Autor: Luis

En una ocasión, ya como consultor independiente, realicé una auditoría interna a nombre de un cliente. Transcurrió como cualquier otra auditoría hasta que llegué con uno de los colaboradores de piso. La dirección había solicitado a todo el personal que respondiera de la mejor manera y también que fueran lo más honestos en sus respuestas. 

–Buenos días. Como bien sabes vengo a auditar a petición de la dirección. Estamos auditando el proceso y los sistemas de gestión como tal.

–Claro, sí, nos informaron que vendría. 

–Perfecto, si me permites quisiera hacerte unas preguntas sobre la operación en la que tu participas. 

–Entiendo, ¿qué le gustaría saber?

–Me gustaría que me comentes qué es lo que hacen y cómo lo hacen. 

Él colaborador se me quedó mirando por un momento, tal vez dudando un poco sobre como responder. 

–¿Quiere que le diga que hago o quiere que le diga lo que dice el procedimiento?

Su pregunta me causó confusión. No era lo que esperaba escuchar. Aunque tengo que aceptar que fue bastante sincero al hacerlo. 

–No entiendo, ¿a qué te refieres?

–Justamente a eso, lo que nosotros hacemos y lo que dice el procedimiento no es lo mismo. El procedimiento se hizo para cumplir con el requerimiento del sistema de gestión, pero lo que hacemos es diferente. Así que me interesa saber qué es lo que quiere que le responda. 

Le expliqué que mi interés era conocer lo que realmente hacía, pues a partir de ahí podrían darse las recomendaciones de mejora a la operación y así procedimos a continuar la entrevista.

Lección aprendida 

Aquel día aprendí que, en algunas empresas, los sistemas no se implementan de manera efectiva. Se los implementa para dar cumplimiento y recibir el certificado, pero no para mejorar o cambiar las operaciones. También aprendí que algunos mandos no están al tanto de esta estrategia que siguen quienes implementan, dado que no visitan el área y no cuestionan basados en los documentos existentes si las cosas se hacen o no como deben.  

Un procedimiento, u otros documentos, deben de ser un reflejo de lo que se hace en la organización. Son el reflejo de la buena práctica. Es común que la práctica actual, no cumpla con los estándares de los sistemas de gestión, y la gente prefiera mantenerlas. El proceso de auditoría no es perfecto y se puede burlar, sin embargo, los resultados, las no conformidades, los retrabajos y las quejas de los clientes, eso, eso no se puede burlar. 

La inconsistencia entre los documentos y la operación es algo que ningún gerente debe tolerar ya que dichos documentos son la base para el entrenamiento, el reforzamiento, la consulta y preservación del conocimiento. 

Cuando yo obtuve mi gerencia, fue un caso muy especial en la empresa en la que laboraba, era uno de los gerentes más jóvenes en obtener la posición. Sin embargo, yo había pasado por el programa de formación de talento de la empresa, uno de cuyos objetivos era formar gerentes potenciales. Aún así, pues fue un choque ideológico para la empresa. Ese programa era nuevo en esa unidad de negocio. 

Uno de los puntos es que yo entré con un sueldo bastante menor que otros gerentes, inclusive, al principio ganaba menos que la gente a mi cargo. Pero a mi eso no me importó. Acepté el reto y fui creciendo y nivelando mi sueldo. 

Durante mi estadía en la empresa, previo a la gerencia, hubo dos momentos en los que quise renunciar o “tirar la toalla”, aunque gracias a varios mentores entendí la gran oportunidad que tenía por delante y permanecí hasta llegar a obtener la gerencia. 

Un día, ya tarde, se habían retirado todos mis subordinados y me quedé a atender unos asuntos que tenía pendientes, aprovechando la quietud del momento. En eso sonó el teléfono:

–Bueno, ingeniería ¿en qué le puedo apoyar?

–¿Es el Ing. Luis Iturriaga?

–Habla Andrés Torres, soy un Head-hunter y tengo muy buenas referencias suyas y quiero ofrecerle una posición en otra empresa, deje le explico…

Me quedé en silencio escuchando como el Head-hunter, o cazador de talento, me platicaba de las oportunidades que tendría y demás. No hacía demasiado tiempo que había obtenido mi gerencia y aún tenía varios retos que atender. Había pasado buenos y malos momentos en la empresa, pero al final el saldo era más positivo que nada. Tenía buenos amigos, había viajado al extranjero, habíamos certificado la empresa y mucho más. Estaba yo en franco ascenso y eso de ¿renunciar por un mejor sueldo no me cuadraba en ese momento?

–¿Qué le parece? ¡Es una gran oportunidad!

–Suena muy bien. Te agradezco, pero la verdad es que me siento bastante a gusto aquí donde estoy. 

–¡El sueldo es significativamente mayor de lo que tienes actualmente!

–Es muy atractivo, aunque como te comenté, estoy a gusto en este momento. Agradezco tu llamada. 

Colgué. En ese momento, entró una figura que había estado afuera de la oficina. Era el gerente de recursos humanos. 

–¡Hola! ¿Trabajando tarde? ¿Quién era?

Lo miré y no sé si como para inflar mi ego, pero le respondí:

–Era un Head-hunter. Me preguntó si quería otro trabajo. 

El gerente de recurso humanos abrió los ojos. Yo continué:

–Me ofreció un buen aumento de sueldo para irme a otro lado.

El gerente de recursos humanos se puso serio. La empresa había invertido mucho en programa de formación de talento, y en mi desarrollo, y no había pasado tanto tiempo de que me habían ascendido. Miré su expresión de asombro e incomodidad ante el evento y le dije:

–No te preocupes. Le dije que no. Estoy a gusto aquí. 

El gerente de recursos humanos relajo un poco su mirada, descansó. Se despidió y se dio la vuelta. 

Lección aprendida

En carne propia viví que, si estás a gusto en una organización no te cambias por dinero, yo había tenido oportunidad de desarrollo y crecimiento, retos que librar, éxitos y fracasos. Sobre todo, tenía un jefe que me apoyaba y que creía en mí, que me dio oportunidades de aprendizaje. Tuve compañeros con los que formé equipo de trabajo y con los que crecí. ¡Estaba yo a gusto en ese momento! Además, me sentía comprometido con retribuir esas oportunidades. Y así lo hice. 

En aquel momento me quedó claro que el compromiso de una persona con la empresa es mucho más que el sueldo, es mucho más que un incentivo económico. Es un clima de trabajo, son oportunidades, es un equipo de trabajo y colaboradores, es una cultura. 

En más de una ocasión, con el paso de los años, me he encontrado a gerentes y directores discutiendo y justificando que en sus empresas los sueldos son buenos y competitivos y que las prestaciones también. Sin embargo, va mucho más allá si queremos desarrollar un gusto por la empresa, una pasión por el trabajo y un compromiso con la organización. Se requiere mucho más para que la gente se “ponga la camiseta”. 

Durante mis años como ingeniero de diseño se nos presentó un problema con un producto. El problema en sí era con la calidad del material en los prototipos para un cliente, por lo que tuve que trabajar de la mano con los ingenieros metalúrgicos. En concreto con uno, un amigo que había participado conmigo en el programa de desarrollo de talento. 

Recuerdo que tuvimos largas sesiones de trabajo discutiendo las posibles causas del problema. Habíamos revisado el diseño del producto, el diseño de la pieza de fundición y el diseño del molde. Simplemente no tenían sentido los defectos que aparecían en la pieza. 

Pasaron días y semanas, hicimos todo tipo de análisis por computadora y pruebas en campo, revisando cuidadosamente los moldes y el proceso de puesta a punto, la preparación de las aleaciones y las liberaciones por laboratorio. Aún así, las cosas salían mal. Mi compañero estaba bastante desconcertado:

–No sé ingeniero, algo no está bien y ya no sé que hacer. Vi que hay una empresa que tiene servicio de termografía. Podría ayudarnos. ¿Cómo ves?

–Puede ser. Eso permitiría ver como se distribuye el calor. ¿Es caro?

–Algo, tendré que convencer al gerente general. 

Y así lo hizo. Al poco tiempo ya estaban haciendo las termografías las cuales mostraron que el enfriamiento en el molde no se llevaba a cabo como se tenía planeado. Lo cual resultó aún más desconcertante pues todo estaba de acuerdo con buenas prácticas.

Un día mi compañero llegó corriendo. Le brillaban los ojos y hablaba emocionado:

–¡Ya sé que pasó Ingeniero!

–¿En serio? ¿Cómo crees? ¿Qué fue?

–Es la presión en la tubería de agua que se conecta a los moldes para enfriarlos durante la colada. No es constante y no enfría como debe el molde.  

¡Nunca lo hubiéramos pensado! Nuestra mente se cerró pensando que era un problema de diseño y materiales, y resulto que era un problema de proceso y más bien de diseño y operación de la instalación de enfriamiento. Era un problema de infraestructura. 

Después de eso, se tomaron medidas para uniformizar el flujo del agua y las cosas comenzaron a salir como se requería. 

Lección aprendida

En ocasiones, durante la solución de problemas, tendemos a tener visión de túnel y solo buscar las causas de un problema en lo que creemos que podría estar ocasionando el problema. Sin embargo, la solución de problemas requiere de un pensamiento sistémico y más amplio.

Con el tiempo aprendería que la solución de problemas requiere de explorar las 6M’s (Método, material, máquina, medición, mano de obra, medio ambiente) para ubicar las posibles causas de un problema. 

