Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Nadie está preparado

    Al inicio de mi proceso de titulación, mientras terminaba mi tesis, me dieron la oportunidad de apoyar como profesor asistente en algunas materias en la universidad. Tras mi titulación inicié a laborar en una empresa del giro de autopartes. Y, mientras mi carga de trabajo lo permitió, continué dando algunas clases. 

    Un día me invitaron a una reunión con los maestros de tiempo completo y con los directores pues vendría el representante de una firma de robótica, rama de una armadora automotriz internacional a dar una plática para todo el cuerpo de profesores de la carrera. 

    Al llegar me saludó uno de los maestros, un doctor en ingeniería, con bastante tiempo y renombre en la facultad, me miró y se dirigió a mi: 

    –Sabe, usted vale mucho para nosotros. 

    Sorprendido, me le quedé mirando, pues ciertamente yo carecía de muchos títulos y logros para estar al nivel de maestros con doctorado. Así que me atreví a preguntar:

    –¿Por qué lo dice Doctor?

    –Es muy simple, ¡usted trabaja! Usted está en la industria donde se aplica lo aprendido. Aquí somos muchos académicos y maestros de tiempo completo que no estamos trabajando con la industria. Así que su contacto con la industria es de mucho valor para nosotros. 

    El doctor se dio la vuelta y procedió a entrar al salón donde sería la plática. Yo me quedé pensativo y con un ligero sentimiento de orgullo. Entramos a la reunión y el representante de la empresa dio una interesante charla sobre el estado de la industria robótica en el país. 

    Al finalizar, el mismo doctor que me había hecho comentarios al entrar a la reunión, levantó la mano para preguntarle al representante de la industria sobre si los alumnos de nuestra universidad salían preparados para lo que ellos requerían. 

    El expositor hizo una pausa, miró al grupo, miró al doctor y comentó:

    –Mire doctor, no me tome a mal lo que le voy a mencionar, pero la verdad es que los alumnos de su universidad no salen preparados para lo que nosotros requerimos. 

    Tras observar la mirada sorprendida y el murmullo que comenzó entre todos los asistentes, agregó:

    –De hecho, ningún alumno de ninguna universidad en México, pública o privada, sale preparado para lo que nosotros requerimos. Por ello nosotros los preparamos cuando llegan a la empresa y antes de meterlos a la operación. 

    Hubo un silencio de reflexión en el aula donde estaban todos los maestros. 

    Lección aprendida

    En ese momento, caí en la cuenta de que a mí me había sucedido algo similar. Yo había participado en un programa de 6 meses de entrenamiento para recién egresados en la empresa en la que estaba laborando. Había sido un programa muy intensivo, equivalente a un diplomado, más horas y horas de prácticas en diferentes empresas. ¡Yo había vivido esa realidad! Yo era evidencia de que las empresas se dieron cuenta de que no egresan profesionistas de las universidades como ellas lo requieren. Esas empresas invierten tiempo y dinero en complementar la formación de las personas que van a ingresar a sus organizaciones. 

    A lo largo de los años he visto como no todas las empresas están dispuestas o en capacidad económica de realizar lo que aquel expositor comentó y lo que yo en mi persona viví. Desgraciadamente, aprendí también que muchas empresas viven la ilusión de que pueden conseguir a alguien justamente como lo necesitan sin tener que invertir en su desarrollo. 

    Entendí en aquel momento que solo a través de aceptar la situación y buscar la persona más cercana a lo que se requiere y dedicando tiempo y dinero a su desarrollo se puede lograr contar con el grupo de trabajo que soporte los procesos y los esfuerzos de mejora de la empresa. 

    Los procesos de capacitación y entrenamiento están, en algunas empresas, muy deteriorados o simplemente son inexistentes o informales. Sin embargo, formar a la gente es una de las tareas más importante de las organizaciones. 

    Relatos de gestión y de calidad Vol. 1

    En los últimos meses me he dedicado a escribir un libro que saldrá en dos volúmenes. La temática son Relatos de Gestión y Calidad acumulados a lo largo de +25 años de vida profesional. 

    Estos relatos, basados en historias reales, he tenido que adaptarlos ligeramente para evitar nombrar personas, empresas, y otros puntos que no son relevantes. Además he agregado algunos diálogos para mostrar el punto que me interesa. 

    El punto es compartir puntos que he vivido y que creo que otros o han vivido cosas similares o les podría ayudar conocer estos temas. Intento colocar una lección al final de cada relato que sirva de reflexión al lector para conectar con sus experiencias previas o para acceder a mi punto de vista sobre la situación. 

    El primer volumen ya está escrito y a punto de entrar en etapa de revisión y he decidido, mientras hago ajustes, compartir algunos borradores de algunas historias.

  • Mi empresa no quiere cambiar

    ¡La verdad, en el fondo, tú tampoco quieres cambiar! Piensa en tu equipo de fútbol, en tu partido político o inclusive en tu religión. Ahora piensa que a partir de mañana apoyas incondicionalmente a otro equipo, partido político o religión. No lo harías.Y ¿por qué habrías de hacerlo? Estás cómodo con lo que tienes, con lo que eres, con el «status quo».

    Lo mismo pasa con las organizaciones. Y entre más grandes y antiguas, más difíciles de cambiar ¿por qué ? Simple. ¡Por sus creencias! ¡Por su cultura!

    Las empresas con el tiempo pasan a compartir un sistema de significados que los distinguen de otras organizaciones. Esa cultura puede ser fuerte o débil. Pero al final determina el actuar de la organización. Y sí, hay personas individuales que no quieren cambiar, pero el reto es el cambio en toda la empresa.

    Para pensar en cambiar una cultura debemos conocer los mecanismos bajo los cuales los colaboradores de una empresa aprenden la cultura y a partir de ahí podemos trabajar:

    • Historias. Las historias, anécdotas y relatos sobre casos de éxito y de fracaso. Sobre los héroes y villanos en la empresa conforman la organización. Los colaboradores, escuchan y se apropian de estas historias, las alteran y las usan como marco de actuación.
    • Rituales. Piensa en una religión cualquiera, tienen sus rituales bien establecidos. Pero también lo tienen las universidades al ingreso y graduación de sus alumnos. Igual sucede en las empresas y esos rituales conforman la cultura. La forma en que se atiende a la gente, como se comporta el jefe con los subordinados, cómo se toman decisiones, cómo se contrata a la gente, cómo se promueve y recompensa a la gente, cómo se actúa ante los problemas y cómo se atiende a los clientes. Todo ello influye en la cultura.
    • Símbolos. ¿Cuántas playeras o gorras tienes de tu equipo favorito? Los logotipos, colores, uniformes, la imagen de las oficinas o las fábricas, los premios y reconocimientos. Todo ello influye grandemente en lo que la gente cree que es la empresa.

    Estos tres elementos combinados moldean el aprendizaje de la cultura organizacional de los colaboradores. Ahora imagínate, solo por un momento, ¿qué pasaría si gradual o drásticamente comenzamos a cambiar estos elementos? La cultura comenzará a ser diferente.

    Yo recuerdo que hace años, un jefe decidió que todo mundo debía irse a su hora. El ritual era quedarse después del horario oficial de salida. ¡Hasta que se fuera el jefe! Entonces, él decidió que ahora todo mundo se iba a su hora. Y empezó haciéndolo él. Unos minutos antes de la hora oficial, comenzaba a recorrer la empresa y a decirle a todo mundo que se fuera. Hubo descontrol, pero con el tiempo las cosas cambiaron.

    Reflexiona ¿qué historias, rituales o símbolos puedes ajustar en tu organización para comenzar a mandar un mensaje diferente a la cultura actual? Poco a poco, con apoyo de la gerencia y constancia, podrás ir alterando la cultura organizacional.

    Nota: No olvidemos que los cambios organizacionales y culturales se miden en años y no en semanas o meses. No se puede cambiar la mentalidad de toda una organización de un día para otro. Tenlo en cuenta, se paciente, se constante.

  • Una vuelta más

    Tal vez a ti como a mí, tus papás te metieron a clases extra curriculares cuando eras joven. A mí, en sexto de primaria, mis papás me metieron al proceso de selección para jugar futbol americano. Y solo puede decir que ¡lo odié!

