Autor: Luis

  • La mejor herramienta (2/2)

    Continuando con el tema de la publicación anterior quiero contar una anécdota personal que ayude a reforzar mi explicación del tema.

    Hace años renació en mi el interés por observar el cielo nocturno, la luna, los planetas y las estrellas. Yo estaba decidido a adquirir un telescopio que pensaba era lo que necesitaba para alimentar mi interés. Investigué múltiples marcas y modelos, leí reseñas y demás. Al final no lograba decidirme.

    Fue entonces que decidí contactar a un astrónomo que seguía en redes sociales. Le expliqué mi situación y mi atrevimiento a preguntarle que modelo y que marca de telescopio adquirir. Su respuesta no fue lo que esperarías escuchar.

    El astrónomo me explicó que las casas están llenas de telescopios que nadie usa porque no sabe a dónde apuntarlos. Por lo tanto me recomendó que NO comprara un telescopio. Me pidió hacer lo siguiente: «Estudia y trata de identificar al menos unas diez constelaciones sin el uso de nada más que tu simple vista».

    Procedí de acuerdo a lo instruido, utilizando diferentes cartas de estrellas y simuladores astronómicos, logré eventualmente identificar la constelación de Leo, la de Sagitario, la de Escorpión, la de Pegaso, el Carro, Casiopeia, el Cisne, Géminis y algunas más.

    En ese momento, debería yo de pasar al «siguiente nivel». El astrónomo me había indicado que ahora debería de conseguir unos binoculares. No un telescopio. Los binoculares poseen un campo de visión más amplio y permiten localizar objetos de campo profundo como cúmulos estelares y nebulosas de manera más sencilla.

    Ya con los binoculares un nuevo mundo se abrió ante mi, pude identificar las Pléyades, la nebulosa de Orión y diferentes cúmulos de estrellas cerca de la constelación de Escorpión. Así mismo, pude localizar la galaxia de Andrómeda, apenas visible.

    Para llegar a este punto, yo ya era capaz de ubicarme en el cielo estelar, diferenciar una estrella de un planeta y sabía donde se encontraban diferentes objetos estelares.

    Llegado este punto, el astrónomo me indicó que entonces ya podría compararme un telescopio. Para este momento ya había investigado los pros y los contras de diferentes telescopios y entendía mejor sus características y lo que implicaría su uso. Yo ya tenía un entendimiento del cielo nocturno y los objetos estelares.

    La compra del telescopio fue mucho más sencilla. Uno pequeño, portátil, pero con suficiente tamaño para ver los objetos de mi interés. Una vez que llegó, fue un deleite. Fácilmente pude apuntar a la Luna, Marte, Júpiter, Saturno y a las decenas de objetos estelares que ya conocía y podía ubicar fácilmente. Es una herramienta que he aprovechado ampliamente y me ha permitido a mis familiares y conocidos ver vistas increíbles.

    Posiblemente en un futuro compre un telescopio mejor, pero se tendrán que dar ciertas condiciones para que valga la pena la inversión. Hoy, con el que tengo, me puedo decir un astrónomo aficionado.

    Como puedes ver, no fue la herramienta la que me brindó el desempeño, fue el estudio y empezar por cosas pequeñas y simples. De ahí fui añadiendo conocimiento y herramientas que hicieron mi práctica mejor y más sencilla.

    Lo mismo pasa con otras herramientas como aplicaciones de software, equipos de cómputo, máquinas y demás que podemos incorporar a nuestras organizaciones. Debemos tener el entendimiento de los principios fundamentales detrás de esa herramienta para realmente aprovecharla al máximo.

    Para mi el punto es, si vas a invertir en un CRM, aprende primero la esencia del manejo de relaciones con clientes, domínalas en papel y crea cultura. Luego invierte en el software y la infraestructura. Lo mismo con un ERP, primero domina las bases de la gestión de producción, almacenes, compras, tiempos de entrega, programación y demás. Lo mismo con las herramientas de planeación y gestión de proyectos y manejo de tareas en la empresa. Si una persona no tiene la cultura y el hábito de administrar sus pendientes, el software no lo hará por ella.

  • La mejor herramienta (1/2)

    En una reciente charla en la página de FB del blog, me preguntaron sobre una herramienta para gestionar el tiempo en las empresas.

    Como entusiasta de la fotografía, continuamente me preguntan ¿qué cámara uso? Lo curioso es que, aunque la herramienta influye en la fotografía, no es el elemento que más la determina.

    A la pregunta sobre la cámara, más de un fotógrafo comentará que lo importante es el conocimiento sobre la fotografía y los años de estar practicando.

    Hay una frase que me gusta:

    «La fotografía no se trata de las cámaras, artilugios y artefactos. La fotografía se trata del fotógrafo. Una cámara no realizó una gran fotografía más allá de lo que una máquina de escribir redacta una gran novela.»

    Peter Adams

    Haciendo una analogía. Para gestionar el tiempo en una empresa, lo más importante NO ES la herramienta. Es, por así decirlo, la cultura. El enfoque, las buenas prácticas, el conocimiento.

    La herramienta es aquello que va a potenciar a dicha cultura, enfoque, conocimiento y buenas prácticas. La herramienta no va a generar la cultura, enfoque, conocimiento y buenas prácticas.

    A lo largo de los años, he visto múltiples empresas invertir en diferentes herramientas (físicas y digitales) que se han quedado paradas o aplicadas parcialmente ante la inexistencia de una cultura que las soporte y que las aplique de manera consistente.

    Otra analogía es una bicicleta, un buen ciclista en cualquier bicicleta hará un buen papel. Él es buen ciclista porque se ha preparado, porque cree en el ciclismo, por que entrena continuamente. Una buena bicicleta potenciará esa pasión, dedicación y cultura para obtener un desempeño mejor.

    Así pues, no son las agendas (físicas o digitales), no son las apps o las plataformas las que diferencian a una herramienta de otra. Es su cultura en la aplicación de un concepto. Si conocemos las buenas prácticas, tenemos la convicción y trabajamos para que todo mundo en la empresa siga dichas prácticas, las herramientas mostrarán un beneficio. Sino, pasarán a ser caros pisapapeles (físicos o digitales) que estarán arrumbados en algún lugar de la organización.

  • El elefante en la habitación

    Los americanos tienen una frase: «vamos a atender el elefante en la habitación». Esta frase se refiere a un problema muy grande que está presente, pero nadie quiere tocar el tema.

