Autor: Luis

  • ¿Por qué comparto?

    El otro día invitado en un podcast, que pronto les compartiré cuando se publique, me preguntaron ¿por qué comparto como lo hago? Me dijeron que no es lo normal dar «libre» ese tipo de conocimiento y reflexiones.

    Mi respuesta giró en torno a que no puedo llegar a todas las personas a través de mis servicios profesionales y que son temas que considero importante compartir. De hecho el lema del blog «Observa, reflexiona, aprende y comparte» enfatiza el punto de compartir.

    Mucho de lo que escribo son anécdotas, reflexiones o explicaciones que he dado a lo largo de casi 25 años. Y sí, mucho está disponible en el blog para quien quiera leer, reflexiona, aplicar y mejorar».

    La diferencia es que en el blog no hay un orden. Escribo las cosas como me vienen, como me suceden, a diferencia de un servicio contratado con un cliente, ahí todo es más enfocado a una situación particular y en un marco de tiempo específico. El lector del blog, puede leer, investigar, profundizar, buscar y comentar, pero debe haber un esfuerzo. Tiene que haber una dedicación para encontrar lo que pueda haber de valor para él en el blog.

    Recientemente, leyendo uno de los libros de Simon Sinek, «Encuentra tu porqué», he planteado lo siguiente como mi porque en años venideros:

    «Ayudar al aprendizaje de personas y empresas a fin de incrementar su competencia (habilidad, conocimiento y experiencia) que les permita una mayor eficiencia, obtención de resultados y crecimiento personal y empresarial». Ese es mi porqué. Mi Why.

    Al final, todo lo que sé es resultado de los que confiaron y compartieron conmigo, no tiene caso llevarse secretos a la tumba, todos necesitamos mejorar y si el blog le ayuda a alguien ha hacerlo ¡misión cumplida!

    Creo que al final es mi forma de darle un sentido de comunidad a mi vida, retribuir un poco a la sociedad.

    Escribiendo esta publicación me remití a la primera publicación que hice y rescato esto:

    «A dónde vamos, no lo sé, lo que si tengo claro es el porqué, y el porqué es compartir experiencia, aportar ideas, explicar conceptos que de un modo u otro ayuden a otros a mejorar su vivir y el de los que los rodean. Un mundo mejor

    Nuestro porqué es lo que nos guía y nos impulsa a seguir. ¿Tu tienes claro tu porqué? Te invito a explorarlo y coméntame qué te ha aportado el blog, me gustaría saber.

  • Refina tu arte

    Dice el dicho que “la práctica hace al maestro”. Más no es solo la práctica, es la buena práctica, o para pensarlo de otro modo, la práctica de “buenas prácticas”.

    La competencia de una persona está integrada, entre otras cosas, por su conocimiento, su habilidad y su experiencia. El saber, el saber hacer y el tiempo de estarlo haciendo.

    Los tres elementos son fundamentales para crecer en nuestra competencia, esto es, nuestra capacidad de hacer una tarea correcta y eficientemente.

    Tenemos que dedicar tiempo continuo a desarrollar los tres elementos, es la única forma de crecer. Pregúntate, ¿cuál es tu arte, tu oficio o tu profesión en la que debes desarrollarte?

    De un tiempo para acá, lo mío es facilitar el aprendizaje, pero no a nivel escolar, a nivel profesional o corporativo. Busco transmitir conocimiento, orientar, informar, acompañar, explicar y desarrollar competencias en mis clientes.

    Para ello, leo, me informó, experimento, pongo en práctica y obtengo retroalimentación de mis clientes. De igual modo, practico en todo momento, no sólo en en ambiente laboral. Siempre que tengo oportunidad practico, con mi familia, con mis amigos y conocidos. Continuamente busco nuevas técnicas para explicar, contar historias, simplificar e ilustrar conceptos.

    ¿Cuál es tu especialidad o tu oficio o tu arte que debes refinar? ¿Haces lo mismo de siempre o te preparas, experimentas, pones en marcha y verificas si te ha funcionado y te ha ayudado a mejorar? ¿Practicas en todo momento?

    En ocasiones nos absorbe el día a día y solo ejecutamos ahí, no nos damos tiempo para refinar nuestro arte. Hacer lo mismo todos los días te vuelve hábil. Mejorar implica hacer cosas diferentes, no puedes mejorar haciendo lo mismo.

    Mil días de entrenamiento para desarrollar, diez mil días de entrenamiento para pulir. Todos ustedes deben examinar esto bien.

    Miyamoto Musashi

    Es importante no llegar a un punto de competencia aceptable y sentarnos en nuestros laureles. No basta con conformarse. Hay que depurar y refinar nuestro arte.

  • Al ojo del amo

    Todos hemos escuchado esa frase de que «al ojo del amo engorda el caballo». Y pues en las últimas semanas he tenido algunas pláticas y discusiones a ese respecto.

    Me queda claro que el ideal del mando, gerente o empresario es la creación de un negocio autónomo. De hecho se habla que un empresario es aquel que puede dejar su negocio y regresar un año después y encontrarlo mejor que como lo dejó.

    Y aunque llegar a ésta situación no es imposible, si es importante reflexionar sobre algunos puntos, culturales y sistémicos, por así decirlo.

    Estar pendiente físicamente de lo que sucede en nuestras áreas o empresas es la forma más básica de control, la supervisión. Posiblemente de ahí haya surgido nuestra frase del día.

    Hace muchos años, aprendí que una empresa crece y florece hasta donde al empresario le alcanzan los brazos, entendiendo que no podía crecer más allá de lo que él podía supervisar físicamente.

    En ese momento, es importante reflexionar y aceptar que para pasar al siguiente nivel, es necesario adoptar un enfoque de desarrollo de personal y de sistemas de trabajo que nos permitan llegar a ese “nirvana” ansiado que es la autonomía y la delegación.

    Simplemente dejar a la gente libre y sola no funciona del todo bien, pues es necesario crearles primero una cultura, que entiendan los valores y enfoques del negocio y luego que sean capaces de hacer lo que tiene que hacerse. Esto sin volverse áreas o empresas que dependan al 100% de una persona, sino de métodos y sistemas de trabajo.

    El método científico de la administración suponía que los mandos eran los únicos capaces de establecer objetivos y métodos y los demás debían seguirlos de manera eficiente. Con el tiempo se ha ido cambiando el enfoque al de involucrar a la gente para que participe, tanto en la definición de los sistemas como de los objetivos. Esto requiere de un punto muy importante, la competencia técnica en temas de gestión de la gente.

    Libros como el Ejecutivo al Minuto hablan de establecer los objetivos de la gente en una sola hoja y reunirse con ellos solo para revisar resultados. Pero es un proceso, pasa por ciertas etapas para llegar ahí, no es simplemente una decisión que se toma.

