Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • ¿Cómo administro mi empresa? (1)

    El otro día recibí un mensaje vía redes sociales en donde un seguidor del blog me preguntaba ¿cómo administrar su empresa? Y me he quedado pensando cómo responder a esa pregunta. Parecería que la respuesta es simple y directa, pero en realidad es un poco más compleja de lo que podemos pensar. Así que dedicaré algunas publicaciones a reflexionar sobre el tema.

    En una ocasión leí un libro que comenzaba diciendo que antes de desarrollar el tema era conveniente primero definir ciertos términos, así que comencemos por ahí. Me basaré en un texto académico de Administración por Stephen Robbins y Mary Coulter:

    • Administración. Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas o por medio de ellas.
    • Gerente. Miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros. Cabe mencionar que los gerentes pueden ser de primera línea, mandos medios o alta dirección. Y el nombre del puesto es más cosa de cada empresa (jefes, supervisores, superintendentes, coordinadores de área, gerentes, gerentes regionales, director, CEO).

    Lo que concluimos de esto es que administrar es coordinar e integrar actividades para lograr algo. Y luego quien realiza esas actividades es un gerente. Es muy probable que de modo, formal o informal, ya se coordinen e integren actividades y que alguien sea responsable de ello. ¿Qué también se hace dicha administración? ¿Se hace según buenas prácticas? ¿Somos eficientes y efectivos administrando? Esa ya es otra historia.

    Si queremos administrar eficiente y efectivamente una empresa, nos viene bien conocer un poco sobre buenas prácticas administración y de la práctica gerencial. Que por cierto, no es exactamente lo mismo. Si bien es cierto que los gerentes administran, también realizan otras actividades importantes, por ejemplo, como lo explica Henry Mintzberg en su libro Managing.

    Pero vayamos a lo concreto y no a lo conceptual. La administración como tal se considera que consta de cuatro funciones principales:

    1. Planear. Es el acto de definir estrategias (a dónde vamos), objetivos (qué queremos lograr), metas (cuánto queremos avanzar) y planes (el detalle de cómo lograr lo anterior).
    2. Organizar. Es el acto de determinar qué tareas se llevarán a cabo, quién las realizará, quién tomará las decisiones, cómo agruparemos las tareas y la forma de realizar las mismas.
    3. Dirigir. Esto tiene que ver mucho con el tema del liderazgo, el manejo de la gente, la comunicación, mucho de lo que Henry Mintzberg comenta como la práctica gerencial.
    4. Controlar. Vigilar las actividades para asegurarse que todo se realice de acuerdo a lo planeado y se tomen acciones cuando haya desviaciones.

    Es probable que de algún modo, formal o informal, eficiente o deficientemente, efectiva o no efectivamente, se estén desarrollando dichas actividades en tu empresa.

    Sin importar el tamaño de la empresa, existen funciones en la misma. Por ejemplo:

    • Ventas
    • Compras
    • Almacén
    • Operación (producción o prestación del servicio)
    • Mercadotecnia
    • Caja
    • Finanzas
    • Contabilidad
    • Mantenimiento
    • Control de Calidad
    • Selección de personal
    • Contratación de personal
    • Desarrollo de personal
    • Nómina
    • Etc.

    Cada una de estas funciones tiene que ser operada (ejecutada por alguien) y tiene que ser administrada (gestionada por un gerente). Claro que un gerente, en empresas pequeñas, puede administrar más de una función.

    Supongamos que yo tengo un puesto ambulante de comida rápida. En ese caso, como micro empresario, lo primero que aprendo es que tengo que operar correctamente, tengo que preparar los alimentos, llevar el puesto ambulante al lugar donde voy a vender, también debo de cobrar y demás. En algún momento, debo comprar los alimentos, debo limpiar el puesto ambulante, debo sacar las cuentas, depositar en el banco y demás. Yo hago todo, yo opero todas las funciones.

    A su vez, me siento y planeo nuevos platillos, metas de venta, establezco controles (como formatos y demás) donde llevo el registro de lo que compro, de lo que vendo, de lo que gasto y de lo que ingreso. Hago un poco de administración.

    Cuando el negocio crece y contrato a una persona que me ayude, le asigno tareas (organización), le explico como hacer las cosas y le preparo un manual (organización), luego le establezco metas que debe lograr (planeación) y le digo que debe llenar unos formatos con lo que suceda en la operación (control). Asimismo, le explico la importancia del negocio y de lograr las cosas, le doy pláticas en las mañanas para animarlo a hacer bien su trabajo y le corrijo sus errores (dirección).

    En ese escenario, ya pasé yo de solo operar y administrar las funciones a administrar también a otras personas para que a su vez realicen las funciones. Esto puede suceder de manera informal o formal. Puedo hacerlo descubriendo sobre la marcha o aplicando buenas prácticas de administración y de operación de cada función. La verdad es que no puedo aprender todo al detalle y en algún momento me viene bien contratar especialistas que me ayuden a operar y gerentes que me ayuden a administrar.

    Es muy difícil crecer una empresa solo operando. Sin administración estamos destinados a tener una cultura de apagafuegos en donde todo el tiempo existen emergencias que atender. No hay consistencia en la operación ni en la calidad de los productos y servicios. Todo depende de que llegue «gente buena», más que depender de procesos y métodos robustos de trabajo.

    Entonces ¿cómo administro mi empresa? Para mi es importante lo siguiente:

    1. Aceptar que TÚ no puedes hacerlo todo. Necesitas gente que opere y gente que administre. Si solo pones gente que opere, se va a salir todo de control.
    2. Es necesario entender y conocer el concepto de proceso. Cada una de las funciones tiene procesos y definir y controlar los procesos es el primer paso. Esa es tu primer y única estrategia, ¡Ordenar tus procesos! Una vez lograda podrás preocuparte de crecer, meter nuevos productos y demás. Si no puedes hacer bien las cosas, es difícil hacer bien muchas cosas.
    3. Evita la trampa de poner a operar a tus gerentes. Su trabajo es administrar y el trabajo del dueño es administrar con ellos. Sino superas esa etapa, nada te va a ayudar. Excepto contratar un gerente general que sepa administrar y dejarlo hacer sus cosas. Aún así, como dueño tendrías que aprender a revisar con él. Prepara a tus gerentes y prepárate en temas de administración.

    Habiendo dominado lo anterior podemos hacer otras cosas. Así que lo primero es administrar tus procesos. En siguientes publicaciones iré ahondando en otros temas importantes para la gestión.

    Aquí algunas lecturas para profundizar:

    Etapas de una empresa
    Ya emprendí, y ¿ahora qué?
    Decálogo de la gestión de procesos
    La clave está en los procesos

    Para administrar tu empresa:

    Necesitas dejar de operar, aprender administración y ponerte a administrar. O poner a alguien que administre por ti e interesarte por la administración del negocio. Si solo te interesa la operación, no vas a administrar. El sueño de un emprendedor es hacer lo que le gusta, pero administrar es otra cosa, es el gusto por llevar la empresa ordenada y para lograr la eficiencia y la efectividad (resultados). Al final el emprendedor debe de pasar de operar a administrar su negocio.