En diseño casi nunca culpamos al principio a la gente, pues toda la mirada está puesta en el producto y su desarrollo. Ahí es donde, generalmente, encontramos el problema. En la producción, casi siempre, se tiende a culpar a la gente, equipos y materiales. Sin embargo, en ambos casos, es necesario explorar otras dimensiones. El problema del flujo de agua en los moldes no solo afectaba nuestra fabricación de prototipos, sino también a la producción del día a día y nadie se había tomado la molestia de explorar esa parte. Se daba por hecho. 

La solución de problemas es diferente a la atención de problemas. Al atender un problema regresas las cosas a un estado normal de operación o simplemente corriges el problema. La solución de problemas es como un proceso de investigación de un crimen al puro estilo de Sherlock Holmes, toma tiempo, bastante tiempo en ocasiones y debemos de darnos ese tiempo para sistemáticamente llegar a la causa raíz.

He visto con los años que las empresas no dedican ese tiempo a su solución de problemas y prefieren quedarse a nivel de la corrección. Asimismo, no existe una robusta preparación del personal para realizar las investigaciones y cuestionamientos requeridos en la solución adecuada de los problemas. 

En una ocasión, como gerente, tuve que salir de viaje a ver a unos clientes. Lo acostumbrado en la empresa en que trabajaba era dejar a cargo del área a uno de nuestros colaboradores. Tanto para que se foguearan como para que hubiera alguien que pudiera tomar decisiones durante nuestra ausencia. 

Después de deliberarlo un poco decidí por quien consideraba sería la mejor opción. Él y yo éramos egresados del programa de formación de talento, así que tenía las bases para estar a cargo. Él era, en aquel entonces, una persona muy preparada con estudios de posgrado y todo un especialista en temas de materiales. Gran parte de su día transcurría en los laboratorios y analizando muestras de materiales. 

Poco antes del viaje lo llamé:

–Hola ¿Cómo estás?

–Bien Ingeniero todo bien. 

–Oye, estoy pensando que te quedes a cargo mientras estoy ausente.

Me miró seriamente y un poco incrédulo. Finalmente, éramos amigos y creo que se sintió un poco obligado a aceptar. 

–Está bien. ¿Qué tengo que hacer?

Realizamos juntos una breve lista de los temas a los que debería de dar atención. Pasaron los días y llegó el día del viaje y me ausenté. 

A mi regreso llegué puntual, como cada día a la planta y en mi trayecto al área de ingeniería me topé con él quien muy serio me dijo: 

–Ven, vamos a tu oficina. 

Lo noté con cierta seriedad y decisión. 

No sentamos. Sacó una hoja y la puso sobre el escritorio. Era un resumen de lo sucedido en mi ausencia, los temas atendidos y los nuevos que surgieron. 

–Espero que te haya ido bien. Aquí está lo que me pediste. 

Tomé la hoja y mientras procedía a hojearla comentó:

–Quiero pedirte una cosa. 

Lo miré con atención, pues la cosa se escuchaba bastante seria.

–¡No me vuelvas a dejar a cargo de esa silla! ¡A mí déjame en mi laboratorio!

Tengo que aceptar que quedé algo sorprendido. En mi opinión, no le había pedido nada extraordinario. Sin embargo, para él, un técnico de hueso colorado, a pesar de contar con la preparación requerida, prefería hacer “su ciencia” que dedicar esfuerzo al tema de la gestión, el negocio y la gente. 

Lección aprendida

Uno de los puntos recurrentes que he visto a lo largo de los años es el de especialistas que han sido promovidos a puestos de gestión y gerencia. Estos expertos realmente brillan en el ejercicio del trabajo especializado y técnico. Lo suyo no es la planeación, ni estar pendiente de la gente, ni estar pensando en los sistemas. Aunque existe otro escenario, que simplemente no sea el momento para ellos de asumir funciones gerenciales.

En aquel momento entendí ese punto y más adelante, adentrándome en temas de administración conocí lo común de esta situación y de cómo afecta a las empresas y los mismos especialistas disfrazados de gerentes. 

Como organizaciones pensamos que la gente puede y quiere crecer a las posiciones gerenciales. Sin embargo, no siempre es así. Hoy yo estoy convencido que una persona puede crecer en uno de dos ejes. El gerencial o el especializado. Desgraciadamente, en muchas empresas, las oportunidades de crecimiento solo están en uno de los ejes y la gente se ve “forzada” adoptar esas posiciones. 

Como organizaciones tenemos que aprender a seleccionar y desarrollar a nuestros futuros mandos y a la vez seleccionar a nuestros futuros especialistas. Ambos son de valor, ambos son necesarios, aunque no siempre pueden ser la misma persona. Se requieren competencias diferentes, pero sobre todo el gerente debe tener una pasión por la gente, los sistemas y gestión. Sin ello, el especialista promovido en gerente, al poco tiempo tenderá a orbitar a la realización de actividades expertas dejando de lado la importante labor de la gestión. 

Durante el proceso de rediseño del área de ingeniería a mi cargo, una de las razones principales de mi promoción a gerente implicó hacer crecer el área y ello implicó el crecimiento de la carga de trabajo. Eventualmente, llegó el momento que el Jefe de Pruebas se acercó conmigo a platicar. 

–Ingeniero, fíjate que he estado pensado. Es mucho lo que tengo que hacer, son horas de preparar las pruebas y luego darle seguimiento. 

–Entiendo. ¿Qué has pensado?

–Estoy pensando que necesito un apoyo. ¿Crees que sea posible contratar a un recién egresado para que me apoye e irlo formando?

–Si consideras que es necesario. Justifícalo y lo reviso con el gerente general y recursos humanos y te confirmo para iniciar el proceso de selección.

A los pocos días tras revisar con todos los interesados e involucrados en aprobar una nueva función, regresé con el Jefe de Pruebas para comentar.

–Ya nos autorizaron la posición. Necesito que te acerques con los responsables de selección de personal y que participes en el proceso para que encuentres a la persona ideal para el puesto. 

–Así lo haré ingeniero. Gracias. 

El jefe de pruebas se retiró muy animado y decidido a buscar a su mejor apoyo. 

Pasaron los días, y algunas semanas, y finalmente, él junto con el área de selección de personal se decidieron por un candidato. Se siguieron todos los protocolos, era un joven egresado de las carreras de ingeniería y el Jefe de Pruebas habiéndolo entrevistado junto con otros candidatos, lo veía como la mejor opción. Procedimos a la contratación. 

Empezaron a trabajar juntos, pasaron los meses y todo aparentaba ir bien. En aquellos días estaba yo concluyendo un diplomado en Liderazgo con muchos puntos interesante de aprendizaje y pensando como poder aplicarlos con mi equipo de trabajo. 

Un día, viajando de regreso de una visita en el extranjero, el Jefe de Pruebas y yo nos encontramos varados en un aeropuerto esperando nuestro siguiente vuelo. Estábamos sentados y en eso voltea a verme y me comenta:

–Sabes ingeniero… no sé cómo decirlo. Pero nada más no me acomodo para trabajar con mi Ingeniero Jr. 

Lo dijo en un tono muy serio y con algo de preocupación. 

–¿A qué te refieres? 

–Mira…yo soy una de esas personas que se lleva bien con todo mundo. Puedo trabajar con todos en la planta, excepto con él. Su forma de pensar, de actuar, de cuestionar todo. Nada más no…estoy pensando que debería cambiarlo. 

Me quedé en silencio. Me sorprendió mucho su comentario, pues él directamente lo había seleccionado entre varios candidatos y ahora resultaba que no podían trabajar juntos. En eso vino a mi mente un ejercicio que habíamos hecho en el diplomado de Liderazgo, tenía que ver con un modelo de estilos de aprendizaje. En ese modelo se tienen 4 cuadrantes. Los perfiles contiguos colaboran entre ellos, pero los opuestos pueden tener serios problemas de colaboración, aunque si aprenden a trabajar juntos pueden dar resultados extraordinarios ya que se complementan. 

–Te propongo algo. Antes de que tomes la decisión me gustaría que hagamos un ejercicio y en base a los resultados retomamos la conversación. Este ejercicio nos permitirá saber un poco más sobre cada uno y la forma de colaborar. Ya si no funciona, pues veríamos lo que comentas del reemplazo. 

–Me parece bien. Lo intentamos. 

Regresamos de nuestro viaje en el extranjero y junté a toda el área. Les expliqué que estaba aprendiendo algunas cosas en el diplomado y que era importante que cada uno de nosotros nos conozcamos. Y que, si me lo permitían, quería que respondieran un breve cuestionario. Así lo hicimos. 

Obtuve resultados de todo el equipo, aunque en particular me interesaban las del Jefe de Pruebas y su colaborador. Cuando revisé los resultados resultó ¡qué estaban en cuadrantes opuestos! Así que llamé al Jefe de Pruebas. 

–Ya tengo los resultados, quiero que los veas. Antes quiero explicarte como funciona el modelo. 

Tras la explicación y la clarificación de los casos en los que puede haber malentendidos, procedí a mostrarle sus resultados. 

–Mira este eres tú. Revisa lo que menciona el modelo sobre quien eres a ver si te hace sentido. Y luego quiero que veas esto, este es tu colaborador. Lee también sus resultados a ver si hacen sentido. 

Así lo hizo y al terminar comentó:

–Definitivamente que nos describe. Somos nosotros. 

