Luis Iturriaga

Categoría: Gerenciar

  • Puestos Alebrije y Creadores de Viudas

    He estado reflexionando en publicaciones anteriores sobre la importancia de empatar la tarea con la persona a fin de obtener un desempeño aceptable.

    Mucho de esto tiene que ver con definir la tarea y para fines prácticos definir el puesto. Un puesto es un conjunto de actividades y responsabilidades que se tienen que desarrollar para lograr que un proceso entregue resultados. Sin embargo, a veces me pregunto si nos tomamos el tiempo y si adquirimos la competencia para crear puestos realistas. Mi opinión es que en ocasiones creamos puestos que yo llamo Alebrijes.

    De acuerdo con la Wikipedia:

    Los alebrijes son seres imaginarios conformados por elementos fisonómicos de animales diferentes, una combinación de varios animales, no solo fantásticos sino también reales.

    https://es.wikipedia.org/wiki/Alebrije

    Y así es como me imagino algunos puestos, salidos de la imaginación de nosotros los gerentes y que integra todo lo que quisiéramos que suceda en un solo puesto.

    Todo esto lo veo más acentuado en los puestos ejecutivos, aunque no es raro encontrarse alguno en puestos operativos. Peter Drucker, el fundador de la Gestión Contemporánea, dice:

    Un senior ejecutivo, dicen, debe ser un extraordinario analista, a la vez que un hombre que toma decisiones. Tiene que saber trabajar con los demás y ser un experto en organización y relaciones de poder, un buen matemático y poseer intuición artística e imaginación creadora. Al parecer, debe ser un genio universal… y estos siempre han sido muy escasos.

    Drucker, Peter. (1967). El Ejecutivo Eficaz, De Bolsillo (Random House Mondadori 2013). Página 27.

    Básicamente tiene que ser un Supermán, un «todólogo». Y como bien dice Drucker, pues son muy escasos. El puesto Alebrije es un ideal, integra diferentes competencias difíciles de integrar en una sola persona y eso no es realista. Buscar a este hombre mítico basado en dicho puesto Alebrije se puede volver todo un reto.

    La experiencia humana indica, de manera palmaria, que el tipo de hombre más abundante es el del incompetente universal. En consecuencia, hemos de cubrir los puestos de nuestras empresas con gente que, a lo sumo, descuella en una sola de esas capacidades y carezca, muy probablemente, de casi todas las muy modestas dotes de los demás.

    Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo, que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal. Tendremos que expandir el radio de acción de los hombres, por medio de las herramientas que se hallan a su alcance y no través del súbito salto cuántico de su capacidad.

    Drucker, Peter. (1967). El Ejecutivo Eficaz, De Bolsillo (Random House Mondadori 2013). Página 27.

    Entonces básicamente, lo que yo entiendo, es que no debemos crear puestos irreales y tratar de llenarlos con gente ordinaria, que tendrá una o dos fortalezas, pero carecerá de todas las demás.

    Claro que podemos desarrollar a la gente, pero en sus fortalezas, no es sus debilidades. Y si el puesto Alebrije incluye ambas, será muy difícil llenar la posición y siempre habrá tareas que no se realizarán o se realizarán mal.

    No importa cuántas veces llenemos el puesto Alebrije, las personas fracasarán en cumplirlo. Vez, tras vez, aunque dichas personas parezcan ser competentes. El mismo Peter Drucker menciona a los empleos «Creadores de Viudas».

    El término «Creador de Viudas», señala Drucker, se refería a barcos que, en el siglo XIX, a pesar de estar bien construidos sufrían 2 accidentes fatales. Estos barcos eran desmantelados para evitar más fatalidades.

    En las organizaciones, «el creador de viudas» es el empleo que hace fracasar consecutivamente a dos personas competentes. Lo más probable es que haga fracasar a una tercera, sin importar cuán competente sea. Lo único que hay que hacer es abolirlo y reestructurar la tarea.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 369

    Entonces cuando hablamos de que la gente no cumple las tareas o no da los resultados, si bien es cierto que puede deberse a muchos factores, otro más a considerar es el diseño que se ha hecho de la tarea, el diseño del puesto.

    ¿Has visto alguna vez un puesto Alebrije o una posición «Creadora de Viudas»? ¿Tu lo creaste? ¿Qué hiciste? ¿Crees que suceda en tu empresa? ¿Te has empeñado en llenar un puesto Alebrije o «Creador de Viudas»?

