Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Aprendiendo a trabajar juntos

    En las escuelas de educación básica, no es raro que soliciten a los niños que integren equipos de 3 o 5 personas para llevar a cabo un proyecto. En ocasiones, les son asignados los equipos y se espera que colaboren de manera efectiva. Como sabemos, eso pocas veces funciona.

    En las empresas sucede algo similar. Se forman «equipos» sin mucha consideración. Se habla de trabajar en equipo o de ser equipos de alto desempeño. Como muchas cosas, nos fijamos en el resultado, pero no en el proceso para llegar allí. Trabajar juntos no es un verbo o algo que se logra por que el jefe o gerente lo dicte. Es algo que requiere pasar ciertas etapas.

    El trabajo en equipo se aprende y requiere de ser gestionado. Cuando se integra un nuevo equipo o una nueva persona ingresa al mismo se genera un desequilibrio que poco a poco se irá acomodando.

    Entre las muchas teorías de trabajo en equipo, una de ellas establece que el equipo debe de transitar por cuatro etapas:

    • Formación. Es cuando los integrantes del equipo se cuestionan por qué fueron incluidos en el proyecto y por qué incluyeron a los demás. Hay muchas dudas sobre lo que tienen que hacer y la forma de hacerlo.
    • Tormenta. Esta es un etapa donde empiezan los conflictos y diferencias entre los miembros del equipo. Aún no se conocen ni han desarrollado las reglas para un trabajo sano y coordinado. En ésta etapa algunos equipos se pueden quedar estancados y requieren de apoyo para superar la etapa.
    • Normar. Es cuando el equipo se da cuenta que requiere de establecer qué es un comportamiento aceptable y que no lo es dentro del equipo. Es dónde el equipo comienza a conocerse, se forjan puentes de comunicación y mecanismos de colaboración. Se reconocen las fortalezas de cada uno de los miembros y se deja de prestar atención a las debilidades. En este punto el equipo clarifica el papel de cada uno y el objetivo que persiguen.
    • Desempeño. Esta es la etapa deseada desde el inicio. Ese punto en que los miembros del equipo colaboran, se comunican, confían unos en otras e interacciones con respeto y aprovechando sus competencias para el logro de los resultados y de los objetivos planteados.

    Algunos equipos logran transitar estas etapas de manera natural, otros no. Por ello se requiere de un mando o jefe que esté continuamente monitoreando la situación y orientando al equipo para transitar las etapas. De no hacerse, el equipo se podría viciar en comportamientos negativos y desintegrarse a sí mismo y conformarse con trabajar de manera aislada.

    El mando debe reconocer las necesidades de competencias de los miembros del equipo, tales como la comunicación efectiva, manejo de juntas, manejo de conflictos, elaboración y seguimiento de planes de trabajo y otras técnicas útiles en las que los miembros del equipo apoyen su futuro desempeño.

    Es utópico, o iluso, el pensar que las cosas se darán solas, con el puro compromiso y empuje de la gente. Se requiere una gestión activa por parte de los mandos, buscando equilibrar y mediar con el equipo mientras desarrolla confianza y autonomía. Durante ese proceso habrá errores y fallas, y sobre todo habrá aprendizaje.

    El mando debe integrar a los equipos de manera equilibrada, trabajar sus competencias y monitorear sus avances mientras ellos van aprendiendo a trabajar juntos. Los pequeños triunfos pasará a ser grandes triunfos con el tiempo, la orientación y gestión apropiadas.

  • ¿En que te puedo apoyar?

    Una idea mal entendida en algunas organizaciones es el hecho de que todos trabajan para el jefe inmediato superior. De hecho, todos trabajan en la empresa, pero no para la empresa.

    El problema con esta forma de pensar está en que se busca satisfacer los deseos del jefe más allá de las necesidades del cliente interno o externo.

    Tal vez hayas escuchado el concepto de la pirámide invertida. En la pirámide tradicional. En el pináculo está el cliente, luego los directores, más abajo los gerentes, luego los mandos medios y al final están los colaboradores.

    La pirámide invertida es un concepto en el que se voltea la pirámide, en la parte superior está el cliente, luego vienen los colaboradores, luego los mandos medios, luego los gerentes y finalmente en la parte inferior están los directores.

    Este concepto lo que pretende resaltar es que quienes atienden a los clientes externos son los colaboradores. Ellos fabrican los productos o prestan los servicios por los que los clientes están dispuestos a pagar. Por ello el resto de la organización los sirve y apoya.

    En una serie de televisión (New Amsterdam) se retrata a un nuevo director que pretende cambiar la forma tradicional en que se administra un hospital público. Observando detenidamente al personaje, lo primero que él hace es recorrer el hospital y acercarse a los colaboradores: enfermeras, gente de intendencia, gente de mantenimiento y médicos y les pregunta: «How can I help?» Que podemos traducir como: ¿En qué te puedo ayudar? o ¿En qué te puedo apoyar?

    Obviamente, le llegan cientos de solicitudes, escucha y observa atentamente lo que sucede y propone soluciones. Poco a poco, conforme pasan los episodios, la organización comienza a cambiar porque ahora los directivos están enfocados en apoyar a los colaboradores y los colaboradores están enfocados en atender a los clientes.

    Vale la pena, si uno está en una posición de mando, el preguntarnos, o mejor aún, preguntarle a nuestra gente ¿cómo podemos apoyarla? ¿Cómo podemos ayudarla?

    Lo anterior ayudará a modificar la situación existente en la que el colaborador se pregunta ¿cómo dejo contento a mi jefe? Al centrarnos en mejorar los procesos para que la gente trabaje mejor, se logran los resultados que el cliente, y la misma empresa, valora y se logra la transformación y el crecimiento.

    No me creas, inténtalo durante 30 días y observa si cambian las cosas. (Nota: tal vez necesites más de 30 días, inténtalo de todos modos).

  • Aprendiendo de los videojuegos

    Dependiendo de tu edad, es muy probable que en alguna ocasión hayas tenido la oportunidad de jugar, u observar a alguien jugando, algún tipo de video juego. Más allá de si te gusta o no, si eres aficionado a o no a los mismos, has tenido contacto con ellos.

    En mi caso, el primero contacto con los videojuegos se remonta muchos años atrás con una computadora Commodore 16 y un Atari 2600. Probablemente estás pensando ¿y eso que tiene que ver con el tema del blog? Te pido que tengas un poco de paciencia, pues voy a elaborar sobre ello.

    Dentro de los videojuegos, existe un tipo particular que son los juegos aventura y los de rol. Estos son juegos en los que por un lado te puedes enfrentar a diferentes retos que hay que superar para avanzar y, por otro lado, tienes que seleccionar y utilizar diferentes personajes para poder lograr dichos retos.