    Y ese es el camino que debemos tener claros, el de desarrollar a la gente y luego solicitar los sistemas de trabajo que soporten una operación ordenada y eficiente. Incluidos los mecanismos de mejora e innovación de las operaciones.

    Este es el primer paso, luego hay que establecer indicadores, los indicadores son nuestros ojos sobre el negocio. Los llamados objetivos, estrategias y los KPI, bajo la metodología de nuestra preferencias, bien llevados nos permiten tomar el pulso de la organización. No podemos no revisar dichos números, aunque podamos físicamente no supervisar la operación.

    Otro paso importante, sobre todo cuando nos alejamos físicamente de la operación es conocer, entender y valorar la función del proceso de auditoría interna, no como un mecanismo estrictamente de control, sino como una herramienta para determinar si se hace lo que debe hacerse y que se tomen las acciones necesarias cuando no.

    Alejarse no es imposible, pero implica pasar de la mera supervisión, a la competencia del personal, a la integración de sistemas de trabajo, a la integración de mediciones y finalmente a procesos de auditoría.

    Es la suma de los elementos lo que nos permite «alejarnos», pero en realidad, nunca, nuca dejamos de tener los «ojos sobre el caballo» de un modo u otro.

    Cuéntame que piensas. ¿Cuáles son tus retos para delegar? ¿Para formar gente competente y autónoma? ¿Para integrar los sistemas que te permiten no estar físicamente sobre la operación pero pendiente de «lo que pasa con el caballo»? Ya sea un área, unidad de negocio o la organización completa.

  • Mentiras que nos contamos

    Ante la pregunta de ¿por qué el cielo es azul? Es muy probable que tu tengas una respuesta clara al respecto. Y posiblemente te muestres convencido y confiado de la misma.

    Si tienes duda, es posible que reflexiones y llegues a una explicación y la expreses de la manera más confiada posible.

    Cuando yo era pequeño, recuerdo que de alguien o algo recibí la explicación de que el cielo es azul porque refleja el color de mar. Tengo que aceptar que en aquellos años, dicha explicación se quedó conmigo por mucho tiempo. Aún cuando me cuestionara a mi mismo por qué el cielo se veía azul en medio del país donde no había nada de mar alrededor.

    Con el tiempo aprendí que el color del cielo se debe a otra cosa, la forma en que la luz del sol se separa en colores por los elementos presentes en la atmósfera y que eso ocasiona el color azul. Del mismo modo el atardecer y el amanecer se ve rojo, pues ciertas longitudes de ondas son las que logran ser reflejadas en la atmósfera.

    La cuestión es que por años mantuve una idea errónea en mi mente de cómo deberían de ser las cosas. Para mi fortuna, y del mundo, no tuve que defender, transmitir o utilizar dicha creencia para algo significativo.

    Pero sucede que en lo laboral y profesional, a lo largo del tiempo, me he cuestionando algunas creencias que yo consideraba incuestionables respecto a la gestión, el aprendizaje y la gente. Y esa es mi reflexión de hoy.

    ¿Cuántas cosas que creemos que son ciertas no lo son? ¿Cuántas cosas que no son ciertas y las damos por verdades utilizamos en el día a día a nuestro favor, contra otras o pensando que de ese modo mejoramos las cosas?

    Mucho conocimiento lo recibimos de buena fuente, a veces de oído, porque alguien dijo que alguien dijo que alguien dijo. No nos tomamos el tiempo de corroborar la veracidad de nuestras propias creencias.

    En todo esto es de suma importancia contar con un esquema de pensamiento crítico, un pensamiento que cuestione lo que sabemos y que nos permita estar abiertos a cambiar nuestras creencias esenciales ante la evidencia de que no son totalmente ciertas.

    En estos días vemos, en redes sociales, circular montones de creencias infundadas y a la vez fuertemente defendidas por su proponentes, cuando un poco de investigación nos lleva a la conclusión de que no son ciertas.

    Nos gusta creer lo que queremos creer, nos gusta creer lo que nos deja tranquilos, nos gusta creer lo que le da sentido a nuestra historia interna y personal aunque no sea cierta. Ese es un riesgo, y un peligro, para el mando o gerente o empresario que está a cargo de gente, un área o una unidad de negocio.

    Carl Sagan decía que deberíamos corroborar cada información que recibimos. Con el tiempo, me he vuelto más celoso de lo que creo y conforme voy corroborando puntos y elementos los voy incorporando a mi juego de creencias, otras todavía están siendo cuestionadas, otras me falta darme el tiempo.

    La cuestión no es, decía Sagan, si nos satisface o no la conclusión a la que llegamos después de un razonamiento, sino si somos capaces de identificar cuál ha sido su punto de partida y de saber si este es cierto o es falso. Para hacerlo, es necesario aprender a construir planteamientos razonados y reconocer un argumento falaz -una idea falsa con apariencia de verdad- a través del pensamiento escéptico.

    https://elpais.com/elpais/2016/03/03/buenavida/1457011430_052456.html

    La lectura continua, a lo largo de los años, me ha ayudado a revisar mis conocimientos y creencias. Con cada nuevo libro encuentro, ya sea una confirmación de lo que sabía o un cuestionamiento a lo que estoy dando por cierto, pero podría estar equivocado.

    El paso difícil es aceptarlo y abrir espacio para nuevo aprendizaje. Hace unos meses reflexionaba al respecto. La idea aún me ronda y me siento obligado a cuestionarme más al respecto. Nuestras creencias erróneas pueden ser obstáculos o barreras que nos impiden seguir adelante, que nos impiden crecer y evolucionar, que nos impiden adoptar los cambios para avanzar hacia un mejor futuro.

    ¿Qué conocimientos o creencias te has cuestionado con el tiempo? ¿Qué creencias has descubierto que no eran como pensabas? ¿Cómo evitas caer en la trampa de no saber lo que no sabes y no corroborar lo que crees que es cierto? El pensamiento crítico y el pensamiento escéptico son importantes hoy en día ¿los estás cultivando?

  • Estado de Flujo

    Es probable que en alguna ocasión hayas vivido una situación en la que al estar realizando una actividad te concentras tanto que te desconectas de lo demás y el tiempo se pasa volando.

    Hace unos días a mi me pasó. Me encontraba diseñando un evento de capacitación nuevo y se me pasaron las horas, cuando mi esposa vino a verme había yo perdido la noción del tiempo para la hora de la comida.

    Esta situación ha sido descrita como el «Estado de Flujo» y es muy interesante, pues lo contrario al mismo puede ser un espectro de situaciones, desde control al aburrimiento y de la emoción hasta la preocupación o frustración y en el extremo opuesto está la apatía hacia la tarea.

    El concepto fue establecido por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi y considera 2 dimensiones. El nivel de habilidad de la persona y el nivel del reto de la tarea.