–Fíjate entonces ahora en esto. Si revisamos los cuadrantes vas a notar que tú y él están en posiciones opuestas. Eso explica por qué no puedes llevarte bien con él. Sus formas de pensar son diferentes y eso hace que choquen. Sin embargo, esas formas opuestas se complementan. Lo importante es aprender a trabajar juntos. 

En ese momento se abrieron sus ojos, y los míos también. Procedimos a platicar y a discutir formas en los que ambos podrían colaborar mejor. 

Lección aprendida

Desde los tiempos de escuela, pensamos que formar equipos de trabajo es simplemente designar con el dedo a quienes integrarán un equipo. Sin embargo, es más complejo. 

Como personas tendemos a favorecer a aquellas personas que piensan como nosotros y tendemos a “enemistarnos” con quienes piensan diferente. Un punto muy importante es que aprendamos primero a reconocer que no tenemos que ser iguales para colaborar. En la diversidad está el valor de los equipos. Sin embargo, trabajar en equipo implica conocernos, conocer a los demás, aceptar nuestras diferencias y de ese modo poder colaborar.

El trabajo de los mandos, de los gerentes, es conocer estos temas, saber como bajarlos a piso y orientar a la gente para que pueda colaborar. Los equipos se forman, desarrollan y mantienen. Es labor del mando o gerente dedicar el tiempo, a veces en gran cantidad, a estos temas. 

A lo largo de los años me he encontrado con personal de mis clientes que desconocen estos temas y que tienen serios problemas para colaborar. No aceptan que los otros no piensen como ellos y no se dan cuentan de que simplemente están en posiciones opuestas de sus formas de ser. 

El desarrollo del autoconocimiento y del conocimiento sobre los demás es un punto elemental para la colaboración. 

Durante buena parte de mi vida como empleado, y como gerente, me la pasé vinculado a la implementación y mejora de sistemas de gestión de calidad. Ello representó un enorme reto desde el punto de vista de planeación y seguimiento, cambio cultural, adopción de técnicas y metodologías, reestructuración de la organización e introducción de tecnologías. 

Fue un trabajo arduo, que consumió días, horas, meses y año, y que nos generó beneficios y aprendizaje, pero tuvo el costo del cansancio el desgaste entre las personas. Al final, un día nos encontramos con un sistema funcional y robusto. Parte del objetivo de esa implementación era contar con la robustez operativa para dar servicio a clientes internacionales en el diseño, desarrollo y producción de productos. 

El trabajo rindió frutos cuando un gran fabricante mundial nos dio la oportunidad de iniciar el desarrollo de un producto, tomó un par de años el diseño, desarrollo y validación con pruebas de miles de horas de duración en bancos de prueba para garantizar el funcionamiento de los diseños y de los productos. Luego vino el desarrollo de las líneas de producción y su liberación de acuerdo con el sistema de gestión de calidad y requerimiento de los clientes. 

Cuando finalmente concluimos, como gerente responsable del proceso, me tocó integrar un par de carpetas de 3 pulgadas de ancho con toda la documentación requerida para llevar al cliente y poder obtener la liberación e iniciar la producción. Planos, planes de control, análisis del modo y efecto de la falla, análisis de sistemas de medición, corridas de control estadístico del proceso, estudios de competencias y desarrollo de personal y mucho más eran parte del paquete documental. 

Un día, tuve que viajar al extranjero con mi maleta, mi enorme laptop (en aquella época eran grandes y pesadas), y dos carpetas enormes con documentos a presentar al cliente y obtener la ansiada firma en la liberación de partes para producción. 

Recuerdo haber llegado a las instalaciones del cliente, gigantescas de esas que siempre da gusto llegar y ver un lugar ordenado. Me pasaron a una sala de juntas en donde coloqué las enormes carpetas. Al poco tiempo llegó el responsable de calidad, responsables del proceso de desarrollo y aprobación de proveedores y la gente de ingeniería. 

El responsable de calidad me preguntó que traía a revisar, le entregué las carpetas. Él fue revisando el contenido de las carpetas y pasando los documentos uno a uno. Todo venía ordenado e identificado, con índices y de acuerdo con lo que pedía nuestra norma y nuestro sistema de gestión de calidad. 

Tras varios minutos de revisión, finalmente comenta:

–Se ve todo bastante bien, de acuerdo con lo esperado. Los niveles de capacidad en línea están bien. ¿Qué sigue?

–Si todo está correcto, seguiría la firma de la Aprobación de Partes para Producción. 

Tomé el formato y se lo presenté. Una especie de lista de verificación indicando todo lo entregado y que el cliente estaba conforme y permitía el inicio de la producción.

El responsable revisó y procedió a firmar al igual que el resto de los presentes. Luego tomó las carpetas y se volteo con todos los presentes y les comentó:

–Esto, señores, está muy bien, estructurado y ordenado. Saben… ¡nosotros deberíamos implementar algo así!

Recuerdo que en ese momento me reí internamente ¿cómo era posible? ¿Teníamos un sistema de gestión mejor que nuestro enorme cliente con operaciones mundiales? Fue una sensación de asombro mezclada con sensaciones de alegría y orgullo. 

Lección aprendida

Los sistemas de gestión surgieron como una respuesta de la industria militar a sus proveedores para lograr uniformidad y calidad en las entregas. Cuando pasa a ser una norma civil, muchas grandes empresas lo vieron como un mecanismo útil hacia sus proveedores y comenzaron a solicitarles su adopción. Sin embargo, dichas empresas no tienen quien se los exija. Ellas, por lo general poseen muy buenas prácticas implementadas y eso compensa. 

A lo largo de los años me he encontrado con pequeñas y medianas empresas que creen que sus clientes, no tan grandes como esté que menciono, tiene mejores sistemas de gestión y no siempre es así. Es una suposición asociar tamaño con mejores prácticas. En algunos casos es así, más no siempre. 

Trabajando con todo tipo de empresas y de todos los tamaños he encontrado deficiencias en la gestión de calidad en todas. Ciertamente muchas están certificadas, pero al final lo importante es la ejecución del sistema. He sabido de empresas pequeñas que son presionadas por sus clientes grandes cuando a estos les hacen auditoría y por no tener bien sus sistemas incumplen y, entonces, trasladan sus problemas al proveedor. 

He visto pequeñas empresas incumplir fuertemente criterios de calidad que son aceptados por empresas grandes que no cuentan con un robusto sistema de evaluación y desarrollo de proveedores. 

Hoy, al igual que hace muchos años, estoy convencido que cualquier empresa que adopte un sistema de gestión de calidad de manera adecuada y con apoyo de la alta dirección puede lograr niveles de desempeño y de calidad equiparables o superiores a cualquier empresa global. Todo es cosa de estar convencido y avocarse a ello con intención y dedicación. 

La implementación de un sistema de gestión de calidad es, en ocasiones, una gran carga de trabajo. Esto depende de muchos factores. En mi caso, cuando estuve en el comité de implementación del sistema en una planta de 600 personas que se dedicaba a la manufactura, el reto de actualización documental fue muy grande. Y no por tener que crear los procedimientos que en aquel momento solicitaba el sistema, sino por la enorme cantidad de planos y documentos técnicos requeridos. Desde los planes del producto, pasando por los planos de los moldes, los planos de los herramentales, los planos de los procesos, los planos para inspección y demás.  

Lo monumental de la tarea implicó contratar y designar jóvenes ingenieros a apoyar a otros más experimentados en este gran reto de actualización. Durante semanas, sino es que meses completos, el equipo de documentación en el área de ingeniería se organizó y coordinó para ir a revisar todos los planos existentes en la planta, y asegurarse de que todos estaban vigentes y vinculados por los números de plano requeridos. Estamos hablando de una época previa al internet y cuando toda la documentación se manejaba en papel.  

Los jóvenes ingenieros hacían incursiones a la planta y recopilaban, pilas enormes de planos que estaban desperdigados en las líneas de producción, escritorios de supervisores, laboratorios, hasta en los casilleros de algunos operadores. Pasaron largas horas en el área designada, revisando, clasificando y ordenando los planos. Determinando cuáles estaban vigentes y cuáles obsoletos, revisando cada cuadro de datos para ver si cumplía o no con los estándares establecidos. Verificando que estuvieran legibles y demás y que estuvieran sometidos al proceso de control documental.  

Durante largas jornadas revisaron y volvieron a elaborar planos en la computadora, asignando lo faltante y mejorando lo necesario, asegurando que todo estuviera vinculado y que nada quedara fuera de los controles asignados. El empuje y dedicación de estos jóvenes ingenieros fue muy loable e inspiradora. Aún así, sabíamos que el valor de lo que estaban haciendo se reflejaría, silenciosamente, en la operación, al tener todo mundo un documento revisado, verificado y vigente. Durante la auditoría no se revisarían todos los planos, solo algunos. Sin embargo, todo mundo estaba ansioso y nervioso de que cuando revisarán cada una de sus áreas durante la tan esperada auditoría de certificación, estas cumplieran con lo requerido por la norma.  

La auditoría de certificación fue larga, duró varios días y fue un evento muy emotivo y de tensión para todos nosotros los coordinadores del comité de implementación. Salieron temas de mejora, como siempre salen, y la auditoría fue avanzado poco a poco. Los jóvenes ingenieros fungieron como observadores del proceso y miraban con atención como se desarrollaban las auditorías en toda la empresa. Finalmente, llegó el día de la revisión del tema de ingeniería. Por la naturaleza de la operación era un tema delicado y profundo. Los auditores dedicaron mucho tiempo a revisar el proceso de diseño e ingeniería.  