  • Es momento de planear

    Al igual que en años pasados, en estas fechas contacto a mis clientes respecto al tema de la planeación del año que viene. Algunos cuentan con procesos formales de planeación estratégica, otros no. Independientemente de ello, es necesario realizar algún tipo de ejercicio de analizar hacia atrás, el entorno actual y tratar de estimar hacia dónde deben de avanzar. En una publicación anterior ya había comentado algo al respecto y rescato una frase que me gusta mucho:

    Los planes no tienen valor, pero la planeación lo es todo

    Dwight D. Eisenhower

    Los planes, una vez realizados, pueden verse invalidados por las circunstancias cambiantes y tal vez deban de ser revisados, ajustados o reemplazados según convenga.

    El ejercicio de preparar un plan es lo que realmente agrega valor, simplemente porque hacemos un alto en nuestras agitadas agendas y revisamos hacia atrás y hacia nuestro alrededor para ver y entender como se encuentran las condiciones en las que estamos operando y si estas han cambiado o no. Esto permite que todos los mandos estén alineados sobre aquello que es necesario realizar.

    De este análisis se desprenden reflexiones sobre si debemos continuar nuestro rumbo, mantener y reforzar nuestras estrategias o si debemos plantear nuevas estrategias y discontinuar algunas. El entorno en el que nos desempeñamos es cambiante. Dependiendo del mercado, producto y época, ese cambio puede ser lento y gradual o puede ser rápido y drástico.

    Lo que no debemos permitirnos es vernos sorprendidos, como dice Peter Drucker, por los acontecimientos. En ese sentido, es importante voltear tanto hacia fuera como hacia dentro de la organización.

    Afuera de nuestra organización hay eventos que están sucediendo, como los eventos y decisiones políticas en nuestro país o en nuestra región e inclusive a nivel global. Igualmente hay eventos económicos que pueden alterar o causar disrupción a nuestras operaciones y empresas. La tecnología, hoy en día, es uno de los factores mas importantes a estar monitoreando. El aspecto social es también muy relevante, como bien lo ha evidenciado la pandemia del COVID 19.

    Hacer lo anterior requiere de tiempo, en el cual revisemos fuentes «confiables» de información y luego que hagamos un resumen y profunda reflexión sobre lo que sucede y cómo nos podría afectar.

    Dentro de nuestra organización, están nuestros procesos, nuestra infraestructura, nuestra materia prima, nuestra información y nuestro personal. Todos ellos deben de ser observados, analizados y comprendidos para ver en qué formas afectan o benefician a nuestras operaciones y determinar la forma de mejorarlos o reforzarlos.

    Como comenté, esto requiere tiempo y me he encontrado que algunas empresas no se dan el tiempo para revisar. En muchas ocasiones, simplemente reaccionan ante los eventos que pudieron preverse y dedican tiempo de urgencia a tratar de atender eventos que pudieron atenderse con tiempo.

    Y la pregunta obligada es: ¿tenemos establecido un calendario para revisar nuestra situación, nuestro contexto y nuestras estrategias? Sé que algunas empresas en estas épocas realizan ejercicios presupuestales hacia el año que entra. En ocasiones, dichos presupuestos quedan disociados de una necesidad estratégica y de estrategias integrales y alineadas de todo el negocio.

    Así que aún con tiempo para el fin de año. Dedica un tiempo con tu equipo de trabajo, con tus mandos y colaboradores para analizar tu situación, tu entorno y tratar, hasta donde sea posible, de anticipar los eventos y acciones necesarias para poder navegar el siguiente año de la mejor manera posible. Siempre existirá un factor de incertidumbre sobre el futuro, más estas acciones, este tiempo que dediques, contribuye a incrementar la probabilidad de que no te sorprendan los eventos que pudiste haber anticipado.

  • Permitir y Prohibir

    En una sesión de trabajo con un cliente, platicábamos que en cierto elemento de su operación, el uso del teléfono inteligente estaba generando afectaciones a la misma. Por otro lado, los clientes demandan la comunicación vía aplicaciones de teléfono inteligente.

    La reflexión del directivo era que en una época pasada había considerado que el uso era indebido y lo había «controlado» prohibiendo el uso de los dispositivos. Sin embargo, con la pandemia, y los cambios que generó, ahora están en la necesidad de eliminar la prohibición, en este caso el control.

    Cuando comentamos sobre la necesidad de controlar los riesgos asociados al uso de teléfonos inteligentes, surgió la inquietud sobre no querer «controlar» el elemento y dejarlo al buen criterio del personal. Lo cual es perfectamente válido, al ser una empresa de servicios con personal especializado.

    Reflexionado sobre el tema, considero que es importante implementar controles, entendiendo por control aquello que ayuda a que las cosas salgan como deseamos. Yo no visualizo al control como una prohibición, sino más bien como actividades gestionadas activamente por la dirección para lograr un comportamiento deseado.

    En ese sentido, yo sugiero, como ejemplo, la implementación de:

    • Un lineamiento sobre el uso del teléfono inteligente,
    • Una plática de sensibilización, que se vuelva parte de la inducción al nuevo personal.
    • La comunicación y/o entrenamiento en buenas prácticas de uso del dispositivo de manera productiva.
    • Un calendario de reforzamientos sobre el tema.

    Considero que estas medidas, y otras que platicamos, al sistematizarse, son en sí un control, aunque no un control prohibitivo, sino un control permisivo. Como ya mencioné, los controles son acciones que la dirección y los mandos implementan, en este caso, para generar un comportamiento positivo.

    El control asegura que cuando cambie la gente o los mandos, se mantenga la buena práctica a través de dichos controles. En ocasiones vemos a los controles como «candados» para evitar comportamientos, pero creo que en esta época visualizarlos como «mecanismos que permiten comportamientos positivos», es un enfoque que vale la pena considerar y aplicar.

  • Anécdota de un simulacro

    El día domingo, 19 de septiembre, es el aniversario del terremoto del 1985 y de 2017 en la Ciudad de México. Con motivo de ello, diferentes ciudades del país realizan simulacros en el marco del aniversario.