    • Una persona sin habilidad y una tarea sin reto genera apatía.
    • Una persona con baja habilidad y un alto nivel de reto en la tarea puede conducir a la preocupación o ansiedad.
    • Un bajo nivel de reto y una nivel medio de habilidad puede llevar al aburrimiento.
    • El Estado de Flujo se da con un alto nivel de habilidad y un alto nivel de reto en la tarea.

    Esto es muy relevante para el mando o el gerente, pues muchas veces nos quejamos de la gente y su desempeño, cuando en realidad hemos pecado en la alineación de tareas y personas.

    Ya he comentado en ocasiones anteriores que una de las tareas más importante de los mandos y gerentes es la selección del personal y su alineación con las tarea. Cuando percibimos ansiedad, apatía, aburrimiento y preocupación en nuestra gente podemos explorar si hace falta desarrollar habilidades o revisar el nivel de las tareas asignadas.

    Así como tú sabes en qué momento entras en estado de flujo, debes conocer cuándo lo hace tu gente y revisar cuidadosamente las actividades asignadas. Obviamente, no podemos hacer que la gente esté en estado de flujo en todas sus actividades, pero debería estar en el espectro de Emoción-Flujo-Control al menos para dar buen resultado.

    ¿Te ha pasado? ¿Conocías el concepto? ¿Cómo lo manejas con tu gente y contigo mismo?

    Me gustaría leer tus comentarios.

  • Gestión del Conocimiento

    Somos conscientes del conocimiento que tenemos, somos un poco menos conscientes del conocimiento que no tenemos y creemos que tenemos. Sea como sea, el conocimiento es algo a lo que damos valor y conforme pasan los años adquirimos más y más.

    El conocimiento es lo que nos permite desempeñarnos adecuadamente. Nos permite sortear situaciones antes no vistas y responder de manera adecuada a situaciones rutinarias.

    Uno de los grandes retos que tenemos como persona, y como organización, es aprender a aprender. Esto es a cuestionar nuestro conocimiento actual y crear nuevo conocimiento. Otro reto grande de las empresas es cómo gestionar el conocimiento que se genera en sus empresas.

    Hace muchos años, cuando trabajaba como gerente en una planta, se discutía el tema del «Know – How» (conocimiento) de la organización y cómo resguardar, mantener y compartir dicho conocimiento.

    Recuerdo haber participado en intentos rudimentarios por crear algo parecido a una base de conocimientos cuando aún el internet «no explotaba en su capacidad» y se gestaban los principios de los wikis y bases del conocimiento.

    Lo interesante es que a nivel directivo y gerencial existía la inquietud de preservar y hacer accesible dicho conocimiento. A lo largo de los años he conocido muchas empresas en las que el conocimiento es amplio y adicionalmente se encuentra concentrado en algunas personas de la organización.

    En otras empresas, con implementaciones de sistemas de gestión, he participado en la documentación de sus procesos con diferentes documentos. Una forma básica de preservar el conocimiento. Conocimiento que no es tan lineal o estructurado como queremos pensar.

    El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.

    Lo que esta definición aclara inmediatamente es que el conocimiento no es algo ordenado o simple. Es una mezcla de distintos elementos; es tanto fluido como estructurado formalmente; es intuitivo, y por lo tanto, difícil de traducir en palabras o de entender por completo en términos lógicos.

    Thomas H. Davenport y Laurence, Prusack

    Entonces, los procedimientos y documentos, son una parte de la ecuación de como gestionar el conocimiento. Lo que bien es cierto, es que no puede ser algo que se deje al azar, sino que debe de ser gestionado activamente por algún responsable que asegure un cierto nivel de formalidad en el proceso de gestión.

    Algunas ideas para gestionar el conocimiento van desde:

    • Procedimientos e instructivos documentados
    • Casos de Éxito y Casos de Fracaso
    • Lecciones Aprendidas
    • Diseño de la infraestructura para compartir el conocimiento
    • Wikis y bases del conocimiento
    • Redes internas de colaboración
    • Espacios para compartir el conocimiento
    • Foros internos para compartir el conocimiento
    • Identificar a los compradores, vendedores e intermediarios del conocimiento
    • Y muchas más.

    Lo interesante es reflexionar como empresario, gerente o responsable de un área ¿cuál es nuestra estrategia para preservar el conocimiento?

    La ausencia de una estrategia puede ocasionar que ante la salida de personal, despidos, promociones e inclusive fallecimientos, el conocimiento se pierda por completo o parcialmente, afectando la efectividad, eficacia y permanencia de la organización.

    ¿Cómo estás manejando el conocimiento en tu organización? ¿Cuáles son tus buenas prácticas? ¿Participas activamente en ellas? Me encantaría leer tus experiencias.

  • Cocodrilos voladores

    Seguramente habrás escuchado ese «chiste político» en el que dos funcionarios de gobierno están platicando y uno le dice al otro:

    –Escuche que los cocodrilos vuelan.

    –¿Cómo crees? ¿Dónde escuchaste tal cosa?

    –Lo dijo el presidente.

    –Ahhh, bueno, sí vuelan pero bajito.

    Obviamente, esta pequeña historia pretende mostrar como todo mundo quiere quedar con la cabeza en el entorno político. Aunque es algo que también ocurre en las empresas y debemos tener cuidado.

    Hace muchos años, recién nombrado como joven gerente, recuerdo que estábamos en la sala de juntas con el gerente general. Creo que veíamos algo de procesos y estrategias, el gerente general se paró y comenzó a realizar bosquejos y diagramas en el pizarrón. Al concluir su explicación pidió opinión sobre la propuesta.

    Uno a uno los gerentes presentes asintieron diciendo que era un excelente plan, una gran propuesta, todos alabaron lo expuesto. Yo era el último, al llegar a mí, como nuevo, pues no tuve reparo en decir que veía algunas cosas que podrían ser diferente.

    En ese momento, el gerente general dio un golpe con la mano abierta en la mesa y con voz enérgica se dirigió a todos los gerentes: «No los tengo aquí para que me digan que sí, los tengo aquí para me cuestionen y me hagan ver las fallas en mi planteamiento». Acto seguido volteo a verme y me dijo, «pasa al frente y destroza mi propuesta».

    Ese momento quedó grabado en mi mente por dos cosas:

    • Como cabezas de empresa no debemos permitir que nuestro ego sea el que dicte el actuar de la organización, debemos escuchar y retar a nuestra gente para que nos diga su opinión honesta. Siempre habrá una idea o aportación que nos haga cuestionarnos, mejorar o rechazar la propuesta inicial.
    • Como gerentes o responsables de área, debemos evitar ser complacientes con el jefe, nuestra aportación y punto de vista puede ser valioso para la organización. El origen de la complacencia tiene muchos orígenes, desde creer que tenemos mucho que perder, estar en nuestro círculo de confort, apatía hacia nuestra función o empresa, miedo a equivocarnos, falta de competencia para opinar y otras más. Vale la pena hacer un ejercicio de introspección al respecto y tomar medidas acordes.