Atrás de todos los ingenieros experimentados, en su cubículo de cristal, los nuevos ingenieros esperaban pacientemente su turno. Cumpliendo la agenda, los auditores acumularon suficiente información para dar fe del funcionamiento del sistema de gestión y decidieron dar por terminada su auditoría. El ingeniero a cargo de los jóvenes me echo una mirada, así como diciendo ¿Y ellos? Se habían esforzado mucho y estaban ansiosamente esperando su turno con mirada curiosa e impaciente.  

Platicamos en voz baja y entonces me dirigí, como gerente de ingeniería, al auditor líder: 

-Oye, se que ya terminaron, sin embargo, sabes aquellos dos muchachos se esforzaron muchísimo en ordenar los planos.  

El auditor volteo a verlos a través del cristal. 

-Quiero pedirte un favor. Podrían auditarles el control de los planos. Algo rápido para que vean que su esfuerzo valió la pena.  

-Claro, no te preocupes. Vamos con ellos.  

Los auditores se levantaron y dedicaron algunos minutos a revisar la situación de los planos. Los jóvenes ingenieros se sintieron nerviosos, pero a la vez llenos de orgullo, resolvieron los cuestionamientos del auditor, le mostraron planos y sus controles, explicaron y escucharon los comentarios de mejora del auditor. El auditor terminó y salió del cubículo. Le di las gracias. Los ojos de los jóvenes ingenieros brillaban sabiendo que habían cumplido, sus expresiones mostraban finalmente el relajamiento de haber logrado el objetivo que se les planteo.  

Lección aprendida 

Habría sido muy fácil que no los revisaran, seguramente en auditorías de seguimiento habrían sido verificados por los auditores. Sin embargo, en ese momento, los que estábamos a cargo, supimos que era importante que ellos vivieran la experiencia y que cerraran un ciclo. Que obtuvieran retroalimentación sobre lo realizado y que sintieran que todo su esfuerzo había valido la pena.  

A lo largo de los años he entendido que el aprendizaje requiere de fracasos y de victorias. Y que es importante que nuestros subordinados se den cuenta de lo que han hecho bien y lo que han hecho mal. El haberles asignado un proyecto a los jóvenes ingenieros y luego ver que fueran revisados, aunque ya no era necesario, se volvió en una experiencia gratificante para ellos y que además les brindó una victoria y aprendizaje. Vendrían nuevas auditorías y oportunidades de mostrar la eficacia del sistema de control documental de los planos, pero en ese momento, en ese instante, esa pequeña victoria ayudo a formar su carácter hacia adelante.  

En aquel momento, me di cuenta de la importancia y responsabilidad que tenemos los gerentes en guiar el desarrollo de nuestro personal y de brindarles las oportunidades y las experiencias de aprendizaje.

Cuando me desempeñé como gerente me tocó vivir la situación de participar en la preparación de las presentaciones hacia los accionistas de parte del gerente general. Este evento se daba en una época particular del año. Un par de semanas antes el gerente general solicitaba que se preparara toda la información. 

En una ocasión me llamó a su oficina.

–Me voy de vacaciones. La presentación a los accionistas es un par de días después de que regrese. 

–Ok. Enterado. En mi área tendremos toda la información lista sin problema. 

–Si lo sé, pero no te llamé por eso, lo que pasa es que quiero que te voy a dejar a cargo de integrar toda la información de todos los gerentes. 

Abrí los ojos y sonreí forzadamente, pero acepté el reto. En mi poco tiempo había mostrado interés y competencia para el análisis de datos y la integración de reportes así que no le vi mucho problema. 

–Está bien, yo me organizo con todos para tener la información y la presentación. 

Eso habrá sido a principios de la semana, para el jueves él ya se había ido de viaje y estaba yo a cargo de ver que todos fueran avanzando con sus datos. En eso, recibí una llamada de la Dirección de Mercadotecnia y Comercialización. Dicha dirección atendía no solo a nuestra planta, sino a otras más de nuestra división.  

–Bueno…

–Hola ¿Luis? 

–Sí ¿quién habla?

–Hablamos de la Dirección de Mercadotecnia. Nos dijeron que te quedaste a cargo en la ausencia del gerente general. 

–Claro, adelante, ¿en qué les puedo apoyar?

–Oye solo queremos saber ¿quien de ustedes va a ir con el cliente a Francia? ¿Sí les comentó el gerente general verdad?

Me quedé pensativo un instante ¿Francia? ¿Reunión con el cliente? ¡No tenía yo la más mínima idea de lo que me estaban hablando! A mí no me dijo nada mi jefe antes de irse y de hecho que yo supiera no le dijo nada a nadie. 

–Este…fíjate que al parecer no nos comentó ¿y para qué es la junta?

–Es una junta muy importante que habíamos estado negociando hace tiempo. Hay que presentarles lo que estamos haciendo del programa de desarrollo de producto, sobre la certificación, las capacidades de la línea y todo lo demás. 

–Entiendo, oye y de pura casualidad ¿cuándo es la reunión?

–¡El lunes!

Si hubiera tenido algo en la mano lo habría dejado caer. Creo que me he de haber puesto completamente pálido. Como gerente a cargo del desarrollo de productos, yo tenía que asistir a esa reunión para la cual no estaba preparado, tenía que conseguir vuelo, viajar y llegar el lunes a la presentación y luego estaba el tema de entregar el reporte para los accionistas. 

–Te vuelvo a llamar…

Colgué, no recuerdo bien que pasó después. Me quedé mirando el infinito, pensando con la mente en blanco qué hacer. Debo haber hablado con mi gente y con otros gerentes. Al final no era opción no asistir a Francia y no era opción no tener la presentación para los accionistas. 

En esos momentos en que todo se contrapone, el reto es no paralizarse y entonces, con un golpe de adrenalina llamé a un amigo, el Gerente de Contraloría. 

–Sé que me vas a odiar, pero necesito que te hagas cargo del reporte. 

No era una petición realmente, era una instrucción de un gerente a cargo a otro. Pasé los siguientes minutos revisando la estructura del reporte, el estatus de la información, lo que falta y lo que había por hacer. Acto seguido fui con mi Asistente. 

–Necesito que me consigas viaje a Francia. 

–Claro jefe. ¿Para cuándo lo necesitas?

–Tengo reunión el lunes a las 10:00 am. No tengo idea cuando me tengo que ir. Mañana me avisas que podemos hacer. 

Me miró con sorpresa, tras haber anotado en su libreta de taquigrafía, creo que pensó en preguntarme si era en serio, pero debe haber visto mi expresión, se dio la vuelta y se dirigió a su escritorio a resolver el encargo. 

Ese día no dormí, debo haberme quedado hasta tarde recopilando información para armar la presentación para el cliente. Al día siguiente pedí información a la Dirección de Mercadotecnia y Comercialización, me reuní con ellos y detallamos el plan de acción. Saliendo de la reunión, me dirigí con mi Asistente. 

–Hola ¿Alguna novedad con el vuelo?

–La única opción es que salgas el sábado. Con cambio de horario y todo eso prácticamente llegas el domingo a medio día y la reunión es el lunes. ¿Cuándo te regresas?

–No sé. Pon la fecha para el miércoles. El jueves es lo de los accionistas y tengo que revisar. 

Los siguientes días fueron un caos total. Viernes reservaciones y terminar presentación. Sábado armar maletas, salir al aeropuerto a medio día y salir volando a Europa. Llegar en domingo, ir al hotel. Dormir un par de horas, revisar presentación y el lunes en la mañana reunión con el cliente. 

Recuerdo haber ido en el taxi hacia la reunión acompañado de nuestro contacto en Europa, viendo a través de la ventana con la mirada perdida pensando cómo había terminado ahí. Miraba los edificios y la arquitectura. Nunca había estado en Francia. 

Llegamos a la reunión. Realmente recuerdo poco de aquel día, sé que llegó gente del cliente, conecté la computadora, hice mi presentación y terminó la reunión. Ya de regreso en el hotel hice llamada a México para saber como iba las cosas con el reporte a los accionistas. La respuesta ¡nada bien! No sé si me dolía la cabeza del cambio de horario o de la tensión de que no estaba fluyendo todo como esperaba.

No recuerdo haber disfrutado el paisaje, ni el lugar, ni la comida. Ahora tenía que decidir. Y la decisión fue llamar a mi asistente. 

–Cambia mi vuelo, me voy mañana. 

–¡Pero acabas de llegar! 

–Lo sé cambia mi vuelo, voy de regreso. 

El martes temprano ya estaba en vuelo de regreso. Por cambio de horario y demás llegué el mismo martes. No recuerdo si el mismo martes llegué directo a la planta o fue el miércoles a las 7:00 am. El resto fue revisar la información y la presentación a los accionistas. Al final terminamos. Me fui a dormir. El jueves llegó mi jefe, le entregué el reporte. Creo que no había dormido bien desde el sábado. 

–¿Cómo te fue en estos días?

–(Suspiré)…pues vengo llegando de Francia…aquí está tu presentación de accionistas. 

Me miró con seriedad y sonrió muy sutilmente. Platicamos de lo sucedido. 