    Creo que tenemos, como gerentes, que volvernos muy competentes tanto en el entendimiento de las competencias y perfil posibles de una persona; como en la integración de puestos que aprovechen fortalezas y que no estén en conflicto con cosas que sabemos que no son compatibles.

  • Mi gente no hace lo que tiene que hacer

    En más es una ocasión me ha tocado escuchar de mandos y gerentes que su gente no realiza correctamente las actividades que tiene asignadas.

    Esto representa un problema para el correcto desempeño de los procesos. Aquí quiero explorar algunas de las razones que a lo largo del tiempo yo he encontrado por las cuales esto sucede:

    • Deficiente selección de personal. Una de las tareas básicas del gerente es, con apoyo de las áreas de recursos humanos, hacer un empate apropiado de la tarea con los candidatos. Cuando la persona seleccionada no cuenta con el perfil requerido, es poco probable que realice las actividades asignadas.
    • Instrucción no clara. Cuando a la persona no se le da una instrucción adecuada, entonces existen huecos de información que la persona puede llenar con lo que considera propio o los deja vacíos. En ambos casos puede acabar con la idea equivocada de lo que debe hacer y con ello incumple en la ejecución o ejecuta erróneamente.
    • Incompetencia. Si la persona no posee el conocimiento, habilidad y experiencia requerida para una tarea, es poco probable que la realicé o que la realicé correctamente.
    • Falta de recursos. En ocasiones, para realizar una actividad o tarea, se requiere de recursos, ya sean insumos, herramientas, equipos o información. Cuando dichos recursos no están disponibles y la persona no puede resolver la situación, el resultado es el incumplimiento en la ejecución de la tarea o en su ejecución con fallas y errores.
    • Carga excesiva de trabajo. Yo tuve un jefe que decía: «si una persona no hace su trabajo o no puede con el o es trabajo para dos«. Cuando la carga de trabajo es mayor a lo que una persona competente puede realizar, la consecuencia es dejar de lado algunas tareas.
    • Conflictos. Si la persona, para realizar la tarea asignada requiere de interactuar con otras y existen conflictos (algo que es natural) y no puede resolverlos, existe la probabilidad de que evada la realización de la tarea. Si por otro lado, la persona cuenta con conflictos internos que no puede atender apropiadamente, ello puede generar una parálisis y la no ejecución de las tareas. Esto incluiría conflictos morales y/o religiosos con las tareas asignadas.
    • Falta de supervisión y seguimiento. Aunque como ya comenté en otra publicación, buscamos la autonomía de la gente, mientras la persona no este en ese nivel, se requiere de supervisión. Por otro lado, toda delegación requiere de un seguimiento para asegurar que las actividades se están realizando. Si no suceden esta supervisión y seguimiento, las tareas están propensas a no realizarse.

    Obviamente, existe la posibilidad de que la persona no quiera realizar la tarea, pero al menos en mi experiencia, primero sucede alguna de las opciones expuestas más arriba. ¿Tu visualizas alguna otra razón por la que no se realizan las tareas?

  • Necesitamos entrenarnos para observar

    En el publicación las “otras» habilidades, escribí que una habilidad útil es observar. Observar es muy importante pues nos permite detectar desviaciones, no conformidades, problemas o áreas de oportunidad en nuestros procesos. Si observamos podemos entonces preguntarnos qué pasa con el proceso. Y solo después de entender lo que sucede, es posible comenzar a tomar acciones para solucionar problemas o para mejorar los procesos.

    Ponemos atención cuando somos nuevos en un proceso, pero con el tiempo dejamos de hacerlo y al final solo miramos sin poner atención. Caemos en lo que se conoce como “ceguera de taller” y ya no vemos los defectos, las causas que generan problemas o las áreas que requieren mejora.

    Pero la observación no es una habilidad bien arraigada en nosotros:

    No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación, y para algunos hombres es igual de difícil el registrar una observación en un lenguaje simple y breve.

    William Osler

    Dado que Observar no es sencillo y no nos entrenan para ello, decirle a le gente que observe no es suficiente.

    No podemos crear observadores al decir “observe, sino dándoles la habilidad y los medios para esta observación y estos medios son proporcionados a través de la educación de los sentidos.