    Mi esposa y yo nos encontrábamos en una tienda en nuestra ciudad cuando de repente iniciaron el simulacro, las alarmas de evacuación comenzaron a sonar. Estábamos cerca de una salida de emergencia y el personal de seguridad nos dirigió a la salida a la vez que nos indicaba que era un simulacro. En el marco de ello, como persona observadora, me dedique a ver que sucedía:

    • Los clientes se quedaron justo a fuera de la puerta e iban saliendo más y más personas.
    • Yo y mi esposa nos colocamos bajo la sombra de un árbol, dado que era medio día y el sol pegaba muy fuerte. Aún así había yo notado la marca del punto de reunión en el centro del estacionamiento. Sabiendo que era simulacro decidí esperar a ver lo que nos indicaban.
    • Ya habían salido unas 10-15 personas cuando uno de los colaboradores, el que estaba a cargo de la evacuación de la zona, les pidió a todos los presentes, clientes y colaboradores, que se dirigieran al punto de reunión. Aunque ya había transcurrido más de un par de minutos.
    • En el punto de reunión, el brigadista a cargo llevaba un chaleco, radio y una tabla donde anotar. Comenzó a organizar a sus compañeros y los formó y noté que realizó unas marcas de palitos en su hoja en blanco para indicar cuántas personas había. No realizó indicaciones para los clientes en la misma zona de reunión.
    • Pasaron los minutos y noté que los colaboradores hablan entre ellos comentando y preguntándose qué seguía y quién debía de dar las instrucciones. Hubo historias diferentes.
    • Pasados unos minutos por el radio se escuchó a otra persona preguntar a cada brigadista la situación en su zona, preguntando el número de personas, cuántos clientes y cuántos colaboradores.
    • Una vez concluida la verificación vía radio, nos dieron la instrucción de que podíamos regresar.

    Mientras ocurría el evento, recordé como hacía mas de 20 años, en una empresa en la que trabajé, por ser gerente, yo tenía la responsabilidad de evacuar una zona de la empresa y comencé a recordar ciertos puntos y similitudes con lo que sucedía. Sin embargo, también noté algunas áreas de oportunidad que vale la pena comentar:

    • Como en mis épocas, había un brigadista designado con el radio, tabla y demás aditamentos. Sin embargo, noté que el que yo estaba observando no era la persona que llevaba el liderazgo del grupo. Se mantuvo atrás del grupo en silencio. Mi percepción es que un brigadista debe tomar el control de su zona y hablar fuerte y claro al grupo.
    • En mi época nos daban una lista impresa con los nombres de las personas en nuestra zona, ahí marcábamos quienes estaban presentes y quienes no y luego se cotejaba con otros si estaban en otra área. Eso no sucedió aquí, solo el número de personas.
    • En mi época la hoja indicaba algunos pasos a seguir, en este caso era una hoja en blanco, creo que un poco de ayuda a recordar los pasos, en eventos que no son del día a día es conveniente.
    • Mientras esperábamos, el radio del brigadista hizo un pitido y emitió un mensaje en inglés «Please Recharge Battery» (Por favor recargue la batería). Eso llamó mucho mi atención, pues uno de los puntos clave en estas situaciones es que todo el equipo esté en perfectas condiciones y previamente verificado. Si era un radio dedicado con más razón y si era el radio de uso diario, al inicio del turno deberían haberse entregado cargados.
    • El tiempo de salida y organización, a mi gusto y parecer fue largo, pero transcurrió sin novedad. Posiblemente, mas entrenamiento y práctica ayudarán a mejorar los tiempos.
    • Cuando se hizo el paso de lista, noté que la gente en ambos lados del radio, no articulaba claramente al hablar en él mismo, por lo que en múltiples ocasiones fue necesario aclarar y repetir el número de participantes en cada lugar.

    Mis reflexiones sobre este tipo de eventos son:

    • Es importante contar con un estándar o procedimiento y darlo a conocer periódicamente al personal para que todos tengan presente qué es lo que debe suceder.
    • Es igualmente importante que el brigadista a cargo se seleccione como una persona con un claro liderazgo
    • Un radio, al igual que un micrófono, requiere de entrenamiento para su uso en relación a la distancia que se debe poner respecto de la boca y como hablar para que se entienda con claridad. Son puntos triviales que pueden significar mucho en una situación de emergencia.
    • Como en cualquier operación crítica, el contar con programas de mantenimiento y en este caso de verificación de la carga de las baterías es fundamental. Tanto para la operación diaria y aún mas para una situación de emergencia. Los procedimientos para esta revisión y la verificación de la vida de las baterías es un punto de mejora.

    Como todo aprendizaje, hay espacio para la mejora. Confío en que el líder de seguridad haya cronometrado los tiempos, tomado nota de diferentes aspectos y que haya una reflexión posterior con fines de mejora y que no quede solo como un ejercicio anual. Se requieren más eventos de simulacro para generar una respuesta efectiva de parte del personal, y más si existen personas ajenas a la organización.

    Al final, un reconocimiento al establecimiento, pues el resto de los establecimientos en la zona, no realizaron ningún tipo de ejercicio similar.

    Un simulacro es un mecanismo de aprendizaje y entrenamiento y como tal, su diseño, implementación y mejora son de mucha importancia y utilidad en las organizaciones. No está de más decir que el uso de los simulacros no se limita a situaciones de emergencia y es posible utilizarlos de manera efectiva en el entrenamiento en piso en el día a día.

    Un simulacro, para un gerente, es un excelente momento para realizar y practicar la observación de lo que sucede. No es el único momento, debería hacerlo también en el día a día. Pero estos eventos, por su naturaleza, son situaciones para mucha aprendizaje y reflexión.

    ¿Te tocó estar en un simulacro? ¿Observaste? ¿Qué observaste? La habilidad de observación, fundamental para un mando, se realiza dentro y fuera de la empresa.

  • Mirando hacia delante

    La semana pasada completé 200 publicaciones desde que inicié el blog a finales de 2018. Asimismo, en unos meses alcanzará los 3 años de vida.

    Este pequeño parteaguas es un buen momento para AGRADECER a todos los que en algún momento se han tomado aunque sea un minuto para leer, compartir y comentar sobre las diferentes publicaciones.

    Mi intención desde el principio ha sido compartir experiencias, conceptos, conocimiento, anécdotas y reflexiones acumuladas a lo largo de más de 25 años de trayectoria profesional.

    Con el paso del tiempo, la audiencia ha ido creciendo y evolucionando y considero importante revisar el enfoque del blog, así como de sus publicaciones.

    Inicialmente consideré tres temáticas:

    • Gestión de Calidad y de Procesos
    • Entrenamiento y Aprendizaje
    • Pensamiento y Toma de Decisiones

    Revisando el blog, los temas comenzaron a girar sobre la actividad gerencial y sobre la gestión de procesos, así como reflexiones diversas.

    En estos momentos, revisando mis actividades, clientes, perspectivas e intereses hacia adelante quiero enfocar las cosas hacia el concepto de la Calidad y Excelencia Organizacional. Ya les iré comentando al respecto, y dentro de dicho tema, pretendo abarcar 4 bloques:

    • El enfoque de negocio
    • La gestión de procesos y los sistemas de gestión
    • La gente
    • El ejecutivo efectivo (incluidos los gerentes).

    Todos estos elementos se combinan en una organización y considero importante que cualquier empresario, gerente o ejecutivo los conozca y entienda cómo se relacionan y cómo contribuyen a la generación de resultados.