    Sin embargo, como todas las cosas en la vida, no todo es malo, siempre hay cosas buenas y algo que aprender de cada situación que se nos presenta y, este caso, no fue la excepción. Esta situación me dejó uno de lo aprendizajes más grandes en mi vida.

    El entrenamiento de futbol americano no es sencillo. Es duro e intenso y el objetivo es ver que no te quiebres. Entrenábamos hasta el límite, inclusive bajo la lluvia y revolcándonos en el lodo. En ocasiones, al terminar el entrenamiento nos cruzaban a un parque que estaba enfrente de donde entrenábamos y nos decían que teníamos que correr una vuelta alrededor de dicho parque. El recorrido eran largo y ya cansados y a esa edad, era un evento casi eterno.

    Recuerdo que comenzaba a correr y sentía que me quedaba sin aire, cada tramo causaba una pequeña alegría pensando que ya faltaba poco y comenzaba a correr con más intensidad para darme cuenta que aún falta mucho, pero mucho por recorrer. Ya en el tramo final quería desfallecer, pero seguía corriendo. Los entrenadores ubicados en diferentes tramos te impulsaban a seguir.

    Ya cerca de la meta y viendo el punto a dónde había que llegar, comenzaba a dar lo mejor de día, solo para que al llegar el entrenador y verlo agitar las manos señalando que siguiera al tiempo que gritaba:

    –¡Otra vuelta más! ¡Otra vuelta!

    Recuerdo que lo miraba y él solo movía los brazos señalando que había que darle ¡otra vez! La verdad ¡yo me quería morir! al tiempo que comenzaba, lleno de incredulidad, a correr nuevamente, no había de otra. Faltaba tanto ¡otra vez!

    Después de un rato dejas de pensar, solo corres, un paso, otro paso, y otro más. Te concentras en la respiración y sigues corriendo. Hasta de que después de mucho y queriendo haber renunciado a lo largo del camino, logras visualizar nuevamente la meta. ¡El último esfuerzo piensas! Cuando finalmente llegas, es una sensación de logro mezclado con una sensación de agotamiento y pensamiento de que no quieres volver a pasar lo mismo otra vez.

    Este evento se repitió varias veces durante el tiempo que estuve inscrito en el proceso de selección. En una ocasión, nos cruzaron al parque y ¡comenzó la tortura! Obviamente, con el paso del tiempo teníamos mejor condición, pero aún así, para mí era una vuelta eterna y tormentosa. Esta situación no me generaba ninguna sensación de alivio terminarla como he visto que sucede con los corredores de maratón, no había opción, había que hacer el ejercicio.Tan profundo se volvió el sentimiento que es la razón por la que hoy, 38 años después, odio con toda mi alma correr.

    Mentalizado con las experiencias anteriores, corrí mi primera vuelta y llegué a la meta, para solo escuchar ¡Otra vuelta! Y pues ni modo ¡a darle! No piensas, solo avanzas. Ese día, ya agotado, vi la meta y me dije como otras veces ¡el último jalón! Al llegar a la meta, recuerdo al entrenador haciendo aspavientos y gritando.

    -¡La última vuelta!

    ¡Qué! ¡Está loco! ¡Otra vuelta! ¡Me estoy muriendo!

    Solo recuerdo el aspaviento de los brazos y los gritos de ¡la última vuelta! No recuerdo que pasó después, como fue, solo sé que ya quería salirme cuanto antes de ese entrenamiento, ya no quería saber nada del futbol americano. Solo quería terminar. Y solo sé que, de algún modo, terminé.

    No califiqué para el equipo, sin embargo, años después cuando me enfrento a situaciones difíciles, siempre viene a mi mente ¡el último jalón! Y si las cosas no se resuelven, sé que debo seguir adelante y me digo ¡una vuelta más!

    Hoy a mis 50 años, agradezco esa experiencia (y también la aborrecí), más como dice el dicho «lo que no te mata te hace más fuerte». Hace años leí en un libro que la tenacidad y la dedicación es bueno enseñarlas a los niños a través de la práctica del deporte. En mi caso así fue. Luego vendrían otras experiencias, más severas que me continuarían enseñando que no debemos darnos por vencidos.

    Hoy tengo muchos retos por delante, nunca se terminan, solo queda respirar, dar un paso, otro más y avanzar sabiendo que después de un rato, seguramente, deba decirme a mi mismo ¡una vuelta más!

  • ¡No importa cuántos libros leas!

    Seguramente tú, como muchas personas, eres adicto a los libros y a la lectura. Yo ciertamente lo soy, la casa de mis papás estaba llena de libros, mi casa está llena de libros y mi oficina está llena de libros.

    No se trata de acaparar libros solo para leerlos, aunque eso es loable, pero al final ¡no importa cuántos libros leas! Desde el punto de vista profesional es importante diseñar tu biblioteca, adquirir los libros necesarios, para poder aplicarlos a los retos que se te presentan en el día a día.

    En realidad lo relevante es que haces con el conocimiento adquirido de la lectura de dichos libros. A nivel profesional, a diferencia de a nivel cultural, no se trata, en mi opinión, de leer por leer solamente. Lo más importante es ¡lo que aplicas de lo que lees!

    La idea de adquirir un libro es obtener conocimiento que de otro modo tomaría más tiempo o recursos (que un curso o una asesoría). Sin embargo, el conocimiento tiene que ser aplicado para volverse aprendizaje y para ser de utilidad.

    A continuación te muestro una lista de 5 cosas que he aplicado de los libros que he leído (a nivel profesional):

    1. Cuando me independicé como consultor de sistemas de gestión de calidad, compré un libro llamado Consultoría sin Fisuras. Me abrió los ojos y comencé a aplicar las recomendaciones en mi interacción con los clientes durante las negociaciones y al ejecutar los proyectos. De ahí vendría otros libros sobre el proceso de consultoría.
    2. Cuando inicié a dar capacitación, lo primero que hice fue conseguir unos libros sobre diseño de cursos, capacitación y psicología en la capacitación. Apliqué diligentemente lo sugerido para lograr el resultado deseado y funcionó. Una de las muchas recomendaciones ligadas a la instrucción era practicar previo a los eventos. Yo practicaba por horas frente a un espejo y hoy, aún, antes de una plática realizo múltiples ensayos previos.
    3. Hace muchos años me di cuenta que el diseño de mis diapositivas en presentaciones no generaban mucho impacto. Las diseñaba como las había yo conocido en eventos a los que asistía. Luego conocí a un autor y conseguí sus libros, ese autor apuntaba a otros y también conseguí sus libros. Apliqué las recomendaciones y mejoré drásticamente el diseño y el impacto de mis presentaciones, conferencias y cursos.
    4. Realizando sesiones de desarrollo directivo y ejecutivo, uno a uno, me topé con el reto de explicar y hacer entender conceptos a los clientes. Investigando me topé con varios libros sobre el tema de pensamiento visual, los devoré e inmediatamente comencé a aplicar dichas recomendaciones con excelentes resultados. Practique y practiqué los conceptos en montones de libretas antes de presentarlos a los clientes, hoy ya es una habilidad natural que se ha vuelto casi con un punto que me distingue ante mis clientes.
    5. Con el paso de los años, me encontré ante la necesidad de tener que lograr la adopción de ciertos conceptos abstractos, vinculados al liderazgo y la gestión, con los directivos y ejecutivos. Comencé a leer sobre Storytelling a nivel corporativo y entendí la importancia de contar buenas historias. Me senté a desarrollar mis propias historias las cuales comencé a introducir en mis cursos y asesorías y fui seleccionando y depurando las que funcionaron. Hoy, después de años, tengo todo un repertorio que uso. Además, sigo creando más, pues los clientes lo que recuerdan con más intensidad son esas historias.

    Como estos ejemplos hay muchos más, cada libro es un descubrimiento y, a la vez es, un reto para aplicar lo que uno ha leído. Solo a través de la disciplina de aplicar, experimentar, fallar, reflexionar y volver a aplicar es posible realmente generar un aprendizaje y mejora en nuestro desempeño.

