Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • No asumas que los otros saben lo mismo que tú

    La mayoría de nosotros ha experimentado la situación, en la escuela o universidad, en que algún experto entró por la puerta y comenzó a explicar mientras hablaba hacia el pizarrón realizando anotaciones de manera interminable.

    Todos tomarían notas, tratando de mantener el paso mientras el pizarrón se llenaba y el experto comenzaba a borrar el pizarrón para continuar su explicación. Básicamente haciendo una «descarga de su conocimiento» ante la sorprendida audiencia. Este es un recuerdo que tengo de algunos expertos padeciendo la llamada «maldición del conocimiento».

    Me encontré esa frase en el libro Made to Stick de los hermanos Heath. Básicamente, la maldición es un estado en que «una vez que sabemos y entendemos algo, es difícil para nosotros imaginar que alguien más podría no saberlo o entenderlo». Esto hace que los expertos hablen a otros asumiendo que saben y entienden muchas cosas que en realidad aún no saben ni entienden.

    Yo mismo he sido víctima de esta maldición del conocimiento hace mucho tiempo en mis años escolares y universitarios. Ello no me permitió alcanzar, entonces, mi potencial como explicador. Para el tiempo que me volví profesor asistente, decidí que quería hacer las cosas diferentes a lo que habían hecho algunos expertos conmigo. Lo intenté, experimenté y obtuve resultados mixtos. Estaba empezando a aprender a explicar.

    Con el paso de los años aprendí más y más y comencé mi búsqueda para explicar las cosas de una manera más adecuada. Uno de los más importantes descubrimientos fue la necesidad de conocer a mi audiencia y de saber lo que que ellos, previamente, ya sabían y y lo que no. Para, a partir de ahí, comenzar mis explicaciones. En muchas casos fue necesario recortar y simplificar construyendo la complejidad solo una vez que los conceptos básicos fueron plenamente comprendidos.

    Todos sabemos mucho sobre algo y la parte más retadora es ejercer la moderación. Conforme aprendí sobre diseño, y lo apliqué a mis presentations, aprendí que menos es más y que restringir lo que debía incluir fue uno de los aprendizaje más valiosos.

    Hoy trato de diferenciar entre:

    • Lo que se debe saber. Aquello indispensable que no se puede omitir.
    • Lo que se necesita saber. Aquello que ayuda a hacer las cosas.
    • Lo que sería bueno saber. Son los extras que no son realmente ni indispensables ni necesarios.

    El reto es aprender a diferenciar qué es lo realmente importante. Si al explicar consideramos a la otra parte, nos tomamos el tiempo de saber que sabe y, a partir de ahí, construimos explicaciones con lo realmente útil lograremos mejorar mucho nuestras explicaciones.

    ¿Te has dado cuenta cuando tratas de incluir información de más en tus explicaciones? ¿Cómo has encontrado el balance entre lo indispensable y necesario y todo lo demás?

  • No expliques algo que tu mismo no has entendido

    Supongo que el título se explica solo, sin embargo, existen múltiples instancias en las que creemos saber más de lo que en realidad sabemos.

    Todos experimentamos nuestras vidas de diferente manera y desarrollamos muy diferentes niveles de conocimiento y, eventualmente, de competencia (lo que sabemos y lo que sabemos hacer). ¿Alguna vez te ha tocado escuchar a alguien que no es competente en cierto aspecto técnico o de negocios? En muchos casos, si tienes un poco de conocimiento en el tema, rápidamente te das cuenta de que no sabe tanto como dice saber.

    En el libro llamado «El arte de pensar», el autor Rolf Dobelli examina la diferencia entre lo que llama «conocimiento auténtico», que viene de dedicar tiempo y pensamiento a un tema (directa o indirectamente) y el conocimiento de aquellos que pretende saber algo y se las han arreglado para poner un espectáculo sobre el tema. Dobelli hace referencia al concepto del Círculo de Competencia desarrollado por Warren Buffet y Charles Munger. Imagina un circulo grande y dentro de él uno mucho más pequeño. El círculo pequeño es en realidad el área en la cual posees conocimiento auténtico.

    Dobelli advierte a la gente de hablar o explicar fuera de su circulo de competencia. Si uno se encuentra fuera de este circulo, uno debería «permanecer callado» o aceptar » que no sabe». Creo que esto es cierto para los casos en los que tenemos que explicar algo.

    Ahora bien, es un poco subjetivo establecer la cantidad de tiempo que debemos que dedicar a algo para decir que lo sabemos. Así que digamos que si aún no he podido explicármelo a mí mismo con bastante claridad y algo de profundidad estamos en este supuesto.

    En caso de encontramos en la necesidad de explicar algo que realmente no conocemos, y que no entendemos, debemos de dedicar un tiempo razonable para aprenderlo y explicarnos a nosotros mismos. De ese modo incrementamos nuestro círculo de competencia. Mientras eso sucede, lo mejor es quedarse callado.

    Aceptar que no sabemos no es fácil, nos engañamos a nosotros mismos en pensar que sabemos y entendemos más de lo que en realidad sabemos y entendemos. Yo he encontrado que ser un lector ávido, aplicar, fallar, volver a intentar para mejorar y estar en contacto con otros especialistas en un cierto campo de conocimiento ayuda a evitar que un piense que lo sabe todo. Un cierto, o un montón, de humildad ayuda en este punto.

    En el lenguaje español existe un dicho que dice «zapatero a tus zapatos», esto en relación al hecho de que uno debe de mantenerse dentro del campo de conocimiento que ha dominado (sin que ello nos prevenga de aprender y dominar nuevas cosas). Así que a fin de explicar, aprender, experimentar, entender y explicarnos a nosotros mismos, debemos volver un hábito el desarrollo de este conocimiento auténtico.

    Una vez que realmente sabemos algo, en suficiente grado para ser de utilidad a otros, explicarlo será mucho más simple. Las explicaciones serán mucho más naturales y sinceras para los demás y lo apreciarán. Existe una situación común en el entrenamiento para hablar en público en las que se pide a un participante a que pase e improvise sobre un tema escogido al azar. La mayoría de la gente se paraliza y entra en pánico. Es muy difícil hablar de algo que no sabemos. Cuando a esa misma persona le pides que hable de algo que conoce y le apasiona, repentinamente, comienza a hablar de una manera más natural y relajada, lo hace con confianza. El aprendizaje de esta anécdota es que fin de hablar en público uno debe de preparar su discurso hablando sobre lo que sabe. Lo mismo aplica para explicarle cosas a los demás.

    ¿Cuánto tiempo destinas a prepararte en tener conocimiento auténtico del temas que estás tratando de explicar? Puede hacer una gran diferencia en tus explicaciones.

  • Para explicar a otros, explícate primero a ti mismo

    ¡Odiaba la escuela!

    Durante mis años escolares podemos decir que estaba en la cima del desempeño académico. Aunque hay algo que mucha gente no sabe y sucede que ¡odiaba la escuela! y no por que no me gustara aprender, ¡me encanta! Sino porque me costaba mucho entender lo que lo maestros explicaban.

    Conforme pasaron los años las cosas empeoraron. Realmente nunca le conté a nadie de mi lucha por entender. Lo que los otros «simplemente entendían» con la explicación de los maestros a mi me tomaba horas y días de diligente estudio para entender. Yo no estudiaba porque quisiera estudiar, lo hacía porque tenía problema para entender las explicaciones que proveían algunos maestros.

    A fin de compensar desarrollé «mi propia rutina». Leía los libros de texto, repetía todos los ejemplos y luego realizaba todos los ejercicios hasta que podía decir: «¡Ajá! ¡Ya entiendo!» Era un proceso que consumía mucho tiempo, era desesperante, era estresante. Con el paso del tiempo, y el trabajo duro que puse en ello, aprendí a explicarme las cosas a mí mismo en una forma que los demás no podían hacer.

    Sin saberlo desarrollé una habilidad para diseccionar el conocimiento, para replicar los ejemplos de los libros de texto (que en ocasiones omiten pasos) y aprendí a estructurar el conocimiento en una forma que simplemente me hiciera sentido. «¡Si tan solo mis maestros hubieran explicado así», era el pensamiento que rondaba en mi mente. ¡Qué diferentes habrían sido las cosas.

    Realmente me sorprendía ver a aquellos compañeros que «entendían solo con escuchar al maestro». Algo que los volvía confiados y no practicaban suficientes ejercicios y eso se mostraba en sus calificaciones. Entendían, pero no aplicaban y cometían errores. Por otro lado, los demás pensaban que para mí era natural, aunque no sabían de la lucha y esfuerzos constantes que tuve que padecer para lograr entender.