    Después de 25 años de estudiar el tema de la gestión y de la calidad, me he topado con muchos conceptos, modelos, herramientas, modas y demás al respecto. Todas muy interesantes, pero si yo volteara a ver el ejecutivo y gerente que fui hacemos muchos años, todo ello, en mi opinión, no muestra de forma clara cómo funcionan las cosas

    Mi reto en adelante es mostrar y explicar con la mayor claridad posible, cómo entiendo que esto de la administración funciona y beneficia a todos. En otras palabras, voy a explicar las cosas como me hubiera gustado que me las explicarán a mí y espero que ello se vuelva de utilidad para todos.

    ¿Por qué comparto esto? Porque no solo es para mí, es para todos aquellos que han encontrado en estas palabras alguna claridad, reflexión o información y conocimiento de utilidad. Espero con ello atender lo que he percibido que son los intereses de esta comunidad que ya en redes sociales supera las 1,400 personas y más de 160 suscriptores al blog y boletín.

    Además, es probable que cambie la frecuencia de las publicaciones para realizar escritos mas detallados y profundos de los temas. Ya veré cómo complementarlo además con el podcast.

    Gracias nuevamente por leer, por comentar y por compartir. Espero que este sea la primera de muchas publicaciones más hacia delante.

  • El valor de la intuición

    En algunas lecturas e interacciones, recientes y pasadas, en más de una ocasión me encuentro la sugerencia de confiar en la intuición para la toma de decisiones. Y parece una sugerencia interesante en el sentido de que la respuesta «está dentro de ti».

    Como una persona lógica, he encontrado un conflicto con algunas «muestras de intuición», sobre todo cuando vienen acompañadas de la frase: «Yo creo, que esto es o debe ser». Alguna vez leí por ahí que «la persona que cree es aquella que tiene flojera de pensar«.

    No sé si sea cierto o no, sin embargo, me entra la inquietud de explorar la función y el valor de la intuición.

    Buscando una definición de intuición en internet, aparece lo siguiente:

    • Habilidad para conocer, comprender o percibir algo de manera clara e inmediata, sin la intervención de la razón.
    • Conocimiento, comprensión o percepción inmediata de algo, sin la intervención de la razón.

    Aquí vemos que parte del encanto de la intuición es que no interviene la razón, o como yo lo entiendo, el pensamiento. ¿Es acaso el uso de la intuición una postura floja?

    En Wikipedia encontramos respecto a la intuición que:

    El individuo puede relacionar ese conocimiento o información con experiencias previas, pero por lo general es incapaz de explicar por qué llega a una determinada conclusión o decisión.

    Wikipedia

    Algo interesante de esta última frase es la parte del conocimiento o información con experiencias previas. Y sobre ello quiero construir una reflexión sin caer en una discusión filosófica o psicológica que estaría fuera de mi competencia.

    Una frase que leí hace tiempo, en algún lugar, era que:

    La intuición es experiencia destilada.

    Esta para mí ésta una expresión muy poderosa, y a la vez peligrosa. Tiene que ver con un estado de Competencia Inconsciente. Que es cuando una persona sabe algo, aunque ya no sabe porqué. Es el nivel experto por así decirlo. Sabe tanto desde hace tanto tiempo que se le hace difícil explicarlo. A lo ojos de los demás es capaz de entender y tomar decisiones de manera correcta sin un aparente uso de la razón. Esto dado a que es un proceso esencialmente inconsciente.

    Yo comulgo con este enfoque de la intuición. Si yo tengo mucho conocimiento y experiencia en un tema, y veo algo que está fuera de lugar, rápidamente lo detecto, es algo casi «mágico», aunque en realidad es el resultado de años y años de experiencia. Esa, para mí, es la verdadera intuición.

    Ahora supongamos un escenario, nuestro aprendizaje no estuvo basado en buenos principios, ni en un buen conocimiento, hasta cierto modo fue casualidad y no causalidad lo que vivimos y nos hemos formado una idea errónea de cómo son las cosas. Basarnos solo dicha intuición nos llevaría a, de manera inconsciente, tomar malas decisiones o realizar malos juicios sobre una situación. ¡Y además no podríamos explicarlo! Para mí este es el gran peligro.

    Mi reflexión es que basar nuestra decisiones en la intuición solo es conveniente cuando dicha intuición, que es la experiencia destilada de muchos años y conocimiento, está basada en una buena experiencia y en buen cuerpo de conocimientos. De lo contrario nos ponemos en una situación bastante vulnerable e incómoda.

    La mayoría de nosotros tiene una «sensación» de que algunas cosas no están bien y debemos escuchar a nuestra intuición, aunque no solo para decidir, sino para esforzarnos en conseguir más información y con ella realizar una evaluación más racional de las cosas antes de proceder.

    Si tenemos la certeza (y ¿alguien podría tenerla al 100%?) de que nuestra experiencia está basada en buenos fundamentos, podríamos confiar ciegamente en ella. Yo creo que es mejor desarrollar un pensamiento crítico y combinarlo con nuestra experiencia destilada para contar con un proceso robusto de toma de decisión.

    A mí, si algo no me late, porque mi intuición así lo dice, es solo una señal para buscar información e iniciar el proceso de pensamiento. Y si decido algo, intuitivamente, busca poder conectar las ideas que expliquen por qué lo he decidido así. Exploro el fundamento y el conocimiento subyacente. No quiero ser flojo a la hora de decidir. ¿Cuál es tu reflexión al respecto?

  • Aprendizaje de triple ciclo

    Una forma de ver el aprendizaje consiste en realizar actividades y corregir hasta lograr hacer las cosas bien. El aprendizaje es experimentar y reflexionar sobre lo aprendido. Y ¿si pudiéramos ir más allá? Y ¿si eso es solo el inicio?

    El año pasado me encontré con un concepto llamado el Triple Ciclo, aplicado al aprendizaje.

    Primer ciclo

    Aquí el punto es tomar acciones y luego revisar los resultados. Si las cosas no salen bien de acuerdo a lo establecido, entonces tomamos acciones para corregir.

    Aquí la pregunta fundamental es ¿estamos haciendo bien las cosas? En este punto adoptamos comportamientos.

    Segundo ciclo

    El segundo ciclo es muy interesante pues ahora la pregunta cuestiona al primero.

    Aquí la pregunta fundamental es ¿estamos haciendo las cosas correctas? Nos estamos esforzando por hacer bien las cosas, pero ¿esas son las cosas que deberíamos hacer? Dirían el dicho ¿y si le estamos ladrando al árbol equivocado?

    Este es el punto de la reflexión, el pensamiento y el cuestionamiento.

    Tercer ciclo

    Este nuevo ciclo, cuestiona al segundo ciclo y nos pregunta ¿cómo decido qué es lo correcto? ¿En qué nos basamos para decir que alguna actividad es la correcta y por tanto requerimos hacerla bien? ¿Cuál es el contexto utilizado?