    Veamos algunos puntos que encuentro de coincidencia entre los juegos de rol y aventura, y el mundo empresarial y corporativo actual en lo que se refiere al ejercicio del liderazgo y de la gestión:

    • No darse por vencido. Los videojuegos de aventura y rol implican tenacidad y perseverancia. No hay soluciones rápidas, vas avanzando poco a poco y encontrando retos cada vez más complejos. Con el tiempo aprendes a no desmoralizarte tan fácil, sino a emocionarte con encontrar lo que sí funciona y que te permite avanzar.
    • Navegar la incertidumbre. En muchos de los juegos de aventura y de rol tienes un mapa limitado de donde estás, comienzas avanzando y descubriendo nuevos lugares, personajes, situaciones y retos. No sabes que hay adelante simplemente das un paso a la vez y con lo que aprendes ajustas para el siguiente paso.
    • Recolectar información. En muchos de los juegos no puedes avanzar sin información, hablas con otros personajes, preguntas, lees, observas y recopilas hechos y datos con los cuales tomar decisiones.
    • Interactuar con otros. En estos juegos aprendes que debes hablar con otros, con los que tienen la información, con los que están enterados. A veces, tienes que ganarte su confianza antes de que te den cualquier tipo de información útil o algún objeto que te servirá en tu camino. Tienes que tender puentes entre los personajes para acceder a la información valiosa.
    • Aprender experimentando. En ocasiones, en estos juegos, no sabes lo que va a funcionar, tienes que probar varias alternativas. Planteas una hipótesis de lo que podría funcionar y lo aplicas, sino funciona, aprendes sobre lo que sucede. Los errores y fallas te acercan a lo que debe ser, a la solución y ejecución correcta.
    • Conocer y explotar las fortalezas de tu equipo. En los juegos de rol tienes que armar pequeños equipos. Debes seleccionar diferentes personajes que te acompañan y tienes que aprender sus talentos y fortalezas. Debes saber seleccionar al personaje o combinación de personajes que podrán sacar el reto adelante. Dejas de ver las debilidades, escoges a los personajes por lo que sí pueden hacer, en vez de criticarlos por lo que no saben hacer. Si algún personaje no encaja con tu equipo, el reto por delante (la tarea a realizar) o tu estilo de juego, lo reemplazas.
    • Atracción de talento. No cualquiera se suma a tu equipo. En ocasiones debes de lograr ciertas cosas o tener cierto nivel para que decidan unirse a ti. Tienes que trabajar para atraer a los mejores. Es un trabajo continuo.
    • Desarrollo de competencias. Los personajes, en estos juegos, cuentan con habilidades básicas al inicio. Conforme avanzas y tienen logros, van desarrollando habilidades, incrementando su fortaleza, inteligencia y demás. Sabes que si no los desarrollas, no podrán utilizar ciertas herramientas, hechizos o métodos. Sabes que a menos que los lleves a cierto nivel, no podrán vencer los retos que se presentan. Trabajas continuamente por incrementar sus competencias (conocimientos, habilidades y experiencia).
    • Llevar una bitácora. Hoy algunos juegos te incluyen un mapa de dónde has estado e inventarios de lo que tienes. Sin embargo, es buena práctica llevar una bitácora anotando ciertas cosas. Haciendo mapas de los lugares que vas descubriendo y marcando los puntos importantes. El conocimiento a lo largo del juego es tan importante como el juego mismo. La bitácora te permite revisar lo que ha sucedido y sacar conclusiones y tomar decisiones.
    • Invertir en infraestructura. No puedes avanzar a menos que consigas recursos y mejores el equipamiento y la infraestructura de tu equipo. Mejores espadas, cetros, armaduras y demás son fundamentales para avanzar. Ser diligente en conseguir recursos, conocer dónde comprar los recursos, negociarlos y ponerlos a disposición del equipo es una tarea muy importante.
    • Estrategia y cumplimiento de metas. No hay una solución única para completar un juego. Cada jugador puede tomar miles o cientos de decisiones que lo lleven a un mismo lugar. Lo importante es ir estableciendo metas y lograrlas. Ver el bosque y no solo los árboles. Entender los factores externos e internos al equipo y cómo se da la dinámica e interacción entre diferentes personajes y situaciones del juego. A partir de ahí decides cómo aproximarte al siguiente reto. Planteas tu estrategias y avanzas paso a paso. No hay más. Ajustando sobre la marcha conforme obtienes nueva información, conforme se ajusta tu equipo y sus competencias y conforme accedes a mejor y renovada infraestructura.

    Estos son solo algunos de los puntos que me vienen a la mente y son temas con los que me ha tocado ver padecer a las personas dentro de las organizaciones. Algunos mandos no poseen estas habilidades y eso limita su efectividad.

    Muchos mandos llegan a sus posiciones sin la preparación requerida y comienzan a «aprender sobre la marcha» con muchos tropiezos y malos resultados que eventualmente cuestan a la empresa, a la gente y a los clientes.

    No estoy diciendo que los videojuegos fabriquen ejecutivos o gerentes efectivos, simplemente son un entorno controlado en el cual poder poner en práctica conocimientos y habilidades que más adelante podrían trasladarse al mundo real. El reto, al final, es migrar el aprendizaje obtenido en el entorno controlado, de manera gradual a la práctica real y diaria de la gestión y el liderazgo en las empresas.

    Las empresas, instructores y especialistas de desarrollo de personal pueden voltear a ver a los videojuegos de rol y de aventura, estudiarlos, y adaptar dinámicas de entrenamiento para desarrollar estas habilidades que he discutido y de ese modo dar herramientas a su personal para tener un mejor desempeño.

    (P.D. Si estudias temas de gestión y liderazgo, creo que, podrás ser mejor jugador de videojuegos de aventura y de rol.)

  • El Ejecutivo Excelente

    En 1969, antes de que yo naciera, Peter Drucker, el papá de la administración o la gestión contemporánea escribió un libro llamado el Ejecutivo Eficaz.

    A lo largo de mi vida laboral, yo me he desempeñado dentro de lo que Drucker define como un ejecutivo. En su libro Drucker comenta sobre lo que es un ejecutivo y que su papel es el de dar resultados. De ahí la necesidad que tiene de ser Eficaz.

    He llamado ejecutivo a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales asilados que, en virtud de su posición o conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y en los resultados.

    Peter Drucker – El Ejecutivo Eficaz

    Drucker argumenta que el trabajador manual debe de ser eficiente y el trabajador del conocimiento debe de ser efectivo.

    Para Drucker, muchos gerentes son ejecutivos (aunque no todos), asimismo, muchos especialistas (ingenieros, arquitectos, contadores, etc.) son ejecutivos si impactan en el funcionamiento y resultados de la organización. No es necesario que tengan gente a su cargo. En otras palabras, los ejecutivos eficaces podríamos decir que hacen bien las cosas que deben de hacerse.

    En una reflexión reciente comentaba que estaba releyendo a Tom Peters un proponente y defensor férreo del concepto de la Excelencia. Y creo que es justo y necesario, revisar el concepto del Ejecutivo y llevarlo más allá de la eficiencia (hay algunas actividades manuales que el ejecutivo debe de realizar) y de la eficacia (resultados) hacia el Camino de la Excelencia.

    Drucker argumenta que la eficacia es un hábito, sobre todo en el manejo del tiempo, las prioridades, la comunicación y la toma de decisión. La eficacia es algo que puede aprenderse y depurarse con el tiempo.