    Cuando ambas partes fallan en poder expresar su opinión, en crear el ambiente de colaboración y confianza para expresar ideas, acuerdos y diferencias, la organización peligra de quedarse estancada o tomar malas decisiones. No solo se trata de ser abogado del diablo sino de aportar ideas para mejorar las propuestas del jefe. Al final varias cabezas piensan mejor que solo una.

    De no cuidarse lo anterior, pronto empezarás a ver cocodrilos volando bajito en tu organización. Lo malo será acostumbrarte y acostumbrar a tu gente a esta ilusión de que todo está bien porque «el jefe lo dice».

    En semanas pasadas me ha tocado experimentar con diferentes clientes 2 situaciones en las que se me solicita hacer propuestas que sé que no llevan al resultado deseado, pero el solicitante insiste en hacer «lo que pide el jefe».

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Cómo atacas la situación o eres de los que permiten que los cocodrilos vuelen bajito?

  • Todos mis clientes

    En diversos talleres, dando capacitación sobre el tema de gestión de calidad, me encuentro preguntando a los participantes ¿quiénes son sus clientes?

    Invariablemente, los participantes inician a listar los nombres de sus clientes principales. En algunas ocasiones alguien menciona la palabra «cliente interno» sin dar más detalles. Así que la pregunta es ¿son esos todos tus clientes?

    Tradicionalmente, tenemos la idea del cliente o usuario final. Aquél que adquiere o usa mis productos y servicios. Al final es el cliente que es la razón de ser del negocio y quien paga para que las cosas sigan andando. Y es un cliente muy importante del cuál hay que conocer sus necesidades, expectativas y requerimientos y ajustar nuestros procesos y sistemas de gestión para satisfacerlo adecuadamente.

    Sin embargo, existen más clientes que igual tienen necesidades y expectativas que dejamos de lado en ocasiones. Como ya mencioné, el cliente interno, entendido como el siguiente proceso o la siguiente área a la que yo proveo de productos o servicios, es claro cada vez más en las organizaciones.

    En el punto de cliente interno, tenemos que tomar en cuenta realmente el hecho de que a veces, nuestra área o proceso es el proveedor interno de dicho cliente interno, pero en ocasiones los papeles se invierten. Es una relación más dinámica.

    Ahora bien, el cliente accionista es uno que aunque sabemos que existe no se le da el tratamiento como tal, esto es, conocer sus necesidades y expectativas y crear los procesos para darles cumplimiento.

    Luego tenemos al cliente Comunidad, que es algo más complejo pues incluye a los Proveedores que, al igual que en las relaciones Cliente-Proveedor interno, en ocasiones tienen sus propios requerimientos que deben ser cumplidos por la empresa u organización.

    El Gobierno es parte de la Comunidad y posee requerimientos y expectativas que deben cumplirse, aunque en algunas organizaciones se falla en tener los procesos para atender dichos requerimientos.

    La Industria puede ser también un cliente, pues establece requerimientos para sus agremiados que deben de atenderse de manera adecuada.

    Finalmente, está la sociedad, el resto de la comunidad que somos todos en lo individual y colectivo. La sociedad que provee de colaboradores a nuestra empresa, proveedores, gobierno e industria. Ella también tiene necesidades y expectativas que deben ser conocidas y atendidas.

    Con los años me he encontrado que las empresas tienden a centrarse en uno o dos clientes a lo mucho. Es importante que los gerentes tengan claridad de todos los clientes o partes interesadas que deben de ser atendidos por la organización. Obviamente, el cliente usuario final siempre tendrá un peso especial, pero descuidar a los demás es un riesgo que puede explotarnos en la cara en algún momento.

    ¿Tienes claros a todos tus clientes y sus necesidades y expectativas? ¿Trabajas activamente a través de procesos bien definidos para satisfacerlos a todos ellos?

  • La mejor empresa

    El otro día impartiendo un seminario en línea, surgió el cuestionamiento sobre que opinaba yo sobre trabajar en una empresa, por ejemplo como la de Elon Musk. Es muy difícil dar una respuesta, pues hay muchos factores en juego.

    Yo tengo una creencia de que «no todas las empresas son para toda la gente y no toda la gente es para todas las empresas.»

    A lo largo de los años he conocido y laborado y colaborado con empresas que recomendaría y otras a las que no recomendaría. Con las que no comulgo, inclusive he dejado de colaborar.

    El detalle está en que el concepto de mejor empresa es un poco subjetivo y puede estar sujeto a la interpretación de cada persona.

    Por un lado, hay cosas «comunes» que podrían integrar a una empresa como «buena para trabajar en ella». Inclusive cada año sale el ranking de las mejores empresas para trabajar y consideran diversos factores como la credibilidad, respeto, imparcialidad, compañerismo y orgullo.

    Otras empresas se ubican como las de mejor calidad, las más innovadoras, las socialmente responsables y demás. Todo ello muy loable y que busca agregar valor a sus colaboradores, clientes, sociedad, accionistas y a la marca misma.

    En mi opinión, lo importante es sí tu encajas en la empresa con tus valores y tu visión de las cosas. La empresa puede tener muchos beneficios, pero simplemente no es para ti.

    Creo que la respuesta a la pregunta de cuál es la mejor empresa tiene que ver más con qué buscas tú. Hay empresas con culturas muy colaborativas, otras ultra competitivas, pero lo que los rankings no toman en cuenta es tu perfil y aspiraciones personales.

    Yo hace muchos años laboré en una empresa que era muy buena y con gran proyección. Aunque tenía una cultura de dar regalos en fin de año a los clientes y no regalos sencillos, grandes regalos. Y a mi me tocó ir a entregar algunos y la verdad no me sentía a gusto con dicha práctica (aunque fuera algo común en el medio).

    En otra ocasión laboré en un grupo con muchas empresas, algunas inclusive premio nacional de calidad. A mi, tras el proceso de selección no me ubicaron en una de las mejores. Y recuerdo que le pregunté a mi reclutador porqué y me respondió: «En las que están bien, ya se hicieron muchas cosas, pero en las que falta por hacer vas a aprender mucho más». Y saben qué, tuvo razón y me quedé en esa empresa a pesar de haber tenido otras oportunidades. Ese espíritu de desarrollo personal me agradó.

    Una vez apoyé como externo a una empresa en la que los dueños no tenían las mejores condiciones para sus colaboradores, la apoyé a mejorar, pero al final, el enfoque de la administración era que tenía «burros» como colaboradores. Lo que se puede hacer como externo es limitado y decidí no continuar colaborando.