    Con el paso de los años, tras graduarme de la universidad y entrar al mundo laboral tuve que aprender muchas nuevas cosas a través de escuchar, observar y aplicar mi habilidad para explicarme a mí mismo. Una vez que entendía las cosas pude aplicar y lograr los resultados y el desempeño que se esperaba de mí.

    En aquellos tiempos, comencé a realizar explicaciones para otros, aplicando los pasos aprendidos para explicarme a mí mismo y logré tener buenos resultados. Se corrió la voz de que yo sabía y se acercaba a mí para que les explicará. Aunque más que saber, mi habilidad era explicar. Cuando aprendemos a explicarnos a nosotros lo que nos cuesta trabajo entender, estamos un paso más cerca de poder explicar a otros. Por ello creo que todos debemos empezar el camino de explicar a otros explicándonos a nosotros mismos.

    Si puedes desarrollar la confianza de explicarte a ti mismo, los siguientes pasos serán mucho más sencillos. Una ventaja es que puedes practicar todo lo que quieras contigo mismo, estás disponible 24/7 y como cualquier otra habilidad, la práctica es esencial para mejorar y lograr la maestría.

    Mi aprendizaje fue atropellado, ya en mis años de consultoría, busqué mejores formas de explicar, mi método empírico no era suficiente. Desde entonces ha sido un camino continuo de aprendizaje, práctica, experimentación y mejoramiento. Hoy en día, tras muchos años, me siento con pluma y papel preparando explicaciones para otros, obviamente, inicio explicándome a mí mismo y de ahí preparo las explicaciones para otros, ya sea en temas de capacitación o de consultoría. Hoy tras mucha práctica, y el uso de técnicas adecuadas, puedo escuchar a otros y, sobre la marcha, preparar las explicaciones, improvisando como un músico de jazz en el escenario. Ese es el momento cuando fluyo y en que los otros se sienten apoyados y agradecidos de que estuve ahí con ellos para ayudarles a entender y lograr finalmente ese momento «¡Ajá!».

    Afortunadamente, desarrollar la habilidad no tiene que ser tortuoso ni tan lento, existen muchas buenas prácticas que utilizadas adecuadamente dan resultados que tal vez no habías visualizado.

    Cuéntame ¿te has encontrado luchando para explicar las cosas a otros? ¿Qué te ha funcionado? En próximas publicaciones compartiré uno a uno las buenas prácticas que me han funcionado.

  • La necesidad de entender algo

    Si le preguntas a un niño pequeño que si quiere hacer algo, seguramente te dirá que sí.

    Al llegar a nuestra edad adolescente las cosas cambian. Cuando los padres piden a un niño hacer algo seguramente saldrán con la pregunta: «¿por qué tengo que hacerlo?» Resulta que los adultos a fin de hacer algo, necesitan saber por qué lo deben hacer.

    Por lo anterior en el entrenamiento y en la capacitación ayudamos a la gente a descubrir el por qué de lo que se pretende enseñar a fin de lograr el compromiso hacia el proceso de aprendizaje.

    Simon Sinek, en su famosa plática TED y en su libro «Comienza con el por qué», pone a esta pregunta en primer lugar debido a su importancia. Necesitamos entender las cosas a fin de apoyar una idea o de tomar acción, ya sea para resolver un problema, mejorar algo o para hacer que el cambio suceda. Al tener un por qué nos comprometemos y dedicamos recursos al asunto en cuestión.

    El por qué enciende la acción, sin el por qué preferimos mantenernos indiferentes y apáticos o solamente aceptando el estatus quo.

    Ahora bien, la primer persona que tiene que entender algo es el que quiere explicar. Sí, nosotros necesitamos entender aquello que queremos arreglar o para lo cual buscamos apoyo para el cambio. Esta etapa es de suma importancia ya que entendimiento de la situación, nos permite, en su momento, explicar claramente a otros.

    En segundo lugar esta la audiencia que requerimos que comprenda la situación para apoyar el cambio y tomar acción. Aquí es donde explicar ayudar a difundir el mensaje y a que sea procesado y entendido adecuadamente.

    Somos seres inteligentes, sin embargo, estamos sujetos a desviaciones cognitivas y a malas prácticas de pensamiento. Por ello es importante adoptar un esquema o modelo de pensamiento adecuado para entender y explicar. El uso de los principios del pensamiento crítico y del pensamiento visual pueden ser utilizados de buena manera para esta importante tarea y sobre estos principios y otros estaré comentando próximamente.

    ¿Te tomas el tiempo para entender una situación y tener la claridad para luego poder explicarla? ¿Te has encontrado la situación en la que la gente no toma acción a menos que comprenda el por qué de las cosas? Cuéntame, me dará gusto leer tus experiencias.

  • ¿Te ha sucedido que como mando o ejecutivo tratas de explicar algo y no te logras dar a entender?

    A lo largo de los años, me he encontrado con el hecho de que varios de nosotros somos bastante malos para comprender y explicar conceptos en el entorno de negocios a otras personas.

    Hace más de 32 años, cuando estaba en la preparatoria, mi mamá me preguntó si estaría dispuesto a explicar temas de álgebra a la hija de una amiga suya que vivía cerca de la casa. La joven estaba teniendo serios problemas en la materia y temía no poder aprobar los exámenes.

    Sin estar muy convencido por la situación, al final acepté. Habría una pequeña remuneración y pensé para mis adentros: «¿Qué tan difícilmente puede ser?» Así que tras presentarme con la mamá de la joven, comenzaron las sesiones para explicar el tema.

    Me tomó algunas sesiones el darme cuenta de que no estaba alcanzando el resultado deseado. Empecé a sentirme frustrado, pues no quería pasar mi tiempo explicándole a una persona que no entendía. Yo sufría la «maldición del conocimiento» y, por ello, no era muy tolerante con los novatos y aprendices. Me costaba trabajo aceptar que una persona no sabía todo lo que yo sabía y que no lograba entender lo que para mí era claro como el agua. En cualquier otra escenario me habría levantado y me habría retirado, pero ¡este era un cliente! No podía hacer eso.

    Con el paso de las sesiones di mi mejor esfuerzo que al final resultó ser totalmente inefectivo. En principio, yo no comprendía a fondo el tema que buscaba explicar y por otro lado, mi método de explicación era por demás deficiente. Completé mis sesiones comprometidas y recibí mi compensación. La joven estudiante no aprobó los exámenes y yo me quedé con una sensación de frustración interna por no haber sido capaz de explicar a alguien algo que, en mi mente, era bastante simple.

    Ese sentimiento se quedó conmigo enterrado en mí por mucho tiempo. Con el paso de los años fui depurando mi entendimiento y mi forma de explicar. Por necesidad, y por convicción, tomé acciones para mejorar continuamente esta habilidad.

    Poco antes de la pandemia, el director de una empresa, cliente de largo tiempo, me llamó para tener una reunión con su responsable de auditoría a fin de apoyarle en un tema de gestión de riesgos. Recuerdo que llegué a la reunión y tras las presentaciones, tanto el director como la responsable de auditoría expresaron por más de media hora sus puntos de vista, y diferencias, sobre el tema. Después de un rato fue obvio que no podían explicar correctamente sus puntos de vista el uno al otro.

    Durante su interacción yo estuve tomando notas, al finalizar ellos, procedí a realizar una serie de anotaciones y diagramas en el pizarrón al mismo tiempo que explicaba los conceptos relevantes de la situación a la que se enfrentaban. Una vez que concluí, la responsable de auditoría me miró y exclamó:

    –¡Es increíble como en menos de una hora has sido capaz de clarificar lo que hemos estado tratando de explicarnos entre nosotros, sin mucho éxito, por casi dos meses!

    Ambos estaban complacidos con la situación. Más adelante reflexionaba con el director que yo era una especie de «traductor» y que parte de mi trabajo consiste en ayudar a mis clientes a expresar sus ideas y conceptos a fin de lograr acuerdos y la toma de acciones requeridas por el negocio.

    ¿Pero es totalmente necesario traer a un tercero? Yo estoy convencido de que muchos mandos, ejecutivos y especialistas, se pueden beneficiar de comprender los sistemas, procesos y modelos de negocio a fin de realizar, por ellos mismos, mejores explicaciones para lograr el entendimiento, apoyo, cambio y mejoras requeridas en sus organizaciones.