    Agregar el nivel de Excelencia al ejecutivo, es, para mí, agregar el tema de rasgos, características, mentalidad y/o el enfoque hacia las cosas. Algunos temas que me vienen a la mente al hacer una lluvia de ideas en mi bitácora son:

    • Tenacidad o perseverancia (no se da por vencido fácilmente, ve a los errores como una forma de aprendizaje y crecimiento. Tiene consistencia y dedicación en lo que hace).
    • Capacidad de inspirar a otros (con su propio desempeño).
    • Disposición a compartir su conocimiento y experiencia (no acapara).
    • Enfoque de servicio a los demás (disposición a ayudar a otros).
    • Sentido de comunidad (hacer las cosas para ayudar a otros).
    • Un propósito claro (tiene una dirección en su vida, sin que ello le impida ajustar el rumbo).
    • Una pasión visible por hacer lo que hace (se ve su energía, entusiasmo y alegría en todo su actuar).
    • Autocontrol de su temperamento y emociones, así como un alto nivel de respeto hacia los demás (no se ofende ni ofende a nadie con facilidad, alto nivel de consideración a las diferentes personas, razas, creencias, género y demás).
    • Autonomía para hacer las cosas bien sin requerir de supervisión estrecha de alguien más.
    • Un alto nivel de maestría en lo que hace (aprende continuamente y supera el nivel de ejecución de lo suficientemente bueno. No se estanca en conocimiento).
    • Equilibrio en su vida (no todo es trabajo y balance también su vida familiar, crecimiento personal, salud, y otros aspectos relevantes).

    Obviamente, esto es un ideal como muchas cosas. No creo ni siquiera estar yo mismo al nivel de este ideal que planteo. No obstante, me provee una dirección clara, un rumbo hacia el que quiero continuar transitando en años futuros.

    A lo largo del tiempo, hace casi 30 años que inicié mi primer trabajo como ejecutivo, he ido aprendiendo, refinando, experimentando, tropezándome y dominando diferentes aspectos en mi persona que han incrementando mi eficiencia, mi eficacia y mi excelencia. No hay un destino final, es un camino, es, como dice Tom Peters: «Un estilo de vida».

    Avanzar en ese estilo de vida es una de mis intenciones en este transitar por la «gran canica azul» como diría Carl Sagan. En algún momento, debemos de cuestionarnos cuál es nuestra visión en este sentido de la Excelencia y perseguirla cada momento, cada día, cada semana, mes y año de nuestras vidas.

    En el espíritu expresado por Miyamoto Musashi (un famoso espadachín japonés), debemos de refinar nuestro arte (el ser un Ejecutivo de Excelencia), día tras día y de ese modo volvernos eficientes, eficaces y excelentes. Esto tomará tiempo, mucho tiempo. No hay atajos.

    Mil días de entrenamiento para desarrollar, diez mil días de entrenamiento para pulir. Todos ustedes deben examinar esto bien. 

    Miyamoto Musashi

  • De errores y fallas

    Al principio de la pandemia escribí sobre el error humano. Comentaba que no lo podemos evitar y que una forma de superarlo es trabajar bien los procesos de entrenamiento.

    Hoy quiero ir un poco más allá. Quiero comentar sobre las fallas, que básicamente son incumplimientos en procesos, productos o servicios, les decimos no conformidades. Por otro lado, el error que es la equivocación humana. Los errores pueden dar como resultado fallas. No todas las fallas tienen su origen en errores. Los errores se puede minimizar, pero no se pueden evitar, eso sí, se pueden detectar, se pueden atrapar.

    Es común en procesos de entrenamiento y asesoría que las organizaciones «culpen» a las personas de tener una mala actitud, de tener poco cuidado en la ejecución de sus actividades, de no estar comprometidos y demás. Y sí, puede ser, sin embargo, un proceso robusto debe de diseñarse e implementarse para ser a prueba de fallas. Esto es que aunque ocurran los errores, que estos sean detectados y atendidos antes de convertirse en fallas.

    Las fallas pueden ocurrir por:

    • Métodos, procedimientos o instructivos inapropiados
    • Material dañado o con alta variabilidad
    • Información incompleta, incorrecta o fuera de tiempo
    • Máquinas, herramentales, equipos o infraestructura desgastados o en mal estado y con continuas fallas
    • Variabilidad excesiva durante la operación
    • Error humano

    Las técnicas de gestión pretenden conocer estos elementos, monitorearlos, atenderlos y controlarlos para evitar que afecten el resultado de los procesos, esto es, los productos y servicios. Asimismo, se hace una adecuada implementación de buenas prácticas para garantizar que las cosas se realicen correctamente. Finalmente se da un seguimiento correcto y continuo.

    Los controles pueden ser:

    • Previos. Como la selección de personal, el entrenamiento o el uso de un enfoque de inspección en el origen.
    • Durante. A través de supervisión directa, métodos de control estadístico del proceso o mediante inspecciones informativas durante la operación.
    • Posteriores. En forma de reportes, indicadores o inspecciones finales.

    No conocer y entender cada uno de estos tipos de controles o depender en solo uno de ellos puede ser riesgoso para la operación. Los mecanismos adecuados de alarma y que detengan la operación o que atrapen los errores y fallas son también necesarios.

    Desde el punto de vista del error, este se puede dar por:

    • Falta de competencia
    • Hábitos incorrectos
    • Situaciones extremas
    • Distracciones emocionales personales
    • Exceso de confianza y ceguera de taller
    • Cambio del entorno y la rutina
    • Prisas y urgencias

    Los mecanismos de entrenamiento en piso para formar hábitos son muy importantes y no se deben dejar a prácticas improvisadas y expertos sin entrenamiento para entrenar. También el monitoreo y supervisión adecuados y la planeación ante los cambios ayuda a evitar problemas.

    Es un sueño, un ideal, pensar que podemos dejar todo a al buen juicio y responsabilidad de la gente. La realidad es que somos seres imperfectos y que no todo el personal cuenta con las competencias, madurez laboral, experiencia, motivación y compromiso para ser completamente autónomo. Ante ello surje la necesidad de sistemas, procesos y controles conscientes y planeados.

    Es importante, es más, es conveniente, que antes de echar culpas a la gente respecto a los errores, que revisemos nuestros procesos, sistemas, controles y enfoques de prevención de fallas.

    Yo tengo una frase: «si sucede es por que los sistemas, procesos, métodos y controles lo permiten». Podemos culpar a la gente, pero en el fondo, lo que tenemos que hacer es revisar nuestras prácticas de gestión y mejorarlas continuamente.

  • Reencontrando el camino

    Las últimas semanas, de hecho los últimos meses, han sido muy complicados, al igual que para todos, y la cosa no se ve más sencilla a futuro.

    Las presiones del día a día, y de la situación, a veces nos hacen «perder el norte». Te cuestionas qué es lo que quieres lograr, qué es lo que estás buscando y como dicen Simon Sinek, lo más importante es preguntarnos el por qué.

    El fin de semana en medio de la confusión tomé un libro de uno de mis autores favoritos, Tom Peters. Él hace referencia a una cita:

    Alcanzas la Excelencia al prometerte a ti mismo, en este momento, que nunca más conscientemente harás nada que no sea Excelente. Sin importar cualquier tipo de presión para hacerlo de otro modo, ya sea por un jefe o alguna situación.

    Tom Watson

    Esta frase me hizo recordar muchas cosas, sobre todo me recordó que en lo personal, la búsqueda de la Excelencia (con E mayúscula como dice Tom Peters), es a lo que me interesa aspirar y a lo que he intentado aspirar a lo largo de los años. Aunque a veces pierda un poco el rumbo.

    Es importante tener algo que nos recuerde hacia donde vamos. Que sea una luz, un faro, que nos guíe hacia ese futuro mejor. Una especie de visión personal.

    Hace años en mi tesis de la universidad escribí una frase que me marcó en aquellos tiempos:

    «Siempre adelante sin mirar atrás, siempre adelante sin pensar en la derrota, siempre adelante para ser mejor».