Lección aprendida

En retrospectiva, todo mundo estuvo de acuerdo que debí quedarme unos días por allá. Que estaba yo loco para ir y venir en 4 días. Posiblemente, hoy lo haría así. En aquel momento, fue la decisión que tomé y vivo con ella sin lamentaciones. Lo más importante fue no paralizarme. Alguien tenía que decidir. ¡Yo tenía que decidir! Y eso fue lo que hice. No hay decisiones buenas o malas, solo hay decisiones. 

Para mi lo importante es que, en ese momento, tuve lo necesario para no congelarme y tomar decisiones. Ese es el trabajo del gerente, decidir y muchas veces en condiciones de incertidumbre, con información y tiempo limitado. Ciertamente la experiencia nos ayuda tomar mejores decisiones y con más calma y serenidad.

Lo que me dejó aquella experiencia es que las decisiones difíciles no se pueden postergar, es necesario decidir y actuar. 

Al poco tiempo de haber sido designado como gerente, uno de mis colaboradores, que ya conocía de tiempo atrás pues estábamos en la misma área, se acercó a mi cubículo y tocó la puerta. 

–Que tal Inge. ¿Podemos platicar?

–¡Claro! ¡Adelante! Pasa, toma asiento. 

–Inge…solo quería comentar contigo si es posible que pueda tomar vacaciones. 

La pregunta me sorprendió bastante y no por la petición, sino por el tono de voz al preguntar. Sonó como si fuera algo, no diré malo, pero no bien visto. Eso causó inquietud en mi pues yo en el tiempo que llevaba en la empresa no había dejado de tomar mis vacaciones asignadas. 

–¡Claro! Sin ningún problema ingeniero. ¿Te puedo preguntar algo?

–Sí, dime. 

–¿Cuándo fue la última vez que saliste de vacaciones?

Vaciló por un momento y luego me miró y dijo:

– 7 años ingeniero. Me toca tomarlas, pero siempre surgía algo y de un modo otro, pues me justificaba a mi mismo a estar aquí. Y la verdad es que quiero llevar a mi familia de viaje. 

–No te preocupes, realiza el trámite de la solicitud de vacaciones y yo lo autorizo. 

Sonrió y salió animado a llenar sus papeles. Por el tiempo que tenía en la empresa le tocaban bastantes días y se tomó un par de semanas. Al cabo de estas, regresó a saludarme, al verlo expresé:

–¡Qué tal ingeniero! ¿Cómo te fue? Pasa, toma asiento. 

–Bien ingeniero…

–¿A dónde llevaste a tu familia?

–A Canadá, fuimos mi esposa, mis 2 hijos y yo. 

Su mirada estaba un poco apagada, no quise presionar, nunca he sido indiscreto. Tras una pausa continuó y en eso exclamó:

–Sabes…en este viaje me di cuenta de que mi familia no me conoce y yo no la conozco a ella. 

Honestamente me quedé asombrado con la declaración y con la confianza para contármela a mí. 

–Mientras estábamos de viaje, noté que mi hija y mi hijo se agrupaban con mi esposa y yo me quedaba atrás. Entre ellos hablaban y se reían y yo no entendía sus chistes y su dinámica. Me sentí completamente desconectado de ellos. 

Charlamos un poco más. Se levantó, sonrío y se dirigió a su cubículo para retomar sus actividades. 

Lección aprendida

Mucho nos dicen que nuestro trabajo es nuestra segunda casa y que, en ocasiones, pasamos en él más tiempo que en nuestro propio hogar. Creo que un joven, al inicio de su vida laboral, dedica mucho tiempo para arrancar su carrera con el fin de luego lograr la estabilidad que le permita balancear varios aspectos de su vida. Sin embargo, un colaborador con muchos años de estar en la organización que no logra desconectarse de su trabajo termina por sacrificar a su primera casa, su hogar. 

Aquel comentario me dejó inquieto y me hizo cuestionar como quería yo avanzar hacia delante y el cuidado que debía tener para no sacrificar algo que, para mí, es muy importante y que es la familia.

Inclusive, en una ocasión en un programa de desarrollo directivo, me tocó escuchar bastantes historias de gerentes que habían perdido sus primeros matrimonios por el trabajo o que habían perdido también la conexión con sus familias por estar todo el tiempo trabajando. 

A lo largo de los años me he encontrado situaciones similares a estas en bastantes de las empresas con las que he colaborado, gente que vive en sus empresas y que ha fracturado sus familias. Yo no soy nadie para juzgar la situación de cada persona, sin embargo, creo que cada uno tiene que valorar y balancear lo que es importante en su vida. El reto más grande es no perderse en el camino. Y aprender a balancear no es fácil. Es necesario poder establecer prioridades claras y tener la convicción de apegarse a ellas. He sabido de familias que se han fragmentado por que uno de los miembros se dedico solo al trabajo y, por otro lado, he conocido personas que, ante la convicción de dedicarse a sus trabajos, decidieron no formar una familia.

Lo relevante es tener claro que cualquiera que sea nuestra decisión hay consecuencias que van más allá de nosotros mismos y debemos de tomar en consideración a los otros que se puedan ver afectados. 

Al poco tiempo de recibir mi gerencia. Uno de mis colaboradores, con quien competí para la posición de gerente y, de hecho, quien se pensaba que iba a ser el próximo gerente se acercó conmigo. 

–Hola Inge. ¿Podemos platicar?

–Claro, adelante. Toma asiento. ¿En qué te puedo apoyar?

–Sabes, tengo que aceptar que me pudo mucho que te dieran la gerencia. Inclusive fui a platicar con el gerente general por lo mismo. Estaba yo muy desilusionado. 

En ese momento me di cuenta de que iba a ser una plática cargada de emociones y continúe escuchando en silencio. 

–El gerente general me explicó que, aunque yo tengo la experiencia de muchos años en el producto, lo que la empresa está buscando tiene que ver con otras cosas. Me explicó que el puesto requiere conocimiento de planeación, de inglés, de elaborar procedimientos, descripciones de puesto e inclusive el poder armar presentaciones para los clientes.

Yo continuaba escuchando con toda mi atención, asintiendo a lo que me decía y estando en silencio. No sabía realmente hacia donde tomaría dirección la plática. 

–El gerente general me preguntó que si yo tenía todas esas características o atributos o competencias y tuve que ir aceptando que no, no sé todas esas cosas, no sé PowerPoint. En ese momento entendí que, a pesar de mis años, yo no estoy preparado para la función de gerente en la empresa. Y bueno, solo quiero que sepas que yo no soy sentido. Sabes, yo soy de San Luis Potosí y de donde yo vengo no somos sentidos. Así que te deseo lo mejor y estoy en la mejor disposición de apoyarte y continuar apoyando al área. 

Sentí un alivio. Le agradecí, continuamos conversando unos minutos más. Le dije que él aún podía aprender cosas nuevas y que contaba con todo mi apoyo cuando lo necesitara. 

Se despidió y salió de la oficina. Y pasaron los días. Un sábado, estaba yo en mi casa cuando recibí una llamada. 

–¡Hola Inge! Soy yo… ¿tienes un minuto?

–¡Claro!, adelante. 

–Fíjate que estoy aquí en Sanborns en la sección de libros y hay un montón de ellos sobre computación y sobre PowerPoint. Como te mencioné, no sé nada al respecto, sin embargo, quiero aprender. ¿Puedes apoyarme a escoger uno?

–Claro que sí, a ver dime que dicen las contraportadas. 

Pasamos los siguientes minutos en el teléfono comentando sobre los libros y su contenido. Finalmente, de todos los que me mencionó sugerí algunos. Me agradeció muy contento y colgamos. 

En las semanas, y meses siguientes, aunque nosotros en el área de ingeniería solo laborábamos de lunes a viernes, me enteré de que él iba todos los sábados en la mañana a la oficina, se sentaba frente a su computadora y practicaba diligentemente con sus libros recién adquiridos para aprender a usar la computadora y los programas que la posición de gerente requería. 

Lección aprendida

Aquella situación me permitió ver que, en ocasiones, como profesionistas no tenemos claro cómo debemos prepararnos para movernos dentro del ámbito empresarial o corporativo hacia posiciones de gestión. Algunas empresas hacen planes de carrera claros y van llevando a sus colaboradores de la mano. Pero en muchas otras, aún no, y en aquella época, en nuestra empresa, aún no se estilaba. 

A lo largo de los años, he visto muchos gerentes y aspirantes a gerentes estancados en su técnica, pero sin desarrollar las competencias requeridas para realizar sus labores de gestión de una manera adecuada. Pensamos que con solo tener años de experiencia en lo técnico es posible asumir una posición de liderazgo y de gestión. 

Es muy importante adoptar un hábito de crecimiento y aprendizajes continuos, y no solo en los temas de nuestra especialidad, sino en aquellos que requiere la siguiente posición a la que aspiramos. 

Aquella situación también me dejó claro que somos nosotros mismos quienes tenemos el poder de cambiar nuestra situación. El ver a mi colaborador vencer sus miedos y decidirse con valor a afrontar la situación lo que le permitió tomar acción, fue muy inspirador. Él era al menos unos 25 años mayor que yo. Él tenía el objetivo claro, que no le volviera a pasar que no estaba preparado para asumir la gerencia si la oportunidad se volvía a presentar. Había pasado 30 años en la empresa volviéndose técnico y, en ese momento, entendió y decidió prepararse para estar listo. Esa es la actitud que debemos tener desde nuestro primer día laboral si es que es de nuestro interés en algún momento el aspirar a una posición gerencial.