    Comprar libros es un deleite, inclusive puede volverse una adicción, aunque sin aplicación, pues es solo información y cultura.

    Al final no importa cuanto leas, lo que importa es lo que aplicas. Leer y aplicar es una receta para estar adelante de lo que podrías haber aprendido solo aplicando por ensayo y error. Es aprovechar el conocimiento, experiencias y aprendizaje de otros para potenciar tu desarrollo. Leer sin aplicar es solo llenarte de información.

    El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información.

    Albert Einstein

    Así que ¡Aplica! ¡Aplica! ¡Aplica lo leído!

  • ¡Las cosas no salen!

    ¿Y qué vas a hacer?

    ¿Quejarte?

    Porque honestamente tu jefe no quiere escuchar tus pretextos y quejas. (Y si te sirve de consuelo a mi tampoco me interesa).

    Entonces R E P I T O

    ¿Qué vas a hacer?

    O todavía mejor ¿QUÉ ESTÁS HACIENDO? ¿Que estás esperando para hacer algo? ¿Qué esperas para tomar el control de la situación?

    Porque (¡sorpresa!) ¡No se va a arreglar solo el asunto! ¡Nunca se arregla solo!

    • ¿Tu gente no hace lo que debe?
    • ¿Tu jefe no acepta tus propuestas?
    • ¿El cliente no está de acuerdo con la cotización?
    • ¿La máquina no funciona?
    • ¿El proveedor no entrega a tiempo?
    • ¿El material o la información está mal?
    • ¿El trabajo que tienes no te llena?
    • ¿El nivel de ingreso que tienes no es suficiente?

    ¿Qué vas a hacer?

    No mañana, no pasado mañana ¡HOY!

    ¿Cuántos libros has leído del tema que no funciona? ¿Cuántos cursos has tomado? ¿Cuantos expertos has consultado? ¿Cuántas sugerencias has implementado? Porque la inspiración no te va llegar mágicamente. Todo lo que sabemos está fundamentado en el conocimiento previo.

    ¿Qué estás haciendo?

    ¿Nada?

    Entonces DEJA DE LEER, levántate y ¡haz algo! Sí, ¡deja de leer YA!

    ¡HAZ ALGO!

    Y no empieces con el cuento de que tienes MIEDO o que NO TIENES lo que se necesita. O que HACE FALTA algo o que ya CASI estás listo.

    No empieces con eso de que ¡mañana lo hago! ¡NO EXISTE EL MAÑANA! ¡Solo existe el ¡HOY! ¡HOY! ¡HOY! ¡HOY!

    • ¡El miedo paraliza!
    • ¡La falta de recursos paraliza!
    • ¡La falta de conocimiento y habilidad paraliza!
    • ¡EL MIEDO paraliza!
    • ¡Haz lo que puedas con lo que tienes!
    • ¡Haz lo que puedas con lo que sabes!
    • ¡NUNCA vas a estar todo PERFECTAMENTE listo!

    Lo único que te queda es HACER ALGO con lo que tienes, con lo que sabes, ¡HOY!

    ¿No sabes qué hacer? Eso no es pretexto. La mayoría de nosotros no sabemos qué hacer, y si eres gerente o un mando, la esencia de tu trabajo es TOMAR DECISIONES en condiciones de incertidumbre (esto es sin saber qué hacer y sin saber qué va a resultar).

    ¿No sabes como decidir? Ve a https://lmgtfy.app/?q=como+tomar+decisiones

    (LMGTFY=Let Me Google That For You) ¿no sabes inglés? Entonces ve a https://translate.google.com

    ¿Ya hiciste algo? ¿NO? ¡ME LLEVA EL DEMONIO! ¡Deja de leer! ¡LEVÁNTATE y haz algo!
    (Y sí estoy chasqueando los dedos, ¡MUÉVETE!)

    ¿Ya hiciste algo? ¡Bien! No te lo tengo que decir yo, ni nadie, pero si lo necesitas ahí está ¡bien! (De hecho si te lo tienen que decir estás buscando aprobación y eso, eso no está del todo bien).

    Ahora prepárate porque ya viene la siguiente decisión que tienes que TOMAR sobre alguna otra cosa que no sale como se necesita.

    ¿Sigues sin decidir? ¿Necesitas con quien hablar? ¡Contáctame! Yo te ayudo (te cobro y te ayudo). Te ayudo a entender la situación, te ayudo a conocer técnicas para decidir, te ayudo a entender que hay suposiciones que te detienen, te ayudo a que sepas que hay casos en los que necesitas ayuda especializada (sí, un psicólogo que trabaje contigo tu salud mental y emocional. ¿o solo cuidas tu salud física? Te estas quedando corto).

    En lo que no te puedo ayudar es en DECIDIR. Esto te toca a ti. ¡Y solo a TI! ¡Nadie puede decidir por TI!

    ¿Las cosas no funcionan?

    ¡¿QUÉ VAS A HACER?!

    ¡Decide, levántate y haz algo! (y me cuentas como te fue).

  • No importa tu carrera

    Hace más de 25 años, en mi último semestre de la carrera, recibí junto con un par de compañeros una noticia de parte del director de la carrera. 

    –El rector quiere verlos en una reunión mañana a las 11:00 am. Por sus promedios y desempeño fueron seleccionados para asistir. 

    Así, sin más información, nos dirigimos a la rectoría, nos recibieron en la recepción de esta y nos pasaron por las amplias instalaciones de la rectoría. Al llegar a la sala de juntas encontramos que había otras personas más, todos de diferentes carreras. El rector nos informó que habíamos sido seleccionados para un proceso de evaluación con fines de contratación por parte de una enorme empresa transnacional. 

    El día acordado, un par de compañeros de la carrera y yo, nos presentamos en la mencionada empresa en donde nos llevaron a una enorme sala de juntas con enormes ventanales y en la cual ya había otras muchas personas. Ya sentados nos informaron que nos aplicarían una evaluación. Respondimos por un buen tiempo los diferentes elementos de la evaluación. Al finalizar nos mencionaron que probablemente en un mes recibiríamos una llamada si éramos seleccionados. 

    Una semana después yo recibí una llamada. 

    –Buen día, revisamos tu caso y nos gustaría que te presentes a la brevedad para una entrevista. ­­

    Me quedé pensativo, no había transcurrido el mes que me mencionaron. Aún así acepté la reunión y me presenté lo más formal que pude. 

    Al llegar me sentaron en una pequeña sala de estar y la reclutadora me dio unas indicaciones: 

    –Ahí en la mesa hay varios folletos, revísalos y me avisas cuando lo hayas hecho. 

    Era una gran cantidad de folletos, cada uno correspondía a una especie de puesto o posición en la organización, los había desde funciones de mercadotecnia, finanzas hasta posiciones de manufactura. 

    –Ya terminé de leerlos.

    –Pasa, toma asiento. Mira, voy a serte muy clara, la posición para lo que te estamos solicitando es en el área de mercadotecnia. 

    Me quedé bastante sorprendido, pues yo estaba en proceso de titularme como Ingeniero Mecánico con especialidad en Diseño Mecánico tras cuatro años muy intensos de estudio y esfuerzo. No sabía realmente que responder. Me mantuve callado por un tiempo, hasta que pude articular algunas palabras.

    –No entiendo por qué me querrían para mercadotecnia si estoy por terminar ingeniería. Creo que no es lo mío. Yo quiero trabajar en algo relacionado con mi carrera. 

    –Te entiendo. Sin embargo, para nosotros no es importante lo que has estudiado sino tus cualidades y tus habilidades. Nosotros somos una empresa de productos de consumo y aún así ¿sabías que nuestro director de Latinoamérica es Ingeniero Nuclear?

    Tengo que aceptar que me sorprendió bastante la declaración. En aquel momento mi cerebro no procesó correctamente la situación. Eran ideas totalmente encontradas que hacían corto circuito en mi cerebro. Continuamos la plática por varios minutos más y al final nos despedimos. Yo comenté que por el momento no me interesaba, que quería dedicarme a mi carrera. 