    Para mí ha sido un largo camino y buscaré en las próximas publicaciones, abordar los temas, conceptos, herramientas y prácticas que me han permitido llegar a este punto en mi capacidad de explicar claramente las cosas a mis clientes. Los temas que trataré serán, entre otros:

    • La necesidad de entender y explicarte a ti mismo primero
    • La importancia de conocer diferentes aspectos del negocio
    • El pensamiento basado en procesos y sistemas
    • Entender la forma de aprender de la gente
    • El uso de diagramas y notas visuales
    • El uso de anécdotas, metáforas e historias
    • El arte de definir situaciones
    • El arte de observar, escuchar y preguntar

    Cuéntame cuáles han sido tus retos y frustraciones más grandes a la hora de explicar. Me dará gusto leer tus experiencias.

  • 4 formas para mejorar tu salud como mando y ejecutivo

    Los mandos y ejecutivos de una organización fungen como líderes y deben estar listos para los retos que se presentan en cada momento.

    Sin embargo, es más fácil escribirlo que hacerlo. Los últimos 2.5 años de pandemia pusieron a prueba nuestro estado anímico y de salud, mas allá de las infecciones por el COVID. Estuvimos sometidos a gran cantidad de estrés, largas jornadas y tener que tomar gran cantidad de decisiones difíciles.

    Lo anterior requiere de estar bien mental, emocional y físicamente. Y esto requiere de una rutina diaria o continua y de un esfuerzo por parte de nosotros.

    A continuación te cuento 4 formas que he utilizado en estos tiempos (y en otros) y que me han ayudado a mantener un estado de salud adecuado.

    Alimentación

    Derivado de mi chequeo anual a principios de la pandemia, me vi forzado a ajustar mi dieta mediante el apoyo de una nutrióloga. Principalmente, dejar de lado las harinas procesadas (pan) y el azúcar, así como limitar la ingesta calórica diaria.

    Aunque de por si no era gran consumidor de estos alimentos, ya anteriormente me había percatado de la enorme cantidad de panes y azúcares que consumimos en todos lados, pero este evento me llevó más allá.

    Como consecuencia de las acción llegó la reducción de peso, mejor digestión y menos inflamación en los dedos. Sí, llega uno a esa edad. Resulta que el azúcar inflama las articulaciones.

    Una cosa curiosa que pasa cuando dejas de consumir azúcar (digamos que lo he dejado en un 90-95%) es que empiezas a darte cuenta de la dulzura de ciertos alimentos que antes no percibías. Las verduras cocidas (p.e. zanahorias) son sumamente dulces para mí ahora.

    Por otro lado, consumir cualquier postre se ha vuelto complicado, y no porque no me gusten, sino porque al haber bajado el consumo de azúcar ahora me resultan demasiado dulces y poco atractivos al paladar. Así que de manera natural como mucho menos de ellos.

    Con el paso del tiempo notas que en general tu metabolismo mejora, aunque toma tiempo y dedicación. Puedo comer lo que quiera en cualquier momento, pero ya no lo hago. Con el tiempo te vas adaptando.

    Esta experiencia me ha llevado a leer mucho sobre alimentación y es increíble darte cuenta de lo poco que sabemos sobre cómo alimentarnos apropiadamente. Estamos plagados de malas prácticas, paradigmas y totalmente sometidos a la mercadotecnia externa, así como a nuestros propios gustos. Comemos lo que nos gusta, no lo que debemos.

    Aprender a comer es una experiencia interesante y saludable. Y sobre todo el hecho de que si quieres bajar de peso ¡tienes que aprender a comer! Hacer ejercicio no baja de peso. Ajustar tu ingesta calórica a tu actividad física, sí lo hace.

    Ejercicio

    Siempre he hecho ejercicio, sin embargo, antes de la pandemia, por el trabajo, había bajado la intensidad de ello. Con la pandemia y el cierre de los espacios para realizar ejercicio, poco a poco mi cuerpo se va «trabando» por así decirlo. No es una experiencia agradable.

    Así que llegó un momento al poco tiempo de iniciarse la pandemia de iniciar a realizar algunos ejercicios básicos. Empecé con poco: 10 sentadillas, 10 abdominales, 10 lagartijas y unos ejercicios de fortalecimiento que tengo que hacer por una lesión histórica. Nada extraordinario.

    Lo importante fue que me di un espacio diario de 10-15 minutos para hacerlo. A veces antes del baño, en otras ocasiones al terminar el día. Con el paso de los días intensifiqué las rutinas, agregando más ejercicios, incorporé ligas, aeróbica y pesas ligeras. Mismo tiempo 10-15 minutos. No parece gran cosa, aunque al sumarlo día tras día, mes tras mes, año tras año, lo que puedo decir es que me siento bastante que en muchos años.

    No es la cantidad de ejercicio o la intensidad, es la disciplina y constancia de hacerlo de manera frecuente e ir incrementando gradualmente. No es competencia, es estar sanos y preparados para el paso de los años.

    Hacer ejercicio también mejora el metabolismo, la digestión y sobre todo ayuda al descanso.

    Descanso

    Yo lo acepto, me costaba mucho trabajo dormirme. Hoy no.

    Descansar es esencial para un buen desempeño cognitivo y físico. La falta de sueño se acumula y va mermando nuestra capacidad de dar resultados. Así como incrementa nuestra propensión a cometer errores.

    A veces lo que no nos deja dormir son malos hábitos, comer mucho antes de dormir. Yo como 2 horas antes de dormir y con eso tengo.

    A veces estamos llenos de preocupaciones y pensamientos, por ello, lo que he hecho es aprender a calmar la mente y sobre todo a desconectarme de los dispositivos móviles antes de dormir. He puesto una alarma 45 minutos antes de dormir y cuando la escucho, me programo en automático y voy bajando mi metabolismo y pensamientos. Sé que es hora de dormir y ya.

    Monitorear el sueño es importante. Al menos 7 horas. He notado que no lo hacía, a lo mucho 5 horas. Ahora, duermo cinco horas, me despierto y me vuelvo a dormir. Al final junto las siete horas. Un secreto ¡no prendas el teléfono si te despiertas! Lo que he hecho es tener a la mano una libreta y anotar ideas, una vez que están en el papel, me vuelvo a dormir.

    Finalmente, otro punto que me ayuda es leer una media hora antes de dormir. Mis pensamientos se desconectan de las preocupaciones para centrarse en el texto y eso me permite prepararme para descansar.

    Meditación y bitácora

    Por temas de estrés y ansiedad, hace años inicié a practicar la meditación, pero no cualquiera. Empecé con la llamada Conciencia Plena o Mindfulness, basada en investigaciones científicas del proceso de respiración y de enfocar la mente en el presente.

    Nuestra mente brinca del pasado al presente y no puede enfocarse en el presente. Lo que pensamos que no hicimos y lo que pensamos que debemos hacer nos estresa si no lo controlamos. Por ello es importante aprender a enfocarnos en el presente.

    La meditación, a diferencia de la creencia popular, no es poner la mente en blanco. Eso no se puede. La idea es evitar «engancharse» en los pensamientos, dejarlos fluir y, además, centrarse en el presente. Por eso la respiración. Es una forma de enfocarse. Pero no es la única.

    De hecho la práctica del Mindfulness se puede realizar caminando. Yo a veces salgo a caminar en la naturaleza y le presto atención a los sonidos, movimientos, colores y olores que percibo en el entorno. No podría hacerlo si estoy pensando en otras cosas. La observación de aves y la fotografía me requieren de estar 100% centrado en el presente.

    La lectura es otra cosa que me permita enfocarme en el presente. No puedo leer a menos que esté 100% de lleno en las palabras del autor. Es una forma de desconectarme del ayer y del mañana.

    Como comente más arriba, el escribir las preocupaciones en una libreta me ha ayudado a manejar el estrés y la ansiedad. Ya llevo varios años con esa práctica y es muy enriquecedora. Permite bajar nuestros pensamientos y emociones al papel y luego revisar para darnos cuenta que muchas de esas preocupaciones no se llevaron a cabo.

    Es posible ver nuestra evolución emocional y mental en las bitácoras o libretas o diarios, llámense como sea, son una herramienta muy importante. No se requiere nada. Solo papel y pluma, poner la fecha y comenzar a escribir. No hay reglas, no hay formatos, simplemente descargar la mente en el papel. No es para nadie, es para ti y vale la pena intentarlo.

    Conclusión

    Del modo que sea tenemos que buscar formas efectivas de mantener nuestra saludo como mandos y líderes. Nuestra labor es orientar a los demás, ayudarlos y si no estamos bien con nosotros mismos, es muy difícil ayudar a los demás.

    ¿Qué métodos te han funcionado como mando para estar en condiciones óptimas para tu personal y tu organización?

  • 6 formas de mejorar drásticamente el impacto de tus presentaciones de negocio como ejecutivo y gerente

    Una de las actividades comunes en las empresas para un ejecutivo o gerente es el realizar presentaciones.