    Recientemente en redes sociales, hice una publicación:

    Ser gerente no es dar órdenes o tener autoridad. Si tu día transcurre haciendo cosas operativas no estás siendo gerente. El gerente planea, dirige, controla y organiza y opera muy poco. Ser gerente es ser diferente al experto que fuiste alguna vez. Sé experto en gestión.

    Hubo algunas reacciones, pero en particular en LinkedIn (la red social de profesionales) el asunto «explotó», o como dicen por ahí se volvió viral (en comparación con otras de mis publicaciones).

    Al momento de escribir estas palabras, tiene 18,409 visualizaciones, unas 363 reacciones y se compartió cerca de 16 veces. Adicionalmente, surgieron múltiples comentarios y opiniones.

    La razón de mi publicación era «resaltar» el hecho de que a veces como gerentes nos perdemos en la operación y dejamos de lado la gestión. Algunos coincidieron, aunque otros sacaron a colación otros temas:

    • Los gerentes pierden de vista la operación al solo estar «gestionando».
    • Los gerentes deben conocer la operación, saber gestionar sin conocimiento operativo no es adecuado.
    • Los jefes deben de actuar sin gritos y sin presionar a la gente.
    • Los gerentes deben escuchar a su gente, deben inspirarlos y ayudarlos a crecer.
    • Esto debería explicársele a todos los gerentes.

    Mi percepción es que el tema de la «gerencia efectiva» es el elefante en la habitación. Podemos no hablar mucho de él, pero ante la primer oportunidad, muchos tienen algo que decir al respecto.

    Creo, tras muchos años en el tema de la gestión, que está mal entendida. Si solo estás en tu oficina «no necesariamente estás gestionando». La gestión implica muchas cosas y dentro de ella el liderazgo adecuado, el conocimiento de la operación y la cercanía a los que la ejecutan en los diferentes procesos. Hay, en mi opinión, un mal concepto de lo que es gestión.

    Lo cierto, lo que no se puede ocultar, es que muchas personas son promovidas a posiciones gerenciales sin tener las competencias requeridas, sin la preparación adecuada. Estas personas harán lo que pueden y perpetuarán estereotipos y malas prácticas.

    La gestión ha sido estudiada por gente como Peter Drucker y ha sido revaluada y criticada por gente como Henry Mintzberg. El papel del gerente es complicado. No es cuadrado. Son matices y complicaciones. Es incertidumbre, pero sobre todo es conocimiento de gestión.

    El tiempo del gerente se puede distribuir de múltiples maneras dependiendo de la situación, la empresa y otros factores. Lo que no cambia es el enfoque de crear sistemas a través de la gente y establecer los mecanismos para que los procesos generen productos y servicios de calidad. Esto, va más allá de dar órdenes.

    El reto, creo, es difundir y hacer accesibles más herramientas y conocimientos para fortalecer la posición de muchos gerentes que no tuvieron la oportunidad, o la iniciativa, de formarse en los temas que son la esencia de su puesto. De hecho, esa es la razón de la existencia de este blog. He escrito múltiples reflexiones al respecto, te invito a leerlas en este fin de año.

  • Creando relojes

    Seguro de pequeño, al igual que a mí, te llamaban la atención los juguetes de cuerda. Eran geniales, pues bastaba con girar la manivela un par de veces para que el aparato desempeñara algunas tareas durante un cierto período de tiempo.

    Recuerdo uno que conocí, era una especie de robot espacial, tenía una pantalla en el pecho y al moverse hacía sonidos de otro mundo.

    Como seres humanos siempre nos han fascinado los autómatas. Inclusive nuestro reloj, al cuál en otra época, se le daba cuerda y funcionaba con perfecta sincronía dando la hora por bastante tiempo. No era necesario estar pendiente todo el tiempo, excepto para darle un poco más de cuerda, y solo había que dejar que todas las piezas de precisión hicieran su trabajo en perfecta armonía.

    Para los mandos, gerentes y empresarios, es igualmente atractivo el concepto, es como un sueño que se anhela en relación a las áreas y las empresas. Algunos autores sugieren, inclusive, que un empresario es el que puede dejar su empresa durante un año, en modo automático, y encontrarla mejor que como la dejó.

    En muchos casos, ese sueño se ve frustrado al no lograr que la empresa trabaje de manera «autónoma» y en una armoniosa sincronía como las partes de un reloj.

    Esta frustración lleva al mando, gerente o empresario a ser él quien asuma el control, como director de orquesta, micro administrando el más mínimo detalle de la operación, pero, al mismo tiempo, atándose a ella e impidiendo que el sueño se materialice.

    El reto dicen, es crear relojes, en vez de dar la hora (micro administrando). ¿Y cómo se crea un reloj? Primero hay que conocer los componentes.

    En principio tenemos:

    • Productos y servicios. Su definición de cómo debe realizarse y de cómo cumple los requerimientos de los clientes (la base de la calidad).
    • Gente. Su cantidad, organización y competencias.
    • Infraestructura. En cantidad y características correctas, con el mantenimiento adecuado.
    • Materiales, Insumos e Información. De las características correctas y en el tiempo que se requieren.

    Estos elementos se agrupan y organizan en procesos que a su vez deben de ser controlados y monitoreados mediante indicadores. Los procesos permiten planear, seleccionar, ejecutar, desarrollar y/o mejorar los diferentes elementos y, de ese modo, dan resultados.

    Los procesos pueden involucrar a varias áreas y comienzan a conectarse entre ellos. Los procesos clave, de apoyo y de gestión son los bloques básicos que permiten al reloj de nuestra empresa caminar de manera sincronizada.

    Los diferentes procesos se integran en múltiples sistemas de gestión que incluyen políticas, objetivos, procedimientos y otros documentos y elementos, que son lo que los gerentes, mandos y empresarios administran para «darle cuerda al reloj».

    Entender los principios de gestión de todos y cada uno de estos elementos, junto con un adecuado liderazgo y creación de una cultura organizacional son los elementos que deben consumir los días de mandos y gerentes. Solo de ese modo se puede construir el reloj que trabajará de manera «automática» bajo la supervisión esporádica e intervención para darle más cuerda y continuar y mejorar.

  • Mi verdad es la verdad

    En ocasiones, ante situaciones negativas, tendemos a respaldar nuestra ideas sobre lo que sucede. Investigamos y reforzamos lo que creemos que es la verdad.