    María Montesori

    Entonces debemos entrenarnos para observar y esto implica varias cosas:

    • Desarrollar una rutina de hacer un alto y tomarse el tiempo de observar.
    • Saber en qué aspectos del proceso es necesario poner atención y observar.
    • Cuestionar lo que se está observando.
    • Tomar notas respecto a lo observado, llevar una bitácora.
    • Analizar periódicamente lo observado para determinar patrones, no conformidades o puntos de mejora.
    • Proponer y tomar acciones.
    • Dar seguimiento y corroborar que se ha generado un cambio positivo.

    Estos puntos toman tiempo en desarrollarse y les dedicare reflexiones adicionales más adelante, sin embargo, debemos tomar conciencia y tomar la iniciativa de prepararnos poco a poco.

    No observó más que usted, pero me he entrenado a mí mismo para notar lo que observo.

    Sherlock Homes

  • Mantengo 6 honestos servidores


    Rudyard Kipling, el escritor inglés, escribió en un poema:

    Mantengo seis honestos servidores
    (Me enseñaron todo lo que se)
    Sus nombres son Qué y Porqué y Cuándo
    Y Cómo y Dónde y Quién.
    Los envió por mar y tierra,
    Los envió al este y oeste;
    Pero después de que han trabajado para mí,
    Les doy a todos un descanso.

    “El hijo del Elefante”, Rudyard Kipling

    Y resulta que estos seis servidores son de suma utilidad para la actividad gerencial (a cualquier nivel, primera línea, mando medio o alta dirección)?

    Estas preguntas nos permiten examinar cualquier situación o evento y obtener información sobre el mismo; también nos permiten valorar si contamos con suficiente información sobre algo.

    Inclusive a nivel empresarial se conocen las 5W/2h que corresponden a 7 palabras en inglés:

    • Who – Quién
    • When – Cuándo
    • Where – Dónde
    • What – Qué
    • Why – Porqué
    • How – Cómo
    • How much – Cuánto

    Cuando establecemos una tarea, el uso de estas preguntas nos permite asegurar que todo está definido y por tanto la tarea se puede delegar.

    No es lo mismo decir “necesito el reporte (que) para mañana (cuando)” que expresar que “necesito que Miguel (quien), le proporcione la información de los gastos del mes pasado (que) a Angélica (quien), para que ella (quien) integré las 6 gráficas financieras (cuanto) por la tarde (cuando). Esto a fin de que Jorge (quien) prepare el reporte (que) que presentaremos mañana por la tarde (cuando). El reporte debe ir en PowerPoint en la plantilla oficial (como) y lo presentaremos en la sala de juntas (donde) por motivo de la revisión mensual (porque).

    Y aunque puede parecer excesivo, es necesario sobre todo a la hora de entrenar al personal. Cuando ya todos son competentes se pueden acortar las instrucciones, pero antes es peligroso. Una definición parcial solo trae confusión y es una mala técnica de comunicación.

    Igualmente al encontrarnos con un problema, estas preguntas son muy útiles a la hora de recopilar información para contar con los hechos y el panorama completo que permita la toma de decisión.

    Hay una gran diferencia entre «tuvimos un problema en la línea 1 (donde)» a saber que “el día 5 de diciembre se fabricaron 100 piezas del la orden 23-456 del cliente Acme. De las cuales en el primer turno en la línea 1, en inspección final, se encontraron 20 piezas con defectos de diámetro. Dichas piezas incumplían con la especificación 109-45 v2 del cliente. Miguel era el supervisor en turno, Joel el operador y Antonio el inspector.»

    ¿Puedes identificar el qué, quién, cuándo, cuánto, etc., en la frase anterior? Esa es la diferencia entre contar con una idea de los sucedido y los hechos de los sucedido.

    Y tú ¿te apoya en los 6 o 7 honestos servidores?

  • ¿Qué fue lo último que aprendiste?

    Es más, ¿qué fue lo último que aprendiste en este año? Hoy es el último día del año y vale la pena reflexionar sobre el tema, sobre todo en vísperas de las listas de propósitos de año nuevo.

    En talleres sobre entrenamiento, yo acostumbro preguntar a los participantes, la gran mayoría mandos y gerentes, ¿qué fue lo último que aprendieron? Y en más de una ocasión me encuentro con un silencio abrumador. A los participantes les cuesta trabajo recordar que fue lo último que aprendieron. Algunos cuentan de algún curso que tomaron, pero yo les aclaro que quiero saber lo último que aprendieron a hacer, no lo último que conocieron.