    Ya sea para compartir resultados, dar a conocer un proyecto, revisar una situación problemática, buscar cerrar una venta o simplemente comunicar algo al personal. Todos estos momentos no se hacen simplemente porque sí, estamos buscando un resultado, ya sea a través de lograr el convencimiento o el consenso de los participates. Sin embargo, la mayoría de nosotros somos presa de malas prácticas a la hora de presentar.

    Lo anterior ocasiona lo que en el medio se conoce como «muerte por Powerpoint», en ella que los participantes en la reuniones simplemente se quieren morir de saber que viene otra lámina mal diseñada, que no tiene nada que ver, llena de información y con un mensaje incoherente y poco trabajado por parte del presentador.

    Es completamente posible revertir esa situación si nos dedicamos a entender un poco sobre comunicación, percepción humana y adoptamos buenas prácticas.

    Yo en lo personal padecí de ello hace años al integrar mis presentaciones copiando lo hacían otros y no analizando lo que funciona. Luego tuve contacto con un blog llamado Presentation Zen de Garr Reynolds y eso cambio mi forma de ver las cosas. A lo largo de los años he aplicado sus recomendaciones y las de otros especialistas con muy buenos resultados.

    A continuación te explico 6 formas en las que puedes mejorar tus presentaciones:

    1. ¿Para qué es la presentación?

    Uno de los problemas más grandes es hacer una presentación cuando no la necesitas o cuando no sabes para qué es. Si no está clara la utilidad o el objetivo de la presentación, lo mejor es NO hacer la presentación.

    Existen ocasiones en que queremos hacer una presentación cuando era más efectivo enviar un correo o un reporte bien estructurados.

    Si la presentación es necesaria y no tenemos claro qué queremos lograr no tiene caso proceder. Es importante establecer el objetivo, pues el contenido y la estructura de la presentación dependen de ello.

    2. ¿Para quién es la presentación?

    Este punto es de suma importancia. No es lo mismo presentar para un grupo de estudiantes, que para un grupo de obreros, que para ingenieros y mucho menos para un grupo de directivos o accionistas.

    La audiencia a la que nos dirigimos es muy relevante para el diseño y contenido de la presentación. Muchas personas no toman en cuenta a su audiencia y preparan sus presentaciones «para todos» o «para los que no están en la audiencia». Esto es la receta para el desastre.

    Una vez clara la audiencia y el objetivo podemos proceder con el diseño de la presentación.

    3. Diseña el mensaje

    Aquí cabe aclarar que el mensaje NO son las láminas. El mensaje es lo que quieres que la gente entienda, reflexione, considere y demás cuando tú termines de presentar. El mensaje NO son hechos y datos, si vas a «presentar» hechos y datos, mejor manda un reporte.

    Algunas personas inician diseñando su presentación directamente en el software, pero la verdad es que somos seres analógicos y no digitales. Es mejor tomar pluma y papel y bosquejar las ideas y la estructura de la presentación de ese modo. Rayando, corrigiendo, moviendo y reorganizando.

    Una vez que el mensaje está claro es posible pasar al software y hacer el trabajo digital.

    4. Pocas láminas y una idea por lámina

    Guy Kawasaki recomienda utilizar la regla 10/20/30. Esto consiste en utilizar solo 10 láminas, que la presentación no dure más de 20 minutos y que el tamaño mínimo de letra sea de 30 puntos.

    10 láminas nos obliga a ser muy concretos y directos en nuestro mensaje. Nos obliga a ir al grano y a no dar vueltas. Además debemos de colocar solo UNA idea por lámina. Hay que recordar que las láminas NO son el mensaje, son un recordatorio para nosotros de lo que vamos a decir. Son un apoyo visual para el mensaje.

    La gente tiene una capacidad limitada para procesar información, por ello una presentación debe de ser corta. 20 minutos es mas que suficiente tiempo para dar a conocer una idea. Más tiempo nos puede hacer divagar y perder la atención de la gente. En 20 minutos tenemos que adoptar un ritmo dinámico y cautivante para lograr el objetivo deseado.

    Usar un tamaño de letra grande evita que inundemos la presentación con información irrelevante. No se trata de proyectar una hoja de un libro, se trata de mostrar una idea relevante para el mensaje y el objetivo buscado. La letra grande asegura que todo mundo sea capaz de leer la idea. Tenemos que aplicar buenas prácticas de diseño gráfico a nuestras láminas para lograr el impacto deseado.

    5. Usa imágenes y diagramas

    Tal como dice el dicho: «una imagen vale más que mil palabras». Somos seres altamente visuales e imágenes y diagramas son altamente efectivos a la hora de comunicar un mensaje.

    Obviamente, la imagen y el diagrama tienen que ser adecuados y de alta calidad para generar el impacto requerido y para transmitir el mensaje que se pretende.

    Nuevamente, el entendimiento de principios de Gestalt y el diseño gráfica apoyan nuestro uso efectivo de estos elementos. La idea es más imágenes y diagramas menos texto en párrafos.

    6. Cuenta una historia

    Como seres humanos hemos evolucionado para prestar mucha atención a las historias. Los hermanos Heath en su libro Made to Stick enfatizan que los mensajes que permanecen en la mente de la gente deben de ser concretos y memorables. Asimismo, comentan que el uso de historias es uno de los elementos más importantes.

    Y no se trata de solo contar historias ficticias. Pueden ser historias reales, anécdotas de lo sucedido en entornos de trabajo. Pueden ser la historia de lo que experimentó el cliente o de la forma en que un colaborador resolvió un problema.

    También mediante el uso adecuado de gráficas de negocios, podemos contar la historia en el tiempo de nuestro desempeño y, con ello, soportar la toma de decisión o el entendimiento del comportamiento deseado o no deseado de la organización.

    Conclusión

    Estos 6 puntos son la punta del iceberg de recomendaciones para mejorar nuestras presentaciones. Si las presentaciones son parte de nuestro día a día, es importante dedicar tiempo a entender sus principios, aplicarlos y mejorar día con día.

    No es algo que salga natural, requiere de trabajo y dedicación, y al final, una excelente presentación es resultado de una excelente preparación y sobre todo de practicar antes de realizar la misma.

    Cuéntame tus historias de éxito y las de terror también a la hora de hacer presentaciones.

  • 5 cosas que contribuyen al logro de la calidad en las organizaciones

    La calidad es algo que los clientes requieren de nosotros y a la vez es algo que los mandos requerimos de nuestros colaboradores.

    ¿Pero cómo podemos lograr una calidad consistente más allá de los esfuerzos, deseos y actitudes de cada persona en la organización? A continuación menciono cinco puntos fundamentales a tomar en cuenta:

    1. Determinación de los requerimientos del cliente.

    La calidad se define como el grado de cumplimiento de un objeto (producto o servicio) de los requisitos o requerimientos de un cliente. Por lo tanto conocer y entender los requerimientos del cliente, ya sea interno o externo, es fundamental para alcanzar la calidad. Adicionalmente, los requerimientos pueden ser explícitos (declarados) o implícitos (no declarados).

    No es raro encontrar quejas y reclamaciones de los clientes estén asociadas al incumplimiento de lo que se espera. En ocasiones se incumple en lo que sabemos que debemos hacer, en ocasiones se incumple en lo que no sabíamos que debíamos hacer.

    Contar con los responsables, procesos y métodos necesarios para esta determinación es muy importante. Básicamente consiste en determinar cuál es el problema que el cliente desea resolver con nuestros productos y servicios. Si no sabemos lo que quiere el cliente, jamás podremos dar calidad.

    El tema es muy delicado sobre todo entre clientes y proveedores internos de una organización, pues no se destina todo el tiempo y recursos necesarios a la determinación y cumplimiento de dichos requisitos. Esto impacta en consecuencia al cumplimiento de los requisitos del cliente externo.

    2. Desarrollo de productos y servicios.

    Una vez que entendemos el problema del cliente a través de sus requisitos, es importante desarrollar productos o servicios que cumplan dichos requisitos. No importa cuanto esfuerzo, dedicación y recursos destinemos a la elaboración de un producto o a la prestación de un servicio si estos no cumplen con lo que el cliente espera.

    Gran cantidad de empresas, lo acepten o no, diseñan sus productos y servicios. En ocasiones sin una metodología clara y sin considerar todos los aspectos y buenas prácticas asociadas. De tal modo los productos y servicios incumplen con lo requerido. Y aunque en varias industrias y emprendimientos es un tema de ensayo y error, en otras es un requerimiento hacerlo de manera robusta desde el inicio.