    Esto pasa en todos los ámbitos, pero tiene un peligro, podemos, en ocasiones, defender lo que en realidad no es cierto.

    Los sistemas de gestión de calidad actuales enfatizan la toma de decisión basada en hechos, más que en suposiciones y creencias, aunque esto no es natural para nuestra mente.

    Nuestra mente crea historias, a veces con poca información, mientras hagan sentido, no importa si son ciertas o no. Adicionalmente, una vez que damos algo por verdadero, difícilmente aceptamos que pueda cambiar, no estamos abiertos a nuevas evidencias.

    En ocasiones me ha tocado escuchar en las empresas que hay problemas y un área 1 reclama a un área 2. El responsable del área 2 consulta con su gente, seguro de que no es problema de ellos y confirma su teoría. Luego sale a defender a capa y espada a su área generando tensión y conflicto para que al final los hechos demuestren que efectivamente el área 2 incurrió en el error. Ese responsable incurrió en pensar que su verdad era la verdad, sin haberlo corroborado correctamente.

    Este fenómeno está tan integrado en nuestra mente que a veces funciona de manera natural y automática, y es difícil ir con otra él o simplemente darnos cuenta que está sucediendo.

    El enfoque del pensamiento crítico, y del pensamiento científico, es considerar que nuestra verdad, en un momento dado, puede cambiar ante nuevas evidencias. Esto implica estar abierto a la incertidumbre y al cambio, más que a la certidumbre y la estabilidad.

    Desde un punto de vista de la evolución, nuestro cerebro favorece la estabilidad, nos da tranquilidad y certeza para actuar. Sin embargo, en nuestro entorno actual altamente cambiante nos puede limitar.

    La adopción de un esquema mental que nos permita estar abiertos a nueva información, a cuestionar lo que sabemos e inclusive a desechar nuestras verdades pasadas y adoptar nuevas verdades es muy importante en estos días. Podemos caer en quedar estancados en ideas falsas, algo riesgoso para nuestras áreas y negocios.

    Entender como aprendemos, como pensamos y como actuamos en base a nuestros pensamientos, conocer un poco de filosofía, técnicas de mejora, pensamiento crítico y pensamiento científico nos puede dotar de las herramientas y esquemas mentales para no «defender a ciegas» nuestras verdades actuales.

    ¿Te ha pasado? ¿Cómo lo has superado? ¿Qué has sentido cuando te diste cuenta que tu verdad no era la verdad? A mí aún me sucede y lucho continuamente por darme cuenta y superarlo. A veces tengo éxito, otras, aún tengo que trabajarlas.

  • Acordemos estar en desacuerdo

    Es muy probable que tu leas mis publicaciones y en ocasiones estés de acuerdo y en otras en desacuerdo. Existen algunas personas que expresan estar de acuerdo y, alguna vez, alguien expresa estar en desacuerdo.

    Las razones por las que una persona puede estar en desacuerdo son muy variadas e inclusive justificadas. La cosa es que no nos gustar escuchar dicho desacuerdo. Ya sea que se expresa de manera no apropiada o porque simplemente nos vuelve vulnerables al cuestionar nuestros puntos de vista.

    Los americanos tienen una frase «let’s agree to disagree» que se traduce, más o menos, como el título de ésta publicaciones: «acordemos estar en desacuerdo».

    Y es que la probabilidad es grande de que nuestros argumentos no sean del agrado o no hagan sentido para algunas, o muchas, personas. El reto es cómo reaccionamos.

    Yo no era muy bueno para reaccionar con la gente que estaba en desacuerdo con lo que yo pensaba o creía. Con el tiempo he ido aprendiendo que no siempre es correcto reaccionar del modo que lo hacía.

    En una ocasión tuve una molestia pues un maestro considero que yo había realizado algo que yo no había hecho. Creo que me contuve, pero no reaccioné de la mejor manera. Hubo muchos momentos así que encendieron mi pólvora.

    En otra ocasión tuve un jefe y tuvimos una diferencia (respecto a una regla de tres). En retrospectiva creo que fui muy intolerante, inclusive tal vez orgulloso y pedante. Aunque en aquel momento no lo vi así. Hoy muchos años después, habría reaccionado diferente.

    Conforme pasó el tiempo y fui aprendiendo de inteligencia emocional, liderazgo, comunicación, negociación y demás mis reacciones mejoraron. No voy a cantar victoria todavía, aunque creo que, en retrospectiva, ha habido mejora.

    ¿Y en qué consiste esta mejora?

    • Reconocer que padezco de la maldición del conocimiento y, a veces, pienso que los demás saben y entienden lo mismo que yo. Ahora ya no hago esa suposición y eso me ha evitado malos entendidos.
    • Tomar responsabilidad de mi comunicación. Si no me entienden, es mi problema. No me estoy comunicando correctamente y tengo que replantear lo que explico o acompañarlo de elementos visuales para lograr el entendimiento mutuo.
    • Escuchar. No era muy bueno para ello, sobre todo cuando me pongo a hablar de un tema que me apasiona. Tiendo a acaparar la conversación. Así que básicamente he aprendido a quedarme callado. A través de mejorar la habilidad de entrevista, por ser auditor. Ahora escucho y pregunto más, dejando al otro expresare y a partir de ahí ya hago mis intervenciones.
    • No tomarme las cosas de manera personal. He aprendido a aceptar que los otros tienen su opinión, puede no ser válida, pero para ellos sí lo es. Mi trabajo es hacerles ver un punto de vista alternativo o al menos fundamentar bien el mío. No espero que nadie cambie, sobre todo si no aceptan mi punto de vista.
    • No responder inmediatamente cuando me siento atacado. Esto es algo que aún estoy trabajando. Cuando llego a este punto, ya mis emociones se están desbordando y a, nivel familiar, me cuesta mucho trabajo. Con los clientes lo he ido dominando. Los psicólogos explican que con la familia tenemos fuertes vínculos emocionales y altas expectativas y complica este punto. Así que estoy aprendiendo, no lo he logrado, a respirar y no responder. Largo camino aún por recorrer.
    • Aplicar técnicas de negociación y ventas a situaciones de confrontación. Tratar de apagar el conflicto, hacer pausas, ahondar más en el punto de vista del otro y los fundamentos de porque cree eso.
    • Centrarme en los hechos. Un muy buen amigo, y excelente auditor, dice que «ante los hechos no hay discusión». Es justo cuando entramos en el campo de las emociones que las cosas se complican. Laboralmente, trato de centrarme en los hechos y eso me ha evitado muchos conflictos y problemas.
    • Entender el funcionamiento del pensamiento y emociones del ser humano. Yo soy muy lógico y propenso a la reflexión, pero no todos son así. Poco a poco estoy tratando de aceptar que las cosas no tienen que ser como yo quiero y he ido aprendiendo a tratar con gente que basa mucho su comportamiento en creencias infundadas. Es parte del trabajo.

