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Gestión de Procesos

Etapas de una empresa

Una empresa, como todo ser vivo pasa por una serie de etapas desde su concepción hasta su madurez. A diferencia de otros organismos, es capaz de reinventarse y continuar más allá de la vida de sus fundadores.

En esta ocasión quiero tocar un poco el tema de en qué momento la gestión se vuelve relevante en la vida de la organización.

Las etapas las podemos establecer como:

  • Creación
  • Puesta en marcha
  • Crecimiento
  • Madurez
  • Renovación

Creación

La creación es el momento en que el emprendedor decide fundar una nueva empresa. Esta empresa puede atender un mercado existente, uno emergente o simplemente, a través de un nuevo producto o servicio, crear su propio mercado.

Esta es una etapa en la que el emprendedor pone mucha fe en su idea. Ha sondeado el mercado y sus necesidades y ha llegado a la conclusión de que puede ofrecer algo mejor o diferente y de que existe una parte del pastel que se puede comer.

Esta etapa está llena de incertidumbre. Se pueden plantear escenarios o plantear hipótesis y suposiciones sobre lo que podría suceder y sobre lo que el mercado quiere y está dispuesto a pagar.

Esta es una etapa de exploración y posiblemente de búsqueda de socios e inversionistas. En esta etapa dicen lo único que hace falta es un producto o servicio, tener una forma de cobrar y clientes que quieran lo que ofreces.

Aquí un conocimiento general de lo que es un negocio y de cómo poderlo hacer rentable (punto de equilibrio), así como de los conceptos de cadena de distribución, producción y comercialización son útiles. Aunque lo más importante es la capacidad de identificar un área de oportunidad en el mercado.

Puesta en marcha

En esta etapa el empresario ha decidido dar el paso, o el brinco. Literalmente se lanza al vacío desde el precipicio. Pone de frente sus ahorros o con el apoyo de inversionistas decide iniciar las operaciones.

Esta es una etapa de caos, donde la tenacidad del empresario y la validez del modelo de negocio y de los productos y servicios se pone a prueba.

En esta etapa el emprendedor aprende, rápida y dolorosamente, a conducirse en el mercado de su elección, a cumplir las normativas y legislaciones y, sobre todo, a atender a los clientes para satisfacer sus necesidades y requerimientos.

Esta etapa es de mucha experimentación para refinar los productos y servicios a fin de que cumplan las necesidades y requerimientos, esto es, a fin de que tengan calidad. También es una experimentación sobre como producir y distribuir productos, así como de prestar servicios.

En esta etapa se gestan las buenas prácticas que permiten proveer productos y servicios de manera consistente, a tiempo y a un costo aceptable.

Constantes cambios son parte de esta etapa. Se tienen que estar apagando fuegos conforme se van generando. El emprendedor toma decisiones diarias para ir corrigiendo y estandarizando las operaciones. Literalmente, el emprendedor está construyendo la empresa mientras va cayendo del precipicio desde el que se lanzó.

Se puede pensar en implementar algunos sistemas y buenas prácticas, pero al ser un momento altamente cambiante pueden volverse inútiles los esfuerzos de sistematizar y estandarizar la operación.

El reto, es lograr el punto de equilibrio en la que la empresa ya no pierda y no requiera de recursos externos. No es raro que esta etapa dure entre uno y tres años, a veces un poco más. Pero no demasiado. Una organización no puede estar en modo ” caos” por largo tiempo, la gente se desgasta y se crea una cultura muy nociva para el crecimiento y la mejora.

Crecimiento

Alcanzado el equilibrio y solventados las principales problemas para crear productos y servicios con calidad de manera consistente y con suficiente productividad, inicia el período de crecimiento.

En este punto el emprendedor ya debe contar con una estructura básica que puede replicar para aumentar su capacidad de producir y proveer servicios. Una estrategia de mercado y de venta se vuelve importante, pero a la vez, la capacidad operativa y productiva debe de ir de la mano con el crecimiento.

En este punto ya deberían de existir los procesos básicos y la estandarización y el orden en las operaciones son la base para el crecimiento.

Algún tipo de indicador, tanto de la operación y su productividad, como de temas de venta y financieros son fundamentales para determinar cuándo ampliar la capacidad.

Si no se tiene cuidado, en esta etapa, con un orden mínimo, se puede crecer como la hiedra sin control y llegar a un punto en que el crecimiento se estanque por la falta de sistemas de gestión de procesos y de gestión del negocio.

En esta etapa la introducción de nuevo personal ocasiona una fuerte necesidad de entrenamiento y capacitación en piso, así como empezar a consolidar el enfoque de negocio y la filosofía de la empresa.