Cuando fui seleccionado para ser gerente, el gerente general, tras el proceso de selección me convocó a una reunión en su oficina. 

–Pasa toma asiento. Quiero comentar contigo los resultados de la evaluación final de selección para la posición de gerente. 

Mientras expresaba estas palabras colocaba el reporte de evaluación y lo abría en la página que mostraba el resumen de los resultados. 

–Fuiste quien obtuvo la mejor evaluación en el proceso. Así que estoy considerándote para la posición. 

Mi corazón se aceleró. ¿Yo? ¿En serio? No podía procesarlo, llevaba pocos años en la empresa y ciertamente había gente mucho más experimentada que yo. Sin embargo, no estaban evaluando experiencia, sino conocimiento en gestión y habilidades para actividades gerenciales. 

–Sin embargo, quiero que sepas que ¡no te voy a dar la gerencia!

¡No bueno! Primero te emocionas y se acelera el corazón con la emoción de la situación y luego viene el balde de agua fría a todo lo que da. Me quedé en silencio, la verdad no recuerdo si comenté o no algo. Tras una pausa hubo comentarios. 

–Y no lo voy a hacer porque en la evaluación sale un punto que me preocupa mucho. 

Volteo el reporte y señaló en el mismo un punto. 

–¿Sabes que dice esto? Básicamente dice que te cuesta trabajo delegar. Y eso, eso es un gran problema. No le puedo dar la gerencia a alguien que no sabe delegar. 

Yo soy una persona que le gusta aprender y bastante autónomo. En aquella época básicamente yo me hacía todo y rara vez pedía ayuda. En cierto modo, un cierto orgullo personal, mi introversión en aquella época, algo de timidez y mi falta de experiencia me llevaban a no pedir apoyo de los demás. 

Me quedé en silencio reflexionando en las palabras del gerente general, como si se hubiera detenido el tiempo. No se cuánto tiempo paso y no recuerdo que otras palabras hablamos. Entonces expresó lo siguiente:

–Sin embargo, ya lo pensé y te voy a dar la oportunidad de que me demuestres lo contrario. Que me demuestres que puedes trabajar con otros y que puedes delegar tareas. 

Asentí con la cabeza y estuve de acuerdo. Tras esa declaración sentí el peso de la responsabilidad que se me venía enfrente, pues no es sencillo para alguien como yo el delegar y dejar que otros hagan las cosas. Mi exigencia personal de hacer las cosas con un cierto nivel de bien hechura, o de excelencia, no permite confiar fácilmente. 

Salí de la reunión, tenía que ir a recursos humanos. Se venían días y años interesantes por delante. 

Lección aprendida

Como especialistas, previos a adoptar una posición gerencial, es común querer controlar y hacer las cosas, pero ser gerente significa dejar de ser el experto. Significa dejar de ser quien hace todas las cosas. Significa aprender a desarrollar a otros y confiar en que van a realizar las cosas, tal vez no como uno, pero lo harán bien y con apoyo y desarrollo cada vez lo harán mejor. 

No fue fácil, empecé con cosas sencillas, como dejar que mi asistente comenzara por elaborar algunas cartas y escritos, pedirle que convocara a reuniones, dejar que organizara mis viajes y hasta la entrené en el uso del PowerPoint para que pudiera realizar parte de las presentaciones previo a mi revisión. En algún momento se sentó conmigo y me dijo:

–¡Ay jefe! Yo te tengo que ser honesta. Cuando te dieron la gerencia, me dio mucho miedo. ¡Pensé que me iban a correr! ¿Qué iba a hacer yo ahora si tu solo te haces todo? Y la verdad quiero agradecerte por confiar en mí. 

Aquellas palabras resonaron en mi, los años siguientes fueron un arduo camino para aprender a confiar en la gente. Hubo errores, sí. Sin embargo, esos errores ayudaron a forjar el camino hacia la autonomía de la gente y a acrecentar su confianza en que podían aprender y, finalmente, que podían desempeñarse al nivel requerido sin que yo estuviera supervisando y micro administrando cada cosa.

No solo fue decisión e intención mía de lograrlo. Requerí formación de al menos dos largos diplomados, uno en Liderazgo y otro en Administración para aterrizar muchas técnicas y conocimiento que finalmente me permitirían confiar en otros. Tenemos que entender que la delegación es un proceso, toma tiempo y tenemos que gestionarlo de manera activa. Hoy, tantos años después, aún sigo aprendiendo este tema. Uno de los retos más grandes en mi persona. 

Trabajando con empresas a lo largo de los años, me ha dado cuenta de que no es una situación exclusiva mía. Es una situación que se repite y abunda en las organizaciones. En mi opinión y en mi experiencia, se requiere de conocimiento y de apoyo para superarla. Necesitamos ver a otros hacerlo y triunfar haciéndolo para creer que es posible. 

En los años en que me tocó participar, junto con un grupo de amigos y compañeros, coordinando e implementando el sistema de gestión de calidad, nos encontramos con un requerimiento de la norma ligado a los proveedores. 

En aquel entonces, decidimos establecer una serie de requisitos que los proveedores deberían de cumplir para ser parte de los proveedores aprobados de la empresa. A continuación, vino el reto para el equipo de acercarse a los proveedores y verificar el cumplimiento de estos. Todo ello con miras a una próxima auditoría interna y la consecuente auditoría externa para la certificación. 

Como parte de las actividades, dos de los compañeros del equipo de implementación realizaron una visita al principal proveedor de materia prima de nuestra empresa, un chatarrero de metales. 

Al regresar, llegaron con la cabeza baja. Recuerdo que les preguntamos como había todo y nos dijeron que no muy bien. Nos comentaron que llegaron con el proveedor y procedieron a realizar un recorrido con él y a explicarle la importancia de cumplir los requerimientos:

–Como le comentamos de acuerdo con nuestro sistema de calidad, para que sea nuestro proveedor necesitamos que prepare algunos procedimientos, controles y evidencias. 

El proveedor revisó la información y continuó caminando. 

–Con esta información que usted prepare podremos evaluarlo como proveedor confiable y pasará a estar en la lista de proveedores aprobados. De ese modo podremos continuarle comprando. 

Al llegar al final del recorrido, el proveedor se volteo con mis compañeros y expresó:

–Saben, yo me dedico a la chatarra y eso es lo que hago. Y no tengo intención de meter ningún #@!%& control ni documento ni nada de eso que me mencionan. Ustedes son un cliente importante para mí, pero últimamente, si no les gusta como hago las cosas, pues simplemente ¡no les vendo!

Mis compañeros quedaron sorprendidos por la respuesta y la falta de cooperación del proveedor que en ese momento no veía valor en lo que se le proponía. Y que además conocía su posición en el mercado y sabía que clientes no le faltarían. 

Tuvimos que resolver las cosas de otro modo, ya que el proveedor era tan importante para nuestra empresa que no podíamos prescindir de él. 

Lección aprendida

Con el paso de los años aprendí que los materiales requeridos en una operación pueden ser garantizados a través de evaluar al proveedor, verificando sus sistemas y controles o a través de asegurar el producto o material, a través de pruebas y mediciones. En nuestro caso, procedimos a documentar que garantizábamos el material al recibo. 

La responsabilidad de la calidad es de la empresa, y debe de buscar proveedores confiables, sin embargo, cuando un proveedor es crítico, no es posible hacer demandas “irreales” a su operación solo porque nuestro sistema de gestión lo define así. Es necesario ser flexibles, entender el mercado y encontrar la mejor forma de garantizar el material o insumo que se recibe. No es posible aplicar un criterio único para todos los proveedores, sin embargo, por simplificación y facilidad, muchas empresas quieren aplicar lo mismo a todos sus proveedores. 

En otra ocasión me tocó ver una norma nacional que requería que los clientes entregaran copias de sus actas constitutivas, lo cual para las empresas resultó impráctico solicitar. Sus clientes, corporaciones internacionales, no tenían la más mínima intención de cumplir con ese requerimiento. Creo que a veces la falta de experiencia puede llevar a las empresas a plantear requerimientos irreales, al igual que a quienes preparan dichas normas sin consideración de la realidad del mercado. 

La implementación de un sistema de gestión de calidad es todo un reto. No solo por la parte de tener que hacer la carga documental y mejoras a la organización sino por tener que crear nuevos hábitos en el personal. 

En el caso de nuestra empresa, al estar asociada a la industria automotriz, existían requerimientos adicionales a lo básico de un sistema de gestión de calidad. Uno de estos requerimientos era la liberación de las líneas de producción bajo un marco de control estadístico del proceso.  

Para cumplir con este requerimiento, planeamos la capacitación del personal, planeamos la forma de llevar a cabo lo requerido en una línea piloto, obtuvimos el apoyo de la gerencia y demás. El arranque en la línea piloto era un punto importante, no solo en el plan para cumplir la implementación del sistema, sino que estaba asociada a poder lograr negocios con clientes en el extranjero.  

El día de echar a andar todo llegó, comenzaríamos a generar las evidencias requeridas para la corrida de liberación. Tuvimos una sesión muy temprano antes del arranque del primer turno, participaron gerencias, responsables, supervisores y los operadores. Reforzamos el compromiso de lo que tenía que hacerse y procedimos a dar el banderazo de arranque. Ya se había verificado que todo en la línea de producción estuviera listo para iniciar. Había responsables que estarían monitoreando el progreso. Básicamente cada cierto tiempo, era necesario realizar unas mediciones y registrarlas en las llamadas cartas de control. Eso se repetiría durante todo el turno hasta generar suficiente información para iniciar los análisis de capacidad de proceso y la determinación del estado de control estadístico del proceso.  