    No hay recetas para resolver esta situación, lo que hay es conocimiento disponible, la necesidad de hacer una práctica deliberada para mejorar y equivocarse mucho. Yo llevó un diario donde anotó mis interacciones personales fallidas para reflexionar sobre ellas y poder mejorar. Sin embargo, tengo un largo camino por recorrer aún.

    Las relaciones personales y familiares son otra historia. Las emociones juegan un papel muy importante y pueden mermar nuestra capacidad de control y negociación. Sin embargo, es posible, el primer paso es estar consciente y aceptar que hay que trabaja ese rubro.

    Cuéntame ¿cómo reacciones ante un conflicto emocional irracional? ¿Explotas, te controlas, lo evades? ¿Cómo sacas lo mejor de la situación? Me gustaría leer tus experiencias.

  • Haz una pausa

    Si alguna ocasión has visto un documental sobre el ascenso al Everest, seguramente has visto que lo hacen por etapas. Llegan al lugar, se aclimatan, suben a un campamento, se aclimatan, pausan y vuelven a subir y así hasta lograr la cumbre. Y luego de regreso igual.

    En la vida he recibido varias veces lo que yo le llamo un «estate quieto». Y no ha sido agradable, pues en todos los casos esto implicó una visita al hospital, medicinas y quedarme quieto a fuerzas.

    Con el tiempo, y los golpes a tu salud, aprendes que no se puede estar todo el tiempo en modo activo. El cuerpo y la mente se desgastan, te estresas y tu desempeño empieza a decaer. Lo sabes, lo sabemos y aún así lo ignoramos hasta que todo truena.

    El arco siempre tenso termina por romperse.

    Proverbio Japonés.

    En ingeniería industrial se sabe que por cada cierto período de trabajo, los trabajadores de una línea de producción requieren de una pausa. En capacitación sabemos que por cada hora de curso se requieren 10 minutos de receso. En el ejercicio se sabe que se requiere dar tiempo sin actividad para que el músculo se recupere y crezca. Inclusive en la NASA han experimentado con pequeñas siestas en los astronautas para mejorar su desempeño.

    Si no haces un alto eventualmente no rindes. A lo largo de los años, siendo empleado y luego realizando consultoría a empresas me he encontrado con el fenómeno del «trabajo continuo». Esto es, el caso en que se trabaja sin parar, a veces sin comer, a veces sin tiempo para la familia, sin tiempo para el esparcimiento y así por años y por años.

    Recuerdo que la primera vez que fui gerente, el que era mi mano derecha, el superintendente se acercó a mi para preguntar si podía tomar vacaciones. ¡Claro le dije! ¿Cuándo fue la última vez que tomaste vacaciones?, le pregunté. ¡Hace 7 años!, me respondió.

    En otra ocasión, en un diagnóstico a una empresa, me encontré con un supervisor que no había tomado vacaciones en ¡14 años!

    No solo son los períodos de vacaciones importantes, sino las pausas o momentos de desconexión a lo largo de un día. En una ocasión leí un artículo que decía que un gerente debería, en promedio, aprender a relajarse 3 veces al día para evitar un deterioro físico e inclusive un colapso nervioso o un infarto.

    Sin pausas, no rendimos. La mente se estanca, la gente se adormila, la productividad sufre y se comenten errores, a veces fatales.

    Hoy en día se habla del mindfulness o conciencia plena, que se fundamenta en la práctica de la meditación. Se puede hacer hasta por cinco minutos y sentir el beneficio. También caminar, ejercitarse, dibujar, tocar un instrumento, tener un pasatiempo o simplemente sentarse a mirar el paisaje pueden ayudar a liberar la tensión en la mente y en el cuerpo.

    Al impartir cursos para auditores internos de sistemas de gestión de calidad solicito a los participantes hacer el ejercicio de crear una agenda de auditoría repartida en varios días. Algo muy curioso es ver como, la mayoría de las veces, los participantes no consideran tiempo para comer. Piensan que pueden auditar 3 días seguidos de 9 am a 6 pm sin parar y sin hacer pausas. ¡Eso no funciona! De igual modo, nuestra vida sin pausa es ineficiente y, por experiencia, puedo decir que no es sano.

    Yo he aprendido, y sigo aprendido, a darme tiempos, a desconectarme, a bajar el ritmo, a pausar, a detenerme, a respirar. Entre más rápido lo aprendamos, mejor nos irá.

    Y cuéntame ¿qué haces para pausar tu acelerada vida? ¿Te das tiempo? Por que si en tu agenda no hay tiempo más que para el trabajo, eventualmente el arco se va a romper.

  • Aprendizaje y Desempeño

    Hace años, en entrenamientos deportivos, un compañero se molestó consigo mismo por cometer algunas fallas o errores. El entrenador le comentó algo así como «mejor aquí (que te equivoques) que en una competencia». La justificación era que el entrenamiento es el lugar para equivocarse.

    Recientemente, en la sección de socios del portal de la ASQ (American Society for Quality), en el foro de discusión de la División de Gestión de Calidad, alguien escribió sobre la plática en TED de Eduardo Briseño. Su presentación sobre la Zona de Aprendizaje y la Zona de Desempeño ilustra perfectamente esa situación que viví hace años.

    Continuamente explico a clientes que la gente requiere de equivocarse para aprender. Esto es difícil de aceptar pues en las empresas se buscan resultados y eso es consecuencia de un buen desempeño. El buen desempeño es consecuencia del aprendizaje que por definición requiere la existencia del error.

    Briseño ilustra de manera clara que hemos confundido las dos zonas. La primera es la zona de aprendizaje. Es el lugar en donde experimentamos, cometemos errores, reflexionamos y mejoramos. Es donde crecemos al desarrollar habilidades, reflexionar y formamos nuevos conocimientos derivados de la práctica.

    La segunda zona es la de desempeño. En ella lo que se busca es el resultado y se trata de ejecutar cometiendo la menor cantidad de errores.