    ¿Y porque es importante esta reflexión? En el día a día nosotros necesitamos que nuestro personal haga cosas, y en ocasiones, cosas nuevas. Desgraciadamente, esperamos que lo hagan de inmediato y con un alto desempeño.

    Cuando una persona reflexiona sobre lo que ha aprendido últimamente, usar un programa, analizar datos, reparar una puerta, etc., es posible darse cuenta que dicho aprendizaje implica varias etapas o pasos:

    • Tiene que haber una necesidad o intención
    • Es necesario algún tipo de conocimiento
    • Hay que practicar
    • Hay que equivocarse
    • Hay que volver a practicar

    Todo ello toma tiempo, desde un par de días hasta semanas o meses. Ello depende de la tarea y de la competencias inicial de la persona.

    Para mí es importante siempre estar conscientes del proceso de aprendizaje para tomarlo en cuenta cuando le pedimos a la gente que haga cosas nuevas, o que implementen cosas nuevas en las empresas.

    Como último día del año, no está de más, en nuestra lista de propósitos gerenciales, aprender a entrenar y si es necesario, aprender a aprender primero. Estas serán dos habilidades muy importantes en la creación de una cultura que involucre personal autónomo.

    ¡Feliz año 2019!

  • Las «otras» habilidades gerenciales

    Haciendo una pausa del tema de la autonomía de la gente, que continuaré más adelante. Quiero tocar un tema que para mi se ha vuelto relevante en últimos años en relación con la práctica gerencial.

    Tradicionalmente se habla de las habilidades gerenciales como:

    • Liderazgo
    • Trabajo en Equipo
    • Comunicación
    • Solución de Problemas
    • Manejo de Conflictos
    • Negociación
    • Toma de Decisiones

    Hay cientos de libros escritos al respecto y se imparten cursos en esos temas a niveles de supervisión, mandos medios, gerenciales y directivos.

    Sin embargo, creo que hay, ligadas a ellas, «otras» habilidades, adicionales y complementarias, a las que no damos tanta importancia y que en mi experiencia son un talón de Aquiles en muchos gerentes:

    • Observar. Fundamental para estar al día con lo que sucede en la operación y para realizar actividades de solución de problemas y mejora continua. Tan raro es observar que por ahí inclusive hablamos de la «Ceguera de Taller».
    • Hablar en Público y Presentar. Todos los días, ejecutivos, mandos, gerentes y directores tienen que realizar la comunicación a otros de modo oral o vía presentaciones. Desgraciadamente, los niveles de improvisación y las malas prácticas inundan estas actividades.
    • Selección del personal. ¿Qué no es tarea de las áreas de Contratación y Recursos Humanos? Pues en mi opinión no. Esas áreas apoyan el proceso, pero la decisión final es del jefe, quien va a trabajar con la persona. Todo mando, gerente o director debe conocer los fundamentos de la integración de un perfil de puesto, los conceptos de competencia, de perfiles de persona y sobre lo que implica empatar a una persona con una tarea. Son muchos los casos que he presenciado de gerentes que seleccionan a la persona que «les cae bien» o con la que «se entendieron mejor» en las entrevistas, a pesar de lo que diga las evaluaciones y el proceso de selección. Esto va de la mano con lo comentado en la publicación pasada.
    • Resumir y explicar ideas. Una cosa es saber y otra cosas es poder resumir y explicarle a otros de modos que nos entiendan, el poder transmitir ideas. Algo que he descubierto es que tendemos a sobre valorar el papel del lenguaje verbal y por otro lado, no somos muy aptos en el uso del lenguaje escrito. Sin embargo, existen métodos como el uso del Lenguaje Visual que puede ayudar fuertemente a cerrar la brecha y mejorar la situación.
    • Entrenar. Todo gerente manda a su gente a capacitarse en cursos y talleres. El detalle es que esos son mecanismos para transmitir conocimientos o introducir a la gente a nuevas habilidades. Pero el verdadero aprendizaje se da en piso. Donde el gerente, mando o director, entrena al subalterno como expresó algunas vez Kaoru Ishikawa. Muchas veces he escuchado a gerentes decir sobre el hecho de que la gente no hace las cosas «¡Ya les dijimos que hacer!». Pero hay un detalle muy importante ¡Decir NO es entrenar! El entrenamiento en piso tiene que ver con el proceso de formación de personas competentes a nivel inconsciente, o puesto de otro modo, gente con hábitos correctos. Hábitos fundamentales para la delegación y contar con gente autónoma. Esto toma tiempo y una serie de pasos definidos.
    • Pensamiento crítico. Pasamos años en la escuela aprendiendo y memorizando conceptos, pero nos quedamos cortos en desarrollar una habilidad de pensamiento crítico. La capacidad de generar argumentos, ideas y soportarlas. El uso de la lógica para encadenar sucesos e ideas. El profundizar en un tema y no solo eso, estar conscientes de las fallas en la forma de operar de nuestra mente. El caer en falacias lógicas o distorsiones cognitivas que nos impiden ver y entender las cosas con claridad.