    Creo que en ese momento fue mi forma de visualizar la Excelencia y me guió en los años que siguieron. Hoy en estos momentos, al leer a Tom Peters, me nace la inquietud de replantear el enfoque, o de complementarlo.

    Tom Peters dice: «Si no es la Excelencia, ¿qué? Si no es la Excelencia ahora ¿cuándo?». La Excelencia no es sinónimo de éxito. Tampoco es sinónimo de perfeccionismo. Lo veo más como una filosofía de vida.

    La Excelencia, junto con la Eficiencia y la Efectividad son una combinación de Conocimientos, Rutinas y Enfoques hacia las cosas y las situaciones que se nos presentan en el día a día. Ya sea en el trabajo o en la vida personal.

    Así que hoy miro hacia adelante y pienso, o más bien decido, reencontrarme con la Excelencia de una manera renovada. Es momento de tomar papel y pluma y bosquejar cómo será esa Excelencia personal.

  • El desafío más grande

    En la vida nos encontramos con desafíos. Algunos más grandes que otros. Algunos pasajeros y otros perdurables.

    Tal vez uno de los desafíos más grandes es aprender a sortear, si no es que a superar, una debilidad en nuestra propia persona.

    Estos desafíos pueden acompañarnos mucho tiempo y eventualmente pueden volverse una piedra en el zapato en nuestro día a día. En otras ocasiones, se ocultan por semanas, días, meses o años, solo para resurgir como gran volcán en erupción y sin previo aviso.

    Superar estos desafíos puede ser una tarea de largo plazo. Con pequeños triunfos y recaídas continuas. El problema es darte cuenta que has recaído cuando ya ha sucedido. Y desgraciadamente es difícil, sino imposible, deshacer la situación.

    Para cada quien el gran desafío es diferente. Para mi el gran reto tiene que ver con el manejo de ciertos elementos de las relaciones interpersonales y las emociones asociadas.

    Al final, somos humanos, no es justificación, pero lo somos y como tales fallamos. Nos esforzamos, intentamos, pero a veces, fallamos. Podemos intentar ocultar nuestro desafío, luchar por el en privado o en silencio, pero ahí está.

    La idea es recordar que no solo nosotros estamos padeciendo un gran desafío, sino también nuestros clientes, colaboradores, jefes y familiares.

    Sentir empatía por nuestra situación propia y por la de los demás puede ser tal vez un punto inicial para la toma de acciones que lleven a superar o sobrellevar este gran reto.

  • Suposiciones esenciales

    Tanto a nivel personal, como en nuestra interacción con otros, es común que tengamos suposiciones sobre una serie de situaciones de la vida diaria, laboral y personal.

    Estas suposiciones nos impiden avanzar hacia adelante. Existe una anécdota sobre el caso de un elefante bebé en un circo. De pequeño le amarran una pata a una estaca y no puede moverse. Cuando ya pesa un par de toneladas, los elefantes de circo se mecen hacia adelante y hacia atrás, amarrados a su estaca pensando que no pueden moverla.

    Esto de las suposiciones tiene muchas implicaciones en nuestra vida personal y en ocasiones se requiere apoyo externo para superarlas. Sin embargo, en las organizaciones también está presente en la forma de:

    • No puedo.
    • Es que no es posible.
    • Eso no va a funcionar aquí…
    • No tenemos tiempo.
    • Sí, pero…

    Estas frases se pueden escuchar de los veteranos hacia los novatos, de los colaboradores hacia los jefes, de las empresas hacia los clientes o viceversa.

    El origen está en nuestras suposiciones y el valor que le damos a las mismas. Carole Pemberton explica que tenemos suposiciones esenciales.

    Las suposiciones esenciales son piedras en el cerebro, formadas por capas de pensamiento acumuladas con el paso de los años; poseen cierto grado de impermeabilidad que las convierte en hechos de la vida y no en ideas subjetivas.

    Carole Pemberton

    Estas suposiciones esenciales pueden ser sobre uno mismo o sobre el mundo. Cualquiera que sea el caso actúan como la estaca en el elefante y no nos permiten avanzar. Hay cosas que creemos que podemos controlar (y a veces no es así), hay cosas que creemos que nos controlan (y a veces no es así, como la estaca).

    En lo personal considero como tiempo bien invertido para cualquier especialista o ejecutivo efectivo el dedicarse a conocer y comprender como funciona nuestro pensamiento, nuestras suposiciones, nuestras creencias y como apoyan o deterioran nuestro actuar diario.

    Entre más entendemos como pensamos, como tomamos decisiones y como vemos el mundo, estamos en una mejor posición para darnos cuenta cuando hay elementos que afectan nuestro desempeño y los resultados que podemos alcanzar. Básicamente aprendemos a reconocer y a eliminar, o a solicitar ayuda para eliminar, las estacas que nos impiden desarrollarnos plenamente.

  • La solución a todos los problemas

    Cuando era pequeño, recuerdo que mi papá nos llevaba al centro de la CDMX y, alguna ocasión, escuché a un merolico. Esos que decían:

    “Le venimos mostrando, le venimos ofreciendo, la única, la original pomada milagro. Acérquese, acérquese y conozca este producto milagroso que le ayuda con dolores musculares, la reuma, raspones, sirve para el dolor de cabeza, la migraña, para la falta de sueño….”. Y así continuaba el interminable discurso que iba atrayendo a los paseantes.

    Al final muchos caían presa de la ilusión de que un producto podía, rápido y fácilmente, resolver todos sus problemas y males. Por alguna razón nos gustan las salidas fáciles, esas que no implican un esfuerzo constante y de largo plazo. Es más fácil creer que las cosas se pueden arreglar comprando un producto maravilla: “la solución a todos los problemas”.

    Curiosamente esto también sucede en el ámbito empresarial. No es raro ver publicidad sobre soluciones, metodologías y aplicaciones que prometen resolver los problemas de las empresas o arreglar su cultura organizacional. Algunas si ayudan, el problema es pensar que lo harán de inmediato por el simple hecho de adquirirlas. 

    Una empresa puede adquirir el software X que le ha ayudado a otras empresas a reducir problemas y a mejorar los tiempos.

    Una empresa puede adoptar la metodología Y que a ciertas empresas les ha dado beneficios en costos y productividad.

    Una persona puede adquirir el método o la app Z para la gestión del tiempo y finalmente “tomar el control” de su vida y sus proyectos. 

    Todo esto para que a la hora de la puesta en marcha las cosas no funcionen o se requiera más tiempo del esperado o del dispuesto a destinar al asunto, así que es momento de salir a la calle y buscar el nuevo producto “milagro”. La ilusión es más grande que la dedicación.

    Esto sucede con soluciones de gestión del tiempo, liderazgo, aplicaciones de Business Intelligence o de ERP, CRM, sistemas de calidad como el ISO 9001, el seis Sigma y hasta la Manufactura Esbelta. 

    Es importante darnos cuenta que no son las herramientas o metodologías las que generan el cambio y los resultados, sino la gente, su convicción y dedicación a la aplicación de algo. El cambio cultural toma tiempo.  

    Si alguna vez has tenido una lesión y has tenido que pasar, como yo, por meses de rehabilitación, sabes que para corregir las cosas se requiere tiempo, pero sobre todo dedicación y no darse por vencido. No es fácil, es doloroso, pero al final logras salir adelante y, en ocasiones, renovado y mejorado. Lo mismo pasa en las organizaciones.