    En las escuelas, hemos asignado características de desempeño al entorno de aprendizaje. Exigimos desempeño (calificaciones) en lugar de estimular la experimentación y el error (aprendizaje).

    Esta situación se arrastra a las empresas en donde exigimos desempeño sin brindar oportunidades y espacios para el aprendizaje. Esto es, momentos y situaciones en donde se permite el error, de manera controlada.

    Decimos que la maestría vienen con el tiempo, pero en realidad viene con la práctica deliberada. Y esa práctica deliberada está plagada de errores y debe de estar disociada del desempeño.

    De ahí que cosas como el Entrenamiento en Piso sea tan relevante, pues el instructor provee momentos de aprendizaje. Pone a la persona en la zona de aprendizaje y le permite equivocarse.

    Esperar que la gente aprenda en la zona de desempeño es ilusorio pues en ese momento la gente no quiere cometer errores, así que hará lo que siempre le ha funcionado. Se irá a la segura, no experimentará, no mejorará pues no quiere fracasar.

    El crecimiento y la mejora de la gente está en la zona de aprendizaje es donde se puede experimentar sin miedo al juicio por haber errado o fracasado. Es dónde puedes reflexionar y refinar las habilidades y competencias requeridas para un posterior desempeño.

    La pregunta obligada es como persona ¿me doy tiempo para experimentar, fracasar, reflexionar y aprender? ¿Realizo práctica deliberada, fuera de la zona de desempeño, de aquellas cosas que quiero mejorar ? Yo lo hago con mis notas visuales, mis explicaciones, mis pláticas, inclusive en este blog, todo ello lo practico continuamente. ¿Y tú?

    Y si eres gerente o empresario ¿tu empresa cuenta con momentos para el aprendizaje donde la gente se puede equivocar? ¿Existe la cultura y condiciones para aprender o esperas que la gente crezca en la zona de desempeño donde es mejor no arriesgarse e ir a la segura?

    Deja un comentario con tus reflexiones, me dará gusto leerlas.

  • Todos explicamos mal

    Recuerdo que una de las primeras explicaciones e instrucciones que tuve que realizar fue cuando estaba en la preparatoria y mi mamá me pidió ayudar a la hija de una amiga de ella que iba mal en sus matemáticas en la secundaria.

    En aquel momento acepté a regañadientes el reto. En las sesiones en las que explicaba, yo tenía la impresión de ser muy claro y de estar mostrando cómo hacer bien las cosas. En mi mente todo tenía sentido. Padecía lo que llaman algunos «la maldición del conocimiento». Y eso me impidió lograr un buen resultado en aquel momento.

    Los hermanos Chip y Dan Heath en su libro «Made to Stick» comentan que la maldición del conocimiento es cuando un experto le habla a los demás como si supieran todo lo que el sabe y ya no recuerda lo que significa no saber. Este libro lo leí casi 20 años después de aquella situación y me habría venido muy bien en aquella época (aunque aún no se había escrito).

    A partir de aquella ocasión, me tope una y otra vez con la necesidad de explicar. Tuve que explicar proyectos en la universidad, tuve que explicar mi tesis, en el trabajo tuve que explicar proyectos y resultados, tuve que explicar soluciones a los clientes. Tanto en el trabajo, como en el hogar, con la familia, pareja, hijos o amigos. Todos tenemos que explicar algo en algún momento.

    Curiosamente, la mayoría de nosotros, sino es que todos, en algún momento, lo hacemos mal. Y no es de sorprendernos. ¡Nadie nos enseño a explicar! No cabe duda que algunas personas desarrollan una «habilidad natural» para dar buenas explicaciones. Pero la mayoría padecemos el problema de querer hacer llegar nuestro mensaje y que éste no resuene en los demás.

    Por mi trabajo, hace años, me vi en la necesidad de empezar a entender la mente humana, primero a través de mejorar mis habilidades como instructor, pero después depurando mi capacidad de asesoría. En todo esto surgieron puntos comunes:

    1. Necesitamos entender la forma de pensar de la gente.
    2. Necesitamos entender el aprendizaje humano.
    3. Necesitamos entender la comunicación humana.

    Explicar, al igual que instruir, requiere que entendamos estos puntos para podernos «escapar de la maldición del conocimiento». Esas suposiciones que nos impide hacer llegar nuestro mensaje de manera correcta a los demás.

    Necesitamos explicar para cambiar puntos de vista, para obtener apoyo a nuestros proyectos o para incitar a los demás a actuar en determinado rumbo. No explicar no es una opción para nosotros.

    Creo que no le dedicamos suficiente tiempo a nuestra comunicación y a nuestros esquemas de pensamiento, de ahí que nos cueste trabajo explicar nuestras ideas a los demás.

    Hace casi 2 años que inicie este blog, planteé la premisa de las «otras habilidades» que requerimos hoy en día. Una de esas es la habilidad de explicar.

    Y si explicar es tan importante, y lo hacemos todos los días y en todos los ámbitos de nuestra vida, ¿por qué no le dedicamos tiempo a depurar esta habilidad? Estamos tan acostumbrados a que no nos entiendan que lo aceptamos con un hecho de vida. ¡Así son las cosas! Aunque no tiene que ser así.

    Es posible solicitar ayuda, aunque también es posible dedicar tiempo y esfuerzo a aprender y poner en práctica lo necesario para mejorar esta habilidad.

    ¿Cómo depuras tus habilidades para explicar? ¿Le dedicas tiempo a mejorarlas con tanta o más intensidad que otros puntos? ¿O simplemente no lo habías considerado? ¿Quienes son tus modelos a seguir en términos de buenas explicaciones? ¿Que hacían o que hacen que los convierte en personas que explican bien? Una reflexión ahora que se acerca el fin de año.

  • El valor del fracaso

    A veces las cosas salen mal. De hecho, muchas veces las cosas salen mal. Y podemos decir que existen 2 tipos de fracasos, el de haberlo intentando y haberte esforzado y el fracaso de simplemente hacerlo con desdén y sin esfuerzo.

    Hoy me interesa hablar del primero, del fracaso ligado al esfuerzo, a la acción intencionada de lograr algo. Ese fracaso puede tener múltiples orígenes como la falta de conocimiento, la falta de habilidad, la falta de experiencia, o, simplemente, por factores externos.

    Desgraciadamente, parece que nuestra cultura rechaza o estigmatiza o ve con ojos malos al fracaso.