    Mi punto al final es que la mejor empresa, es aquella con la que compartes intereses y que además provee oportunidades, desarrollo, crecimiento, pero sobre todo, comparte tus valores personales. Siempre habrá un parámetro de lo que hace «buena a una empresa en lo general», pero en lo específico es otra cosa. Y ciertamente, las empresas deben aspirar a un mínimo de condiciones y bienestar y oportunidades, pero su cultura será siempre única.

    He leído biografías de algunas grandes empresas y grandes gerentes y directores que han logrado grandes cosas, aunque las referencias que hace la gente de lo tortuoso que fue trabajar en ellas no me hace desear estar en algunas. Habrá para quien eso sea atractivo y yo lo respetaría.

    La única persona a la que le puedo decir que empresa podría ser la mejor para trabajar es a mí mismo. Es una decisión y un viaje personal y como en toda relación, aprenderás a valorar muchas cosas y a tolerar muchas más si encuentras que encaja con tu visión, valores y convicción de trabajo. Y en ocasiones tendrás que experimentar dentro de la empresa y darte cuenta si era o no lo que esperabas. No existirá una alineación perfecta nunca, siempre habrá compromisos que hacer, pero en lo general deberá estar alineado con lo que tu buscas y esperas no con lo que los rankings evalúan y proyectan.

    Algunas vez leí un artículo que decía que algunas empresas cuidan y seleccionan con cuidado a sus candidatos, y que los candidatos deberían hacer lo mismo con las empresas. Deberían revisar su trayectoria, sus logros, preguntar sobre su cultura y hacia donde enfocan su futuro antes de aceptar una oferta.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Qué hace una empresa valiosa para ti? ¿Qué buscas? ¿Qué no te gustaría encontrar? ¿Qué tolerarías? Ponlo en papel y estoy seguro que será más fácil decidir donde quieres estar. Al final, la información ayuda, pero la decisión es totalmente tuya. Y se vale equivocarse.

  • Yo no lo sé todo

    Recuerdo que cuando estudié la universidad había un dicho:

    «Cuando terminas la carrera crees que lo sabes todo, cuando estudias la maestría te das cuenta que no sabes nada y cuando estudias el doctorado te das cuenta que nadie sabe nada.»

    Lo cierto es que muchos años después de egresar y colaborar profesionalmente con muchas empresas sé que yo no lo sé todo. Pero para el caso tú tampoco y de hecho nadie.

    Nos gusta pensar que sabemos mucho, más de lo que realmente sabemos. Son sesgos cognitivos y podemos no darnos cuenta de ello (Por ejemplo, el Efecto Dunnig-Kruger).

    La cuestión es, como en muchas cosas, aceptarlo, podemos trabajar para saber mucho, pero no todo, podemos ser expertos en nuestra especialidad. Aún así, nunca sabremos todo.

    Por qué comento esto, por la razón de que es importante tenerlo en mente a la hora de gestionar y solucionar problemas. Creer que lo sabemos todo nos lleva, invariablemente, a algún tipo de suposición.

    En las novelas de Sherlock Holmes, el protagonista menciona que «suponer predispone el juicio». Taiichi Ohno pedía a su personal «ver el área de trabajo con los ojos del principiante».

    Saber que no lo sabemos todo nos permite estar abiertos a nueva información que puede «retar» nuestro conocimiento previo.

    Saber que no lo sabemos todo nos permite buscar nueva información para corroborar o refutar nuestro punto de vista.

    Saber que no lo sabemos todo nos permite escuchar a otros que pueden poseer un conocimiento diferente al nuestro y de ese modo complementar nuestra visión de un punto en particular.

    Saber que no lo sabemos todo nos permite estar abiertos al aprendizaje continuo, que es, además una condición necesaria para no caer en el exceso de confianza y en la ceguera de taller.

    Saber que no lo sabemos todo puede ser el primer paso para colaborar con otros. Algo muy importante para cualquier mando, gerente, director o empresario.

    Existe una anécdota muy famosa sobre un conflicto entre Henry Ford y un diario norteamericano hace muchos años. En un momento durante el conflicto Henry Ford comenta:

    «Permítame recordarle que en mi escritorio tengo una hilera de botones y que apretando el adecuado puedo llamar en mi auxilio a hombres capaces de responder cualquier pregunta que quiera hacerles en lo que concierne al negocio al que he dedicado casi todos mis esfuerzos. Ahora dígame para qué necesito llenarme la cabeza con conocimientos generales, con el fin de contestar preguntas, cuando dispongo de hombres a mi alrededor que pueden proporcionarme cualquier conocimiento que les pida.»

    Ahora bien, lo anterior no implica que no debemos continuar adquiriendo conocimiento. Debemos hacerlo, pero siempre con la humildad y aceptación de que nunca podremos saberlo todo, pero podemos acercarnos bastante a saber lo que necesitamos saber para tener el mejor desempeño posible en nuestras actividades.

    «Sin embargo, no es imposible que un hombre posea todos los conocimientos que puedan serle útiles en su trabajo, y esto, en mi caso, me he esforzado por hacer.»

    Sherlock Holmes

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? Déjame un comentario con tus reflexiones.

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  • ¿Estás bien?

    Sí, en esta ocasión quiero preguntarte, o más bien quiero que reflexiones cómo te sientes. Por que si como gerente no estás bien, es probable que tu área tampoco lo esté.

    Son tiempos complicados, muchos cambios y mucha incertidumbre, muchas decisiones difíciles y eso puede mermar el ánimo de la gente. Y es el gerente quien gestiona el estado de ánimo de su área o unidad de negocio.

    Hace muchos años en un taller de primeros auxilios, el Técnico en Urgencias Médicas, nos planteaba el escenario de un accidente en el que había varias personas lesionadas. Al momento de recobrar conciencia, la pregunta del instructor fue ¿A quién evalúas y atiendes primero?

    Hubo muchas respuestas en base a las lesiones de cada uno de los accidentados. En eso el instructor se volteo con el grupo y nos dijo: «Al primero al que hay que atender es a ustedes mismos. Si ustedes no están bien, no pueden ayudar a nadie más».

    Esas palabras han resonado desde entonces en mi mente y he ido aprendiendo a evaluar cómo me siento yo. Me doy cuenta que cuando no estoy bien, afectó mucho a los demás.

    A lo largo de los años, me ha tocado ver gerentes que no estaban bien consigo mismos y esto se reflejaba en un desempeño deficiente como líder. Así como de sus áreas.

    Saber si estamos bien, puede ser desde un auto examen o auto evaluación hasta la evaluación de un especialista, pero en todo momento, debemos reflexionar cómo estamos.