    Lo que no existe en cambios organizacionales y en solución de problemas es la solución rápida con una «pastilla o pomada» para todos los males. Tenemos que dedicar el tiempo necesario.

  • Etapas de una empresa

    Una empresa, como todo ser vivo pasa por una serie de etapas desde su concepción hasta su madurez. A diferencia de otros organismos, es capaz de reinventarse y continuar más allá de la vida de sus fundadores.

    En esta ocasión quiero tocar un poco el tema de en qué momento la gestión se vuelve relevante en la vida de la organización.

    Las etapas las podemos establecer como:

    • Creación
    • Puesta en marcha
    • Crecimiento
    • Madurez
    • Renovación

    Creación

    La creación es el momento en que el emprendedor decide fundar una nueva empresa. Esta empresa puede atender un mercado existente, uno emergente o simplemente, a través de un nuevo producto o servicio, crear su propio mercado.

    Esta es una etapa en la que el emprendedor pone mucha fe en su idea. Ha sondeado el mercado y sus necesidades y ha llegado a la conclusión de que puede ofrecer algo mejor o diferente y de que existe una parte del pastel que se puede comer.

    Esta etapa está llena de incertidumbre. Se pueden plantear escenarios o plantear hipótesis y suposiciones sobre lo que podría suceder y sobre lo que el mercado quiere y está dispuesto a pagar.

    Esta es una etapa de exploración y posiblemente de búsqueda de socios e inversionistas. En esta etapa dicen lo único que hace falta es un producto o servicio, tener una forma de cobrar y clientes que quieran lo que ofreces.

    Aquí un conocimiento general de lo que es un negocio y de cómo poderlo hacer rentable (punto de equilibrio), así como de los conceptos de cadena de distribución, producción y comercialización son útiles. Aunque lo más importante es la capacidad de identificar un área de oportunidad en el mercado.

    Puesta en marcha

    En esta etapa el empresario ha decidido dar el paso, o el brinco. Literalmente se lanza al vacío desde el precipicio. Pone de frente sus ahorros o con el apoyo de inversionistas decide iniciar las operaciones.

    Esta es una etapa de caos, donde la tenacidad del empresario y la validez del modelo de negocio y de los productos y servicios se pone a prueba.

    En esta etapa el emprendedor aprende, rápida y dolorosamente, a conducirse en el mercado de su elección, a cumplir las normativas y legislaciones y, sobre todo, a atender a los clientes para satisfacer sus necesidades y requerimientos.

    Esta etapa es de mucha experimentación para refinar los productos y servicios a fin de que cumplan las necesidades y requerimientos, esto es, a fin de que tengan calidad. También es una experimentación sobre como producir y distribuir productos, así como de prestar servicios.

    En esta etapa se gestan las buenas prácticas que permiten proveer productos y servicios de manera consistente, a tiempo y a un costo aceptable.

    Constantes cambios son parte de esta etapa. Se tienen que estar apagando fuegos conforme se van generando. El emprendedor toma decisiones diarias para ir corrigiendo y estandarizando las operaciones. Literalmente, el emprendedor está construyendo la empresa mientras va cayendo del precipicio desde el que se lanzó.

    Se puede pensar en implementar algunos sistemas y buenas prácticas, pero al ser un momento altamente cambiante pueden volverse inútiles los esfuerzos de sistematizar y estandarizar la operación.

    El reto, es lograr el punto de equilibrio en la que la empresa ya no pierda y no requiera de recursos externos. No es raro que esta etapa dure entre uno y tres años, a veces un poco más. Pero no demasiado. Una organización no puede estar en modo » caos» por largo tiempo, la gente se desgasta y se crea una cultura muy nociva para el crecimiento y la mejora.

    Crecimiento

    Alcanzado el equilibrio y solventados las principales problemas para crear productos y servicios con calidad de manera consistente y con suficiente productividad, inicia el período de crecimiento.

    En este punto el emprendedor ya debe contar con una estructura básica que puede replicar para aumentar su capacidad de producir y proveer servicios. Una estrategia de mercado y de venta se vuelve importante, pero a la vez, la capacidad operativa y productiva debe de ir de la mano con el crecimiento.

    En este punto ya deberían de existir los procesos básicos y la estandarización y el orden en las operaciones son la base para el crecimiento.

    Algún tipo de indicador, tanto de la operación y su productividad, como de temas de venta y financieros son fundamentales para determinar cuándo ampliar la capacidad.

    Si no se tiene cuidado, en esta etapa, con un orden mínimo, se puede crecer como la hiedra sin control y llegar a un punto en que el crecimiento se estanque por la falta de sistemas de gestión de procesos y de gestión del negocio.

    En esta etapa la introducción de nuevo personal ocasiona una fuerte necesidad de entrenamiento y capacitación en piso, así como empezar a consolidar el enfoque de negocio y la filosofía de la empresa.

    El emprendedor está cercano a la operación y empieza a introducir nuevos mandos para apoyarle a coordinar la operación y el crecimiento. Entender los principios de liderazgo, supervisión y control de operaciones y de la calidad son importantes en este punto y, también, el no estar descubriendo el hilo negro.

    Madurez

    Eventualmente, las empresas llegan a un punto donde el crecimiento drástico se reduce y se vuelve un crecimiento más lento y pausado, pero constante.

    En este punto, donde ya se tienen un flujo de ingresos constante y se tiene una parte del mercado y de los clientes, iniciará una fuerte necesidad por optimizar la operación a fin de evitar problemas de calidad, productividad y financieros.

    Aquí la introducción de buenas prácticas y robustos sistemas de gestión es fundamental. Así como la consolidación de un sistema de información y toma de decisión basada en hechos. Tener un sistema de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de personal funcional y efectivo es fundamental.

    La incorporación de métricas avanzadas, el uso de métodos estadísticos y la incorporación de especialistas a la operación para refinar los procesos se vuelve necesaria. Ya no es posible mejorar y crecer solo con la intuición y «echándole ganas».

    Si no se logra esta transición a la operación formal, la empresa corre el riesgo de quedarse estancada en una operación de apagafuegos, que aunque buena para fundar la empresa, no es conveniente en el largo plazo.

    La creación de una cultura de mejora continua, basada en el trabajo en equipo y con apoyo pleno de la alta dirección es fundamental. En esta etapa se consolida la marca y los productos. Posiblemente se incorporen nuevos productos, puntos de venta y se puedan abrir nuevas sucursales gradualmente.

    Los mecanismos de planeación, establecimiento de objetivos, métricas y seguimiento se vuelven muy relevantes en conjunto con el manejo financiero adecuado.

    Es el momento de ceder la gestión a los especialistas en administración y centrarse en pedir resultados a través de los sistemas.

    Renovación

    Con el tiempo, la empresa corre el peligro de estancarse. Conforme el empresario envejece, cambia su nivel de tolerancia o apetito al riesgo. La organización puede caer en conformarse con el «status quo». En quedarse haciendo lo que siempre ha funcionado.

    Los productos y servicios pueden pasar de moda, no evolucionar ante nuevos requerimientos y necesidades o ser desplazados por innovaciones o cambios en el mercado.

    Desde la etapa de la madurez los procesos de mejora continua e innovación tienen que irse alternando para ir renovando gradual y drásticamente la empresa.