    Un alumno que en la escuela reprueba, aunque se esforzó, puede ser visto igualmente mal que aquel que no se esforzó y reprobó. Ponemos mucha atención en el resultado (el fracaso o el éxito) y poca atención al proceso.

    Resulta que el fracaso es parte importante de nuestro aprendizaje. El fracaso bien entendido, nos permite aprender. Nos permite incrementar ese conocimiento, habilidad y experiencia.

    Hay que entender al fracaso, en nosotros y en otros, como algo importante para el crecimiento y el desarrollo personal.

    Después del fracaso debemos preguntarnos qué salió mal, porqué salió mal. Sobre todo debemos de cuestionarnos qué aprendimos o que nos deja esta experiencia de fracaso.

    En estos meses de pandemia, al tener que adaptar mis actividades a la «nueva normalidad», al «trabajo en casa», al «trabajo virtual y a distancia», he tenido aciertos y fracasos.

    Los fracasos no se sienten bien, pero no deben paralizarnos ni debemos de ocultarlos. Debemos de enfrentarlos, si involucra a otros debemos pedir retroalimentación, reflexionar profundamente y establecer en que debemos de mejorar.

    Mi reflexión de hoy es ¿cómo manejas tu fracaso? ¿Te abruma y te consume? ¿Lo niegas y lo evades? ¿Lo usas como un mecanismo para el crecimiento personal? Cuéntame tu experiencia me gustaría conocerla.

  • La sopa caliente

    En talleres y sesiones con los clientes les explico algunos conceptos relacionados con la calidad haciendo uso de una analogía. Esta analogía comienza contigo yendo a un restaurante a solicitar una sopa, la de tu predilección, en mi caso sería una Sopa de Tortilla.

    Tras tomar tu pedido, el mesero llevará la orden a la cocina para ser preparada. Después de un rato, recibirás en tu mesa un plato con una sopa y en ese momento tú estarás en posibilidad de determinar si es o no una sopa de calidad.

    Dentro de las muchas definiciones de calidad que existen, una de las más aceptadas tiene que ver con que calidad es «el cumplimiento de los requerimientos (y de las necesidades y expectativas del cliente)». Ante esto podemos tener varios escenarios según los tipos de requerimientos que se han cumplido o no.

    Si tu recibes una sopa de tortilla, de entrada podrías decir que hubo calidad, pues es lo que pediste. En este caso tu requerimiento explícito de querer una sopa de tortilla fue satisfecho.

    Sin embargo, al probar la sopa, notas que está fría. La sopa de tortilla se sirve caliente. Al cuestionar al dueño del restaurante este podría querer zafarse de la situación preguntando «Y usted ¿solicitó la sopa caliente». ¡Obviamente que no la solicitaste! Nadie pide una sopa caliente (o casi nadie).

    El que la sopa venga caliente es un requerimiento implícito. Es algo que esperamos aunque no se declare. El restaurante y su personal, por dedicarse al giro de la comida y ofrecer un producto como la sopa de tortilla, deberían saber que la sopa se sirve caliente. En este caso, el incumplimiento de este requerimiento implícito puede ocasionar que el cliente determine que el producto no es de calidad.

    La empresa debería de contar con los procesos, métodos y sistemas de trabajo para determinar tanto los requerimientos implícitos como los explícitos y la forma de darles cumplimiento.

    Lo interesante es que ahí no termina la historia. Existen otros tipos de requerimientos como los legales y los requerimientos asociados a una industria particular que también deben de ser cubiertos.

    A veces entendemos que la calidad es hacer las cosas bien, pero en realidad es hacer bien las cosas que deben hacerse. Y esas cosas que deben hacerse son todas las acciones que lleven al cumplimiento de estos requerimientos.

    A continuación te dejo una explicación en video de este mismo concepto por si fuera de utilidad.

    Finalmente, me gustaría reflexionar contigo respecto a si en tu área o empresa conocen los diferentes tipos de requerimientos de los clientes, ya sean internos o externos. Y si en la empresa se cuenta con los mecanismos para convertir dichos requerimientos en buenas prácticas y cosas que deben de hacer bien para poder logra dar cumplimiento a los mismos.

    Entender los requerimiento del cliente es esencial para lograr la calidad de los productos y servicios a prestar. Fracasar en este punto, significa fracasar más adelante en dar calidad.

  • ¿Me entiendes?

    Seguramente en alguna ocasión al estar hablando con alguien te viste tentado a decir, o expresaste, esta frase de ¿me entiendes?

    Esta frase tiene un problema, y es que pone la responsabilidad en nuestro interlocutor y nos libera a nosotros mismos de cualquier responsabilidad sobre un mensaje confuso, mal estructurado y mal comunicado.

    Hace muchos años escuché la frase «No se dice ¿me entiendes?, se dice ¿me explico?«. Esta frase cambia por completo el asunto pues ahora soy yo mismo el responsable de que la otra persona comprenda mi mensaje.

    Todos nos comunicamos a diario. Es parte de nuestra esencia como seres humanos. Esa comunicación puede incluir el transmitir hechos o datos, definiciones, inclusive instrucciones. Sin embargo, el explicarle algo a alguien es de suma importancia, pues través de dicha explicación pretendemos cambiar puntos de vista o incitar a la gente a la toma de acciones. De ahí su relevancia a nivel general, pero en particular, en el ámbito laboral.

    Si eres un experto, tienes que explicarle a la gente. Si eres un mando, tienes que explicarle a la gente. Si tu eres un empresario, tienes que explicarle a la gente. El problema no es si lo hacemos o no, o si tenemos o no que hacerlo. El problema es que lo hagamos de modo que logremos transmitir nuestro mensaje correctamente a fin de que el otro entienda, y que logremos su reflexión y la toma de acciones.

    Explicar es nuestra responsabilidad. No debemos confiarnos que por hablar lo hacemos bien. Existen muchos factores que pueden «estropear» nuestras explicaciones y dejar a la gente con más dudas que con claridad de ideas, y por lo tanto, evitar la reflexión y la toma de acción.