    Este es el punto en que cuestionamos nuestras creencias o marco de actuación.

    La progresión me parece muy interesante. Supongamos que yo tengo un comportamiento que es iniciar el día revisando mis correos.

    • A lo mejor me he dado cuenta que no soy muy bueno en hacerlo. Y he estudiado formas de volverme eficiente en la revisión del correo. Ahora puedo decir que soy una persona que revisa bien el correo.
    • Pensando un poco las cosas, yo podría preguntarme si revisar el correo es lo primero que debería estar haciendo. A lo mejor lo primero es revisar mis pendientes y luego proceder a revisar el correo.
    • Cuestionando más a fondo ¿por qué debería revisar los pendientes? ¿Es acaso buena práctica? ¿Quién dice? ¿Quién me lo dijo? ¿Dónde lo leí o aprendí? ¿Por qué creo que es válido? ¿Existe otra enfoque?

    Este esquema de pensamiento crítico sobre las cosas que hacemos es muy simple y elegante. Tal vez no sea el único ni el mejor, pero en base a él podemos revisar ciertas prácticas o comportamientos y revisar si son aquellos en los que debemos invertir tiempo en mejorar para hacerlo de la mejor manera y más eficiente.

    Teniendo claro nuestro contexto o marco de actuación podemos decidir cuáles son las cosas correctas que debemos hacer para, finalmente, dedicarnos a hacerlas bien. ¿Qué te parece este enfoque?

  • ¿Qué problema estás resolviendo?

    Escuchando el podcast Revisionist History the Malcolm Gladwell, él cuenta que cuando era pequeño su papá, que era matemático, cada año hacia una reunión en su casa con sus estudiantes.

    Cuenta que le llamaba mucho la atención que aquellos estudiantes no hablaban de los problemas que habían resuelto sino que se la pasaban hablando de los problemas que están tratando de resolver.

    Eso me dejó pensando pues, en parte del entorno empresarial en el que me muevo, está mal visto que haya problemas. Sin embargo, los problemas son muy importantes para la mejora.

    Asociamos los problemas lo malo aunque también pueden ser oportunidades para mejorar. Un problema es una oportunidad de aprendizaje para entender más a fondo nuestros procesos.

    En muchas organizaciones se castiga el error y la gente tiende a evitar atender problemas porque está mal visto. En otras culturas, la cultura asiática, principalmente la japonesa asociada a las técnicas de manufactura esbelta, el principio es completamente diferente. Si no hay un problema visible, entonces tenemos un problema.

    En dichas culturas y metodologías, se trabaja para optimizar los procesos de tal modo que los problemas salgan a relucir. Así es, un gerente o mando, está buscando hacer obvios los problemas en su operación a fin de poderlos atender. De ese modo se logra la mejora.

    El hecho de detectar problemas, analizarlos, entenderlos y atenderlos es parte de lo que se reconoce al personal. Son culturas que se basan en atender muchos pequeños problemas todos los días, lo ven como aprendizaje y no castigan a la gente por los errores, sino que exigen que se atiendan y resuelvan.

    Esto me hizo conexión con lo que dice Gladwell y la pregunta es ¿qué problema estás resolviendo? O es acaso que ¿los estás evitando? Siempre deberíamos tener presente el problema en turno y centrar nuestro atención en ello.

  • Lo que quiere el jefe

    ¿Te has preguntado alguna vez que es lo que quiere el jefe? ¿Lo que quiere la cabeza de la empresa? Es una pregunta importante a contestarnos para todos los que somos proveedores de empresas. Entender esta pregunta afecta cómo planteamos nuestros productos o servicios hacia las organizaciones (no hacia consumidores finales).

    Recientemente, en un taller que estoy tomando me he encontrado con este punto para reflexionar. A lo largo de 20 años he tratado con múltiples empresas y directivos de las mismas. Aparentemente cada uno quiere algo diferente, así que me he dado el reto de encontrar las coincidencias.

    Lo primero que viene a mi mente es que la alta dirección de una empresa lo que busca son resultados. Dichos resultados pueden ser de varios tipos, entre ellos:

    • Financieros (Utilidades, incremento de ingresos, nivel óptimo de gastos, etc.)
    • De Mercado (Participación de mercado, crecimiento en ventas, lealtad de los clientes, etc.)
    • De Reconocimiento (Certificaciones, premios de la industria, presencia en el medio, etc.)

    Estos resultados se obtienen, esencialmente, a través de la comercialización de productos y servicios. Estos deben de hacerse con calidad, esto es, cumpliendo los requerimientos y necesidades de los clientes de manera consistente.

    Lograr productos y servicios de calidad depende en gran medida de contar con un buen sistema de gestión. Un sistema es el resultado de la interrelación de diferentes procesos (clave, de apoyo, de gestión).

    A su vez, los procesos dependen de cuatro elementos básicos:

    • La gente
    • Las entradas (materiales e información)
    • Los métodos (procedimientos, instructivos, manuales, guías, etc.)
    • La infraestructura (edificios, maquinaria, equipos, etc.)

    Cuando una empresa contrata un servicio o adquiere un producto, lo hace por que percibe que de algún modo va a ayudar a cumplir lo que la alta dirección desea, esto es, influye en los resultados de la organización a través de apoyar, determinar o mejorar:

    • Los productos y servicios propios de la organización,
    • Los sistemas y procesos o sus respectivos componentes.

    Si no podemos vincular nuestros propios productos o servicios con esos resultados no serán atractivos para los clientes y he ahí el reto que tenemos. Nuestros productos y servicios deben de contar una historia que esté alineada con la historia que se cuenta la empresa sobre lo que quiere el jefe.

    Al final, son los directivos quienes establecen las estrategias a través de las cuales desean lograr los resultados. En ocasiones, para lograr esos resultados requieren de proveedores, sus productos y servicios y privilegiarán a aquellos que estén alineados con su visión para apoyar las estrategias que en consecuencia llevan a los resultados deseados.

  • Cambiar la forma de hacer las cosas

    En una publicación reciente reflexionaba sobre algunas ideas para fomentar el cambio en las organizaciones. Partiendo del hecho que las empresas están estacionadas en una forma de ser y actuar que llamaremos el «Status quo».

    A lo largo del tiempo y por diferentes situaciones, las empresas requieren de hacer cambios en su forma de operar y actuar. Algunas empresas, simplemente mencionan que van a hacer un cambio y ya. Sin embargo, ello no cumple con los requisitos para ser un cambio planeado y en ocasiones los esfuerzos simplemente fracasan o no prosperan de manera adecuada.

    En semanas pasadas he estado interactuando con empresas que buscan hacer cambios en sus organizaciones y quiero comentar algunos elementos que contribuyen al cambio planeado. Hay que partir de que la organización va a presentar tanto una resistencia empresarial y otra a nivel individual. Cosas como:

    • Los hábitos.
    • El miedo a lo desconocido.
    • La inercia de la organización y su cultura.
    • Diferentes amenazas percibidas por el cambio que viene.
    • Y otras más.