    Lección aprendida

    Hoy más de 25 años después de aquel encuentro, no trabajo ya más en mi carrera propiamente, mi trabajo profesional dio un giro muy grande a lo largo de los años. Hoy me queda muy claro que muchas empresas buscan al talento correcto y no a la carrera correcta. Las carreras ayudan a evidenciar los talentos de la gente. Los procesos de selección, desde aquel entonces, en esas empresas de vanguardia, se basaban más en el potencial de la gente y sus competencias, no en la carrera que habían estudiado.

    Hoy veo empresas aún revisar los currículos buscando pepitas de oro en los estudios de las personas. Hoy he aprendido que nuestros estudios no nos limitan y mucho menos definen nuestro ejercicio profesional. Hoy sé que debemos estar abiertos a conocer nuestras fortalezas y aplicarlas de la mejor manera a las tareas que empatan mejor con ellas. El conocimiento, al final, es algo que debemos cultivar toda nuestra vida. 

    Nuestra carrera no define al 100% nuestra vida profesional. Es, en mi opinión, solamente un trampolín para entrar al mundo laboral. En ese mundo, tendremos que adaptarnos lo mejor posible y continuar aprendiendo para dar lo mejor de nosotros y si es necesario, ajustar sobre la marcha. 

    Relatos de gestión y de calidad Vol. 1

    En los últimos meses me he dedicado a escribir un libro que saldrá en dos volúmenes. La temática son Relatos de Gestión y Calidad acumulados a lo largo de +25 años de vida profesional. 

    Estos relatos, basados en historias reales, he tenido que adaptarlos ligeramente para evitar nombrar personas, empresas, y otros puntos que no son relevantes. Además he agregado algunos diálogos para mostrar el punto que me interesa. 

    El punto es compartir puntos que he vivido y que creo que otros o han vivido cosas similares o les podría ayudar conocer estos temas. Intento colocar una lección al final de cada relato que sirva de reflexión al lector para conectar con sus experiencias previas o para acceder a mi punto de vista sobre la situación. 

    El primer volumen ya está prácticamente escrito y a punto de entrar en etapa de redacción y he decidido, mientras hago ajustes, compartir algunos borradores de algunas historias.

  • No los tengo aquí para que me digan que sí

    Cuando me tocó ser gerente era una persona que no tenía grandes compromisos personales. Aún no estaba casado, estaba sin hijos y estaba sin deuda alguna o presión económica de algún tipo. Estaba bien preparado y sabía que podía buscar nuevas oportunidades de trabajo fuera de mi empresa. Tenía en cierto modo, la certeza y tranquilidad de que podía hacerlo. No así los otros gerentes. 

    En una ocasión estábamos en una reunión de trabajo con nuestro jefe, el gerente general. Éramos unos 7-8 gerentes. El gerente general se paró frente al grupo y comenzó a explicar algunas estrategias en el pizarrón. Eran propuestas de cambio en la organización con fines de mejora. 

    Después de su explicación del tema, volteo y nos miró y nos preguntó ¿qué les parece? Centró su mirada en el gerente que tenía a su izquierda y fue dándoles la palabra uno a uno en sentido de las manecillas del reloj. Yo era el último. 

    –Se me hace algo excelente. 

    –Muy bien me gusta.

    –Gran idea, nos va a funcionar muy bien.

    –Coincido con mis compañeros. Muy buena propuesta. 

    Así continuaron en el mismo tenor los comentarios hasta que llegó a mí. Lo miré en silencio, me miró, de hecho, todos me estaban mirando. Ya era yo conocido por “levantar la mano” e “ir en contra de la empresa”. Respiré, miré mis anotaciones, había estado bosquejando opciones en mi libreta y dije:

    –A mi no me cuadra, creo que hay algunas cosas que revisar para que realmente funcione. 

    ¡PAAAM!, sonó el golpe con la mano abierta que dio el gerente general en la mesa. Todos brincamos, luego con una voz fuerte y algo de enojo comentó:

    –¡No los tengo aquí para que me digan que sí! ¡Los tengo aquí para que me cuestionen! ¡Los tengo aquí para que opinen! Yo me puedo equivocar o no ver todo el panorama y necesito que ustedes me ayuden a ver las cosas claramente y a complementar mis ideas y puntos de vista. 

    Toda la mesa miraba y escuchaba con asombro y, algunos, con algo de pena por la situación. 

    Nuestro jefe respiró, retomó la compostura y me miró nuevamente. 

    –¡Ándale, pasa al pizarrón! ¡Mata mi idea!

    Me levanté, tomé el pizarrón y borré parte de un diagrama que había elaborado él. Tomé mis notas y comencé a bosquejar lo que yo consideraba que había que modificar en esa idea inicial de él. 

    Lección aprendida

    Desde aquella ocasión entendí que es muy fácil para los equipos gerenciales el caer en una situación de complacencia y de no cuestionar al líder. Los gerentes prefieren estar de acuerdo que caer en conflicto con el líder. 

    A lo largo de los años me ha tocado ver escenarios similares y las razones pueden ser muy variadas:

    • El líder siempre dice que hacer y la gente se acostumbra, cuando necesita que le apoyen a pensar y decidir, simplemente el equipo no cuenta con el hábito necesario. 
    • Los gerentes no saben de temas estratégicos y de gestión, por lo tanto, si su líder comienza a tratar esos temas prefieren quedarse callados. 
    • Es más fácil no agitar el avispero. Algunos gerentes tienen tanto tiempo invertido en la organización y tantos intereses que no desean sacrificarlos al entrar en conflicto o diferencias de opinión con el líder. 
    • Temor al error, a nadie le gusta equivocarse y en algunas organizaciones está mal visto el equivocarse. 
    • Cuando alguien tiene mucho que perder, tiene hijos, familia, casa, deudas, en mi opinión, tiende a ser más cauteloso para ponerse en la “línea de fuego”. 

    Probablemente existen otras causas, el punto es que existen. Uno de los retos de los líderes, a cualquier nivel, es establecer la cultura para que los colaboradores participen de manera activa, sin miedo a las consecuencias, sabiendo que se pueden equivocar. 

    Ciertamente, existen casos de colaboradores que siempre opinan, son inconformes, quieren jugar al abogado del diablo, pero lo hacen de manera negativa. Ellos requieren de orientación para continuar su participación, aunque proponiendo más que solo criticando. La idea es crear un equipo que provea ideas, no que solo las critique. 

    A lo largo de los años he tenido que mediar entre jefes y gerentes para lograr que se pongan en la mesa esos puntos de opinión del grupo respecto a las estrategias. No es fácil y luego, el jefe, el líder, debe ser capaz de procesar los comentarios de su gente. 

    Como gerentes, nuestro reto es desarrollar la suficiente competencia, autoestima, reputación y una relación de confianza con nuestro superior para poder expresar de manera constructiva nuestras opiniones a fin de ayudar a la organización a crecer. No es sencillo, pues algunos jefes, a diferencia del de la historia, no quieren que se les cuestione. Pero esa, esa ya es otra historia.

    Relatos de gestión y de calidad Vol. 1

    En los últimos meses me he dedicado a escribir un libro que saldrá en dos volúmenes. La temática son Relatos de Gestión y Calidad acumulados a lo largo de +25 años de vida profesional.

    Estos relatos, basados en historias reales, he tenido que adaptarlos ligeramente para evitar nombrar personas, empresas, y otros puntos que no son relevantes. Además he agregado algunos diálogos para mostrar el punto que me interesa.

    El punto es compartir puntos que he vivido y que creo que otros, o han vivido cosas similares, o les podría ayudar conocer estos temas. Intento colocar una lección al final de cada relato que sirva de reflexión al lector para conectar con sus experiencias previas o para acceder a mi punto de vista sobre la situación.

    El primer volumen ya está prácticamente escrito y a punto de entrar en etapa de redacción y he decidido, mientras se hacen ajustes, compartir algunos borradores de algunas historias.

  • Diagramas de flujo, programación y un Corvette

    Durante los últimos 26 años he estado relacionado de un modo u otro con la elaboración de diagramas de flujo, principalmente ligados a gestión de procesos y sistemas de gestión de calidad.