    Explicar implica muchas cosas que a veces no sabemos o no consideramos:

    • Uno de los más importantes es, tal vez, el tener claro quien es la audiencia de nuestra explicación. La explicación va a variar en base a quien nos dirijimos.
    • Otro punto relevante es tratar de estimar qué es lo que saben los demás del tema y no suponer que saben lo mismo que nosotros.
    • No establecer un contexto apropiado limita la calidad de las explicaciones.
    • El uso de un lenguaje complicado y rimbombante es uno de los grandes obstáculos para una explicación efectiva.
    • Incluir demasiada información, el mal del experto, de la persona con mucha experiencia, es otro de los puntos que previene de mandar un mensaje claro.
    • Y la lista continúa y continúa y continúa.

    Explicar es algo que necesitamos hacer. Pero no es algo que aprendemos a hacer. Por ensayo y error hemos encontrado una forma «aceptable» de hacerlo. Aunque no es suficiente si queremos o requerimos resultados sobresalientes.

    Se pierden muchas horas explicando y no logrando que los otros comprendan el mensaje. Se desgast la relación interpersonal y el ambiente de trabajo cuando el mismo mensaje, mal transmitido, se envía una y otra y otra vez sin resultados.

    A lo largo de los años, he experimentado múltiples situaciones en las que mis explicaciones fueron en vano. Y eso causa frustración. La frustración no debe de ser un obstáculo o algo que nos paralice. Debe de ser un aliciente, un trampolín por así decirlo, para impulsarnos a mejorar.

    Para mí, los últimos 12 años han sido un esfuerzo constante para aprender, poner en práctica y mejorar mis habilidades de explicación. Creo que con el tiempo he logrado mejorar aunque siempre hay camino por recorrer.

    Cuando te logras explicar, no es por que tú mismo lo dices, es porque los demás lo dicen:

    Cada sesión que tuvimos, nos brindó mucha claridad sobre el tema del que hablamos. La forma de transmitir la información fue con lujo de detalle, de una manera muy visual y con las herramientas necesarias para hacer cada tema muy fácil de entender y aplicar en la empresa.

    C.G. – Director General

    Luis posee una gran facilidad para ilustrar los temas a los participantes … lo que nos permite visualizar y segmentar cada idea.

    G.T. – Director Comercial

    El uso de su conocimiento y experiencia explicados a través de diversos medios… han sido de gran valor para asimilar de manera mas rápida y efectiva los conceptos aún mas complejos en beneficio de nuestros objetivos empresariales.

    M.C. – Gerente General

    Desde hace más de dos años Luis Iturriaga nos ha dado consejos capacitadores y asesoría que esclarece el rumbo de cada uno de nuestros puestos clave, lo hace de forma didáctica y puntual.

    E.L.U – Director

    Explicar es una habilidad fundamental, de la que luego no hablamos mucho. Así que en próximas publicaciones pretendo ir tocando, poco a poco, este importante tema.

    La interrogante es ¿cuánto tiempo dedicas a mejorar tu habilidad de explicar las cosas a los demás? ¿Qué estás haciendo para explicar mejor? ¿Pides retroalimentación? ¿Te ha frustrado no poder hacerlo correctamente? ¿Pides ayuda? Dicen que si no puedes explicar algo de modo que un niño de 6 años o tu abuela lo entienda, tienes mucho que mejorar.

    Cuéntame tu experiencia, me dará gusto leerla y comentar.

  • Todo lo que sé

    Hay una frase que me gusta mucho que dice:

    Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mente. Todo lo que sé es lo que puedo poner en palabras.

    Ludwig Wittgenstein

    En este blog, hago un esfuerzo por expresar mis ideas de manera escrita. Y al ponerlo en palabras y lograr que haga sentido mejoro mi capacidad de expresión escrita.

    Sin embargo, a lo largo de los años me he visto en la necesidad de poder comunicar de otras formas para lograr dar un buen servicio a los clientes.

    Uno de los grandes objetivos en mi trabajo, y para el caso en el trabajo de muchos especialistas, ejecutivos, mandos y empresarios, es el poder explicar las cosas a los demás para movilizarlos a la reflexión, a la acción y al cambio. De hecho esto de explicar de ideas lo comentaba como una de las «otras habilidades» requeridas en el trabajo, sobre todo para mandos, pero aplica para todo mundo.

    El inicio de la acción y del cambio está en que los demás comprendan correctamente ideas y conceptos. Y aunque la palabra escrita es sumamente poderosa, en el día a día, puede no ser lo más práctico.

    En mi posición actual yo la ajustaría del siguiente modo:

    Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mente. Todo lo que sé es lo que puedo explicar a otros.

    Yo

    Debido a la necesidad de explicar las cosas a los demás, he buscado a lo largo del tiempo herramientas y técnicas que me faciliten dicha necesidad de explicar. Lo siguiente es la práctica, como en todo, aplicar, aplicar y volver aplicar. Ver que funciona y que no, y seguir aplicando para mejorar.

    Explicar se puede hacer de diversas formas, puede ser por escrito, puede ser verbal. Puede ser con palabras o puede ser con imágenes.

    Explicar es diferente a dar información, lo siguiente no son explicaciones:

    • Describir hechos
    • Definir
    • Dar una instrucción
    • Un reporte
    • Un ejemplo

    Explicar implica clarificar el origen de las cosas, su contexto, sus relaciones y sus consecuencias. El objetivo de explicar es lograr el entendimiento de algo para de ahí derivar lo que ya he comentado, reflexión, acción y cambio.

    Una forma de explicar, adicional a las palabras, consiste en utilizar un lenguaje visual. Esto es, un lenguaje basado en una mezcla de palabras, imágenes, diagramas y demás elementos visuales.

    El lenguaje visual va de la mano del pensamiento, igualmente podemos usar el lenguaje visual para potenciar el pensamiento y el entendimiento de las cosas. Con lo que se llega al pensamiento visual.

    “El pensamiento visual significa tomar ventaja de nuestra habilidad innata de ver – tanto con nuestros ojos como con la mente – a fin de descubrir ideas de otro modo invisibles, desarrollar dichas ideas rápida e intuitivamente, y luego compartir dichas ideas con otras personas en un modo en el que simplemente lo entiendan.”

    Dan Roam.

    Los últimos años he centrado en desarrollar y promover tanto el pensamiento como la comunicación y explicaciones visuales. Todo con el objetivo de ayudar a facilitar el entendimiento y comunicación de las ideas.

    Debido a lo anterior estoy lanzando, o más bien relanzando un complemento al blog. Es un canal de Youtube en el que estaré aplicando estos conceptos de explicación visual y te invito a conocerlo, comentar y suscribirte y que me cuentes que te parece. Te dejo el video de bienvenida y te invito a ver los videos que ya he publicado y los que estaré publicando próximamente.

