, creencias, lineamientos y principios que ayuden a la toma de decisión. No hay más. El otro punto es que el mando tiene que aceptar la incertidumbre de la realidad y trabajar tomando decisiones, revisando si funcionaron y ajustando sobre la marcha. De eso comentaré en futuras publicaciones.

El tema con el trabajo gerencial tiene que ver en gran medida con la toma de decisión. ¿Qué hacer si no vino un colaborador? ¿Cómo atender un problema en la infraestructura de la operación? ¿Cómo garantizar que el personal sea competente? ¿Cómo minimizar la resistencia al cambio? ¿Cómo eliminar ineficiencias? ¿Cómo incrementar las utilidades? ¿Qué productos desarrollar? ¿Quitar o no a una persona con bajo desempeño? ¿Cambiar los esquemas de remuneración? ¿Invertir en nuevas instalaciones? ¿Establecer acuerdos con proveedores y clientes?

Todo este tipo de situaciones son el día a día del mando. Todos se pueden enfrentar a diferentes niveles de situaciones que pueden implicar decisiones conocidas y estructuradas, sin embargo, en muchos casos son las decisiones a situaciones desconocidas y no estructuradas las que retan la toma de decisión.

Lo primero que como mandos vamos a aprender (leyendo o en sangre propia) es que existe la incertidumbre. Esto es, hay cosas que podemos pensar que van a suceder con cierta probabilidad, pero al final pueden o no ocurrir. Asimismo, cosas que no estimamos que podrían suceder, simplemente suceden. El mando debe aprender que muchos problemas se evitan adoptando un pensamiento preventivo, pero también aceptando que no todo se puede prever, así que cuando los imprevistos sucedan, es mejor tener un esquema de pensamiento adecuado que nos permita sortear la situación.

¿Y qué es el pensamiento adecuado? Pues el pensamiento crítico. La realidad es que los seres humanos a pesar de tener desarrollada la capacidad de pensamiento tendemos a reaccionar y tomar decisiones de manera emocional e intuitiva. Esto tiene una función evolutiva útil en el día a día, pero en los negocios, en las empresas, puede no ser la mejor forma de proceder. De igual manera, los seres humanos estamos sujetos a distorsiones cognitivas, fallas mentales, por así decirlo, que afectan nuestra toma de decisión.

Así pues, el gerente debe saber que: existe la incertidumbre, puede verse abrumado y tomar decisiones impulsivas y emocionales, se va a ver afectado por distorsiones cognitivas. Ahí es donde el pensamiento crítico ayuda. Históricamente, el pensamiento científico es un método que nos ha ayudado a ver las cosas, lo más objetivamente posible, recopilando información, verificando las suposiciones, cuestionando lo que sucede y volviendo a empezar para aprender. Siempre pensado que lo que sabemos al momento puede cambiar en un futuro.

Conocer y entender cómo pensamos, cómo podemos atender los sesgos cognitivos y cómo podemos recopilar, procesar y revaluar información sin confiarnos de que ya sabemos toda la verdad es una forma de avanzar en la función gerencial. Obviamente, que esto no es intuitivo, pero podemos aprender a desarrollar rutinas que nos ayuden a tomar decisiones.

• Definir la situación. Esta es la primer rutina importante. Qué tengo enfrente, qué estoy viendo, qué información tengo, qué tan confiable es. Todo ello son cuestionamientos válidos en esta etapa.
• Entender la situación. ¿Por qué sucede una situación?, ¿requiero corroborar mis suposiciones?, ¿hay cosas que soporten lo que pienso?, ¿cuáles son los riesgos asociados?,¿qué distorsiones cognitivas podrían afectarme? Aquí el mando debe ser un curioso profesional.
• Alternativas de acción. No existen fórmulas en la toma de decisión, mucho depende de la situación y el contexto. Aquí la creatividad y la capacidad de estimar las consecuencias (de corto y largo plazo) son importantes. Al final se trata de gestionar riesgos, ¿qué tan probable es que resolvamos la situación?, ¿qué recursos necesitamos?, ¿qué gente, cómo afecta nuestra operación hacer esta decisión?
• Ejecución. Al final las decisiones se tienen que implementar, habrá problemas, imprevistos, resistencia, y mucho más que atender.
• Reflexión. ¿Hicimos lo que dijimos? ¿Funcionó? ¿Continuamos o ajustamos? ¿Qué aprendimos? ¿Qué sigue?