    Mi preocupación es, como mencioné, que muchos mandos, gerentes y directores no conocemos y no damos peso a estas «otras» habilidades; habilidades que son fundamentales para la gestión de los procesos, actividades y empresas, y que carecer de ellas, solo nos hunde más en el caos que es la gerencia del día a día.

    Y tú ¿sabías de ellas? ¿Las has trabajado en tu formación? ¿Identificas alguna otra que merece mención? Yo, reflexionando mientras escribo, agregaría también el Análisis de Datos de Negocio.

    Iré dedicando poco a poco, publicaciones para tratar estas «otras» habilidades, en espera de que con ello ayude, y siembre la inquietud de conocer y prepararse más al respecto.

  • ¡Quiero personal autónomo! (II)

    En la publicación anterior exploré un poco lo que significa tener personal autónomo y acordé continuar explorando lo que se requiere para tener dicho personal autónomo.

    Mucho de poder contar con una persona autónoma implica su competencia (habilidad, conocimiento y experiencia) en las actividades, en la toma de decisiones y en el marco de actuación en el que se desenvuelve . Sin embargo, previamente tenemos que considerar un paso esencial: La selección de la persona.

    De ahora en adelante, escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico gran cantidad de pensamiento todos los días.

    Jack Welch, Presidente de General Electric, hablando sobre la planificación de la sucesión en 1991. Nuevo años antes de su proyectado retiro (Collins y Porras, Empresas que Perduran, Ed. Norma)

    Y si bien la frase habla de la selección de un sucesor directivo, el concepto es aplicable a cualquier puesto de la organización. Y es tan importante que me gustaría incluir dos citas más que considero sumamente relevantes:

    Si no gastamos cuatro horas en ubicar correctamente a una persona, tendremos que gastar cuatrocientas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación… Las decisiones que afectan a la gente son las únicas verdaderamente fundamentales. Usted cree, y todo el mundo cree, que una compañía puede tener “mejor” gente. Pero todo lo que puede lograr es ubicar correctamente a la gente – luego obtener desempeño.

    Alfred Sloan, Presidente de General Motors por 30 años.

    Algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente para elegir a las personas indicadas para su equipo. Dicen que las vacantes no esperan. Los buenos gerentes conocen la imprudencia de este proceder. Saben que cuando se trata de construir el equipo adecuado, el tiempo no es negociable. Será necesario invertir tiempo. La pregunta es cuando invertirlo, o bien al principio para seleccionar cuidadosamente a la persona indicada, o posteriormente en esfuerzos desesperados por transformar a la persona en quien quiso que fuera en primera instancia.

    Marcus Buckingham (Lo único que usted debe saber para ser un genere y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero, Ed. Norma)

    Lo que rescato de aquí, es que la delegación y la autonomía inicia con el proceso de selección de la persona. Hay que seleccionar a la persona correcta ya que ninguna capacitación y entrenamiento podrá convertirla en lo que queremos, si de entrada no cuenta con el perfil adecuado.

    El tiempo dedicado a la selección, en mi opinión, es proporcional a la relevancia de la tarea. Entre más importante y delicada la tarea dentro de la organización, más tiempo se requiere. Y aclaro, una tarea importante no tiene que ser compleja, puede ser sencilla, pero importante para el proceso.

    A continuación sigue un proceso de desarrollo de la persona para crear las competencias necesarias para que se vuelva autónoma. En este sentido me gusta el modelo de Ken Blanchard del Liderazgo Situacional que establece que según el nivel de madurez/competencia de la persona es el estilo directivo y que esto debe llevar a una evolución de la personal hasta llegar a la delegación total.