    ¿Qué hacer? Lo mejor es recurrir a buenas prácticas:

    • Contar con un agente del cambio, puede ser interno o externo, mando o no. En ocasiones el agente externo puede proveer un punto de vista que el interno no logra apreciar.
    • Crear una conciencia sobre la necesidad del cambio. Responder la pregunta al ¿por qué necesitamos un cambio?
    • Tener clara una visión, una estrategia y planeación para lograr el cambio.
    • Comunicar y explicar adecuadamente el cambio. Que no sea sorpresa.
    • Educar, entrenar o capacitar en las nuevas formas. Muy importante cuando la nueva forma o cambio que se busca implica conocimiento y habilidades diferentes o adicionales a las actuales.
    • Involucrar a la gente en el cambio. De ese modo lo siente como propio y es más fácil que lo adopten.
    • Remover obstáculos y proveer recursos y apoyos para lograr el cambio.
    • Negociar con las partes involucradas. En ocasiones no se puede todo, pero lograr lo suficiente permite ir avanzando.
    • Contar con un sistema para identificar pequeños logros a lo largo del cambio.
    • Establecer mecanismos de reconocimiento y recompensa. Los pequeños éxitos suman para crear la confianza de que las cosas están funcionando y se va a lograr el objetivo planteado.
    • Formalizar y estandarizar los nuevos métodos de trabajo y asegurarse de que estén alineados con otros métodos y sistemas.

    Obviamente que los agentes del cambio y los mandos deben de estar preparados en técnicas y habilidades para atender situaciones que se presenten durante el cambio. Entre ellas contamos:

    Entre más conocemos y entendemos estos temas podemos manejar lo que se nos presente y minimizar los riesgos que el cambio no sea aceptado por la organización.

    Así escrito se ve complicado y es más sencillo el simplemente decir que existe el cambio y esperar a ver qué sucede. Aunque lo que nos debe de inquietar es la efectividad en la implementación del cambio. En ello, un poco de planeación nos pone en una gran ventaja a la hora de implementar cambios. Cambiar no es fácil y toma tiempo, así que en entre menos tiempo perdamos en la implementación del cambio por haber realizado un poco de planeación, es mejor.

  • Orden y caos

    De joven me gustaba hasta cierto el punto el orden. El orden en ciertos aspectos de mi vida proveía una certidumbre. Al hacer A, sucede B, eso da tranquilidad. Es la la confianza de saber que las cosas sucederán como planeamos. En la gestión, hay una necesidad muy grande de orden para lograr consistencia hacia el futuro en los procesos, productos y servicios.

    El caos es la incertidumbre, lo que no se puede prever, lo que no se puede anticipar y eso genera inquietud. No importa cuánto planees las cosas podrían salir de un modo inesperado. Aún así, el caos y el orden coexisten en un delicada danza que permite la gestión y la innovación, la sistematización y la creatividad. En el fondo, no están peleados, simplemente se complementan. El detalle es entenderlo y aceptarlo.

    Yo me formé en el mundo de la ingeniería y ahí aprendemos a ordenar. A ordenar los pensamientos, a ordenar las ecuaciones, a ordenar las etapas de fabricación, a ordenar los procesos y los sistemas. Esto dado que el orden provee la confianza en el diseño y en la producción de que las cosas saldrán como se espera. Así que por muchos años mi pensamiento estuvo atado al orden.

    Con el tiempo me di cuenta que las cosas no salen siempre como esperamos, a la vez aprendí conceptos como el riesgo y la incertidumbre que es donde reina el caos. Aunque también el caos es parte del proceso creativo, el caos no tiene reglas y en ese mundo surgen las nuevas ideas. Además es necesario aprender a manejar la incertidumbre para avanzar en la mejora continua a través de muchos pequeños ejercicios de ejecución y aprendizaje.

    No es sencillo ni trivial pasar del mundo del orden al mundo del caos. Asimismo, con el tiempo he conocido gente creativa, innovadora y emprendedora que ha aprendido a navegar el caos y que, por otro lado, les cuesta mucho transitar a lado del orden para beneficiar su operación.

    Ni todo el orden es bueno, ni todo el caos tampoco. Como el Ying y el Yang es un balance. Con los años he aprendido a ser más relajado, a no ser tan estricto en el orden y he aprendido a abrazar cada vez más el caos. Un poco de desorden a los que siempre somos ordenados en algunos puntos no mata. Un poco de imperfección es lo que nos hace humanos, pero demasiada tampoco es sana.

    El mundo de la gestión está plagado de técnicas de orden y otras para el manejo de la incertidumbre o inclusive para crear ese caos que lleve a la creatividad y la innovación. Creo que debemos aprender a manejar los dos lados de la moneda, sin estigmatizar al otro lado y aceptando que la incertidumbre y el caos existen, pero dentro de ellos puede coexistir el orden y la certidumbre.

    ¿Te has enfrentado al orden y al caos? ¿Cómo los manejas en tu vida diaria? Al final, creo lo que necesitamos y lo que busco es tener una mentalidad dual que se adapte a las necesidades de la situación, orden y caos, certidumbre e incertidumbre.

  • Nada nuevo bajo el sol

    Mi primer contacto con temas de gestión fue justo después de salir de la universidad y habiendo entrado a trabajar. Fui entrenado y capacitado en diferentes temas, varios relacionados con la gestión.

    Unos años más adelante me encontraría profundizando en el tema y al día de hoy lo he hecho por más de 25 años. Curiosamente, conforme uno va estudiando el tema, buenas prácticas y las «modas» más actuales, después de un tiempo, empiezas a encontrar algunas coincidencias. Eventualmente, he llegado a la conclusión de que en algunos temas, cada cierto tiempo sale un nuevo «especialista gurú» a contarnos una nueva historia de algo que ya sabíamos, o más bien de algo que ya se sabía y a la mejor nosotros, en nuestra generación, no lo sabíamos.

    Uno de mis primeros contactos con la administración fue a través de los sistemas de gestión, concretamente el QS-9000 (1995), una especie de ISO 9001 (1994) con esteroides para la industria automotriz y de autopartes. Dicha norma en sus apartados establece que la organización a través de la alta dirección debe de proveer recursos, incluidos la gente. Además, dicha persona debe estar calificada para realizar las tareas.