    Esos diagramas son importantes, pues son una representación de la lógica de un negocio o de un proceso. Son la base para entender el proceso y a partir de ahí desarrollar planes de control, análisis del modo y efecto de la falla y procedimientos documentados. Los diagramas sirven como base para comunicar lo que debe suceder y para analizar cuando existen problemas.

    A lo largo de esos años he encontrado que algunas personas padecen dificultad para idear o documentar un diagrama de flujo que represente correctamente un proceso y recientemente me pregunté cómo es que a mi se me ha facilitado.

    En días pasados, encontré un muy viejo libro, edición 1984, sobre como programar una computadora llamada Commodore 16 a la que tuve acceso en aquella época. En dicho libro viene explicada la lógica de programación utilizando dichos diagramas. La programación y los procesos, y por tanto los diagramas de flujo, están muy relacionados.

    En un programa de computadora, generalmente se tiene un inicio y uno o múltiples finales. Asimismo, el programa puede requerir de una entrada, o de varias, e igualmente puede tener una o múltiples salidas. Durante la ejecución del programa se puede tener que recibir algún tipo de entrada que será convertida en un valor y almacenada en alguna variable. Finalmente, en un programa es posible tomar múltiples rumbos y realizar múltiples pruebas o preguntas.

    Hacer un programa implica entender y practicar la elaboración de todos esos elementos. Curiosamente, un programa no funciona correctamente hasta que toda la lógica ha sido depurada, las variables que almacenan las entradas han sido definidas y se recibe toda la información requerida para llevar a cabo el algoritmo, esto es la secuencia y cálculos aplicando los criterios establecidos.

    Un proceso empresarial funciona de manera similar, se requieren entradas y se generan salidas, es necesario establecer un método que requiere de una lógica definida con criterios igualmente establecidos. Un proceso recibe información y genera evidencias de lo sucedido. Todo ello es muy similar a un programa.

    Este hallazgo me remontó aún más allá. Recordé que antes había tenido un juguete, era un Corvette que en el lugar del motor tenía un teclado para programar movimientos. Adelante, atrás, vuelta a la derecha o a la izquierda y el tiempo que debería durar cada movimiento. Recuerdo que me pasaba horas intentando que siguiera una secuencia alrededor de las patas de un silla. Me pasé horas y horas depurando programas.

    Más adelante tuve la oportunidad de programar calculadoras ya con lenguaje Basic. Luego vendría la Commodore 16, luego la Commodore 64 y luego una PC 8086. Ya en la universidad de tocó programar Robots, Máquinas de Control Numérico y programas en Pascal. En mis años laborales aprendí a programar Excel y Controladores Lógicos Programables.

    Así que cuando llegué a tener que hacer diagramas de flujo para resolver problemas, o explicar nuevos métodos o documentar procesos como parte de un sistema de gestión de calidad, la cosa no fue muy difícil. La transición fue sencilla, pues existen las similitudes ya comentadas con la programación.

    Hoy reflexiono que si las personas, los especialistas, ejecutivos o mandos aprendieran a programar, aunque sea en ambientes de muy amigables, desarrollar la capacidad de integrar la lógica del programa ayuda mucho más adelante. Quienes busquen meterse a sistemas de gestión de calidad o sean mandos y gerentes, bien podrían verse beneficiados de estudiar un poco de programación.

  • Decisiones difíciles

    Cuando mi hijo tenía apenas 4 meses de edad, mi esposa y yo nos enfrentamos a la situación de tener que autorizar una cirugía para él. Esa fue una situación complicada y una decisión difícil de tomar.

    Como gerentes y directivos nos enfrentamos a las decisiones difíciles de manera continua y lo importante es no evadirlas. Las decisiones difíciles son aquellas que tienen un impacto al largo plazo en las organizaciones y es muy cómodo postergarlas esperando a ver si las cosas se «arreglan solas».

    Las situaciones difíciles presentan ciertas características, entre algunas de ellas puedo mencionar:

    1. Como ya comenté, afectan a la organización a largo plazo.
    2. Pueden tener vinculadas una fuerte carga emocional, sobre todo si involucran a gente y colaboradores.
    3. Generalmente se dan en situaciones de incertidumbre, esto es, no se puede saber con certeza el resultado y se tiene información limitada para decidir.
    4. Tienen una carga de urgencia, entre más se postergan, más difícil se volverá tomar la decisión.
    5. La decisión tomada, cualquiera que sea, no será popular.

    Es importante entender que las decisiones difíciles tienen que tomarse. Lo cierto es que los resultados de la decisión puede ser positivos o negativos, lo importante es no postergar la decisión. En caso de ser negativo el resultado, se habrá aprendido y volveremos a decidir otra cosa buscando atender la situación difícil. Lo importante es atender la situación.

    Sin importar lo que se decida, es necesario estar dispuesto a aceptar las consecuencias, buenas o malas, conocidas o desconocidas, de la decisión en cuestión. Es complicado anticipar, lo que no podemos hacer es evadir. Bien dicen que las decisiones no mejoran con el tiempo.

    Lo que podemos hacer es apoyarnos en técnicas de toma de decisión, que si bien no deciden por nosotros, nos ayudan a poner, por así decirlo, en «blanco y negro» la situación y a partir de ahí podemos decidir. Es importante se objetivo y considerar el beneficio hacia toda la organización en el largo plazo.

    Con el paso de los años me he enfrentado a nuevas y diferentes situaciones difíciles, unas más que otras, sin embargo, al final, independientemente del resultado de las decisiones tomadas, de lo que no tengo duda es que lo mejor fue no evadir dichas situaciones. Esa, esa es la parte complicada en la gerencia. Decidir es parte de la esencia de ser gerente.

  • Ese es tu problema

    Hace años, cuando fui gerente a cargo del desarrollo de nuevos productos, estaba en proceso de re estructurar el área a fin de poder brindar servicios de clase mundial a los clientes. Apenas íbamos empezando los trabajos de mejora y había mucho por hacer en términos de gente, infraestructura y métodos de trabajo.

    Uno de esos días iba caminando por un pasillo y me encontré a mi entonces jefe, el gerente general. Él acababa de regresar de un viaje por Europa así que al topármelo me resultó bastante natural preguntarle sobre como habían ido las cosas.

    –Hola, ¿cómo te fue?

    –Bastante bien me reuní con la gente de MB (un reconocido fabricante de vehículos). Y fíjate que hablando con ellos les comenté que vamos a entrarle al desarrollo de los productos que comentamos.

    Yo me quedé frío, pues ni remotamente estábamos listos aún para ello. Así que se me salió decir:

    –Oye pero aún no tenemos lo que se requiere para ese tipo de desarrollos.

    Mi jefe mi miro y de una manera fría y cortante expresó:

    –¡Ese es tu problema!

    Sonrió y continuo su camino en el pasillo. Yo únicamente me quedé callado mirando como se iba a su oficina y procesando lo que acababa de decirme. Y es que en el fondo, tenía razón.

    Al aceptar mi posición como gerente lo hice para mejorar el área a mi cargo, para crear los procesos, sistemas, infraestructura y personal necesario para sacar adelante las cosas. Mi trabajo era solucionar cualquier problema que nos impidiera estar al nivel requerido y acceder a nuevos desarrollos.

    El trabajo de mi jefe era retarnos y buscar nuevas oportunidades de crecimiento para la empresa. Mi trabajo era estar listo para aprovechar esas oportunidades.

    En ocasiones, como gerentes, se nos olvida que nuestro trabajo no es ser especialistas, nuestro trabajo no es solo dar órdenes. Nuestro trabajo es crear la mejor área posible que pueda dar los mejores resultados.

    A lo largo de los años me he encontrado gerentes atrapados en el día a día, apagando fuegos, operando sus áreas, realizando actividades expertas, más no dedicando el tiempo requerido a mejorar su áreas y a volverlas el mejor área posible.

    En ocasiones, como gerentes, nos quedamos atrapados en la adrenalina de ser expertos, el día a día y no en la adrenalina de la gestión y de la mejora. Es importante tomar conciencia y tomar la decisión de dedicarnos a aquello que hará a nuestras áreas más robustas y menos dependientes de nuestra labor como expertos en el tema.