    Hoy te pido que en una hoja de papel escribas cómo te sientes, que te preocupa, que te inspira, que agradeces. Saca todo lo que tengas adentro en el papel y luego explora y plantea acciones para salir hacia adelante. En un par de semanas, revisa el papel y las acciones tomadas y vuelve a hacer el ejercicio. Y recuerda, sólo si tu estas bien, puedes apoyar a tus colaboradores, a tu área, a tu organización.

  • Que se te note

    Tal vez uno de los puntos más recurrentes que me encuentro con mis clientes es cuando los gerentes generales o directores me mencionan que sus mandos no se comportan como gerentes.

    Ya en publicaciones pasadas he comentado al respecto de las causas de esta situación. En esta ocasión quiero comentarles de una frase que me mencionó una persona hace mucho tiempo y de sus implicaciones.

    Hace más de 25 años cuando yo era becario en una empresa, tuve la oportunidad de pasar un proceso de entrenamiento muy interesante. En aquel momento, yo no sabía que era para la formación de gerentes.

    Recuerdo, que en una ocasión uno de los instructores nos mencionó la siguiente frase:

    ¡Si quieres ser gerente que se te note!

    En su momento creo que no procesé al 100% el significado de la frase. Pero lo entendería más adelante al darme cuenta que los gerentes, por diferentes razones, no nos comportamos como tal. Tras el nombramiento, algunos no logran, en ocasiones, asimilar el paso de experto a gerente y se quedan como expertos en un puesto gerencial.

    Y cómo podemos decir que a un mando se le nota que es gerente. Y aquí pongo algunas de mis reflexiones:

    • Ya entendió que su trabajo no es ser el experto.
    • Toma acciones para aprender el trabajo gerencial, sobre todo, aprendiendo sobre administración o gestión de empresas.
    • Sabe que la gente es lo más importante que tiene en su área y lo demuestra a través de desarrollar y ejercer un liderazgo efectivo.
    • Muestra un sentido de resolución de problemas con un enfoque de que no vuelvan a suceder los mismos.
    • Adopta un pensamiento sistémico y de enfoque de procesos. Desarrolla métodos y controla los factores que afectan al proceso.
    • Aprende a enseñar y enseñar sistemáticamente a sus subordinados. Los desarrolla y provee oportunidades de aprendizaje. Ve al error como un medio para el crecimiento de su gente.
    • Entiende que la calidad y la productividad van de la mano y trabaja para lograr ambas.
    • Tiene en mente el concepto de costos, todo cuesta. La operación, los errores, los retrabajos, las reclamaciones. Hacer las cosas bien cuesta y hacerlas mal cuesta más caro. Entiende las finanzas del negocio.
    • Aprende a crear sistemas para la recopilación, procesamiento, análisis de datos y la toma de decisión basada en hechos.
    • Entiende el concepto de cliente interno, proveedor interno y desarrolla relaciones sanas y productivas con las otras áreas de la organización. Jamás se permite que su área o unidad de negocio sea una isla dentro de su organización.
    • Entiende el papel del control interno, los sistemas de gestión, certificaciones y procesos de auditoría. Los ve como una herramienta para la mejora y no como actividades que le quitan el tiempo y que solo debe cumplir al «ahí se va».
    • Recorre su área, la observa, toma nota, interactúa con su gente y la gente de su gente. Conoce y saluda a sus subordinados. Es firme pero amable. Jamás dicen de él «¡Uy no, acá el jefe nunca viene.»
    • Mantiene una red de contactos internos y sobre todo externos, conoce a otras personas que hacen lo mismo que él. Es parte de asociaciones y se interesa por como otras empresas hacen para salir adelante con los mismo problemas que él vive a diario. Es parte de gremios y asociaciones vinculadas a su especialidad y a la gestión.
    • Asiste a congresos, seminarios y visitas a otras empresas, sabe que no puede quedarse metido en su área. Debe conocer lo que se hace en otros lados, traer lo que sea valioso y adaptarlo a su cultura y organización.
    • Entiende que de la comunicación y el flujo de información se hacen las cosas y se toman las decisiones, por lo tanto promueve dicha comunicación y flujo de información sin barreras.
    • Se encuentre en estado de flujo, le gusta lo que hace, lo disfruta, él lo dice, su gente lo dice, su jefe lo dice.

    Problemas siempre habrá y no siempre se puede estar contento, pero que se te note que te gusta ser gerente es algo que no se puede ocultar. Desgraciadamente, tampoco se puede ocultar que no te guste.

    Puede suceder que si te gusta, pero no tomas las acciones para mejorar tu actividad gerencial, te mantienes en tu círculo de confort como experto.

    Ser gerente es un reto, es una especialidad en sí, es aprendizaje, es responsabilidad, es incertidumbre, es desarrollo de otras personas y crecimiento del negocio. Ser gerente es tomar decisiones adecuadas con la información disponible en condiciones de incertidumbre para lograr la mejora de largo plazo, dando resultados aceptables en el corto plazo.

    Un comentario común con los altos mandos de mis clientes es que «sus gerentes aún no se la creen que son gerentes». Y me lo dicen porque se les nota a dichos mandos. Así, que hoy termino con la reflexión y a ti ¿se te nota que eres gerente? ¿Qué más le agregarías a la lista?

    Déjame un comentario, aquí en el blog o en redes sociales, sobre si hace sentido y qué te parece. Me sirve mucho tu retroalimentación. 

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  • Gestión de Proyectos

    El otro día preguntaba en redes sociales qué temas podrían ser de interés y salió el de gestión de proyectos. Este es un tema muy amplio y toda una especialidad. Además, existen múltiples enfoques para llevar a cabo la gestión de un proyecto dependiendo del giro o industria de la que se trate.

    Cuando hace muchos años me tocó gestionar proyectos de desarrollo de nuevos productos para la industria de autopartes, adoptamos un modelo muy robusto desde conocer los requerimientos del cliente, pasando por el diseño y validación del producto, hasta la puesta en marcha de las líneas de producción, corridas de prueba y la liberación de las líneas para iniciar la producción autorizada por el cliente. En ese tiempo aprendí mucho. A lo largo de los años me ha tocado ver gente gestionar diferentes tipos de proyectos y hay algunos puntos genéricos que me gustaría comentar.

    Los proyectos son algo muy variado, pueden ir desde los pequeños hasta los monumentales, desde los operativos hasta los estratégicos, pueden ser proyectos de mejora o de innovación. Lo que es cierto es que Sin importar cuál, se necesitarán varias cosas:

    • Justificar el proyecto, ya sea por utilidad o beneficio así como desde el punto de vista económico.
    • Obtener el apoyo de la alta dirección, sin ello, el proyecto puede atorarse o morirse en algún momento.
    • Un responsable, debe ser una persona con autoridad, liderazgo, competencia, sentido del orden y organización, con habilidades interpersonales (comunicación, negociación, manejo de conflictos) y obviamente, conocimiento del giro o especialidad y de técnicas de gestión de proyectos.
    • Un plan de actividades y recursos para llevarlo a cabo.
    • Seguimiento y disciplina. Así como flexibilidad para ajustar sobre la marcha. Al final, ningún plan se ejecuta tal y como se establece.