    En este punto las empresas se cuestionan sus operaciones, productos y servicios y crean mecanismos para renovar su empuje, esto los llevará a la decisión de crear algo nuevo. Esto tendrá que ser decidido y se vuelve a iniciar el ciclo en el punto de la creación.

    Estas renovaciones pueden, eventualmente, unirse a planes de sucesión, adquisición de operaciones y otros mecanismos. Todo con la intención de perpetuar la existencia de la organización en el tiempo.

    Conclusión

    La etapas de creación y puesta en marcha son de alto riesgo e incertidumbre. Son etapas en las que se requiere mucho compromiso y dedicación y «ojo» para el mercado por así decirlo. Los principios básicos de lo que es la gestión de calidad, los procesos y un buen manejo financiero apoyan a estas etapas.

    En el crecimiento y madurez, el conocimiento sobre gestión, liderazgo y calidad se incrementa sustancialmente para lograr operaciones estandarizadas, que aseguren la calidad y ya no solo con el cliente final, sino con los clientes internos y otras partes interesadas.

    El conocimiento de técnicas de productividad y entendimiento de la variabilidad de los procesos será fundamental para el éxito. Las certificaciones ayudan a consolidar la imagen de la empresa como un proveedor confiable, sobre todo si se aplican correctamente los sistemas.

    Alternar ciclos de mejora, innovación y eventualmente una completa renovación de procesos, sistemas y el negocio se alternan para que la organización crezca y perdure indefinidamente.

    El reto para el emprendedor es ir evolucionando con la organización y no dejar a su empresa en un estado continuo de caos e incertidumbre. Los sistemas, ordenados y estructurados, no solo ayudan a asegurar la calidad, sino a optimizar costos y a preservar el patrimonio de los accionistas y del empresario.

    El empresario debe alternar entre una visión del futuro, la atención del presente y el voltear al pasado para crear sistemas que eviten que los problemas recurrentes se presenten. Todo esto es tener no solo una visión de emprendedor, sino una visión de empresa y de gestión.

    El emprendedor y el empresario no pueden, ni deben, saber todo lo que hay que saber. Tampoco son quienes deben de gestionar, y mucho menos operar, todo el negocio. Lo que deben es darse cuenta y aceptar que no es lo mismo operar que gestionar y que tienen que armar una adecuada estructura de personal y de sistemas de gestión que soporte la vida y evolución del negocio.

  • Ya emprendí, y ¿ahora qué?

    Tras el emprendimiento, que es mucho esfuerzo y desgaste los primeros años, el emprendedor lograr superar esa etapa inicial y el negocio empieza a estabilizarse y posiblemente a crecer.

    En ese momento, una pregunta que puede surgir en la mente del emprendedor es: y ¿ahora qué sigue? ¿Estoy haciendo lo correcto para administrar mi negocio?

    El año pasado tuve la oportunidad de dar una plática para emprendedores desde la óptica de la gestión. Así que aquí comparto algunas ideas breves sobre qué considero importante al respecto:

    1. Tener claro cuál es tu modelo de negocio. Esto se refiere a tener claridad respecto a cuáles son tus clientes, cómo te conectas con ellos y cómo acceden a tus productos y servicio, cuál es tu propuesta de valor (por qué te comprarían a ti), tus actividades, recursos y socios clave y, finalmente, los mecanismos para generar ingreso y la estructura de tus costos.
    2. Conocer los fundamentos de la gestión. La gestión tradicional consisten en implementar actividades de planeación, organización, control y dirección. Así como gestionar las interacciones de la gente, el flujo de información y la toma de decisiones. Buenas prácticas de liderazgo son fundamentales en este punto. Asimismo, entender las diferentes funciones de una empresa y distribuirlas en procesos entre el personal, organizando a todos en áreas funcionales cuando sea conveniente. Finalmente, está definición del rumbo de la empresa.
    3. Ordenar tus procesos. Los procesos son el elemento clave de una organización para generar productos y servicios de calidad. Es necesario que estén bien definidos y cualquier problema resuelto para que se puedan dar resultados. Esto permitirá en su momento hacer lo que debe hacerse para tener una operación fluida.
    4. Entender el contexto interno de la organización. Entender los diferentes elementos de la organización y sus componentes, su desempeño histórico (calidad, productividad, variabilidad, costos, calidad del servicio, entregas a tiempo y completas), así como la cultura de la organización y la percepción de la gente sobre la empresa. Entender el contexto interno va de la mano con el análisis de los indicadores de desempeño convenientes.
    5. Entender el contexto externo de la organización. Conocer y entender como me afectan elementos económicos y de mercado, los cambios tecnológicos, políticos y legales, el comportamiento de la sociedad y la comunidad y temas ambientales. Todo lo que pudiera afectar una operación.
    6. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Qué es lo que hacemos bien, qué es lo que estoy haciendo mal y debo mejorar, qué podemos aprovechar de lo que sucede fuera del negocio y que cuestiones externas amenazan a la operación.
    7. Tener un mapa claro de elementos clave de tu negocio. Aquello que es necesario atender, lo que debe estar en el radar del empresario en todo momento, y las prioridades para ir avanzando hacia donde interesa.

    Estos puntos no son, de ningún modo, todo lo que debe saberse o hacerse. Son solo algunos de los puntos que considero importante considerar para iniciar. Estos puntos deben de ser conocidos, atendidos, monitoreados y el rumbo se debe ajustar según sea conveniente.

    El reto, al final, es pasar de ser experto a ser gerente. Lo cual no es un paso sencillo, aunque es muy necesario. De no hacerlo se puede caer en una cultura artesanal o de apagafuegos y dejando de lado la importante función de administrar la empresa en base a sistemas de trabajo.

    Se trata de pasar de la gestión intuitiva a la gestión sistemática. Tras estos fundamentos, es posible profundizar en otros temas, enfoques, metodologías y herramientas que soportan la gestión de un negocio.

  • Los malos jefes no son malos

    He llegado a preguntar en eventos de capacitación si alguno de los participantes ha tenido un buen jefe o un mal jefe. La verdad creo que he pecado al hacerlo, sin embargo la razón de ello es que logro la reacción esperada para tocar el tema de liderazgo.

    «Malo» aplicado a una persona, a un jefe, es una palabra complicada, pues por un lado podemos entenderlo desde un punto de vista moral, por así decirlo, y entender que es una persona que tiene la intención de dañar a otros. Por otro lado, podemos entenderlo desde el punto de vista de una persona defectuosa. Ambos casos no me agradan.

    Leyendo en redes sociales e internet no es raro leer que «los empleados no dejan a las empresas, sino que huyen de los malos jefes». ¡Nuevamente esa palabra! Y para el caso podríamos aplicarlo a una empresa ¡una empresa mala! A mi me suena como la corporación de un villano buscando causarle daño a la sociedad. Y no dudo que las hay, así como mandos con valores torcidos que caben en la definición de malo, aunque también creo que no es la totalidad de las empresas ni la totalidad de las personas.

    ¿Cómo clasificar entonces a un jefe que no ejerce un correcto liderazgo, que no ejerce una correcta gestión, que se ha dejado envolver en «malas» prácticas? Para ello tenemos que analizar a los supuestos «malos jefes».