  • La gestión de calidad no sirve

    Hace muchos años realizando una auditoría a nombre de un cliente, al llegar al punto de la revisión de la dirección me tocó entrevistarme con el director general. Antes de iniciar las preguntas, se sentó hacia atrás en su silla y me dijo:

    –Esto de los sistemas de gestión de calidad no sirve. Tengo clientes y proveedores que están certificados y entregan productos y servicios malos y luego hay proveedores y nosotros que aún no estamos certificados y hacemos las cosas bien. ¡Esto no sirve!

    Recuerdo que le expliqué el sentido de los sistemas de gestión y que la certificación no es garantía de productos y servicios, sino de la existencia de un sistema de gestión que si se usa dará resultados en el tiempo.

    Considero que aún prevalece la creencia de que si logras la certificación ya eres una empresa que provee productos o servicios de «calidad». Este punto me ha acompañado todos estos años y está es la forma en que hoy lo explico:

    Seguramente has visto esas máquinas de ejercicios que anuncian en la televisión. Esa máquina maravilla que hará que transformes tu cuerpo a un cuerpo escultural. Mucha gente las compra y no mejora su cuerpo ¿por qué? Pues es muy simple, ¡porque no las usan! La usan al principio unos días y a las pocas semanas lo abandonan.

    Lo mismo pasa con los sistemas de gestión de calidad. Imagina que existe la máquina M-9001. De repente comienzas a escuchar que alguien la compró en tu cuadra. Pero no pasa de ahí. Luego empiezas a escuchar que la ha usado y que la persona ha mejorado. Tanto que otro vecino ya la compró también. Al poco tiempo te das cuenta que más y más vecinos la compran y la usan.

    En eso sucede que ahora hay un grupo de vecinos «los M-9001» y ahora son un grupo exclusivo. Se juntan a platicar, organizan comidas los fines de semana y demás. Pero a ti no te invitan, no eres parte de ese exclusivo club, no tienes la M-9001. Te sientes excluido. Te pierdes oportunidades por no ser parte del grupo.

    Después de mucho pensarlo, te decides y la compras. No le avisas a la familia, ni la preparas para lo que se viene, simplemente ¡la compras! Un día llega a la casa y se la presentas a toda tu familia, la cual, asombrada, no entiende para que quieren eso en la casa. Tu medio les explicas lo de las comidas y reuniones de vecinos, pero no les hace sentido. Te tiran medio a loco, pero sea como sea, ya está ahí la máquina, es momento de ensamblar.

    Medio lees el manual, entre todos le meten mano, queda mal armada, la desarman. La vuelven a armar y no queda. Te acercas a los vecinos «M-9001» y con gusto te muestran sus máquinas y resuelven tus dudas. Te dicen que cuando la tengas podrás andar con ellos. Te sientes feliz. Regresas a casa y desarmas y finalmente armas correctamente la máquina.

    Ya armada toda la familia la contempla. Se sienten orgullosos ¡ya lo lograron! Se suben uno uno la usan. Tú te subes la usas un par de días, sientes como que ya estás «inflando» los músculos. Un día, se escucha la puerta y son tus vecinos, los que no tienen la M-9001. Vienen a verla, se las muestras. Abren sus ojos, les presumen tus músculos, aunque aún no hay mucho que mostrar y te cuestionan. Respondes con entusiasmo defendiendo a la M-9001. ¡Ha sido un gran esfuerzo pero ya quedó! Hay aplausos y felicitaciones.

    Con el paso del tiempo sigues usando la máquina, tu familia ya dejó de usarla, poco a poco tú también. Un día ya de plano le cuelgan la ropa y las toallas, ya prácticamente no se ve, está enterrada atrás de otras cosas en la casa.

    Un día recibes la llamada de tu primo, resulta que él es usuario certificado e instructor de la M-9001. Te quiere visitar para verla. Se enteró que tienes la M-9001. Cuelgas el teléfono aterrado. Juntas a la familia y les dices que tiene que sacar la M-9001. Entre todos corren quitan la ropa, limpian la casa, ordenan todo, limpian la M-9001. La ponen en medio de la sala. Todos corren apurados pues el primo llega por la noche.

    Ya despejado todo, te subes, no lo has hecho en meses, estás todo flácido y panzón, pero empiezas a ejercitarte como loco. Necesitas dar una buena impresión. Suena el timbre de la casa. ¡Es el primo!

    El primo entra, se sorprende de ver la casa tan limpia y ordenada y la M-9001 ¡Reluciendo! Queda complacido. Hace preguntas, las responden. Pregunta si han llevado el régimen de ejercicios, les muestras las formas llenas que sugería el manual que hicieran para ver su avance. Al parecer eres todo un atleta, no se te nota, pero el primo no puede decir mucho, ahí están las evidencias en papel y ¿quién es él para juzgar? Su papel es verificar que la máquina esté en su lugar y revisar las evidencias de que se utiliza. Te hace unas recomendaciones de mejora y se retira.

    Cierras la puerta y te tumbas en el sillón del susto, pero ¡ya la libraste! Se la creyó. Al día siguiente cae la primera prenda de ropa sobre la M-9001. Todo vuelve a la normalidad. Eres parte de los vecinos M-9001, tienes acceso a las comidas de los domingos, los que no la tienen te aplauden, la familia la ignora, todos se apuran el día que viene el primo y al final, pues nadie la usa.

    Imagínate que los vecinos M-9001 es el mercado. Tu casa es la empresa, tu familia tus colaboradores y tu primo el auditor. Así pasa con los sistemas de gestión en ocasiones. Las empresas se preocupan por tener el sistema para entrar al mercado, en la empresa nadie pela el sistema, armas evidencias cuando viene el auditor y crees que tienes calidad, tus clientes lo creen, al menos al principio.

    Cuando tus clientes te visitan se dan cuenta de que estás fuera de forma, sin músculos y en pésima condición física. No importa lo que digas, no importa que vean el certificado pegado en la pared, los resultados al final hablan por sí mismos.

    Yo creo firmemente en los sistemas de gestión. Yo implementé uno en la empresa en que laboré hace muchos años, funcionó y vi los resultados. En aquel momento, usamos el sistema, todos los días, poco a poco las cosas fueron mejorando. Como cuando realmente usas las máquinas de ejercicios todos los días. Algún día fallas, no la usas, pero regresas a la rutina inmediatamente, no pasa nada. Día tras día, mes tras mes, año tras año, los resultados se notan.

    Muchas empresas no usan sus sistemas de gestión y maquillan todo para el auditor. Los procesos de auditoría por sus limitantes y por otros aspectos no pueden hacer mucho. Todo mundo se la cree y se fomenta la idea de que los sistemas de gestión no sirven. Aunque sí sirven y sirven muy bien. El detalle es creer que las buenas prácticas del sistema ayudan, y tener la disciplina de ejecutar y el coraje de luchar contra el estatus quo. Los clientes que sí creen en los sistemas de gestión y los exigen de manera robusta a los proveedores contribuyen a que haya una buena imagen, pero sobre todo a que se mejore la calidad en la cadena productiva.

    Hoy, algunas empresas aún se jactan del papel, del certificado en la pared y siguen padeciendo problemas que si usaran el sistema, ya habrían desaparecido. Las cosas no van a cambiar a menos que los mandos, los gerentes y empresarios se documenten y preparen y entiendo la verdadera función de los sistemas de gestión y luego promuevan y exijan su uso real en las organizaciones.

    ¡La gestión de calidad funciona, solo hay que usarla bien todos los días!

  • El bonsai y la cultura organizacional

    La cultura organizacional se puede definir cómo «el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano».

    Todo ello influye grandemente en la forma en que una organización se comporta para lograr resultados positivos o negativos, para crecer o para estancarse, para permanecer o para desaparecer.

    La cultura organizacional se crea a lo largo del tiempo y puede ser gestionada o dejada al azar. Posiblemente tu hayas visto un árbol en estado silvestre y tal vez hayas visto un árbol bonsái.