Yo me encontraba en mi oficina y no había transcurrido ni una hora del arranque cuando sonó el teléfono: 

–Bueno. 

–Oye, tenemos un problema.– comentó uno de los compañeros que monitoreaba las acciones en la línea de producción.

–¿Qué sucede? 

–Pues resulta que no están realizando las mediciones para el control estadístico. 

–Ok. Voy para allá. 

Colgué el teléfono, tomé mi equipo de protección personal y me dirigí a la línea de producción. Comentamos el tema con el operador. Le reforzamos lo que había que hacer. Y ya todos de acuerdo, procedimos a continuar lo acordado. En cierto modo me pareció normal al estar iniciando apenas esta actividad por primera vez. 

En el transcurso de la mañana, este evento se repetiría una y otra vez, siete veces ese primer día, si mal no recuerdo. Tuvimos pláticas con los operadores y el supervisor que nos recitaban al pie de la letra lo que había que hacer, se comprometían, pero al final no realizaban la tarea.  

Tras varios eventos, me entró un poco de frustración y desesperación. ¡No tenía sentido! Así que mi dirigí con mi compañero responsable de la implementación, él se desempeñaba dentro del área de inspección y metrología. Comentamos la situación y acordamos llevarnos al supervisor a una de las oficinas del área de producción. Éramos 2 o 3 personas y el supervisor. Una vez que entró procedí a cerrar la puerta y le dije al supervisor: 

–Miguel, queremos tener una plática contigo, así que vamos a cerrar la puerta y necesitamos tener contigo “la hora de las netas”. Necesitamos saber realmente por qué no están haciendo lo requerido en la línea. Necesitamos que seas muy honesto con nosotros y nos digas que sucede.  

El supervisor se nos quedó mirando, un poco asombrado por la petición. Se hizo un silencio. A través de los cristales de la oficina, solo se escuchaba a lo lejos el sonido mecánico de las líneas de producción. Nos quedamos mirándolo y esperando una respuesta. Hubo varios comentarios de los presentes invitándolo a contarnos en confianza de que no habría represalias contra él sobre lo que estaba sucediendo.  

El supervisor era bastante mayor que nosotros. Una persona de mucha experiencia en la línea, comprometido con la empresa, estaba a cargo de la línea piloto por su dedicación. Después de un momento de reflexión y con la mirada baja y la expresión algo apenada, volteo a mirarnos y nos dijo: 

–Mire ingeniero, la verdad, la verdad acá entre nosotros, pues es que… pues como se lo digo, lo que pasa es que… ¡es que el jefe no quiere que lo hagamos! 

¿Cómo pensé yo? ¿El jefe no quiere? ¡O sea que el supervisor nos estaba diciendo que el gerente de la unidad de maquinado dio instrucciones expresas de no hacer la tarea!  

La verdad es que todos abrimos los ojos y nos quedamos en silencio procesando lo que acabábamos de escuchar. El gerente de la unidad de maquinado había sido el responsable y promotor inicial del sistema de gestión antes de que nos pasaran a nosotros la responsabilidad. Sabía la importancia estratégica del proyecto y el requerimiento de los clientes para lograr nuevos proyectos que implicaba contar con el sistema de gestión. Y ahora ¿él no quería que se hiciera lo que se tenía que hacer? 

–A ver Miguel, solo para aclarar si entendimos bien, estás diciendo que tu jefe, el Gerente, pidió no hacer las mediciones para el control estadístico ¿es eso lo que nos estás diciendo? 

El supervisor asintió.  

–Miguel ¿tu sabes por qué estamos haciendo esto? 

–Sí, Inge, yo entiendo. Y estoy comprometido con lo que hay que hacer, pero esto implica romper el ritmo de la línea de producción cada vez que realizamos las mediciones y con ello se afecta el indicador de productividad. Y el jefe ahorita no quiere que eso pase, y pues si tenemos que sacrificar las mediciones para que salgan los indicadores, pues tenemos que hacerlo.  

En aquella época me hervía la sangre fácilmente. Los miembros del comité de implementación y yo acordamos ir a hablar con el gerente, pero no con el gerente en cuestión sino con su jefe, el gerente general. Nos sentamos con él y le planteamos la situación. Los jalones de oreja llegaron rápido y tajantemente. 

Después de ello, la implementación del control estadístico se llevó a cabo de acuerdo con lo planeado. El gerente responsable no quedó contento con nuestro actuar, comentó que debimos ir con él primero. Tenía razón, pero también no debió haber dado esa instrucción al personal. El costo de avanzar en la implementación fue un choque de trenes entre el comité de implementación del sistema de gestión de calidad y una de las gerencias más importantes y de mayor peso en la empresa. 

Lección aprendida 

En aquel momento, y en años posteriores, corroboraría vez tras vez que independientemente de las intenciones, motivos, estrategias, planes y compromisos, las cosas que suceden en la operación son las cosas que el jefe o el gerente a cargo permite.  

En más de una ocasión, asesorando empresas he tenido que tocar el tema con los gerentes ante la frustración de que las cosas que no se hacen y hacerles ver que las cosas van a suceder cuando ellos realmente las exijan a su personal.  

Otro punto, muy arraigado, es el peso que tiene la obsesión, por llamarla de algún modo, a cumplir los indicadores de productividad. En las empresas hay que medir, pero no se puede sacrificar la calidad ni la mejora ante los indicadores. Hoy en retrospectiva, debimos haber negociado entre el gerente general y el gerente responsable el hecho de que durante la implementación de los cambios habría afectación a los indicadores de desempeño y productividad, y que ello no debería o podría atribuirse a un mal actuar del área o de su gerente responsable. Si no, más bien, al descontrol temporal, y natural, que implica cualquier cambio en una operación.  

Cuando uno es joven e impulsivo tiende a hacer las cosas sin pensar mucho. Sí, debimos haber platicado con el gerente responsable primero y haber logrado su compromiso personal. Lograr las cosas por exigencia de una autoridad más grande es posible, pero no siempre genera el mejor ambiente de trabajo. Finalmente, este gerente había sido mi jefe directo en tiempos pasados y teníamos una relación previa muy sana a partir de la cual pudimos haber construido un acuerdo sano. Hoy con el paso de lo años, me he vuelto más conciliador entre las partes ante este tipo de conflictos. 

Como egresado del programa de selección de talento, junto con otros amigos y compañeros recibí amplia capacitación relativa a los sistemas de gestión de calidad. 

Ya trabajando en planta nos asignaron temporalmente como apoyo para la implementación del sistema de gestión de calidad en la organización. En tal posición tuvimos acceso a reuniones de avances y reportes al respecto. Una de las cosas que nos llamó la atención, a un amigo y a mí, a pesar de ser bastante nuevos en el tema, es que se mencionaba, de parte de las diferentes áreas y gerencias, avances superiores al 80%.  

Nosotros nos involucramos en el proyecto por ahí del primer trimestre del año y para mediados de año se está programando, en papel, que se pudiera tener la auditoría de certificación. Un compañero y yo nos metimos a fondo a revisar avances contra cada requerimiento de la norma y las evidencias disponibles como nos habían enseñado en la capacitación. 

Para nuestra sorpresa, concluimos que no estábamos ni remotamente cerca de un cumplimiento de cerca del 20% de lo que requería por parte de la norma guía. Como novatos, sin experiencia y sin nada que perder, platicamos y decidimos preparar una carta con nuestras conclusiones. Mencionábamos que las evidencias no mostraban el grado de avance que se reportaba y nos aventuramos a hacer un pequeño cronograma que mandaba la implementación al año siguiente. 

En nuestra inexperiencia nos brincamos a nuestro gerente y mandamos, un día en la tarde, la carta directamente al Gerente General. En aquel momento nos sentimos muy orgullosos de nuestro documento. 

Al día siguiente, nuestro gerente nos llamó a su oficina recién llegamos a la planta. Se nos quedó viendo con mirada incrédula y a punto de explotar. En eso colocó, de manera muy enérgica, nuestra carta sobre su escritorio. 

–¿Qué creen que es esto? ¿Una carta diciéndole al gerente general que no estamos listos? ¿Cómo se les ocurre mandar algo así a la empresa?

–Bueno es que…

–¡Es que nada! Acaban de entrar y con estas cosas… ¡ustedes van en contra del desarrollo de la empresa!

“¡En contra del desarrollo de la empresa!”, creo que nada me dolió más que esa frase. El regaño continuó por varios minutos más. El resultado de nuestro pequeño acto de insubordinación fue prácticamente “la ley del hielo” de parte de nuestro gerente. Nos mando a la oficina más lejana, en el punto más lejano de la planta a realizar las tareas menos relevantes que encontró.  

Pasaron algunos meses, llegó medio año y no hubo certificación, siguieron pasando los meses y llegamos al cuarto trimestre de aquel año. Un día, sin más ni más, así de la nada entró, a nuestro cubículo perdido en el fondo de la planta, nuestro gerente. Se nos quedó mirando a mi compañero y a mí y expresó:

–A ver ustedes dos que se supone que le saben a esto del sistema de gestión de calidad. Acompáñenme, tenemos reunión de revisión con el gerente general. 