    • Principiante Entusiasta. Posee baja competencia y alto compromiso y requiere de Dirección. «El líder decide».
    • Aprendiz Desilusionado. Posee competencia baja o algo de competencia y se da cuenta de que requiere ser involucrado y entrenado. Tiene bajo compromiso. «El líder involucra y entrena. El líder decide».
    • Ejecutor capaz pero cauteloso. Posee competencia moderada a alta y su compromiso es variable. «El líder provee apoyo. La persona decide».
    • Triunfador Independiente. Posee alta competencia y un alto compromiso. «La persona decide».

    (Extracto de Blanchard, Ken; Liderazgo al más alto nivel; Ed. Norma)

    Estas etapas toman tiempo dependiendo del nivel inicial de la persona. Así como el tiempo dedicado a su desarrollo, y ojo, no digo capacitación. El desarrollo de una persona es una mezcla de capacitación (en aula), talleres (ejercicios aplicados) y entrenamiento en piso (con su gerente). De estos, el entrenamiento en piso es el más importante y le dedicaré tiempo más adelante en otra publicación.

    La reflexión de hoy va en relación a ¿qué importancia damos a la selección del personal y posteriormente al desarrollo de la misma? No hay éxitos de la noche a la mañana y el desarrollo de la gente toma tiempo. A veces la situación no ayuda y es necesario seleccionar gente no adecuada y enviar gente no competente a realizar las actividades, pero esto debe realizarse siempre con conciencia plena de que no se puede esperar que las cosas mejoren por si solas. El problema está ahí y lo sabíamos desde un inicio.

    Si la gente no es competente y no se le desarrolla y no se le selecciona correctamente, esto se traduce en problemas y la necesidad de supervisión continua. La autonomía en este escenario se vuelve una utopía difícil de alcanzar.

  • ¡Quiero personal autónomo! (I)

    Si tú deseas personal autónomo, no estás solo, es tal vez el sueño o deseo más común de cualquier gerente.

    Hay cientos de libros que tocan el tema de la delegación. Collins y Porras hablan, en su libro Empresas que Perduran, de los directivos que crean organizaciones que son como relojes a los que se da cuerda y funcionan solas.

    Pero ¿qué significa ser autónomo o tener un empleado autónomo? ¿Y qué se requiere? ¿Es siquiera posible?

    Este tema dará para más de una publicación, así que empezaré explorando lo que considero que es tener un empleado autónomo, en otra publicación trataré el tema del camino para lograr la delegación y autonomía y, tal vez, buscaré explorar si es 100% posible (porque como decían en la universidad “en papel ya jala”, pero al realidad siempre es otra).

    A mi manera de ver las cosas:

    Una persona autónoma es una persona que sabe hacer sus tareas y tomar decisiones adecuadas con baja o nula supervisión y que puede, si es necesario, colaborar con otros. Todo ello dentro del marco de actuación establecido por la empresa, los clientes y el entorno.

    La autonomía en este sentido implica que la persona:

    • Es competente. Esto es, posee el conocimiento, habilidad y experiencia para realizar las tareas que se le han delegado, tanto sola como en equipo, según se requiera. Si la persona no sabe hacer las cosas, tiene que ser supervisada (y entrenada).
    • Tiene una robusta capacidad (habilidad) para la toma de decisión. El ser capaz de contar con un esquema de pensamiento crítico es fundamental para plantear y escoger alternativas, planear, anticipar, resolver problemas, gestionar riesgos, etc. Si la persona no puede decidir sola, tiene que ser supervisada. Esto es parte de la competencia, pero su relevancia le amerita ser nombrada aparte.
    • Conoce y es capaz de respetar en gran medida los lineamientos y reglas de la empresa, el cliente y el entorno. Al final, la gente tiene que realizar las cosas que la empresa necesita como se ha establecido y de acuerdo a los límites establecidos. La incapacidad para esto genera una necesidad de supervisión constante. En el caso de un puesto gerencial, tiene que ser capaz de crear las reglas y lineamientos que otros sigan y debe implementarlas efectivamente.

    Si la persona no cumple con esto, es muy probable que requiera supervisión. La mayoría de las personas cumplen en diferentes niveles con estas características y el grado de supervisión que requieren es variable.

    Reflexión: Tu gente, sobre todo la que no consideras autónoma, ¿carece de alguno de estos 3 rasgos? ¿Has hecho algo al respecto? Y la que sí es autónoma ¿posee algún rasgo adicional?