    Obviamente, existen herramientas, desde diagramas de Gantt, PERT, CPM así como programas como Project de Microsoft y otros muchos especializados en ciertas industrias. Recientemente han salido las técnicas Agile para desarrollo de software y otros servicios. A mí, me tocó aprender y aplicar una cosa llamada Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP, siglas en inglés).

    Todo lo anterior no son más que herramientas útiles, pero herramientas. Son como el martillo para el carpintero. El mueble, es el proyecto. Y creo que el Líder de un Proyecto debe de ser una persona lo suficientemente competente para ganarse el respeto y apoyo de la organización si quiere llevar su proyecto a buen término.

    A lo largo de los años, algunos de los problemas más comunes que he visto son:

    • Mala selección del líder. Proyectos que se asigna a expertos sin ninguna habilidad de organización, orden y seguimiento y mucho menos de planeación.
    • Falta de habilidades interpersonales. Si algo le va a requerir al líder de un proyecto es tratar con gente y eso solo significa conflictos. No saber comunicar, dar seguimiento, negociar, ejercer liderazgo, tener empatía y disciplina es la receta para los problemas y retrasos en la ejecución del proyecto.
    • Conocimiento técnico, pero falta de experiencia en la implementación de métodos, sistemas y demás. Aunque es importante saber de medicina si se va a liderar un proyecto médico, algún tipo de experiencia previa en la implementación de proyectos ayuda. Obviamente, algún día debemos empezar, pero asignar proyectos de importancia a novatos no es buena idea. Los gerentes deben asignar proyectos pequeños a los nuevos líderes de proyecto para que se formen y aprendan.
    • Falta de liderazgo, orden y seguimiento. Para llevar a cabo un proyecto interdisciplinario se requiere de mucho orden, pero a la vez liderazgo para exigir el cumplimiento de las tareas, y sobre todo disciplina y orden para llevar a cabo el seguimiento de los pendientes y facilitar los recursos y medios para destrabar cualquier pero que se encuentre en el camino.
    • Falta de tenacidad y flexibilidad. Llevar a cabo un proyecto es enfrentarse a problemas, imprevistos, retos, falta de recursos, falta de apoyo y presiones de parte de clientes, colaboradores y mandos. Quien esté a cargo de liderar un proyecto debe de ser una persona tenaz que no decaiga al primer obstáculo y que puede buscar alternativas y formas de sacar adelante el proyecto.
    • Desconocimiento de gestión de proyectos. Al final, no hay que descubrir el hilo negro, existen montones de buenas prácticas y herramientas para facilitar el manejo de un proyecto, desde lo simple hasta lo complejo. Si la persona designada no conoce los fundamentos más simples, pronto se verá abrumada por la complejidad de la tarea que es gestionar un proyecto. No basta asignar al bueno en la técnica o al de confianza, hay que preparar y seleccionar a la persona competente.

    He visto empresas adquirir software especializado y no poderlo echar a andar por los puntos antes mencionados. Las herramientas cambiarán, evolucionarán, pero los fundamentos de la gestión de proyectos que involucren gente de diferentes especializadas se ha mantenido y se mantendrá y creo que es importante darle el peso que merece la selección del Líder de Proyectos y sus competencias.

    Como empresario o gerente ¿cuáles han sido tus experiencias a la hora de implementar proyectos? ¿Cómo te han funcionado los responsables asignados a liderar el proyecto? Como líder de proyecto ¿a qué problemas te has enfrentado? ¿Problemas técnicos, de recursos, de apoyo y colaboración? Por que todo ello no tiene que ver con la herramienta utilizada, sino con tus habilidades personales.

  • Quiero ser gerente

    El otro día en redes sociales leía el comentario de alguien en dónde solicitaba información para prepararse para ser gerente. Y yo me quedé pensando ¿realmente alguien quiere ser gerente? Yo en lo personal no lo pensé nunca, fue algo que se cruzó en mi camino, la empresa en la que estaba me preparó para ello y resultó que yo tenía el «perfil» para iniciar mi desarrollo como tal.

    Regresando al punto inicial ¿para qué querría alguien ser gerente? Y aquí me vienen a la mente varias opciones y reflexiones que quiero poner en letras.

    • Para ganar más dinero. Es una realidad que en nuestro país, aún persiste la remuneración por jerarquía y no la remuneración por competencia. Eso está cambiando, aunque por ahora, la forma de crecer económicamente es ser gerente en algunos casos. Tomando ese camino, más rápido que tarde, te darás cuenta que si no sabes o no disfrutas aprender el trabajo de gestión, serás simplemente un «experto» con título de gerente. Y no lo pasarás bien cuando tengas que dar resultados de gerente.
    • Para tomar decisiones que vuelvan mejor a la empresa. Esto es muy loable, algunos, cuando estamos abajo, pensamos que vemos las cosas mejor que nuestro jefe y que podríamos hacerlo mejor. En mi caso, alguien me dijo una vez que cuando te pase eso y estés arriba, que tengas cuidado de que no te absorba el día a día y luego se te olvide de todo aquello que querías mejorar. Adicionalmente, ya estando arriba te das cuenta que no veías el panorama completo, tu visión era limitada.
    • Para explotar tus habilidades naturales de organización y planeación. Eres una persona ordenada y tienes una capacidad de visualizar sistemas y métodos y de ver las consecuencias hacia adelante de las acciones. Eres de los que puede ver el bosque y no te centras en el árbol y esa visión estratégica se puede aprovechar lo mejor posible en esta posición gerencial.
    • Para crear sistemas y procesos. Tú eres de los que disfruta pensar cómo hacer las cosas, encontrar los peros y eliminarlos, encontrar los riesgos y atenderos y disfrutas armar una maquinaría, un método, una forma de trabajar que funciona. Visualizas todos los ángulos de una situación y eres capaz de estructurar los pasos a seguir.
    • Para aplicar tu liderazgo en el desarrollo de la gente. Crees en la gente, sabes que puedes sacar lo mejor de ellos. Sabes que la gente puede crecer y tu tienes ojo para el talento y colocarlo en el mejor lugar y desarrollarlo para que de resultados con baja supervisión. Te gusta entrenar a la gente y no tienes reparo en compartir lo que sabes y dedicarle tiempo y paciencia a crecer a los demás. Alguna vez leí a un autor que mencionaba que si no te gusta trabajar con la gente y desarrollarla ¡no seas gerente!