    Bienvenida al Canal de Youtube

    Y ya para cerrar, ¿qué haces para mejorar tu capacidad de explicar a otros? ¿Para hacer llegar tus ideas? ¿Para promover el cambio que se requiere en tu área o empresa?

  • Amplitud y Profundidad

    Posiblemente, en alguna ocasión, has leído sobre personas que cruzan largas distancias nadando en el mar. Son atletas especializados en la distancia, en la amplitud.

    Por otro lado, existen personas que realizan buceo sin tanque. El reto es realizar inmersiones a la mayor profundidad posible. Siguiendo una línea vertical hacia abajo.

    Resulta que con el conocimiento sucede algo similar. Si tu te especializas en un tema, profundizas en él y te vuelves experto. Si por el contrario conoces de muchos temas, no a profundidad, pero lo suficiente, te vuelves un generalista en esos temas. Cuentas con un amplio conocimiento de las cosas.

    En una empresa requerimos de especialistas, expertos que profundicen en sus temas de responsabilidad y que puedan dar resultados positivos, ser eficientes y agregar valor.

    Muchos mandos, al inicio, salen de las filas de dichos especialistas, pero al llegar a una posición de gerencia, tienden a continuar especializándose en el tema técnico, por así decirlo. En estos casos, es necesario aceptar que ya no es uno quien debe saber todo sobre los temas técnicos. Uno debe de ampliar su conocimiento para incluir temas de gestión, liderazgo, manejo de personal y demás.

    De hecho, el mando debe especializarse en temas de gestión, debe ahondar en esos tópicos para desempeñarse correctamente.

    Entre más ascendemos, más generalistas nos volvemos en muchos temas técnicos y más especialistas en temas de gestión, estrategia, finanzas y negocios.

    Un empresario no puede, ni debe saberlo todo a nivel técnico, debe de desarrollar a profundidad a sus especialistas y ampliar su propio conocimiento de una gran diversidad de temas para trabajar de manera correcta con sus mandos y subordinados. No puede ser de otro modo.

    Amplitud y profundidad son dos conceptos importantes y que requieren un delicado balance. Es importante saber cuándo y dónde se requiere cada uno. Y conforme evolucionamos, el punto focal de la profundidad irá cambiando. La amplitud nos permite tener un conocimiento integral de las cosas y nos permite colaborar de manera eficiente con otros.

    ¿Cuéntame en que te has especializado y en que tienes amplitud de conocimiento? ¿Lo habías considerado? Lo importante es tener claro a que le estamos dedicando nuestro tiempo y esfuerzo. No vale la pena profundizar en las cosas incorrectas y no conviene quedarse a nivel superficial en las cosas importantes y de nuestra responsabilidad. Y finalmente, ¿sabes lo suficiente de diversos temas a una profundidad suficiente para colaborar con diferentes áreas, culturas, empresas y niveles de mandos? Todo esto, creo, merece una reflexión.

  • Chiles asados

    Si eres mexicano, seguramente conoces un lugar que tiene una salsa que en tu opinión es extraordinaria. No hay otro lugar que la tenga. Y eso te hace regresar, pues ese lugar sí sabe hacer las salsas.

    Hacer salsas es todo un arte y una de las recetas comunes implica usar chiles asados, y también el tomate, la cebolla y demás. En ciertas salsas, el asar los chiles es una buena práctica para tener una buena salsa.

    Las buenas prácticas pueden o no pueden ser un secreto. Lo que si es cierto es que funcionan. Son la experiencia y el conocimiento destilado en prácticas que generan buenos resultados.

    En las empresas pasa algo similar, existen prácticas que son como los chiles asados, son buenas prácticas que funcionan. Tal vez no funcionen para siempre, pero mientras no se encuentre una mejor forma de hacer las cosas, esa práctica es la que se debe seguir.

    Las empresas a lo largo del tiempo, a través de generaciones de empleados, desarrollan buenas prácticas. Las buenas prácticas pueden estar basadas en la pura experiencia (ensayo y error) o en alguna teoría o en alguna buena práctica de la industria. Inclusive algunos clientes sugieren o exigen buenas prácticas a sus proveedores.

    Uno de los grandes retos de las empresas es conocer y documentar sus buenas prácticas. No es posible documentar todo, pero sí, al menos, la etapas principales, los insumos y sus características, los parámetros de las máquinas y los criterios de decisión.

    Las buenas prácticas se convierten en estándares y los estándares deben de ser transmitidos al personal (a través de capacitación y/o entrenamiento), deben de ser supervisados y deben de ser exigidos, pues «es lo que funciona». Y ¿por que no hacer lo que funciona? La única respuesta válida sería «porque encontramos algo mejor».

    Las buenas prácticas generan productos y servicios de calidad. Es algo muy simple, pero si no sigues la receta de los chiles asados, aunque te ahorre tiempo, aunque ahorres en gas, las cosas no saldrán como esperas.

    Por ello es necesario tener claro cuales son tus «recetas maestras», las que describen las buenas prácticas e implementarlas, supervisarlas y exigirlas en el día a día. No hacerlo significa comprometer la calidad.

    Un sistema de gestión de calidad lo que pretende es identificar los procesos y buenas prácticas que llevan a la calidad y estandarizarlas. Exigir su implementación, garantizar que la gente, insumos e infraestructura adecuados estén disponibles y que se midan los resultados y se tomen acciones ordenadas y documentadas cuando haya desviaciones. Asimismo, solicitan que haya mejora de las buenas prácticas.

    Gestionar la calidad, y las buenas prácticas que la generan es fundamental en cualquier organización. La calidad no es un área o una función, la calidad es dar cumplimiento a los requerimientos y necesidades de los clientes a través de productos y servicios que se generaron a través de buenas prácticas.

    En mi experiencia, en algunas empresas no se le ve así. Las buenas prácticas se pierden, se sustituyen por otras que no dan los mejores resultados. No se exigen, ni se supervisan, ni se miden ni se mejoran. No hay un enfoque para defender las buenas prácticas, no se valora el «asar los chiles» y eso es un riesgo enorme.

    Cuéntame, en tu área o empresa ¿conoces cuáles son tus buenas prácticas? ¿Conoces perfectamente dónde debes «asar los chiles» para generar el mejor resultado posible? ¿Lo gestionas, controlas, exiges y mejoras?