Obviamente, esto es una simplificación. El pensamiento crítico es ciencia y arte, son lineamientos, hábitos y esquemas de pensamiento. Puede ser tan formal o informal como amerite la situación, pero al final es importante tener clara la situación. Mucho del trabajo es ser como un explorador, ver dónde estamos, tantear al terreno, avanzar, verificar nuevamente donde estamos, decidir y volver a iniciar.

Muchos aprendemos esto de múltiples formas, es probable que ya hayas puesto en marcha estos elementos en el pasado. El reto es tener la disciplina y hábito de aplicarlo en el día a día.

Si tienes algún conocimiento de programación seguramente sabe lo que es un algoritmo. Si no, pues digamos que es el conjunto de instrucciones para que la computadora realice algo, el programa en otras palabras. Como programadores pasamos mucho tiempo programando y depurando el algoritmo para que cuando reciba cierta información, realice ciertas operaciones y en consecuencia genere una salida deseada. Es un proceso largo y tedioso. Pero con el tiempo te vuelves bueno para evitar la gran mayoría de los errores. Aún así, en nuestra vida diaria, recibimos cientos de actualizaciones al año de diferentes programas y apps para mejorarlos y eliminar deficiencias en el algoritmo.

Hoy escuchamos que la inteligencia artificial está constituida de algoritmos, diferentes a los tradicionales, y que en muchos casos requieren de un entrenamiento. Los expertos se han encontrado con el problema de que el entrenamiento provisto determina en gran medida el resultado del algoritmo. Por ejemplo, programas de IA que se usan para filtrar candidatos a un trabajo han mostrado sesgos hacia ciertas poblaciones y comunidades. Esto porque los humanos que los programan traen esos sesgos en sí mismos.

Los especialistas concluyen que la utilidad y calidad de la IA estará en función de la calidad de la información y el entrenamiento proporcionado a los algoritmos. De otro modo, solo lo que haremos es sistematizar y automatizar nuestros sesgos y distorsiones cognitivas en una tecnología que las aplicará mucho más rápida y eficientemente, muy probablemente para mal.

Ahora bien, piensa en una persona como una computadora orgánica que posee unos algoritmos super complejos, que aún no entendemos, y que se han ido mejorando a lo largo de cientos de miles de años de evolución. Pero esa computadora orgánica y esos algoritmos requieren de entrenamiento. Parte se da por la propia persona, esto es aprende sola, pero mucho se da por la interacción y recepción de información de las personas a su alrededor. Esto, con el tiempo integra, valores, creencias, hábitos, rituales que con la entrada para el algoritmo el cual es aplicado (con todas sus deficiencias o sesgos cognitivos) para generar una salida que se traduce en una forma de pensar (ideas) o en comportamientos.

Hoy los especialistas se están dedicando mucho tiempo, esfuerzo y dinero a mejorar los procesos de entrenamiento de los algoritmos. Se han dado cuenta que no es la cantidad del entrenamiento e información, sino la calidad del entrenamiento y la información la que hará útil a un sistema de IA.

Cómo mandos y gerentes ¿no deberíamos preocuparnos por la calidad del entrenamiento e información que proporcionamos al algoritmo de nuestros colaboradores? En mi experiencia, muchos mandos y gerentes se quejan del comportamiento de la gente en las empresas, pero no nos damos cuenta que mucho de ese comportamiento está determinado por la influencia de la cultura de la empresa, nuestro comportamiento como líderes y nuestro entrenamiento «sobre la marcha» sin sistematización el cual «programa» el algoritmo de la gente y en consecuencia se traduce en comportamientos no deseados.

Cada acción que realizamos como mandos y gerentes, cada interacción que tenemos con la gente, cada vez que hablamos de un colaborador con otro, cada vez que permitimos, prohibimos y toleramos acciones dentro de la empresas proveemos de información (buena o mala) para el algoritmo de las personas quienes los usan (con su programación anterior y con sus segos cognitivos) para generar un resultado y comportamiento.