El emprendedor está cercano a la operación y empieza a introducir nuevos mandos para apoyarle a coordinar la operación y el crecimiento. Entender los principios de liderazgo, supervisión y control de operaciones y de la calidad son importantes en este punto y, también, el no estar descubriendo el hilo negro.

Madurez

Eventualmente, las empresas llegan a un punto donde el crecimiento drástico se reduce y se vuelve un crecimiento más lento y pausado, pero constante.

En este punto, donde ya se tienen un flujo de ingresos constante y se tiene una parte del mercado y de los clientes, iniciará una fuerte necesidad por optimizar la operación a fin de evitar problemas de calidad, productividad y financieros.

Aquí la introducción de buenas prácticas y robustos sistemas de gestión es fundamental. Así como la consolidación de un sistema de información y toma de decisión basada en hechos. Tener un sistema de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de personal funcional y efectivo es fundamental.

La incorporación de métricas avanzadas, el uso de métodos estadísticos y la incorporación de especialistas a la operación para refinar los procesos se vuelve necesaria. Ya no es posible mejorar y crecer solo con la intuición y “echándole ganas”.

Si no se logra esta transición a la operación formal, la empresa corre el riesgo de quedarse estancada en una operación de apagafuegos, que aunque buena para fundar la empresa, no es conveniente en el largo plazo.

La creación de una cultura de mejora continua, basada en el trabajo en equipo y con apoyo pleno de la alta dirección es fundamental. En esta etapa se consolida la marca y los productos. Posiblemente se incorporen nuevos productos, puntos de venta y se puedan abrir nuevas sucursales gradualmente.

Los mecanismos de planeación, establecimiento de objetivos, métricas y seguimiento se vuelven muy relevantes en conjunto con el manejo financiero adecuado.

Es el momento de ceder la gestión a los especialistas en administración y centrarse en pedir resultados a través de los sistemas.

Renovación

Con el tiempo, la empresa corre el peligro de estancarse. Conforme el empresario envejece, cambia su nivel de tolerancia o apetito al riesgo. La organización puede caer en conformarse con el “status quo”. En quedarse haciendo lo que siempre ha funcionado.

Los productos y servicios pueden pasar de moda, no evolucionar ante nuevos requerimientos y necesidades o ser desplazados por innovaciones o cambios en el mercado.

Desde la etapa de la madurez los procesos de mejora continua e innovación tienen que irse alternando para ir renovando gradual y drásticamente la empresa.

En este punto las empresas se cuestionan sus operaciones, productos y servicios y crean mecanismos para renovar su empuje, esto los llevará a la decisión de crear algo nuevo. Esto tendrá que ser decidido y se vuelve a iniciar el ciclo en el punto de la creación.

Estas renovaciones pueden, eventualmente, unirse a planes de sucesión, adquisición de operaciones y otros mecanismos. Todo con la intención de perpetuar la existencia de la organización en el tiempo.

Conclusión

La etapas de creación y puesta en marcha son de alto riesgo e incertidumbre. Son etapas en las que se requiere mucho compromiso y dedicación y “ojo” para el mercado por así decirlo. Los principios básicos de lo que es la gestión de calidad, los procesos y un buen manejo financiero apoyan a estas etapas.

En el crecimiento y madurez, el conocimiento sobre gestión, liderazgo y calidad se incrementa sustancialmente para lograr operaciones estandarizadas, que aseguren la calidad y ya no solo con el cliente final, sino con los clientes internos y otras partes interesadas.

El conocimiento de técnicas de productividad y entendimiento de la variabilidad de los procesos será fundamental para el éxito. Las certificaciones ayudan a consolidar la imagen de la empresa como un proveedor confiable, sobre todo si se aplican correctamente los sistemas.

Alternar ciclos de mejora, innovación y eventualmente una completa renovación de procesos, sistemas y el negocio se alternan para que la organización crezca y perdure indefinidamente.

El reto para el emprendedor es ir evolucionando con la organización y no dejar a su empresa en un estado continuo de caos e incertidumbre. Los sistemas, ordenados y estructurados, no solo ayudan a asegurar la calidad, sino a optimizar costos y a preservar el patrimonio de los accionistas y del empresario.

El empresario debe alternar entre una visión del futuro, la atención del presente y el voltear al pasado para crear sistemas que eviten que los problemas recurrentes se presenten. Todo esto es tener no solo una visión de emprendedor, sino una visión de empresa y de gestión.

El emprendedor y el empresario no pueden, ni deben, saber todo lo que hay que saber. Tampoco son quienes deben de gestionar, y mucho menos operar, todo el negocio. Lo que deben es darse cuenta y aceptar que no es lo mismo operar que gestionar y que tienen que armar una adecuada estructura de personal y de sistemas de gestión que soporte la vida y evolución del negocio.