    Un mal diseño de productos y servicios no solo puede tener afectaciones a la calidad y satisfacción del cliente, sino puede derivar en problemas de seguridad y afectación al ambiente.

    3. Establecimiento de procesos robustos.

    La única forma de contar con productos y servicios adecuados es a través de procesos correctos y robustos. Los productos y servicios son el resultado de dichos procesos.

    El entender que un proceso requiere de insumos, materiales, información, gente, infraestructura, métodos y criterios adecuados es muy importante. Cada uno de estos elementos se debe de garantizar o asegurar. Cualquiera de estos puntos que no esté bien definido e implementado afecta la capacidad de generar los productos y servicios con las características requeridas.

    No es raro encontrar que las empresas se brinquen sus propios procesos por temas de productividad, esto no debe suceder. Si la productividad no se logra, no se debe sacrificar la calidad, es necesario analizar las ineficiencias del proceso y atenderlas, así como proveer suficiente recursos de acuerdo a la capacidad requerida.

    4. Implementación de actividades de control, monitoreo y medición.

    A pesar de las mejores intenciones, los procesos están sujetos a variación natural y externa, por ello, la existencia de mecanismos para garantizar la ejecución (controles) y para detectar las variaciones (monitoreo y medición) son necesarios.

    Los controles pueden ser antes, durante o después de la ejecución del proceso, lo ideal es que sean previos. Las mediciones deben de ser adecuadas para tener una información clara del comportamiento del proceso y determinar si se desempeña adecuadamente o no. Si las mediciones no están basadas en datos confiables y oportunos se pueden afectar las decisiones que se toman en la organización.

    5. Acciones de mejora y prevención.

    Aún el mejor proceso debe de ser mejorado. El entorno y las condiciones cambian, así como las personas, la tecnología y demás. Por ello, los procesos para la constante mejora y actualización de los procesos son de suma importancia. Estos procesos deben estar basados en buenas prácticas de análisis, ejecución e implementación. La actualización de documentos es muy importante en esta etapa de mejora.

    El error es un tema del que no podemos huir, al igual que la incertidumbre. Las acciones encaminadas a minimizar los errores y a estimar los riesgos y acciones para mitigarlos son el punto final de una buena gestión de la calidad.

    Conclusión

    Estos cinco puntos está completamente relacionados y requieren de ser atendidos de manera integral y armónica. Para ello, en las empresas, establecemos sistemas de gestión de la calidad. Estos sistemas se encargan de atender estos puntos básicos, así como otros relacionados y de proveer los momentos para que la dirección o la gerencia revise que las cosas salen de acuerdo a lo planeado.

    No es posible que todo esto surja de manera robusta sin la gestión adecuada. La calidad se planea, se ejecuta y se mejora todos los días a través de responsables y acciones coordinadas.

    ¿Cómo es tu sistema de gestión de la calidad? ¿Es improvisado o robusto? ¿Es efectivo o no? Estas son preguntas que como mandos deben de preocuparnos y ocasionar que nos ocupemos en el día a día.

  • 7 hábitos para mejorar tu creación de ideas

    Seguramente tú al igual que yo somos lo que se considera un trabajador del conocimiento, un ejecutivo. Yo como asesor y facilitador de aprendizaje interactúo continuamente con especialistas, mandos y directivos.

    Gran parte de mi día consiste en generar y transmitir ideas, en ayudar a otros a visualizar y comprender ideas, a crear modelos y formas de explicar a otros diferentes conceptos. Por lo tanto el recopilar ideas, curarlas, mezclarlas y crearlas es la esencia de mis funciones. Aquí te describo 7 hábitos que me han ayudado a esa creación de ideas.

    1. Lectura. Prácticamente todo el conocimiento humano se ha construido sobre la base del conocimiento previo. En realidad no hay «ideas 100% originales». Leer es acceder a la mente, pensamientos e ideas de otros. Aunque no para considerarlas como si fueran dogmas incuestionables, sino al contrario para usarlas como base para cuestionar y crear nuevas ideas. Una biblioteca personal o acceso a una biblioteca pública es un punto muy importante para crear ideas.
    2. Pluma y papel. Las ideas van y vienen y no tienen un momento para llegar, así que traer con nosotros una libreta es la mejor forma de registrar esas ideas para luego desarrollarlas. Asimismo, el darse tiempo para pensar con la pluma y el papel son realmente importantes, pues fluyen las ideas y se van acomodando poco a poco. Para mí el uso de notas visuales o sketchnotes fue un punto que cambio mi forma de registrar y generar ideas. «Yo pienso y genero ideas cuando bosquejo».
    3. Caminar en la naturaleza. Como cualquier cosa, la mente se satura y entonces las ideas no fluyen. Y para liberar la mente necesitamos dejarla trabajar en segundo plano. Caminar, y sobre todo en la naturaleza, nos permite despejar la mente y darle tiempo a la mente para haga lo suyo mientras nos distraemos. Yo trato de hacerlo al menos 3-4 veces por semana.
    4. Meditación. Para crear ideas necesitamos centrarnos en el presente, revisar las ideas de otros, revisar nuestras notas y bosquejar nuevas ideas. Necesitamos estar en el presente para darle vuelta a las cosas. Sin embargo, nuestra mente divaga, al pasado y al futuro. Y eso no es bueno. Aprender a concentrarse es importante para generar ideas. Y la meditación me ha servido para ello. No se necesita mucho, 5 minutos diarios es más que suficiente. El Mindfulness me funciona de maravilla.
    5. Explicar a otros. Como instructor y asesor, tengo que rebotar ideas con otros y explicarles conceptos. Con el paso de los años me he dado que durante esas explicaciones, yo mismo he logrado conectar los puntos de algunos elementos. El intercambio de ideas es fundamental para poder crear nuevas.
    6. Cuestionar. Nuestro cerebro nos engaña con diferentes distorsiones cognitivas. No podemos evitarlo. Por eso es importante desarrollar hábitos sanos de cuestionamiento y pensamiento crítico que nos permitan eliminar ideas y conceptos equivocados. No hay verdades absolutas y es importante crear el hábito de aprender y cuestionar continuamente nuestras ideas. Se vale cambiar de opinión si encontramos nuevas evidencias y ello es valioso para la creación de ideas y el aprendizaje continuo.
    7. Escribir. Llevar un diario o un blog, una libreta de pensamientos, es una excelente herramienta. Complementario a los bosquejos y notas visuales. Lo mejor es hacerlo con pluma y papel, pero en la computadora funciona también. Lo importante es darse tiempos programados sin interrupciones para hacerlo. También el hacerlo sin juzgar y sin pensar si está bien. Lo importante es el flujo de ideas. La forma y el contenido se pueden editar más adelante.

    Al final, crear ideas es un hábito y al igual que cualquier hábito requiere de práctica y ejecución continua. Entre más ejecutas mejor te vuelves. Al menos al día de hoy no me he quedado sin generar ideas.

    ¿Has probado alguna de éstas técnicas? ¿Qué otras utilizas?

  • 5 cosas que un mando debe saber sobre la competencia del personal

    En el medio empresarial escuchamos que nuestra gente debe de ser competente para desempeñar sus actividades.

    ¡Suena bien! Pero ¿qué significa que una personas sea competente? Yo recuerdo que cuando inicié mi vida profesional no tenía ni idea del concepto y fue con el paso de los años que fue conociendo y entendiendo qué es y el impacto que tiene en las organizaciones.

    1. Concepto de competencia de una persona

    El primer problema al que nos encontramos al hablar de competencias del personal es que no existe una definición única o comúnmente aceptada.

    Una búsqueda rápida para preparar este artículo me llevó al menos a unas 13 definiciones diferentes. Sin embargo, te invito a que consideramos la siguiente como punto de partida para la reflexión: Si una persona es capaz de realizar una tarea a un nivel de desempeño deseado, la persona es competente en esa tarea.

    Lo primero es tener clara la tarea y el nivel de desempeño deseado. Sin ello será imposible buscar a una persona que pueda ejecutar la tarea, o que se pueda desarrollar a la persona para ejecutar la tarea, ni tampoco será posible evaluar si es o no competente.

    Adicionalmente, es importante resaltar que una persona puede ser competente o no en diferentes actividades. Lo ideal es que la persona sea, al menos, competente, o se vuelva competente, en las tareas críticas de un puesto. No es realista pensar que una persona puede ser competente en todas las tareas a las que se puede enfrentar.

    Independientemente, de que nos dicen que todos somos iguales, en realidad no lo somos. Cada persona posee un perfil y fortalezas que le permiten desarrollar ciertas competencias en lugar de otras. Por ello, dos de las tareas mas importantes de cualquier mando es diseñar puestos realistas y seleccionar adecuadamente a la gente para dichos puestos (y tareas).