No se trata en las empresas de dar capacitación, se trata de que sea de calidad, y el curso y el instructor pueden ser buenos, pero si no se refuerza en piso con acciones por parte del mano y la organización, el comportamiento no cambia. No es solo el aula la que entrena a la gente, son las experiencias e interacciones con todos los colaboradores, mandos, proveedores, autoridades y clientes los que van programando el comportamiento.

Como mandos y gerentes dedicamos mucho tiempo a revisar indicadores, poner controles y querer dar resultados, pero todo ello es, justamente y valga la redundancia, el resultado de la aplicación de otros «algoritmos de empresa». Debemos de centrarnos en revisar y depurar los algoritmos de selección de personal, entrenamiento en piso, capacitación en aula, mentoría y coaching, recompensa y retroalimentación y otros más. La calidad de la información con que entrenamos a la gente que ejecuta dichos algoritmos que en consecuencia generan el entrenamiento del algoritmo de la gente y que será lo que nos brinda resultados.

Se como un especialista de IA, conoce tus algoritmos de empresa, cuida la información que les brindas y monitorea la salida que proveen a fin de que ellos en consecuencia se traduzcan en comportamientos que ayuden a programar los algoritmos de la gente y obtener el resultado esperado.

En ocasiones, al tratar con ejecutivos y mandos, puedo percibir cierta frustración porque las cosas no se hacen o se arreglan según lo que ellos consideran la mejor solución. Y, aunque, probablemente, la idea sea buena, no es fácil de implementar. ¿Por qué? Porque no consideran todos los factores internos y externos de la empresa, porque no consideran los temas de comportamiento humano, porque no consideran los riesgos asociados a la implementación de la «mejor solución», porque no consideran las complejas redes de poder e intereses en las organizaciones.

Otro punto es que no visualizan una solución realista e implementable que avance hacia una mejora. Desean la «mejor solución» que cambie todo de golpe, pero eso es complicado desde el punto de vista costos, tiempos, cambio organizacional y cambio personal de la gente. ¿Qué se puede hacer? Una forma de enfocar las cosas de manera diferente es pensar en la solución óptima en lugar de la mejor solución.

¿Y qué es la solución óptima? Simple, es la solución que considera todas las restricciones existentes. No es la mejor, es la que se puede implementar en las condiciones actuales. Y esto no se trata de ser conformista, sino realista. Implementar una solución óptima a las condiciones prevalentes permite avanzar y luego, ya con resultados parciales, permite continuar. Una «solución ideal» se puede quedar en el tintero como muchas otras y solo contribuir a la frustración de la gente.

La capacidad de justificar una mejora solución va en función de nuestra reputación para avanzar y dar resultados así como de nuestro posición jerárquica o nivel de influencia dentro de la organización. Conforme crecemos en reputación e influencia estamos en mejor posición de implementar soluciones más robustas. Así que para no caer en frustraciones piensa en la solución «posible» y luego un poquito más, ahí está la «solución óptima».

La solución óptima es aplicable a un cierto momento en el tiempo y a ciertas condiciones. La solución óptima se debe de estructurar como una solución a la medida. Lo que funcionó en otro lugar, momento y condiciones no será aplicable más adelante.

Busca soluciones óptimas ¿cómo? Fácil, piensa que no tienes recursos o que tienes muy pocos en comparación a lo que deseas o necesitas. Piensa que no tienes el apoyo de todos los involucrados. Haz una lista de las restricciones y con ello, ponte creativo y estoy seguro que comenzarás a ver alternativas. Es una habilidad. Desarróllala.

Mucha gente responde que es un área que no hace mucho y solo estorba a las áreas productivas. Otros dirá que es hacer las cosas bien a la primera. Otros más dice que saben qué es cuando la ven.

Lo cierto es que la calidad:

• No es un área.
• No es lo que haces en tu operación.
• Es variable de un cliente a otro.

No es lo mismo trabajar con calidad que tener productos y servicios de calidad. Aunque ambos están relacionados, puedes hacer el primero y no tener lo segundo.