    Hoy puedo decir que lo que solicitaba la norma era tener a la persona correcta en la tarea correcta a fin de garantizar la calidad. Con el paso de los años me encontré con los escritos de diferentes especialistas que mencionaban algo similar:

    • Peter Drucker (1909-2005), el gurú y especialista en temas de gestión, refiere en su obra que el General George C. Marshall (1902-1945) a la hora de seleccionar personal, primero analizaba la tarea y luego buscaba que la persona y la tarea empataran correctamente.
    • El mismo Drucker refiere que Alfred Sloan (1875-1966), ex directivo de GM, decía que «si no gastamos 4 horas en ubicar correctamente a una persona tendremos que gastar 400 horas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación».
    • Marcus Buckingham (2005), otro especialista en temas de liderazgo y gerencia, comenta que «la labor (del gerente) consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas de cada persona y con base en ellos, diseñar un futuro específico en el cual la persona pueda tener éxito».
    • Buckingham agrega que «algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente par elegir a las personas indicadas para su equipo…Los buenos gerente conocen la imprudencia de esa manera de proceder.»

    Todos refieren, de un modo u otro, que la importancia de seleccionar al personal y que sea competente para la tarea es fundamental. Si investigamos encontraremos muchos otros tantos personajes que hacen referencia, en una forma u otra, a lo mismo. ¿Y esto es nuevo? Ciertamente que no.

    En días pasados me di a la tarea de publicar en redes sociales algunas citas de «Sabiduría Samurai» que me he encontrado a lo largo del tiempo y que transcribo a continuación:

    • «Las personas dotadas de sabiduría e inteligencia tienen perspicacia a la hora de emplear a los demás. Existe una costumbre extendida de emplear una persona para todo cuando se considera que es buena. Si empleas a un guerrero para un cargo civil, o haces embajador a un mal orador, o pones a un hombre poco agudo en un puesto donde requiere inteligencia, con ese desajuste puedes echar a perder toda la vida de esa persona» – Shiba Yoshimasa (1349-1410)
    • «Cuando el maestro carpintero dirige a los obreros, conoce sus diversos niveles de capacidad y les asigna las tareas apropiadas… Cuando el maestro carpintero ejerce el discernimiento en la asignación de tareas, el trabajo progresa sin dificultad.» – Miyamoto Musashi (1643)
    • «En la técnica del orden disciplinado intervienen los principios para seleccionar a los oficiales, para repartir las tareas según las capacidades. Así, cuando se pone al mando a las personas adecuadas, la formación de batalla ya está hecha.» – Nagamuna Muneyoshi (1635-1690)
    • “Los nombramientos son fáciles si te esfuerzas a la hora de hacer la selección…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764)
    • “Los asuntos de una nación son múltiples. Aunque haya en la cúspide un jefe ilustrado, es imposible que el conocimiento de un individuo abarque todo lo que bañan los mares. Por eso seleccionamos a personas inteligentes y les damos cargos y les asignamos tareas en función de sus capacidades…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764).

    Leyendo cuidadosamente las fechas, encontramos que estas recomendaciones, todas encaminadas a la buena selección de la gente datan de hace casi 500 años atrás. ¡No es nada nuevo! A la mejor tú no lo sabías, yo no lo supe en una época de mi vida y a lo largo de los años me he topado con empresas micro, pequeñas y grandes, familiares y corporativas que incumplen sistemáticamente con estas recomendaciones, pasadas y actuales.

    ¿Entonces por qué debemos continuamente recordarnos lo que ya sabemos a lo largo de cientos o miles de años? Hay una frase que lo resume muy bien:

    «Todo lo que necesita haberse dicho ya ha sido dicho. Pero como nadie estaba escuchando, debe de decirse nuevamente.»

    Andre Gide

    Entre más estudio, asesoro, capacito y entreno mandos y gerentes, entre más observo y reflexiono sobre las acciones de los mandos y gerentes sobre la gente y otros temas de gestión, llego a la conclusión de que hay fundamentos que superan la barrera del tiempo, pero que no son escuchados y, generación tras generación, debe de surgir una nueva voz que hable el lenguaje de la generación en turno y defienda el caso de dichos fundamentos con argumentos renovados. Todo con la esperanza de que alguien, ahora sí, preste atención a lo que ya sabemos.

    El tiempo me ha enseñado, que en temas de administración y liderazgo, en relación a los fundamentos, simplemente parece que no hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas formas de explicar lo mismo. Eso sí, en cada generación encontraremos a muchos que no hicieron caso de lo que ya se sabía, pero a la mejor ellos desconocían.

    La historia nos enseña muchas cosas, el reto es diferenciar las modas de los fundamentos.

  • Creer que puedes

    Durante el desayuno estaba leyendo un libro de Jim Womack sobre el tema de las Caminatas Gemba (gemba es una palabra japonesa que se refiere al lugar del trabajo). El concepto consiste en recorrer la empresa para realmente entender lo que sucede y poder mejorar. Esto está relacionado con una metodología en el cual uno de los retos es eliminar los desperdicios (mudas) que hacen ineficiente la operación.

    El título del tema que leí y que llamó mi atención fue «La peor forma de desperdicio» y, casualmente, no tiene nada que ver con la metodología mencionada y aplica prácticamente a cualquier empresa y persona. Womack narra visitas a empresas en un país subdesarrollado.

    Ahí Womack refiere que en múltiples ocasiones se encontró con empresas que decían que ellas no podían implementar la metodología. Esto aludiendo a la cultura de su país y de su gente. Así como las limitantes que ello plantea para desarrollar una cultura de trabajo sin desperdicios.

    Es ahí donde Womack hace referencia a una frase:

    Ya sea que creas que puedes o que pienses que no puedes. En ambos casos tienes la razón.

    Henry Ford

    Y eso es justamente lo que Womack ha visto en las empresas, lo que yo he visto en otras empresas e inclusive lo que yo he vivido en mi propia persona.

    Pensar que no podemos es uno de nuestros grandes bloqueos mentales. Recientemente escribí sobre las suposiciones esenciales y ponía el caso del elefante de circo, en tiempos de antaño, que desde pequeño se le ata a una estaca y, al crecer, cree que la estaca lo detiene aunque podría vencerla fácilmente.

    En gestión buscamos reconocer signos del «no se puede» en términos de frases como:

    • «Eso aquí no funciona…»
    • «Nuestra forma de ser no lo permite…»
    • «La gente no va a querer…»
    • Y otras más.

    Este pensamiento de creer que no podemos está muy anclado en nuestra psique. Por múltiples razones y algunas muy arraigadas a temas culturales, presiones sociales y eventos de la infancia.

    En mi caso, por ejemplo, cuando era pequeño continuamente me decían que era tímido. Y con el tiempo me lo creí. Años después una persona me dijo que yo no era tímido, sino selectivo. Con los años descubrí el tema de la introversión que no tiene nada que ver con la timidez y entendí que yo soy capaz de mostrarme seguro y hablar con mucha gente, grupos y audiencias grandes sin ningún problema.

    Aún así, creo que aún hay estacas en mi mente que no me han permitido avanzar en ciertos temas. Continuamente busco identificarlas y tratar de vencerlas, aunque no es fácil pues algunas, con el tiempo, se han enterrado bastante. Sin embargo, creo que en el fondo sí puedo. Que sí puedo vencerlas y en eso me enfoco continuamente. Tal vez no avanzo tanto como quisiera, pero avanzo.