    Lo que si bien es un hecho, es que delegar no es dejar sola a la gente. La gente requiere un rumbo que seguir, lineamientos, un marco de actuación (por ello la visión, misión, valores, estrategias) a partir de las cuales trabajar. También requieren supervisión y desarrollo. Pocas personas pueden hacer todo ello realmente solas.

    Delegar es un proceso y toma tiempo lograr contar con gente a la que se le puede dejar sin supervisión. Mi opinión es que bajo el concepto de proceso, dicho proceso, incluyendo la gente, siempre debe ser supervisado y controlado, lo que cambia, según la robustez del proceso y la autonomía de la gente es la frecuencia de la supervisión y lo amplio de los controles. Pero nunca deberíamos alejarnos, ni de los procesos, ni de la gente.

    En una siguiente publicación exploraré ideas de lo que se requiere para tener una persona autónoma.

  • Cuando vea datos, ¡desconfíe!

    Kaoru Ishikawa decía que:

    «Cuando vea datos, ¡desconfíe de ellos! Cuando vea mediciones ¡desconfíe de ellas!»

    Imai, Masaaki; Gemba Kaizen; Ed. McGraw-Hill

    Esto lo decía en alusión a que en ocasiones no tenemos la certeza de que los datos que recibimos sean confiables. No sabemos como fueron recolectados, como fueron registrados, como fueron procesados y analizados. Y no nos tomamos el tiempo de verificar su validez.

    Tomar decisiones basadas en información poco confiable es un enorme problema. Sin embargo, es algo que hacemos todos los días.

    Día a día, en nuestras redes sociales, aparecen noticias. Muchas veces ni siquiera leemos el contenido. Nos dejamos influenciar por los encabezados y nos formamos una historia. A nuestra mente le encanta formarse historias.

    De hecho necesitamos historias para darle sentido a las cosas. Sin embargo, tendemos a no investigar más a fondo.

    Nos sentimos atraídos hacia los relatos, repelidos por los hechos abstractos. Eso es una maldición, pues los aspectos relevantes pierden valor en beneficio de los irrelevantes.

    Dobelli, Rolf; El Arte de Pensar, Ediciones B

    Entonces nuestras decisiones están basadas en la información disponible (confiable o no) y en las historias que nos contamos (reales o no). Esto a nivel personal y laboral es un enorme reto y nos puede meter en dificultades.

    En más de una ocasión me ha tocado escuchar sobre un gerente que recibe información o noticias de su gente sin corroborarla y sale a defender un «supuesto hecho», una historia, solo para, más tarde, darse cuenta de que contaba con información incompleta o equivocada.

    Los datos por supuesto son importantes en la manufactura, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos. – Taiichi Ohno

    Liker, Jefrey; The Toyota Way, Ed. McGraw-Hill

    Y entonces la reflexión es cómo aseguramos que la información que recibimos y las historias que nos llegan sean confiables.

    Los periodistas saben que para hacer una buena historia hay que investigar, en un extracto del libro The Elements of News Writing de James W. Kershner (Pearson, 2009) el autor menciona entre los pasos relevantes:

    • Investigar para tener un entendimiento básico de la situación.
    • Preparar una lista de preguntas.
    • Programar obtener la información relevante.
    • Entrevistar a las fuentes y tomar notas.
    • Leer las notas y la historia preliminar y encontrar los huecos o puntos débiles en dicha historia y si es necesario reescribir.

    Aunque esto no es práctico en el ejercicio de la gerencia en el día a día. Si nos advierte que de no tomar precauciones podemos acabar con la información equivocada.

    Hasta Carl Sagan, en su libro El Mundo y sus Demonios menciona en el capítulo sobre el Kit para Detectar Tonterías, varias herramientas a utilizar. La primera:

    Siempre que sea posible debe existir confirmación independiente de los hechos.

    Trata de no volverte sumamente apegado a tus hipótesis solo por que son tuyas…Ve si puedes encontrar razones para rechazarla.

    Sagan, Carl; El Mundo y sus Demonios

    Taiichi Ohno, uno de los gurús de la gestión, pedía a su gente que pensara y hablara en base a datos verificados personalmente. Los conceptos de genchi genbutsu (ir al lugar de trabajo) y hourensou (pedir reportes a la gente) son fundamentales para obtener información confiable y de primera mano. 

    Así que la pregunta final es ¿qué mecanismos? ¿que precauciones? ¿qué hábitos o prácticas estamos implementando en nuestra gestión diaria para evitar que información poco confiable se cuele en nuestras decisiones?