    Si lo anterior se realiza de manera no adecuada, esperar lograr resultados es iluso y, querer convertir a la gente en lo que no es, también está alejado de la realidad.

    Puestos Alebrije y Creadores de Viudas

    2. Tipos de competencia de una persona

    Una persona puede ser competente en múltiples ámbitos:

    • Física. En una ocasión entrevistaron a entrenadores de basquetbol y les preguntaron cómo seleccionaban a las jugadores con más potencial. Los investigadores esperaban escuchar respuestas relacionadas con la tenacidad y dedicación de las personas, sin embargo, la gran mayoría de los entrenadores se limitó a decir que ellos escogían a los altos. Esto llevo a entender que para tener jugadores de básquetbol competentes, sus características físicas naturales eran el principal factor para poder desarrollar dichas competencias. Esto es muy común también para tareas muy operativas.
    • Mental. Los mecanismos de pensamiento tales como visualizar las cosas desde un enfoque integral y estratégico. Muchos trabajadores del pensamiento (o de oficina) requieren este tipo de competencias.
    • Emocional. Ciertas tareas requieren de un grado de control emocional, tales como las relaciones interpersonales, la empatía con los clientes, el manejo de conflictos y demás. Algo importante en atención a clientes y ventas.
    • Moral. Cada uno de nosotros valora diferentes cosas y eso determina en gran medida nuestro actuar lo cual puede afectar nuestro desempeño. Por eso es importante contar con el marco de valores adecuado a cada empresa y actividad que se realiza. Médicos, abogados y cuerpos de seguridad requieren este tipo de competencias.

    A veces consideramos solo «algunas competencias» y no establecemos un perfil completo del tipo de persona que se requiere para una tarea.

    Superpoderes y kriptonita

    Si bien es cierto que la mayoría de nosotros puede ser competente en una amplia y diversa gama de tareas, es necesario establecer el nivel de competencia requerido en cada ámbito.

    Podemos tener una persona:

    • Incapaz. Sus características físicas, mentales, emocionales o morales le impiden llevar a cabo una tarea
    • Incompetente. Tiene potencial, pero no lo ha desarrollado. Puede aprender a realizar una tarea y volverse competente. Toma tiempo volverse competente.
    • Competente suficiente. Esta persona puede hacer una tarea lo suficientemente bien. En la gran mayoría de los casos es lo que buscamos en las organizaciones.
    • Competente sobresaliente. Es una persona que puede realizar una tarea con un elevado grado de maestría. No siempre es necesario.

    3. Componentes de la competencia de una persona

    Ya sabemos que es la competencia y ya sabemos que puede ser de varios tipos. Ahora es necesario diseccionar una competencia en base a nuestra definición. Para realizar correctamente una tarea, una persona requiere de al menos 4 cosas:

    • Comportamiento. Cuando hablamos de competencias y diccionarios de competencias, básicamente hablamos de la descripción de los comportamientos que una persona debe de mostrar al realizar una tarea
    • Entendimiento. El entendimiento viene con el tiempo y la reflexión. Es el resultado de realizar una tarea y enfrentarse a múltiples situaciones. Requiere de errores y soluciones. Lo podemos entender como la experiencia ganada por realizar una tarea.
    • Conocimiento. Es el conjunto de información, hechos, datos y demás que requiere una persona para realizar una tarea. Esta información, aunque puede obtenerla previamente, es conveniente que la persona tenga acceso a ello conforme la requiera. En este punto la generación de apoyos para el trabajo y ayudas visuales es de suma importancia.
    • Habilidad. Se refiere a la destreza que desarrolla una persona a través de ejecutar una actividad una y otra vez. Si se realiza una práctica correcta, con el tiempo se desarrolla la habilidad correcta y el hábito correcto (ejecución inconsciente).

    Es curioso ver cómo en las definiciones de puesto, se da mucho peso a los conocimientos requeridos del puesto, pero no se da tanto énfasis a las habilidades y a los comportamientos.

    No necesitamos gente capacitada

    4. Afectación de la motivación a la competencia de una persona

    Cuando una persona es competente, pensemos en un nivel suficiente, va a realizar sus tareas de manera adecuada la mayoría de las veces. Sin embargo, un mando y la organización pueden poner a la persona en condiciones de desmotivación y eso afecta el comportamiento que presenta y por lo tanto su desempeño. De igual, modo en condiciones de motivación, la persona puede adoptar un espectro muy efectivo de ejecución de la tarea y por lo tanto de los comportamientos que presenta.

    Este es un punto a tomar en cuenta, pues un mal desempeño de la gente, no necesariamente se traduce en una necesidad de desarrollo de competencias, sino en una cuidadosa valoración de las condiciones en que la persona desempeña sus actividades.

    5. Desarrollo de la competencia de una persona

    Cuando una persona no posee una competencia, pero tiene potencial, se le puede desarrollar para lograr la competencia. El potencial va vinculado al perfil de la persona y sus fortalezas. Si están alineadas con las tareas críticas de un puesto, el desarrollo permitirá que dicha competencia (y sus comportamientos) se vuelvan patentes en la persona.

    Si una persona no tiene el perfil ni las fortalezas requeridas para una tarea, ningún tipo de desarrollo, curso, capacitación o entrenamiento podrá llevarlo a un nivel de competencia suficiente y mucho menos sobresaliente. Por ello, insisto e insistiré, que la selección del personal es importante.

    Cómo meter un círculo en un cuadrado
    Que ella saque las copias

    Ahora bien, cualquier persona puede alcanzar lo que conocemos como un nivel de incompetencia. Esto es, ya no puede desarrollar más competencia en cierta actividad. No importa cuánto se le intente desarrollar. Además, el que una persona sea competente en ciertas tareas, no la hace competente para las tareas de otro puesto.

    El desarrollo del personal requiere, cuando se planean promociones, no solo evaluar el desempeño de la persona en su puesto actual con las tareas actuales, sino su potencial hacia las nuevas tareas del nuevo puesto. Es muy común que una persona promovida «truene» en un nuevo puesto al no poder desarrollar el nivel de competencia suficiente requerido. La mayoría de las veces, consecuencia de no tener el perfil y las fortalezas requeridas.

    Obviamente, que procesos de planeación de la carrera de una persona dentro de la organización deben de apoyarse de diferentes mecanismos, evaluaciones, oportunidades de aprendizaje, observación y demás, para detectar en qué áreas la persona puede sobresalir. De ese modo se puede dirigir su evolución dentro de la empresa.

    Reflexión final

    ¿Cambia todo lo anterior tu percepción de la competencia de una persona? ¿Qué temas ya conocías? ¿En qué necesitas profundizar? La gente es uno de los elementos más importantes en nuestras empresas. En la medida que conocemos como se integran sus competencias y diseñamos buenos puestos, incrementamos la probabilidad de un desempeño aceptable y de que nuestros esfuerzos de desarrollo de personal sea fructíferos.

  • 4 cosas que puedes hacer como mando para mejorar la gestión de tu área

    Uno de los puntos que me ha tocado presenciar, a lo largo de los años, es la desconexión de algunos mandos de su operación.

    Esto puede variar desde no aparecerse en las áreas durante largos periodos de tiempo hasta estar presente todos los días y no darse cuenta de lo que está sucediendo. Las razones de esto pueden ser muy variadas, pero todas convergen en un mismo punto, la falta de resultados en los procesos a cargo del mando. Este no es un fenómeno nuevo ni exclusivo de algún país, es una situación que aparece en todos lados.

    ¿Qué podemos hacer para superar esta «ceguera de taller»?

    Exploremos los siguientes comportamientos:

    • Ir a piso
    • Recorrer el área
    • Observar
    • Ser curioso
    • Interactuar con los responsables

    Ir a piso

    Por diferentes razones, como mandos, empezamos a recibir información de lo que sucede en nuestra operación y comenzamos a confiar «ciegamente» en dicha información y dejamos de ir a piso.

    Confiamos que la información es una representación fiel de lo que sucede en nuestras áreas. Sin embargo, los sistemas de indicadores son limitados e imperfectos. Por ello, empresas como Toyota mencionan que les gustan los datos en la información, pero prefieren los hechos. Y la única forma de obtener los hechos es ir a piso y presenciarlos personalmente.

    La recomendación es abrir espacios en nuestras agendas para ir a nuestras operaciones.

    Es importante que dicho tiempo sea intencional.

    Recorrer el área

    En los años 80’s Tom Peters popularizó el término «Administrar a través de caminar por el área» (MBWA – Manging By Wandering Around»), una práctica que había observado en los años 70’s en Hewllet Packard.