Entonces ¿qué si es la calidad?

Bueno, la calidad se refiere al conjunto de características de un producto o servicio que satisfacen los requerimientos de un cliente (interno o externo). Si el producto o servicio cumple los requerimientos es de calidad, si no, pues no y punto. Así de simple. Si hoy tus productos no dejan satisfecho al cliente, no son de calidad. La calidad se diseña en los productos y servicios. Tu puedes estar haciendo las cosas «bien» dentro de tu empresa, pero si al final las características del producto o servicio no son lo que el cliente quiere, pues no hay calidad (aunque haya ventas).

Ahora bien, para lograr la calidad primero debes de saber qué es lo que quiere el cliente. Hay mil formas de hacer esto. Al final encontrarás que cada cliente es diferente y, muchas empresas, no pueden dar a cada quien lo que desea, sería muy costoso. Así que escogen un nicho que comparte ciertos requerimientos y hacen un producto que mayormente satisface sus requerimientos. El reto es estar consciente de que los requerimientos del cliente pueden cambiar con el tiempo y es necesario estar monitoreando y ajustando el diseño de productos y servicios.

Diseñar productos y servicios es todo un arte y requiere de, al menos, algún tipo de metodología básica. Muchas empresas lo hacen de manera muy informal con resultados medianamente buenos. El buen diseño requiere de alta competencia del personal, recursos e infraestructura. Pero al final brinda resultados.

Ahora bien, cuando ya tienes un producto o servicio cuyas características satisfacen al cliente, ahora viene el reto de producir o prestar dichos productos y servicios y de hacerlo de manera consistente, productiva y económica o eficiente. En un nivel inicial las empresas fabrican productos y al final inspeccionan para separar los buenos de los malos y enviar los buenos al cliente. Eso deja contento al cliente, aunque internamente es ineficiente y costoso. Esto es basar la calidad de los productos y servicios únicamente con lo que se conoce como control de calidad. Muchos inspectores son los que realizan este tipo de actividades.

Lo anterior puede llevar a muchos retrabajos, emergencias y situaciones de apaga fuegos. Es un enfoque muy reactivo hacia generar la calidad en productos y servicios. Lo siguiente sería mejor trabajar los procesos, y asegurar que la gente, infraestructura, materiales, información, métodos, controles, entorno e indicadores están todos alineados para generar productos y servicios de calidad. Todo esto es un poco más complicado, se requiere que esté bien diseñado y coordinado el proceso. Identificando las actividades críticas, desarrollando especificaciones, instrucciones y preparando a la gente, certificando instrumentos de medición, garantizando los flujos de información. Todo esto se conoce como aseguramiento de la calidad. Coordinar todo esto es responsabilidad de los gerentes, aunque en muchas empresas se delega a las mal llamadas áreas de Calidad, lo cual genera desconexión entre las gerencias y la calidad.

Resulta que lograr productos y servicios de calidad no solo es cuestión de conocer los requerimientos de los clientes, diseñar los productos y servicios, tener los controles de calidad y asegurar los procesos. Todo debe estar conectado con las situaciones (internas y externas) de la empresa, hay que vincular con el enfoque estratégico de la empresas y sus indicadores, es necesario contar con un enfoque (política, lineamientos) que permitan alinear al personal, se requiere de revisar todo lo relativo a estas funciones, se requiere hacer auditorías, contar con un sistema de control documental, establecer mecanismos para la solución de problemas y atender los riesgos asociados a la operación. Todo esto nos lleva a la conclusión de que requerimos un sistema y de que se tiene que gestionar, así llegamos a la Gestión de Sistemas de Calidad. Esto es responsabilidad total de las gerencias (con el apoyo de la organización), pero es algo que también se delega a las área de calidad (generalmente a gente sin el nivel jerárquico adecuado y sin la preparación y experiencia suficiente).

Entonces la calidad es más un enfoque: desarrollar productos y servicios que satisfacen a los clientes, en conjunto con los controles, mecanismos de aseguramiento y de gestión que permiten incrementar la probabilidad de lograr dicha calidad.