    En más de 25 años de actividad laboral, trabajando, asesorando y capacitando personal en diferentes empresas, en diferentes industrias, he conocido un buen número de mandos, gerentes, directores y empresarios. Con el tiempo he llegado a la conclusión de que no son «malos» en el sentido de lo que escribí anteriormente. Cabe mencionar que su desempeño y resultados sí pueden ser malos, o defectuosos, aunque ellos no son «malas» personas.

    Lo que si he encontrado son jefes, mandos, gerentes y demás:

    • Mal seleccionados. Esto es, su perfil no es el adecuado para la tarea que deben desempeñar. Típicamente esto no es su culpa, en todo caso es de la gente o procesos que los seleccionaron.
    • Mal desarrollados. Muchos mandos fueron promovidos sin una preparación previa. «¡Que aprendan sobre la marcha!» Aunque, si no sabes lo que no sabes que debes hacer, el desarrollo será lento y tortuoso. En ocasiones incompleto y deficiente.
    • Incompetentes. Si pones a una persona a realizar algo que no sabe hacer, va a tener malos resultados continuamente. Si no logra aprender por si misma, adoptará malos hábitos y más mal resultado dará.
    • Frustrados. Si pones a una persona a realizar algo que va en contra de sus fortalezas, algo que no sabe cómo hacerlo, eventualmente se va a frustrar. Estará haciendo cosas que esencialmente le consumen mucha energía y posiblemente le salgan mal.

    La mala selección y el mal desarrollo generan jefes o mandos incompetentes. La incompetencia genera frustración y malas prácticas.

    Para mí lo propio, y para el caso no solo en la posición de mando o jefe, es decir que tenemos gente incompetente. Pareciera que este término es «más malo» que decir que la persona es «mala». Sin embargo, si una persona es «mala» ¿puede cambiar? Nos meteríamos en un dilema ético-moral-filosófico.

    Ahora bien, si la persona es incompetente, podemos tomar acciones para atender eso. Ya sea colocándola en un puesto acorde a sus fortalezas y con un adecuado desarrollo y capacitación. ¡Es algo que se puede atender!

    Mi reflexión es que la próxima vez que encontremos un jefe, gerente o mando catalogado como «malo» hagamos un alto, mostremos un poco de empatía, conozcamos su historia. Muy probablemente él acabo en esa posición por factores ajenos a su control y con el tiempo desarrollo malos hábitos. Es muy probable que sea incompetente, a la vez que no sea una mala persona, simplemente los resultados que arroja lo hacen ver como el malo de la película.

    Cierro con una cita que considero relevante:

    La experiencia humana indica, de manera palmaria, que el tipo de hombre más abundante es el del incompetente universal. En consecuencia, hemos de cubrir los puestos de nuestras empresas con gente que, a lo sumo, descuella en una sola de esas capacidades y carezca, muy probablemente, de casi todas las muy modestas dotes de los demás. 

    Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo, que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal. Tendremos que expandir el radio de acción de los hombres, por medio de las herramientas que se hallan a su alcance y no través del súbito salto cuántico de su capacidad. 

    Drucker, Peter. (1967). El Ejecutivo Eficaz, De Bolsillo (Random House Mondadori 2013). Página 27.

    P.D. El tema de malos e incompetentes aplica para cualquier persona y puesto en una organización.

  • Organizaciones Rotas

    En el internet y en la literatura de negocios todos estamos embelesados, inclusive cegados diría yo, por los casos de éxito en algunas empresas. Todo mundo habla de esos éxitos empresariales y tratan de emularlos, sin embargo, pocos lo logran y pocos hablan de los casos de fracaso.

    Hablar de los casos de fracaso es importante para poner los pies en la tierra. Recientemente revisando en una de mis redes sociales, encontré un interesante artículo. En el artículo el autor describe que en ocasiones buscamos soluciones fáciles y rápidas y también queremos implementar metodologías en organizaciones rotas, aquellas con una cultura nociva para el desarrollo organizacional.

    El tema resonó mucho en mí, pues caí en la cuenta de que a lo largo de los años me ha tocado conocer esas organizaciones rotas. Nunca me tocó trabajar en alguna, pero como asesor externo tuve que lidiar con ellas.

    Trabajar con una organización rota es un reto gigantesco, y a la vez un aprendizaje enorme. Sin embargo, desde el punto de vista de proyectos, muchos están destinados al fracaso en ellas.

    Con el paso de los años aprendí a detectar cuando empresa estaba rota:

    • Ausencia de liderazgo.
    • Falta de consideración a los colaboradores.
    • Rencillas y luchas de poder arraigadas entre directivos, ya sea como familiares o no.
    • Una cultura intensiva de apaga fuegos.
    • Falta excesiva de competencia en todos los niveles.
    • Y otras más.

    Con el tiempo dejé de tomar clientes que tiene organizaciones rotas, no porque no se pueda lograr algo con ellos, sino porque el desgaste emocional y el estrés es pesado. Lo hice en mis inicios y me sirvió mucho para aprender sobre comportamiento y cambio organizacional, dinámica de empresas familiares y en general sobre comportamiento humano.

    Como profesionistas considero que debemos de saber que, en una empresa rota, podremos aprender, podremos crecer, pero puede llegar un punto en que las cosas simplemente se estanquen y se genere frustración. Hay que saber cuando las cosas no funcionan por uno, y cuando por algo más grande que está fuera de nuestro control y entonces decidir si queremos seguir o no ahí. Yo llegué a conocer una empresa de más de 75 años de existencia con mandos que llevaban más de 15 años trabajando en un ambiente totalmente roto. Tristemente para ellos, esa era su única realidad.

    Como externos, como proveedores de servicios y productos, hay que saber que las empresas rotas son un reto gigantesco para trabajar con ellas. Puede ser enriquecedor, pero también representa un riesgo enorme de fracaso en los proyectos. Habrá cosas que estén fuera del alcance del proyecto y que no puedan atenderse, pero más aún, cosas que no quieran atenderse por los mandos de la empresa. Siempre se podrá platicar con la organización, proponer el apoyo de otros expertos y la toma de acciones centradas en la cultura que permitan avanzar. Aunque en mi experiencia, en muchas ocasiones, los mandos de la empresa no buscarán atender esos elementos. Convencerlos es posible, pero puede tomar meses o inclusive años la pregunta es si estamos dispuestos a dedicar el tiempo y el esfuerzo en ello.

    Para bien o para mal, las organizaciones rotas existen, pueden sobrevivir la prueba del tiempo en mercados muy cerrados o cuando son la única opción. En otros mercados están destinadas a morirse solas. Muchos pasaremos, como interno o externo, por una organización rota y la veremos permanecer o desaparecer.

    Mi recomendación es prepararse como profesionistas, aprender mucho sobre el comportamiento humano, el cambio organizacional, las dinámicas familiares y experimentar el trabajo en una organización así. Si lo sabemos de antemano, aprenderemos evitando la frustración. Si nunca lo sabes, habrá frustración y decepción.

    Las organizaciones rotas requieren, en primer lugar que sus cabezas acepten que están rotas y que tengan el valor, la decisión y la perseverancia para atender lo que deben arreglarse.

    La mejor solución como mando y empresario, es evitar construir una organización rota, para eso hay que conocer varios casos de fracaso y los principios de la cultura, gestión y dinámica organizacional para saber lo que no se debe hacer. Cambiar empresas rotas es posible, el problema, como siempre es el tiempo que tomaría hacerlo.