    La cuestión es si como profesionista o como mando estás sujeto a estas creencias de que no puedes y las transmites a tu organización creando una cultura de que no se puede.

    Sí podemos, esa es la verdad. Solo tenemos que creerlo. ¿Qué te impide creer que si puedes? ¿Qué te ayudaría a creer que si puedes? No existe metodología que ayude a mejorar si primero no creemos que es posible lograr el cambio.

    Womack cierra su narración contando de una empresa en ese país subdesarrollado en el cual una empresa, a diferencia de otras, sus gerentes creyeron que sí podían y han trabajado por años para lograr lo que otras pensaron que era imposible. Nada de lo que hoy creemos que no se puede va a cambiar de un día para otro. Toma días, semanas, meses y años de dedicación y todo empieza con creer que si podemos.

  • El problema de la solución de problemas

    Seguramente a lo largo de tu vida laboral te ha tocado enfrentar algún tipo de problema. Lo puedes atender o lo puedes resolver, esto último implica entender el problema y establecer acciones para que no vuelva a suceder.

    Del mismo modo, seguramente conoces una gran cantidad de técnicas para la solución de problemas como los 5 porqués, el diagrama de Ishikawa, el método de los 4 pasos, las 8 D’s y otros más.

    Inclusive, es probable que hayas superado los retos de no definir correctamente el problema o de no profundizar suficiente en la búsqueda de la causa raíz o de no ir a observar el proceso para entender el problema y sus causas o de no involucrar a toda la gente necesaria.

    Llegado a ese punto, probablemente hayas superado el tema de generar soluciones creativas a problemas no antes vistos utilizando técnicas para la lluvia de ideas, pensamiento lateral, SCAMPER y muchas otras.

    El verdadero reto llega a la hora de implementar las acciones, y no solo eso, a la hora de hacer que esas acciones permanezcan en el tiempo asegurando que el problema no se repita o suceda menos veces. Ahí es dónde yo he visto un gran reto, en la implementación, en la estandarización.

    En una entrevista reciente me preguntaron sobre alguno de los rasgos y retos de los mandos y gerentes y creo que el principal es el orden y la disciplina para realizar algo. El ser capaces de diseñar una forma de operar, documentarla, comunicarla, entrenar a la gente, implementar, dar seguimiento y supervisar es un enorme reto que continuamente veo incumplido. Esto hace que todo el esfuerzo se vea truncado.

    Estadarizar, requiere de paciencia y dedicación. De dar mucho seguimiento, de observar lo que sucede y tomar acciones. Es un tema de tenacidad y puede ser aburrido a veces y desesperante y definitivamente no tiene mucha adrenalina. Supongo que por ello no atrae a mucha gente. Sin estandarización no hay consistencia, sin consistencia los problemas regresan. Desarrolla esta habilidad o ten en tu equipo quien lo pueda hacer.

  • No seas vulgar

    Pregúntate por un momento sobre quiénes son las personas que admiras. Luego pregúntate por qué los admiras y tarde o temprano vas a llegar a la conclusión de que son «diferentes». No son necesariamente iguales a los demás.

    Y son esas características que los hacen ser diferentes lo que nos atrae a ellos y nos hace prestarles atención.

    Si buscas la definición de vulgar en el diccionario puedes encontrar múltiples definiciones, entre ellas:

    Que es de lo que más abunda, que no tiene ningún rasgo o característica original o especial.

    Definición de Vulgar

    La pregunta es, entonces, si queremos ser vulgares o comunes o si buscamos ser únicos y diferentes. Seth Godin, hace años, acuño el término «la vaca púrpura». Mencionando que si viajas por la carretera y ves vacas, no te fijas mucho en ellas, pero si vieras una «vaca púrpura» inmediatamente la notarias.

    Y de eso se trata, de que desarrollemos nuestra propia individualidad, pero no tanto al borde de ser completamente excéntricos, sino de tener algo que nos diferencie de los demás. Y mi argumento se basa sobre todo en hacerlo en el plano profesional.

    ¿Qué te hace diferente o extraordinario ante tus demás compañeros? Una forma de verlo es primero notando esas frases que dicen:

    • Las groserías están bien entre adultos.
    • Los mexicanos son impuntuales.
    • El mexicano es informal.
    • Los ingenieros son cuadrados.
    • Los jefes deben ser duros con sus subalternos.
    • Y todas las demás que se te ocurran.

    Esas frases describen «a la mayoría» de la gente. Al montón, a la gente común, a la gente vulgar. ¿Y que pasa cuando te encuentras a alguien que es diferente? ¿Qué pasa cuando te encuentras a esa vaca púrpura? Pues simplemente la notas. Eso no es gran cosa en sí, simplemente te abre una puerta que ahora puedes aprovechar. Y eso, en el mundo competido de hoy es importante. La pregunta es ¿cómo hacerle para ser diferente a los demás profesionistas? ¿Cómo ser la vaca púrpura?

    Yo desde mi crianza por parte de mis padres me volví muy puntual, raramente llego tarde a una cita o a una sesión de trabajo. Mis clientes inclusive me llaman por teléfono si no he llegado 5 minutos antes de una reunión y me preguntar si todo está bien.

    Así como ese rasgo, yo he ido tejiendo una serie de características en mi persona que me distinguen de los demás. Esas características me convierten en mi propia vaca púrpura que es atractiva para ciertos clientes. Todo esto, al final, integra nuestra marca personal y nuestra reputación. Es importante que dicha marca personal también nos diferencie. Hay muchas cosas que tendremos en común con muchos profesionistas de alto nivel, pero tendrá que haber algunas que nos hagan diferentes.

    • El manejo de excel avanzado para lograr soluciones.
    • La capacidad de ver hacia adelante y anticipar problemas.
    • La insaciable habilidad de aprender continuamente.
    • La capacidad de comunicarse con los clientes y colaboradores.
    • La habilidad de negociar.
    • El amplio entendimiento y uso de la tecnología.
    • La capacidad de explicar ideas.

    Son solo algunas cosas en las que podrías destacar y diferenciarte de los demás. Si yo me pongo a pensar en algunos rasgos que me diferencian estarían:

    • Puntualidad y formalidad en los proyectos.
    • Competencia y conocimiento en gestión y calidad.
    • Capacidad de integrar, explicar y comunicar ideas.
    • Enfoque estratégico.
    • Aprendizaje continuo.
    • Capacidad de interacción nivel directivo y operativo.
    • Confiabilidad y honestidad.
    • Disposición a escuchar y ayudar.
    • No digo groserías.
    • Dibujo, tomo fotografías, practico artes marciales.

    Así que pregúntate ¿qué te hace ser menos vulgar que los demás? ¿Qué te hace ser menos común? ¿Estás listo para ser una vaca púrpura? ¡Anímate y no seas vulgar!