La calidad no es un área, es la esencia de un negocio, pues si no puedes garantizar que tus productos y servicios satisfagan consistentemente a los clientes, rápidamente te vas a quedar sin negocio o serás uno de los que atienden a los clientes de bajo nivel. El enfoque hacia la calidad es crear los sistemas que permitan establecer qué es lo que debe hacerse, como hacerlo bien y garantizar que se realiza bien de manera consistente.

Así que ya sabes, si no tienes a la calidad como un enfoque desde la dirección hasta el nivel más bajo de la organización estás en una gran desventaja. Si crees que es un área, estás en desventaja. Si crees que lo puedes delegar y no involucrarte como empresario o gerente, estás en desventaja. Hoy, el enfoque de integrar la calidad a toda la organización se conoce como Excelencia Organizacional y Operativa y abarca TODA la organización. Así que es tu decisión, la ves como un algo ajeno a ti, o como algo esencial del negocio y actúas en consecuencia.

Un tema recurrente en las organizaciones tiene que ver con la implementación de un cambio. Un cambio a la infraestructura, a los métodos de trabajo, a la organización y jerarquías, a los flujos de información, a los controles, etc.

Muchas veces como ejecutivos, especialistas y mandos, tenemos claro cuál es el cambio que hay que realizar. Podemos justificarlo, podemos estructurar un plan, conseguir los recursos y echarlo a andar, solo para encontrarnos con que la organización y los colaboradores no adoptaron el cambio o lo hicieron parcialmente.

Muchas veces pensamos que si tenemos la «solución técnica» las cosas van a funcionar, pero no es así. La solución técnica aunque racionalmente tenga sentido, no necesariamente es aceptada por todo mundo. La gente requiere de comprar la idea, pero luego tiene que apoyar la idea. Y esto nos lleva al pantanoso terreno de el comportamiento humano, la colaboración, la persuasión, la motivación. Son temas que son necesarios, pero no ampliamente estudiados por muchos ejecutivos, especialistas y mandos. Esperamos que las cosas se hagan porque sabemos que son las correctas.

Cuando implementamos un cambio, a nivel de la gente puede suceder que:

• No todos conozcan las razones para el cambio y en qué consiste.
• De todos los que si conocen las razones para el cambio y en qué consiste, solo algunos apoyarán dicho cambio.
• De los que apoyen el cambio, no todos tienen las conocimientos y habilidades para implementar los cambios.
• De los que desarrollen conocimiento y habilidades no todos tendrán las condiciones o el apoyo para llevar a cabo el cambio.
• Finalmente, de quienes logren implementar el cambio, no podrán mantenerlo por falta de mecanismos de reforzamiento adecuados.

Así que el tema es muy interesante, uno que luego no consideramos en nuestros proyectos, pero que tenemos que incluir. No sólo debemos coordinar el cambio o implementación técnica, sino también el cambio y la implementación a nivel humano.

Y, por si fuera poco, todo lo comentado sucederá a diferentes velocidades. Algunas personas comprarán la idea más rápido que otras, algunas apoyarán la idea más rápido que otras, algunas adquirirán habilidades y conocimientos más rápido que otras, algunas implementarán más rápido que otras y finalmente, algunas volverán el cambio un hábito más rápido que otras. No es parejo y no es lineal. Esto complica las cosas, pero nos da entendimiento de por qué muchos tiempos no se cumplen al hacer cambios, la respuesta es simple, no consideramos el cambio humano y que la gente lo adopta a diferentes velocidades.

Existe un artista en Nueva York llamado Devon Rodríguez, a lo mejor lo has escuchado o visto en redes sociales. El viene de una familia muy disfuncional y cuenta que cuando era pequeño se sentía aislado. Hace unos años decidió subirse al metro de NY y comenzó a dibujar a una persona al azar. Al terminar le entrega el retrato a la persona y entonces la magia sucede. Recibe todo tipo de comentarios, pero sobre todo la gente se siente conmovida de que alguien los haya notado. Devon menciona que su misión es que nadie pase desapercibido, hacer que la gente se sienta vista es muy importante para él. Cuando la gente, sorprendida del retrato, le dice que no tiene palabras para agradecer él les dice que es «un acto aleatorio de bondad».