    Yo soy un firme defensor de que necesitamos empatar talentos y fortalezas naturales De una persona con la tarea. Cuando pensamos en ser gerente, creemos que tenemos lo que se necesita porque en la mayoría de los casos no sabemos bien qué significa ser gerente. Además los gerentes que conocemos, realmente no son gerentes, son «super» expertos. Gente que opera, tiene el título de gerente y que recibe sueldo como tal.

    Idealmente, un gerente, planea, organiza, dirige y controla. Establece una visión para su área o empresa, plantea estrategias, objetivos y planes de trabajo a los cuales celosamente da seguimiento. Mide su avance y desempeño y ajusta las acciones que debe tomar basado en experiencia y datos. Un gerente disfruta crear estructuras organizacionales, seleccionar personal y desarrollarlo. También gusta de ejercer liderazgo con su gente, está para ellos cuando están faltos de motivación y los encauza a retomar el rumbo. Crea equipos, no tiene miedo de que los demás sepan más que él en lo técnico, él sabe que su «expertise» es la gestión, no lo técnico de los procesos y productos. El gerente disfruta crear, analizar e implementar métodos, procesos y sistemas. Sabe hacer organigramas, descripciones de puesto, puede hacer o revisar procedimientos, manuales y demás. El gerente disfruta tomar decisiones, resolver problemas y manejar conflictos, y lo hace, en muchos casos, en medio de la incertidumbre. El gerente sabe que a pesar de todos sus esfuerzos, el área o empresa, requiere controles e indicadores. Disfruta los sistemas de medición y se apasiona con el análisis de los datos confiables que recibe. Visualiza como se comporta la empresa e intenta proyectar un poco hacia el futuro. Sabe que la mejora de sistemas y procesos es algo que nunca se logra, es permanente y lo acepta y disfruta. Al gerente le encanta determinar el rumbo, aunque sabe que no es él quien rema y mueve la nave. No tiene miedo de delegar. Disfruta trabajar con otros gerentes y áreas y crear relaciones ganar ganar para que la empresa avance. Sabe que solo siendo el puente de comunicación entre su gente y otros, puede bajar la información para tomar decisiones o que otros las tomen.

    Claro que lo anterior es un ideal. La realidad es otra. Sin embargo, me sirve para plantear que la gerencia efectiva es muy diferente del ideal de ser solamente un jefe que da instrucciones y sabe más que los demás. Si tú estás enamorado de tu conocimiento experto, si tu estás enamorado de ser el que sabe todo, si tu disfrutas ser la estrella del show. Posiblemente, ser gerente no es lo tuyo. El gerente está enamorado de la gestión, de los sistemas, métodos y procesos. Está enamorado de la gente, ponerla a trabajar y sacar lo mejor de ella. El gerente está enamorado de la eficiencia y de la eficacia y de la incertidumbre para lograrlas.

    Así que la cuestión es ¿para qué quieres ser gerente? Por que poder serlo, puedes, si estás dispuesto a cambiar, a aprender y si de algún modo tus talentos y fortalezas naturales empatan con la tarea gerencial.

    Y tú ¿por qué quieres ser gerente? ¿Qué te atrae? ¿Has leído que significa ser gerente? ¿Sabes los retos? ¿Has hablado con un gerente y le has preguntando lo que le gusta y lo que no se ser gerente? Las técnicas se pueden aprender. Lo importante es querer dar el paso por las razones correctas.

  • Toma de decisiones en situación de incertidumbre

    En la pasada publicación sobre la transición de Experto a Gerente, comentaba que no es lo mismo ser experto que gerencia un área o empresa. Comentaba que el recién promovido gerente pronto se da cuenta que las actividades, habilidades y conocimientos son muy diferentes a las que ya dominaba.

    Mucho se discute en los libros del tema, sobre qué es lo que debe hacer un gerente, si debe administrar o ejercer liderazgo o ambos. Si debe ser estructurado y ordenado o si debe ser intuitivo o por otro lado planeador. Lo cierto es que la gerencia, es una actividad que se puede fundamentar en buenas prácticas y técnicas, aunque esencialmente es una actividad que se aprende sobre la marcha.

    Y uno de esos aprendizajes es la forma de tomar decisiones. En los bajos niveles de la organización se toman las llamadas decisiones estructuradas, esto es, aquellas que tienen una respuesta definida o estructurada. Para cada situación, se ha definido una respuesta posible y en la última instancia se puede o debe contactar al superior.

    Conforme llegamos a los puestos gerenciales, nos damos cuenta de que las situaciones que se nos presentan, no están estructuradas. No las habíamos encontrado antes, no hay respuestas predefinidas, no hay manual de apoyo. No tenemos a quien preguntarle y con todo ello es necesario tomar una decisión.

    Este es el mundo de la toma de decisiones no estructuradas que se mueve en el ámbito de la incertidumbre. Esto es, un entorno o momento en el que hay mas interrogantes o dudas que información y respuestas disponibles.

    Tenemos que asumir el riesgo de tomar una decisión basada en información y experiencia limitadas para anticipar un posible desenlace.

    Más allá de que existen algunas técnicas para afrontar estas situaciones y buscar minimizar el riesgo, este último siempre estará ahí. Podemos pasar horas investigando y buscando información, realizando pronósticos y análisis, y planeando, aunque es muy probable que no tengamos el tiempo ni los recursos disponibles para ello.

    Así que lo primero es aceptar que tendremos que trabajar en dichas condiciones.

    Tomar decisiones no estructuradas puede ser, o de hecho es, una situación de bastante estrés. Lo anterior puede no ser muy atractivo para algunas personas. Lo cierto es que así es y no cambiará con el ejercicio de la gerencia, la experiencia y el conocimiento. Las situaciones seguirán llegando en esas condiciones. Y nos tiene que gustar. Le tenemos que encontrar el sabor a ello. Tal vez por eso algunos autores dicen que la Gerencia, más que ser una profesión es una vocación.

    La sensación de no tener la razón, nuca desaparece, simplemente nos volvemos más buenos y confiados para navegar el mar de incertidumbre y ante todo, aprendemos que nuestras decisiones en dichas condiciones no siempre darán resultado. Lo que obtendremos es aprendizaje, experiencia para afrontar la siguiente situación. Aplicaremos conocimientos adquiridos, intentaremos reducir los riesgos, pero la confianza de haber transitado el entorno de riesgo e incertidumbre es lo que nos permite salir adelante.

    Yo recuerdo haber tenido un par de situaciones en las que simplemente me tuve que armar de valor y tomar lo que yo consideraba la mejor decisión. Otros hubieran hecho otra cosa, muchos criticaron la decisión, pero al final, fue mi decisión. ¿Funcionó?, sí. ¿De la mejor manera?, tal vez no. ¿Aprendí?, definitivamente.

    ¿Cuáles han sido tus experiencias? ¿Temores? ¿Incertidumbres? ¿Cómo las has superado? ¿Ya lo aceptaste?

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