    Cuando yo era pequeño, mi papá tuvo una época en la que adquirió y cuidó unos pequeños árboles bonsái. En general un árbol bonsái se puede hacer del siguiente modo:

    • Se toma un pequeño árbol.
    • Se busca su mejor lado y se imagina uno como quiere que sea.
    • Se cortan las ramas sobrantes y secas para mostrar la forma general.
    • Luego se utilizan alambres para ir moldeando la forma del árbol.
    • Se cortan las raíces y se transplanta en una maceta especial que muestre el mejor lado del árbol
    • Posteriormente se continúa una cuidadosa rutina de poda, alambrado (cada 3-4 meses), poda de raíces y riego.

    El proceso toma años, literalmente, y los árboles llegan a crecer en formas extraordinariamente bellas. Requieren de un cuidado constante y, si se hace correctamente, se pueden pasar de generación en generación con árboles que superan los cientos de años.

    Y ¿qué tiene que ver eso con una organización? Pues es muy simple, una cultura organizacional es como un árbol. Si lo dejas a su azar puedes acabar con cualquier cosa y forma. La cultura organizacional robusta es como un bonsái, requiere cuidado constante de sus fundadores, mandos y gerentes. Tiene que irse moldeando y ajustando periódicamente y tiene que mantenerse prácticamente a diario.

    No podemos esperar que nuestra organización se vuelva innovadora, centrada en la mejora continua, enfocada en la solución de problemas, alineada con los clientes-productos-servicios, con espíritu de servicio, que trabaje en equipo, que esté centrada en la estrategia y el uso óptimo de recursos, y otros elementos de interés, si NUNCA, pero nunca nos tomamos el tiempo, esfuerzo y recursos para moldear dicha cultura.

    En algunas organizaciones la cultura organizacional se ignora, se desestima y se deja completamente al azar, pero eso no quiere decir que no se forma una cultura, sí se forma, pero no la que se quiere, no la que se necesita. Esas creencias, costumbres y hábitos si no se cuidan y mantienen pueden arraigarse muy fuertemente y luego cambiarlos, cuando la organización ha crecido y madurado, es muy complejo y tardado.

    Moldear y cambiar la cultura organizacional no es rápido, fácil ni sencillo. Requiere tiempo y dedicación como el que se destina a crear un hermoso bonsái. Lo mejor es, desde el principio, ir moldeando y manteniendo dicha cultura de manera activa por parte de los mandos y gerentes. Día tras día, semana tras semana, año tras año. No hay atajos.

  • Tu reputación, tu marca personal

    ¿Te has sentido inundado, casi ahogado, por el concepto de marca personal en el entorno empresarial y profesional desde hace unos años como yo? Seguramente que sí, está en todos lados. Muchos hablan de la marca personal.

    En los últimos años he explorado mi presencia en internet, adquirí un dominio con mi nombre, puse este sitio web, trabajé mi perfil de LinkedIn, armé una página de Facebook y reactivé mi casi muerta cuenta de Twitter. Además de que conecté todo y hoy publico en todos esos medios de manera consistente. Sin embargo, yo no le llamaría a esto mi marca personal, para mi eso es la difusión de mi marca personal.

    En 1999 adquirí un libro de Tom Peters llamado Usted, S.A (The Brand You 50, si lo buscas en inglés). Ahí leí por primera vez el concepto de marca personal. En el libro da una serie de recomendaciones para crear / potenciar dicha marca personal. ¡Eso fue hace 22 años!

    Vayámonos más atrás, muchos años atrás, a esa época cuando yo estaba en la preparatoria. Me gustaba estudiar, me gusta estudiar y también me gustaba y me gusta hacer las cosas bien. Estudiar + Hacer las cosas bien = Estar en la voz de la gente en la escuela. Algunas voces para criticar, siempre ha habido «haters»; otras voces para reconocer, siempre ha habido «fans».

    Recuerdo que una vez en un receso me encontré con la psicóloga que veía lo de orientación vocacional, platicábamos en el patio de la escuela. En la escuela había un salón de maestros, no recuerdo por qué pero le pregunté:

    –¿De que hablan cuando están en el salón de maestros?

    Me miró fijamente y me dijo:

    –De ti. Aunque no lo creas, hablamos de ti.

    Yo me sentí apenado ¿Por qué hablarían de mi? En aquel momento no lo procesé correctamente. Sin embargo, la razón es que hablaban de mi por mi reputación como estudiante. Obviamente, no todos buscan crear ese tipo de reputación, ni deberían. Simplemente mi punto es que lo que nosotros hacemos será de lo que otros hablen y pensar, diseñar, implementar, controlar y mantener lo que somos se traduce en aquello de lo que los otros hablarán de nosotros, es nuestra marca personal.

    También en mis años escolares recuerdo que cuando salíamos en grupo, ya fuera con amigos o amigas, los papás me decía: «vamos a dejar que el / ella salga con ustedes porque vas tú». De algún modo, por mi forma de ser, por mis valores, por mis actitudes, por mi reputación, la gente me percibe como alguien confiable. Y eso es algo que he mantenido como parte de mi marca personal. Yo cumplo, llego a tiempo, respeto, entrego resultados. Es parte de lo que soy y transmito.

    Nuestra marca personal no es nuestra página web, aunque apoya. No son nuestras redes sociales, aunque apoyan. No son los logotipos y diseño publicitario que hacemos de nuestra marca, aunque apoyan. Eso para mi es nuestra imagen personal y complementa y apoya la marca personal, pero podría estar disociada de ella. Podría tener yo una excelente imagen personal (pagada y elaborada por profesionales del diseño) y resulta tarea gente, pero a la hora de interactuar conmigo no refleja mi marca personal.

    Nuestra marca personal es lo que somos, es lo que hacemos, es la congruencia entre lo que decimos y hacemos, son nuestras creencias y valores.

    Cuando los otros hablan de ti y te describen a otros, están describiendo lo que resalta de ti, están describiendo tus fortalezas (y tus debilidades) y lo que te hace diferente a los demás. Básicamente al hablar de ti describen aquello por lo que eres conocido y reconocido, por tu reputación, por tu marca personal.

    Podemos modificar y crear una marca personal, podemos aprender a escribir, hablar, presentar, vestirnos, saludar, conversar, negociar, tomar decisiones y demás. Todo ello causa un impacto en la gente en una primera interacción, pero la reputación no es la primera imagen, es la acción continuada y consistente de algunos rasgos y hábitos que tenemos. Nuestra marca personal no es lo que hacemos una sola vez, es lo que hacemos y mejoramos consistentemente.

    Piénsalo así ¿tienes algún apodo? Tu apodo, lo ponen otros, no te lo pones tú. Y en ocasiones, aunque hiriente, representa un rasgo que sobresale en ti. No pensemos en los apodos de la escuela y de los amigos, pensemos en los apodos de tus colaboradores y la gente con la que tienes interacciones profesionalmente ¿Qué dicen ellos de ti?

    Yo te voy a ser honesto, al inicio de mi carrera profesional mi apodo era «el gurú». Me lo pusieron mis colaboradores, por qué, pues simplemente porque me gusta aprender. Siempre me ha gustado. Soy una máquina de absorber conocimiento e información. Inclusive me he realizado test de fortalezas, el Gallup para ser concretos, y literalmente dice:

    • Entrada (Input). Eres inquisitivo. Coleccionas cosas. Puedes coleccionar información.
    • Aprendiz (Learner). Te encanta aprender.
    • Estratégico (Strategic). Esto te permite navegar la complejidad y encontrar la mejor ruta.
    • Intelecto (Intellection). Te gusta pensar.
    • Analítico (Analytical). Tu lema es «¡Demuéstralo!»

    Quienes me conocen, probablemente corroboren dicha evaluación. No solo porque salió en el test, sino porque lo vivo día tras día, interacción tras interacción. Ese es el punto, somos lo que hacemos repetidamente y de ese modo creamos una reputación.

    Ser formal, llegar a tiempo, saber, ayudar a pensar, tener conocimiento, colaborar, comunicar eficientemente, ayudar a aprender, son cosas que constituyen mi marca personal (no solo lo publicitario y de imagen como redes sociales y demás).