Sorprendidos lo acompañamos a la enorme sala de la Gerencia General. Había un murmullo incómodo por todos lados. Estaban todos los gerentes de todas las áreas y los jefes y responsables también. Era una sala de juntas muy grande. Entró el gerente general a pasó firme, dio los buenos días y se sentó muy cerca de donde se iba a proyectar el reporte de avances. 

El Gerente de Calidad tomó la palabra y presentó una serie de láminas explicando la situación en la empresa y el por qué no se estaba en donde se pensaba respecto a la implementación. El Gerente General con mirada muy seria preguntó:

–Y ¿qué pasó?

El Gerente de Calidad respondió:

–Mira, lo que pasa es que la verdad no nos dimos cuenta de que no teníamos el avance que pensábamos y que no estábamos haciendo lo requerido. 

–Y ¿cómo es que nadie se dio cuenta? 

Esa expresión retumbó en toda la sala de juntas. Fue una pregunta enérgica y con una enorme carga de reclamo. ¿Cómo en una planta de 600 personas nadie se había percatado de la situación?

En ese momento, tengo que aceptarlo, sentí que me hervía la sangre, creo que hasta se me nubló la mente. Volteé a ver a mi compañero, y amigo, y murmuré:

–Nosotros les dijimos hace meses.

Él me miró y asintió. 

Mi mente quería pensar, pero a la vez estaba bloqueada del enorme sentimiento de frustración. Volteo nuevamente hacia mi compañero y le murmuro nuevamente:

–Hermano ¿quieres ver el mundo arder?

Me miró y asintió. En ese momento, un reflejo hizo que mi brazo derecho se levantara de manera instantánea y expresé enérgicamente en medio del barullo de la sala de juntos:

–¡Nosotros sí les dijimos! 

Se hizo un silencio sepulcral literalmente. Todos en la sala voltearon a ver a los novatos y abrieron sus ojos. Nuestro gerente no podía creer lo que escuchaba. El Gerente General nos miró sorprendido y con mirada inquisitiva.

–¿A que te refieres?

–Nosotros le mandamos una carta hace meses diciéndole que el proyecto no iba bien y que no estábamos donde se creía en términos de avances y además incluimos un plan que mencionaba los tiempos en los que podríamos tener las cosas concluidas de manera más realista. 

El Gerente se quedó pensativo. Volteo hacia su asistente y le instruyó:

–Localíceme esa carta. 

Luego nos miró y expresó:

–Se terminó la junta. ¡Ustedes dos a mi oficina!

La junta terminó de manera incomoda y al poco tiempo ya estábamos esperando afuera de la oficina del gerente general. Estaba adentro con su asistente que le entregaba en su mano la carta de hace unos meses. Nos pidieron que pasáramos. La asistente salió y cerró la puerta. 

Nos sentamos frente al escritorio del Gerente General y se hizo el silencio. Tomó la carta y la leyó en silencio. Terminó de leer y se reclinó en su silla. Nos miró fijamente.

–¿Están seguros de esto?

–Sí

Siguió una plática, preguntas y respuestas. Dimos nuestra opinión. Nos miró nuevamente con una chispa en sus ojos característica de cuando va a tomar una decisión y con tono firme y cortante nos dijo:

–Está bien. ¡Ustedes dos están a cargo del proyecto a partir de este momento!

Creo que se nos bajó la sangre a los pies. No habíamos cumplido el año en la empresa y ahora estábamos a cargo de uno de los proyectos más importantes de la empresa. 

–Está bien…

O algo así dijimos, no recuerdo bien, mi amigo y yo nos miramos en silencio pensando que íbamos a hacer mientras caminábamos hacia fuera de la oficina del gerente. No había vuelta para atrás, habíamos levantado la mano y ahora era momento de dar resultados. Ahí empezó la aventura. Pasarían un par de años para lograr la tan ansiada certificación, bien hecha, bien implementada y con horas, días, semanas y meses de mucho esfuerzo y aprendizaje. 

Lección aprendida

En ocasiones nos engañamos a nosotros mismos con los tiempos de implementación de los proyectos de gran envergadura. Es algo natural ser demasiado optimistas en las fechas. 

Otro punto es que el desconocimiento amplio de un tema puede hacernos subestimar la carga de trabajo. Mi compañero y yo habíamos pasado un amplio entrenamiento y aunque no conocíamos a fondo el sistema ni habíamos implementado antes algo así, sabíamos que faltaba mucho por hacer. 

En aquella época entendí que para crecer hay que levantar la mano. Entendí que luchar contra el “status quo” y contra las jerarquías y estructuras no es fácil. También entendí que si no estás de acuerdo con algo y levantas la mano, tienes que estar dispuesto a asumir las consecuencias y la responsabilidad de hacer las cosas de la manera que pensabas que debían de haber sido. La inconformidad debe de ir de la mano de la responsabilidad y de la acción. 

Este evento me marcó, a mi compañero y amigo, y a otros que acabaron involucrados también. Aprendimos a trabajar en equipo, aprendimos los retos de implementar y cambiar la mentalidad de toda una organización, aprendimos a equivocarnos y a avanzar poco a poco. Aprendimos, sobre todo que solo a través de la competencia (saber y saber hacer), la acción y los resultados es que forjamos nuestra imagen en una organización y ganamos el respeto de los demás. La única forma de aprender es hacer y la única forma de hacer es aceptar el reto de hacerlo. 

En mi primera posición dentro de la planta, en el área de manufactura, tuve una fuerte discusión con mi entonces jefe. Él y yo éramos muy diferentes. Él tenía una trayectoria de toda una vida en la empresa, iniciando desde los niveles más bajos y escalando hasta una posición gerencial. 

Yo venía egresando de la carrera y del programa de formación ejecutiva del grupo en que ambos trabajábamos. El tema de nuestra discusión era bastante trivial (una regla de tres) en relación con un tema de producción. 

Estaba en su oficina y comentábamos un tema de capacidad de producción y personal. Por alguna razón me había invitado a reflexionar con él. Su oficina estaba en un segundo piso desde el que se podía ver desde lo alto toda la operación de las líneas de producción. 

Él estaba parado junto a un pizarrón que tenía en la pared y me explicaba como quería abordar el asunto en discusión. 

–Y entonces así es cómo queda y determinamos lo que necesitamos. 

–Pero está mal…

–¿Cómo que está mal?

–Sí, es que tendría que ser diferente. 

En aquel momento, mi inexperiencia, mi ego grandote y mi falta de empatía solo me hicieron pararme firme en mi opinión sin estar dispuesto a escuchar, explicar y conceder, mucho menos negociar. Yo estaba bien, pero ese no era el punto. El tema en cuestión podía resolverse fácilmente, sin embargo, mi jefe estaba aplicando mal una simple regla de 3. En el calor de la discusión fui totalmente incapaz de hacerle ver la situación, me limité a decirle que estaba mal. 

La cosa se complicó tanto que empezó a escalar el nivel del tono de voz, hasta tal punto que ya casi eran gritos de parte de mi jefe. Yo cuando me molesto puedo quedarme callado, pero mi expresión facial no puede y seguramente él lo percibía y eso no ayudo en nada. 

Las cosas llegaron a tal punto en qué iba pasando el gerente de recursos humanos y se asomó y sutilmente entró y cerró la puerta detrás de sí para evitar que la acalorada discusión fuera escuchada por toda el área de ingeniería de producción. 

El gerente de recursos humanos, mucho mayor que yo, bastante sereno y con mucha más experiencia, procedió a mediar la situación. Buscando calmar los ánimos y buscando entender la situación. Al final él era responsable de nosotros los egresados del programa de talento, así que en cierto se sintió obligado a intervenir. 

Tras explicarle la situación al gerente de recursos humanos, le acabé convenciendo de que era una simple regla de 3 lo que aplicaba para resolver la situación en cuestión. Por más intentos que realicé, mis deficientes esfuerzos no lograron convencer a mi jefe, el gerente de producción. Mi relación con mi entonces jefe quedó estancada de ahí en adelante.  

Lección aprendida

Tengo que aceptar que esta situación no generó un aprendizaje en mí hasta tiempo después. Tuvieron que pasar más experiencias y aprendizaje hasta que eventualmente entendí que en ocasiones no es importante estar bien. Es importante trabajar la relación para luego poder influir positivamente en una persona. 

En aquel momento, no me di el tiempo de generar una relación sana en la que me hubiera ganado la confianza de mi jefe. Con los años he aprendido el valor de hacerlo. Inclusive durante años posteriores en la implementación de sistemas de gestión me encontraría con ejecutivos y especialistas designados para coordinar la implementación que chocarían con colaboradores y gerentes de mayor edad al no poder lograr la empatía para una sana relación. 

Esta anécdota me enseñó que debo darme el tiempo de crear relaciones que permitan trabajar hacia delante. Hoy he podido apoyar empresas y hacer que esos jóvenes impetuosos observen en tiempo real como existen otras formas, apoyadas en buenas prácticas de liderazgo, comunicación y colaboración para lograr trabajar con esas “personas difíciles”. 

Hoy, si pudiera regresar el tiempo, con todo lo que sé y he aprendido, habría manejado la situación muy diferente. Pero el tiempo no regresa, no tiene caso pensar en ello, voltear al pasado es solo para reflexionar y en consecuencia aprender y cambiar comportamientos. Hoy en día he aplicado enfoques diferentes a situaciones similares que han surgido a lo largo de los años y en que han salido mucho mejor libradas que aquella acalorada discusión por una regla de 3.