    Esta práctica permite al mando estar en contacto con la gente, observar el entorno y sobre todo entender lo que está sucediendo. Algo que es difícil de hacer únicamente viendo algunos indicadores en la pantalla de la computadora. Los indicadores son como un mapa, pero como dice el dicho: «el mapa no es el territorio».

    En la misma empresa Toyota tienen, como uno de sus principios rectores, el concepto llamada Genchi Genbutsu.

    «Gemba» es el lugar de trabajo y la idea es «ir al lugar de trabajo por uno mismo para observar la situación y entender lo que sucede». No es opción, cualquier mando en la empresa, antes de opinar, debe primero haber ido y recorrido el área. Sin embargo, no se trata de caminar por caminar.

    Taiichi Ohno, de la Toyota, mencionaba que si se iba a piso no se debían desgastar las suelas de los zapatos en vano. Se debía regresar con al menos una idea para la mejora.

    Recorrer el área es difícil por qué nuestra mente tiene trabajo para centrarse en el presente. Por ello, es importante, que aprendamos a estar en el presente. Es la única forma de presenciar lo que realmente sucede en la operación.

    Observar

    María Montessori decía que no podemos decirle a una persona que observe, tenemos que enseñarle a observar.

    Y es que observar y mirar no es lo mismo. Observar es prestar atención y usar todos nuestros sentidos. Es una habilidad que tiene que ser aprendida y desarrollada.

    Una forma de potenciar nuestra observación es dedicar algunos minutos sin ser interrumpidos a observar parte de un proceso.

    Adicionalmente, debemos de conocer los elementos básicos de un proceso para saber qué debemos de observar.

    Tomar notas nos obliga a observar mejor. Llevar una libreta y realizar anotaciones, bosquejos e inclusive anotar nuestras inquietudes que pudieran surgir es una forma de forzarnos a observar.

    Ser curioso

    Muchas veces, aunque vayamos a piso, vamos con ideas preconcebidas, pensando que sabemos qué es lo que sucede.

    Yo menciono en mis cursos y asesorías que suponer es el error número uno. Nos impide darnos cuenta de los hechos, pues al creer que sabemos cuál es la causa de un problema dejamos de observar lo hechos. Es importante desarrollar el hábito de evitar las suposiciones.

    Una vez que hemos superado el hábito de suponer, podemos empezar a cuestionar.

    Tenemos que ser «curiosos profesionales». ¿Qué está sucediendo? ¿Quién participó? ¿Cuándo sucede esto? ¿Cómo sucede? ¿Dónde y cuánto sucede? Y luego, de manera profunda, preguntarnos ¿Por qué sucede? Aquí las preguntas son importantes, tal vez más que la respuestas, pues no ayudan a entender el problema y la situación.

    Esta curiosidad intencional nos permite entender por qué suceden las cosas y, en consecuencia, podremos tomar acciones eficaces para mejorar los procesos.

    Interactuar con los responsables

    Nadie sabe más de lo que sucede en una operación que aquellos responsables de ejecutarla. Por alguna razón, los «expertos y los mandos» evitan preguntarle a los responsables su opinión.

    Los responsables saben lo que funciona y lo que no funciona. Ellos conocen los retos que tienen que superar cada día. Ellos conocen si las cosas les llegan a tiempo, bien y de manera completa para realizar las cosas. Ellos saben que no cuentan con todos los elementos para realizar su trabajo. Inclusive pueden saber si necesitan conocer más de algún tema para mejorar.

    Por ello, el mando debe de saber entrevistar, generando la confianza necesaria para recibir retroalimentación de la «tropa» y debe ser lo suficientemente empático para escuchar sin juzgar.

    Es fácil culpar a la gente de que no se esfuerza o de que no se compromete. Sin embargo, la realidad es que muchas veces las razones de la ineficiencia en los procesos no es responsabilidad de la gente.

    Conclusión

    Cada sistema está perfectamente diseñado para dar el resultado que obtiene.

    Joseph Juran

    Si no obtienes lo que buscas, es por los procesos y el sistema y eso, en gran medida, es responsabilidad de los mandos. Por ello es importante darse el tiempo de ir a piso y de ese modo, corroborar con los hechos la información de nuestros indicadores. Además, solo viendo el panorama completo podremos mejorar.

    Acá te dejo algunas historias de cuándo tuve que recorrer el área de algunos clientes que no lo hacían y cómo a través de la observación y la curiosidad me di cuenta de varias cosas:

    Esa báscula no existe
    Problema de inventario
    No me quiero meter ahí abajo

  • 3 momentos en los que ejecutivos y mandos debemos tomar decisiones efectivas

    Previo a cualquier acción existe una decisión de tomar dicha acción.

    De hecho, tomamos múltiples decisiones continuamente a lo largo de cada día. Por ello, en ocasiones menciono que la esencia de un ejecutivo y un mando es la toma de decisión. Las decisiones llevan a las acciones y ellas nos encaminan a los resultados que es la razón de ser de la función ejecutiva y gerencial.

    De la calidad de esas decisiones dependen las acciones y resultados que obtenemos.

    Podemos decir que existen 3 momentos críticos en los que debemos de tomar decisiones:

    • Presente
    • Pasado
    • Futuro

    Decisiones sobre el Presente

    Estas son las decisiones más comunes.

    Las decisiones sobre el presente tienen que ver con nuestro día a día y con la forma de ejecutarlo. Son decisiones en base a la información inmediata y las diferentes situaciones que se nos presentan. Son decisiones rápidas que realizamos en el «calor de la batalla».

    Muchas de estas decisiones se basan en nuestra experiencia.

    La experiencia destilada se traduce en intuición.

    Son tantos los eventos que hemos presenciado que «ya sabemos por dónde» debemos dirigir las acciones. Nos apoyamos fuertemente en las reglas y criterios existentes. En general es una toma de decisión bastante informal.

    Cuando nos encontramos con una situación inesperada es que podemos aplicar métodos más detallados de decisión.

    Estas decisiones pretenden facilitar la ejecución diaria o destrabar los procesos.

    Pueden referirse a la atención que damos a un problema a fin de que el cliente quede contento y poder continuar con la operación. Pueden tener que ver con la organización de las actividades diarias. Son acciones que tomamos de manera reactiva a lo que nos sucede en el día.

    Decisiones sobre el Pasado

    Las decisiones sobre el pasado generalmente tienen que ver con problemas, pero no con su atención (que se hace en el presente).

    Estamos hablando tanto de lecciones aprendidas y de la solución a los problemas. Solucionar problemas para que no vuelvan a suceder. La solución de problemas requiere de más tiempo y una recopilación de información más detallada que la utilizada durante el día a día y la atención a los problemas.

    Voltear hacia atrás nos obliga a analizar nuestros sistemas y procesos para luego tomar decisiones que nos permitan mejorar.

    Quién no voltea al pasado, dicen, está condenado a repetir los mismos errores.

    Tomar decisiones sobre el pasado requiere abrir espacios de tiempo para realizar la función de «investigador privado» y, sin suposiciones, llegar a conclusiones basadas en hechos y causas que permitan tomar decisiones apropiadas. Estas decisiones vienen aparejadas de cambios y modificaciones, no podemos mejorar haciendo lo mismo. Estas también son acciones reactivas que cambian hacia adelante la forma de hacer las cosas.

    Decisiones sobre el Futuro

    Quien no mira hacia adelante, está expuesto a verse sorprendido por múltiples acontecimientos.

    Ciertamente no podemos predecir el futuro, aunque podemos imaginarnos escenarios y en base a ellos tomar decisiones. Las decisiones sobre el futuro tienen que ver tanto con el rumbo y estrategias para mejorar, así como con las decisiones relacionadas con los posibles riesgos a los que nos podemos enfrentar. Estamos hablando de acciones de prevención antes de que diferentes situaciones ocurran.

    Esta es, una de las decisiones más difíciles de realizar.

    Nos cuesta trabajo imaginar que las cosas serán diferentes al día a día que nos ha absorbido.

    Imaginar el futuro, pensamos es de visionarios, aunque tiene que ver mucho con el hecho de poder anticipar que nuestras acciones cuenten con los elementos básicos y robustos. Para estas decisiones, en el entorno laboral, debemos considerar al sistema, los procesos, la gente, la infraestructura, los materiales, la información y las interacciones. Imaginar el futuro requiere de conocer y entender el presente tanto a nivel interno como externo.

    La experiencia es importante para las decisiones futuras, así como el ser capaz de tomar decisiones en la incertidumbre (con poca información y con poca certeza sobre el resultado).

    La experiencia nos enseña que las cosas no siempre salen como lo planeamos y por ello es necesario tomar precauciones.