    Hoy ya no me dicen «gurú», bueno pocas veces, ahora, por razones ajenas a mí, en diferentes grupos, en diferentes momentos la gente me dice «sensei» (el término japonés para maestro) y aunque es un término común en artes marciales, me lo dicen fuera de ese contexto, inclusive gente que no sabe que yo soy practicante de las artes marciales japonesas y gente a la que nunca se lo he comentado.

    • «Agradezco a la vida que te haya puesto en nuestro camino y hoy seas nuestro sensei.»
    • «Muchas gracias por hacer tiempo para mi Luis. Eres un sensei.»

    Yo no les dije que me digan así, pero me lo dicen ¿Por qué? Por que es lo que mi actuar con ellos les hace sentir. Yo ya dejé de ser ingeniero, ya dejé de ser consultor, desde hace unos años me autodenomino «Facilitador de Aprendizaje», simplemente para tener congruencia entre mi actividad profesional y la percepción de mis clientes hacia mi persona y mi actuar.

    • «Luis posee una gran facilidad para ilustrar los temas a los participantes por medio de citas, apoyos visuales, gráficos o dibujos, lo que nos permite visualizar y segmentar cada idea.»
    • «Luis nos ha dado consejos capacitadores y asesoría que esclarece el rumbo de cada uno de nuestros puestos clave, lo hace de forma didáctica y puntual.»
    • «Gracias al apoyo de Luis durante el periodo de esta consultoría, logramos definir la dirección hacia la que deben de estar alineadas todas nuestras decisiones.» 

    Esto no lo digo yo. Lo dicen los clientes. Es lo que ellos perciben de mi, es lo que ellos transmiten, es lo que ellos hablan de mi ante otras personas. Es lo que crea mi reputación.

    A lo largo de los años he trabajado y mejorado mi actuar para integrar esa marca personal, esa reputación. La puntualidad, la ropa que uso, la forma en que saludo, cómo le doy seguimiento a los correos, como redacto, como hablo, como presento, como armo propuestas, como diseño eventos de aprendizaje, como me relaciono con la gente, como doy seguimiento a los clientes, el estar actualizado y sabiendo lo que tengo que saber…todo, absolutamente todo es parte de la marca personal. Y gran parte se realiza de manera deliberada y trabajada. Hoy ya son hábitos, ya son parte de mi y eso, es lo que la gente percibe de mi.

    Hoy simplemente estoy usando el poder del internet para llegar a más gente, para que más gente conozca mi marca personal, no para construirla. Mi marca personal tengo más de 30 años construyéndola (y a veces destruyéndola y volviéndola a construir).

    Hoy pregúntate, ¿cuál es tu marca personal? ¿Cuáles son las actitudes, competencias, comportamientos y demás que la gente reconoce o critica en ti? ¡Esa es tu marca personal! Puede ser buena o mala, puede requerir mejora, cambio o reparación, es algo que requiere constante mantenimiento.

    Si la marca personal que transmites hoy no es la que quieres, no es la que necesitas, no es la que te hace avanzar, tienes que tomar acciones. De lo contrario, meterte a promocionar tu marca personal en redes sociales y el internet, solo hará que más gente, más rápido se den cuenta de esa marca personal deteriorada. Nosotros somos nuestro producto, por así decirlo, y antes de hacerle publicidad, hay que asegurarnos de tener un buen producto o, al menos, uno lo suficientemente bueno.

    Yo aún tengo que trabajar aspectos de mi marca personal y de mi imagen pública. Es un camino, una forma de vida que tenemos que adoptar.

    En libros y películas de antaño no era raro encontrar una frase cuando presentaban a uno de los personajes y entonces el otro decía:

    «Sr. X, su reputación lo precede».

    Nuestra reputación (lo que otros hablan de nosotros) y lo que somos en realidad deben de estar alineados y eso constituye nuestra marca personal. Nuestra reputación + nuestro ser y actuar = Marca personal.

    Toma 20 años construir una reputación y toma cinco minutos arruinarla. Si piensas sobre ello, actuarás de manera muy diferente.

    Warren Buffet

  • Atender vs. resolver problemas

    En estos días la noticia en boca de muchos fue el Buque «Ever Given» de la empresa «Evergreen Marine» que quedó atorado en el Canal de Suez. Al momento de escribir estas palabras, el buque sigue atorado y costando millones de dólares cada día a la economía mundial.

    En las noticias leemos los heroicos y apresurados esfuerzos para liberar al buque y despejar el flujo del canal. En su momento, lo habrán liberado y parecerá que el problema se resolvió pero en realidad solo lo habrán atendido.

    Imagina el siguiente escenario (ubicado en épocas previas a la pandemia): Regresas del trabajo a tu casa y al abrir la puerta te encuentras con que sale una enorme cantidad de agua. ¡Está inundada! ¿Qué haces?

    Lo más probable es que primero busques contener el problema. Esto es irás a la llave de paso de la toma que llega del servicio municipal y la cerraras evitando la entrada de agua a la casa. Si hay tinacos, cerrarás también las llaves de paso. El agua dejará de fluir sin control dentro de la casa.

    El siguiente paso es corregir la situación, rápidamente procedes a sacar tus objetos de valor, tus tapetes, todo lo que se pueda dañar con el agua y luego procederás a sacar toda el agua. Procederás a secar todos los objetos para evitar su deterioro. El reto de este punto es regresar las cosas a su estado original. En este momento estás atendiendo el problema.

    Una vez restaurado el orden, es momento de iniciar la investigación. Recorrerás la casa, seguirás el rastro de destrucción que dejó el agua, todo con el objetivo de encontrar lugar de origen del problema. Una vez localizado que una conexión rota fue el origen de la fuga, llamarás al fontanero para que la reemplace. En ese momento mucha gente cree que ha resuelto el problema, pero no es así. Lo que ha hecho es continuar atendiendo el problema y corrigiendo la situación para devolverla a su estado original.

    La solución del problema inicia cuando investigamos la causa raíz, esa causa que ocasionó que la válvula fallara sin que nadie se diera cuenta. Esa causa raíz, al atacarse evitará que el problema vuelva a suceder y es lo que conocemos como una acción correctiva.

    A nivel empresarial existen metodologías para realizar esto. Se evalúan los métodos, gente, infraestructura, materiales y demás. En el caso en cuestión nos llevaría a que no hay un programa de inspección de mantenimiento preventiva para revisar las válvulas o que no hay un programa de reemplazo de las válvulas por tiempo o ciclos de uso. Si hubiera dicho mecanismo o algo similar, la probabilidad de que ocurriera la falla se reduciría enormemente y el problema no volvería a suceder.

    La implementación de este programa es la solución al problema, es la acción correctiva. Las acciones correctivas no se hacen cuando encontramos el problema, se hacen después. En el momento tenemos que reaccionar y corregir. Desgraciadamente, algunas empresas se quedan en esa corrección y regresan a ser absorbidos por el día a día, esperando la siguiente crisis, generalmente en la forma de algún problema que ya ha sucedido antes.

    En los próximos días, seguramente, veremos cómo se destraba el buque del canal y las cosas volverán a su estado de normalidad. El problema se habrá atendido y a los héroes de dicha atención y corrección se les reconocerá. Sin embargo, la verdadera solución del problema apenas comenzará y a menos que se logre algo, el problema, eventualmente, volverá a suceder.

    Reflexiona si en tu empresa son buenos para atender problemas y emergencias y salir del paso. O realmente tienen una cultura complemento de análisis de causas raíz y de la toma de acciones correctivas que eviten que el problema vuelva a suceder. Es importante aclarar y no confundir los términos para evitar la falsa sensación de que somos buenos resolviendo problemas, cuando en realidad solo somos apagafuegos que corren a atender los problemas y regresar las cosas a su estado original.

    Otros canales, donde el problema no ha sucedido y podría suceder, deberán iniciar análisis de acciones preventivas y revisión de los análisis de riesgo y acciones para mitigarlos. Antes de que les pase a ellos también, aunque eso es tema de otra publicación.