Ahora bien como ejecutivo o mando ¿te has puesto a pensar que en tu empresa puede haber gente que se siente aislada y que nadie la nota o la considera? El simple hecho de notarla y considerarla puede detonar un enorme cambio en el ánimo de la gente y en su desempeño y no se diga en el clima laboral de tu empresa. ¿Cuándo fue la última vez que te acercaste a un colaborador que generalmente no consideras? El nuevo, el raro, el diferente, el callado, el que no hace olas. Esto se vuelve muy relevante entre más gente tienes a tu cargo, pues es esa situación en la que «dejas de conocer a tu gente».

Mucho se ha criticado, y también he escrito al respecto, de que la gente se queja de que «el jefe no baja a piso», «el jefe no nos visita», «acá no viene el jefe». Todo ello son situaciones indeseables y es importante que los mandos recorran sus instalaciones para saber de primera mano que está sucediendo en la empresa. Existen diferentes técnicas para ello, pero se centran en los procesos, en los recursos, en los problemas. En este caso quiero invitarte a que «bajes a piso» a platicar con «los olvidados», con aquellos que «nadie nota». Acércate, pregúntales cómo están, habla con ellos, escúchalos, pídeles que te muestren su lugar de trabajo, que te expliquen lo que hacen, siéntate a comer con ellos. Interésate por ellos. En otras palabras «nótalos» y realiza un simple «acto aleatorio de bondad».

Ha pasado mucho tiempo desde la época de la administración científica de Taylor, desde la época de los mandos pensantes y «la mano de obra». Hoy hablamos de que todos son colaboradores, de que la gente es el activo más importante, pero para que eso no se quede en frases vacías, es importante que vivas el concepto y bajes a conocer a tu gente. Hoy las cosas han cambiado, la gente busca más que antes un propósito, una conexión humana. Estamos, como diría Tom Peters, en una época que demanda Humanismo Extremo.

Así que organízate y realiza un acto de bondad con tu personal en la primer oportunidad que se presente.

Uno de los grandes retos de un mando es desarrollar a su gente. Desarrollar a la gente implica ayudarlos a crecer y eso conlleva a que desarrollen su capacidad de razonamiento, toma de acción y que se sientan a gusto con la incertidumbre. Así mismo, tienen que aprender que pueden o que van a fallar y equivocarse y a aprender a aprender de los errores.

Sin embargo, algo muy común es que el mando, cuando su gente se acerca a él, en vez de desarrollarlo, lo «asesora», le «dice que hacer». El mando o líder no es curioso, no ayuda al otro a cuestionar y entonces solo da su opinión experta. El colaborador, sigue órdenes y las ejecuta, las cosas funcionan, el mando está contento y el colaborador no se desarrolla y se vuelve dependiente del mando.

Algo que comento a los mandos es la importancia de ser curiosos profesionales sobre los asuntos, no tiene caso recetar algo, si no entiendes el problema y sus causas. Para ello hay que hacer las preguntas correctas y esperar a que nos den las respuestas. Probablemente no sean las respuestas que esperamos, y probablemente a nosotros nos quede claro el camino a seguir, pero lo difícil es ayudar al otro a cuestionar la situación, las causas, las posibles alternativas y una vez que tome acción a que reflexione sobre lo sucedido y las lecciones aprendidas. Es la única forma de crecer a la gente.

Y básicamente el coaching gerencial se reduce a realizar las preguntas correctas, quedarse callado y luego ayudar al otro a reflexionar y llegar a las conclusiones correctas. Así que nuestro reto, es aprender a quedarnos callados. Aprende a cuestionar correctamente.

Es algo muy simple, pero a la vez difícil de lograr, porque como mandos y expertos estamos acostumbrados a los resultados, la eficiencia y la productividad y el desarrollo de la gente implica sacrificar un poco de eso. Sin embargo, el beneficio de largo plazo será mucho mayor para nuestra gestión y para la organización.

¿Escuchas a tu gente? ¿Eres curioso profesional? ¿Te quedas callado? O sucumbes a la tentación de decirle a la gente qué hacer.