    Tomar mejores decisiones

    Como ejecutivos y mandos tenemos que conocer diferentes enfoques, metodologías y herramientas para la toma de decisión.

    Debemos darle el peso que merece la toma de decisión. Debemos hacerlo con seriedad y responsabilidad sobre las consecuencias de nuestras acciones. Debemos aprender a tomas decisiones en los tres espacios temporales sin que nos consuman las decisiones del presente.

    Aprender a tomar decisiones es un proceso, o más bien un camino, no tiene un destino fijo.

    Tomar decisiones requiere de un estudio, entendimiento, práctica y reflexión constantes.

    ¿Cómo te ves a tu mismo en tu capacidad de tomar decisiones? Cuando te respondas, intenta no ser presa del exceso de confianza y de la ceguera de taller. En general, consideramos que somos mucho mejores de lo que en realidad somos. El uso de buenas técnicas y buenas prácticas nos ayuda a evitar sesgos y riesgos a la hora de decidir.

  • Anticiparse a riesgos y oportunidades

    Déjame hacerte la siguiente pregunta ¿tu empresa estuvo lista cuando pegó la pandemia?

    Muchas empresas no lo estuvieron y sus productos, servicios, cadenas de valor y de suministros se vieron afectadas. Algunas empresas reaccionaron tardíamente y colapsaron sus operaciones. No tenían lo necesario para adaptarse a lo que implicó el trabajo a distancia, las ausencias masivas, y la adopción de tecnologías.

    De hecho, muchas empresas ni siquiera tiene el más mínimo análisis de riesgos, ya sea de calidad, seguridad, ambiental, financiero u otros.

    Hoy de manera reactiva, muchas empresas aprendieron que deben de tener algún tipo de soporte para hacer frente a una pandemia.

    Déjame hacerte otra pregunta ¿tu empresa aprovechó la situación de la pandemia y encontró oportunidades que explotar? Hubo empresas que reaccionaron rápidamente a la pandemia y se centraron en proveer a la industria médica, la de videoconferencia y cualquier cosa relacionada con el trabajo en casa. Esas empresas vieron una oportunidad y la aprovecharon sin dejarse vencer o cegar por la pandemia.

    Ciertamente, en muchos casos, fue una situación reactiva a un evento de proporciones globales que pocos alcanzaron a visualizar con anticipación.

    Ahora, en el caso de un día normal (sin pandemia), ¿cuántas con los mecanismos para prevenir riesgos o visualizar oportunidades que poder aprovechar?

    Este es el tipo de reflexiones que la norma ISO 9001:2015 nos invita a realizar en el apartado 6.1 acciones para abordar riesgos y oportunidades. Nos invita a establecer la planeación y mecanismos para hacerlo, así como a tomar acciones para mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades. La idea es hacerlo de manera proactiva y preventiva.

    Una empresa robusta no espera a que el entorno dicte su actuar diario, por el contrario, cuentan con los mecanismos para anticipar, dentro de lo posible, lo que tienen que hacer.

  • 3 razones por las que deberías leer más libros en un entorno tecnológicamente cambiante

    «El momento de leer libros ya pasó de moda».

    Esta fue una frase que apareció en mi muro de LinkedIn por un amigo y cliente que ahora se enfoca en temas de marketing digital e innovación empresarial. Él comenta que para cuando sale un libro en esos temas probablemente ya el contenido está obsoleto. Sin embargo, creo que no debemos estigmatizar a la lectura por una situación así.

    ¡A mí me encantan los libros! (De hecho tengo varios junto a mí en este momento).

    Tengo más de 400 en mi librero personal, pero no quiero que eso influya sobre los puntos que voy a comentar.

    Ciertamente, el conocimiento y sobre todo la tecnología se amplían y cambian constantemente. Más de lo que nosotros podemos asimilar y procesar en el día a día. A lo largo de los años, me he dado cuenta que muchas innovaciones descansan sobre fundamentos y temas que tienen bastante tiempo rondando la escena.

    De ahí surgen las tres razones por las que considero que debemos continuar leyendo a pesar de todo.

    Los fundamentos no cambian tan rápido como las herramientas

    Hoy estamos llenos de aplicaciones para el manejo personal del tiempo.

    Estas aplicaciones permiten llevar agendas, listas de pendientes, planes de trabajo de manera individual y en equipo. Además nos permiten establecer prioridades y tener una visibilidad completa de todo lo que está por hacerse. Dichas aplicaciones están vinculadas a la nube y podemos consultarlas de manera sincronizada en todos nuestros dispositivos electrónicos.

    Todo esto es una innovación tecnológica que nos ha liberado de tener que cargar con agendas, listas y calendarios en papel.

    ¡Seguramente mañana saldrá una aplicación nueva!

    ¿Por eso dejaríamos de leer recomendaciones sobre el manejo personal del tiempo? Ciertamente no, al menos yo no lo haría pues los fundamentos del manejo de dichas técnicas está perfectamente documentado. Las buenas prácticas se mantienen a pesar de que las herramientas para su aplicación han cambiando.

    Hoy muchas aplicaciones se promueven a ellas mismas utilizando tableros «kanban» para tener un panorama visual de las actividades y pendientes, aunque esa es una técnica de los 60s y 70s.

    Separar la herramienta del conocimiento

    Aunque hoy tuviéramos un libro que describa una herramienta que ya está obsoleta, explica también algún tipo de conocimiento y experiencia relacionada.

    Tengo varios libros sobre cómo hacer cálculos de negocio y estadística en Excel. Las versiones de Excel sobre las cuáles se escribieron ya están obsoletas. El Excel actual tiene nuevas herramientas y funciones.

    Sin embargo, la explicación de las técnicas de negocio y estadística siguen siendo vigentes.

    ¡Solo cambio la herramienta!, por ello aún utilizo esos libros como referencia de los temas fundamentales (negocios y estadística).

    Los libros son una puerta al pensamiento de sus autores

    Los libros son una excelente forma de entrar en la mente y los pensamientos de sus autores.

    Si los autores de un libro en particular describen una tecnología que en su tiempo fue vigente, en esos libros podemos encontrar la lógica y justificación que siguieron para desarrollar dicha tecnología. Si estamos en el negocio de la innovación y el desarrollo, podemos beneficiarnos de entender lo que hicieron y usarlo para nuestros propios desarrollos. Hay libros buenos y malos, aún así podemos extraer la esencia de los mismos con una lectura diligente.

    En el desarrollo de nuevos productos y servicios hablamos de las lecciones aprendidas.

    Esos libros de «tecnologías obsoletas» están llenos de esas lecciones, que bien entendidas, podemos aplicarlas a nuestros propios desarrollos para mejorar y evitar errores pasados.

    En conclusión

    Sí, la tecnología cambia a un paso apabullante.

    Sin embargo, los libros, la palabra escrita, es aún la forma por excelencia en que resguardamos y transmitimos el conocimiento. Tal vez, algún día, no muy lejano, encontremos una forma mejor e innovadora de hacer eso. Por el momento, es lo mejor que tenemos.

    Aprender de nuevas tecnologías en base a libros, tal vez sea desplazado por publicaciones en línea y blogs.

    Tal vez, esperar a que los libros se publiquen tradicionalmente es muy lento y lo que necesitamos es una forma más rápida de publicar libros.

  • Todos, Alguien, Nadie y Cualquiera

    A lo mejor ya te ha tocado encontrarte con este pequeño relato que nos habla muy bien de como no tener las responsabilidades y autoridades claras se genera confusión, y en muchos casos, inacción.

    “Había una vez cuatro individuos llamados Todo el Mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera. Siempre que había un trabajo que hacer, Todo el Mundo estaba seguro de que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho pero Nadie lo hizo. Alguien se puso nervioso porque Todo el Mundo tenía el deber de hacerlo. Al final, Todo el Mundo culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber hecho”.

    Historia que circula en Internet

    Este pequeño cuento nos muy diferente a lo que sucede en algunas organizaciones que no se han tomado el tiempo de definir, comunicar y asegurar que se entiendan las diferentes responsabilidades y autoridades de los colaboradores. No es raro que en las organizaciones se generen afectaciones a las operaciones, la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados resultado de esta falta de claridad.

    Por ello no es sorpresa que la norma ISO 9001:2015 en su punto 5.3 Roles, responsabilidad y autoridades de la organización solicite justamente que se haga esta definición y comunicación. Cuando todo mundo tiene claro lo que a cada quien le toca, el trabajo fluirá con mayor facilidad. ¿Están claras las responsabilidades y autoridades en tu organización? ¿Existen los mecanismos para actualizarlas cuando existan cambios?