  • 90-9-1

    Posiblemente, hayas escuchado en algún momento el principio de Pareto del 80-20 que dice que el 80 por cierto de la riqueza está concentrada en el 20 por ciento de la población.

    Ese principio se ha adaptado en el mundo de la calidad para mencionar que el 80 por ciento de los defectos en una producción está integrado por el 20 por ciento de las causas y otras interpretaciones similares.

    A finales del año pasado, en una reunión internacional de los que somos socios voluntarios, a nivel mesa directiva, en una asociación profesional conocí la teoría del 90-9-1.

    Esta regla, aplicable a redes sociales o comunidades en internet dice que:

    • 90% de los miembros de una comunidad solo andan de «mirones» con lo que se publica.
    • 9% de los miembros contribuye esporádicamente (con un 10% del contenido).
    • 1% de los miembros contribuye con el 90% del contenido

    Basado en ello, en la asociación reflexionaban con nosotros que al parecer, respecto a las buenas prácticas promocionadas y las aportaciones en conocimiento de la sociedad:

    • 90% de las empresas en las que colaboran los socios a nivel mundial se entera de esas buenas prácticas.
    • 9% de las empresas las implementan.
    • Solo el 1% de las empresas las implementan con resultados positivos.

    Y esto me dejó pensando, tanto las organizaciones como nosotros mismos a nivel personal profesional recibimos una enorme cantidad de información, conocimiento, cursos, etc. Pero ¿cuántos de nosotros lo implementamos? Y ¿cuántos de nosotros logramos un resultado positivo?

    Tras 20 años de participar en procesos de entrenamiento y capacitación, como instructor o facilitador de aprendizaje, sé que muchas personas «solo van a calentar la banca». Jamás implementarán nada de lo visto.

    A otros los mandan a prepararse, pero al regresar a sus áreas no hay revisión de lo aprendido ni tampoco hay iniciativas para aplicar lo aprendido. Otros lo aplican sin buenos resultados.

    Ahora que comienza el año, creo que vale la pena preguntarnos a nosotros mismos, si queremos ser, como profesionistas, del 90% de los que recibe información y no hace nada, o queremos ser del 10% que sí lo implementa. Y aún mejor del 1% que logra resultados.

    Mucho se habla de la ejecución.

    “Lo que mantiene a un negocio delante de la competencia es la excelencia en la ejecución.”

    Tom Peters

    De hecho, el tema de darle importancia a la ejecución no es nuevo.

    Saber no es suficiente; debemos aplicar. Querer no es suficiente; debemos hacer.

    Goethe

    Así que ahora que comienza el año, y dado que al ser humano nos gustan los ciclos, creo que es buen momento para reflexionar y comprometernos a ser de los que aplican lo que saben que debe hacerse y obtiene resultados.

  • Cambiar a otros

    Hace más de 25 años tuve una discusión con un jefe. Él y yo éramos muy diferentes. Él tenía una trayectoria de toda una vida en la empresa, iniciando desde los niveles más bajos y escalando hasta una posición gerencial.

    Yo venía egresando de la carrera y del programa de formación ejecutiva del grupo en que ambos trabajábamos. El tema de nuestra diferencia era bastante trivial (una regla de tres) en relación con un tema de producción.

    La cosa es que en aquel momento, a pesar de que yo estaba en lo correcto, fui incapaz de convencerlo de lo contrario. El tenía su idea bien cimentada y yo, en vez de profundizar en sus razones y en vez de argumentar mejor, terminé escalando el problema de una forma «emocional» por así decirlo. Jamás logramos superar la diferencia.

    Mirando hacia atrás, un cuarto de siglo, muchas experiencias y conocimiento después, lo habría manejado muy diferente. De hecho, hoy he aprendido que prácticamente no puedes cambiar la forma de pensar de otra persona.

    Una vez me encontré esta frase:

    Puedes llevar un caballo al abrevadero, pero no puedes hacer que tome agua.

    Proverbio

    Es algo bastante cierto, nuestra mente funciona de manera muy particular, se cuenta una historia y, una vez que cree en ella, le cuesta mucho trabajo cambiarla.

    Las razones por la que una persona llegó a creer su historia son muy variadas. Al final lo importante es que cree su historia y buscará, en ocasiones, formas de reforzar dicha historia más que refutarla. Todo lo que la refute será rechazado.

    A nivel personal es posible «superar este esquema de pensamiento» con buenas prácticas de pensamiento crítico y con una convicción de que todo lo que sabemos es cierto mientras no nos demuestren lo contrario. El método científico es algo que la ciencia creó para refutarse sus propios descubrimientos, pero no es algo natural para todo mundo.

    Intentar cambiar a una persona en sus pensamientos y convicciones es complicado. ¿Qué hacer entonces? El camino es diferente a lo esperado. Lo primero es entender que a lo más que aspiramos es a contar nuestra historia de modo que haga sentido. Aspiramos a poder sensibilizar al otro sobre una historia alternativa.

    Una historia diferente que hace sentido puede ayudar a la otra persona a cuestionarse su propia historia y a partir de ahí, decidir ella misma iniciar el cambio.

    Hay un chiste que dice:

    • ¿Cuántos psicólogos se requieren para cambiar a una persona?
    • Uno solo, pero el foco tiene que querer.

    El punto es que el cambio personal, al igual que el aprendizaje, es algo que no podemos hacer por otros. Debe hacerlo cada uno por sí mismo.

    Hoy he aprendido que debo argumentar mejor, que debo contar historias que apelen a las emociones que detonen el cambio en los demás, que debo ponerme en los zapatos del otro y entender por qué se cuenta su historia y por qué cree en ella y, a partir de ahí, construir para transformar las ideas.

    Resulta que lo anterior no es rápido, requiere tiempo, tenacidad y no desesperarse (como lo hice yo hace muchos años). El reto es que en las empresas, me ha tocado ver profesionistas, gerentes y empresarios querer cambiar «de inmediato» a sus colaboradores. Quieren que su idea se aceptada sin más ni más en el momento. Al no lograrlo, se genera frustración y resentimiento.

    Un reto que tenemos es, en lo laboral y en lo personal, entender que el cambio solo es posible desde dentro. Que debemos dedicar el tiempo a mejorar nuestros argumentos sin que ello sea garantía de que el otro querrá cambiar. Ayudar al otro a cuestionarse a sí mismo sus creencias puede abrir el camino para un cambio posterior.

    Cambiar no es fácil, nos da miedo. Es más fácil seguir creyendo y seguir haciendo lo que hemos hecho mucho tiempo. Sin embargo, cambiar es necesario. Como individuos debemos adoptar un esquema que nos permita aprender y cuestionar nuestras creencias y de ese modo cambiar de manera continua conforme las condiciones lo demanden.

    Lo único que si podemos cambiar, es a nosotros mismos, nuestra forma de ver las cosas, de percibir a los otros, nuestra forma de argumentar, explicar, entrenar, liderar, comunicar y colaborar.

    Con los demás, todo lo que podemos hacer es mostrar empatía, escuchar y entender su punto de vista, ayudarles a conocer nuestra historia, ayudarles a cuestionar su historia y apoyarles durante el proceso de cambio. El cambio, será decisión y esfuerzo de ellos.

    Con los demás, lo único que podemos aspirar es a inspirarlos a revisar y cambiar su historia. Sal, cuenta tu historia, muestra tu cambio e inspira a alguien, nunca sabes, tal vez decida cambiar.