Autor: Luis

Creo que voy a empezar a documentar el número de veces que he escuchado de un mando que su gente tiene mala actitud y me pregunta ¿qué hacer en esos casos?

Al parecer hay una idea de que la gente «elige» tener mala actitud y se comporta de ese modo en detrimento de la organización. Es su «libre albedrío» o decisión hacerlo.

Hoy por la mañana leía, un tema que ya había escuchado, de que nosotros realmente no tenemos «libre albedrío», sino que decidimos antes de darnos cuenta de que lo estamos haciendo. La discusión es que dichas decisiones son resultado de elementos aleatorios o determinísticos, aunque realmente ajenos a nosotros. Inclusive se ha medido que una persona toma una decisión antes de estar consciente de ello.

La realidad es que somos «seres vivos» y cómo tales, nuestro comportamiento está más ligado a los estímulos que recibimos y a nuestros hábitos que a nuestras decisiones «conscientes».

Dice el dicho que «la burra no era arisca, así la hicieron». ¿Realmente una empresa contrata a alguien con «mala actitud»? Creo que ninguna lo hace…sin embargo, por alguna razón todas acaban con alguna, o varias, personas con mala actitud.

Esto debe ponernos a pensar seriamente sobre lo que sucede como mandos de una organización. Algo que sí sabemos es que una persona mal seleccionada no podrá desempeñarse adecuadamente, por lo tanto, a pesar de que se le brinde capacitación y entrenamiento, su desempeño será limitado. Asimismo, una persona que se ve influenciada por factores externos, incluido un mal jefe, no puede desempeñarse adecuadamente. Si una persona no tiene los elementos (materiales, información o infraestructura) para llevar a cabo su trabajo, su desempeño será limitado. Inclusive una cultura «nociva» puede tronar hasta la persona más positiva y dedicada.

En todos estos casos, la persona, gradualmente, llegará a un estado de desmotivación, estará apática, hará lo menos posible, se limitará a ir unas horas, simplemente «no tendrá la camiseta puesta». Esa persona ¡tendrá mala actitud!

Claro que hay algunas personas que a pesar de las malas condiciones y liderazgo mantienen una actitud positiva y constructiva, pero en realidad la mayoría no lo hace.

Como mandos tenemos la enorme responsabilidad de revisar la situación de nuestra gente y estar seguros de que no las ponemos en condiciones de desmotivación con nuestro actuar o con nuestra inacción. Obviamente, el tema de la cultura y comportamiento de altos mandos puede influir en estos temas a través de situaciones que la gente percibe como falta de apoyo o interés de la organización hacia ellos. Es un tema de percepción en muchos casos, de mal liderazgo, de falta de comunicación, de cultura y eso se arregla de arriba para abajo.

Yo aún sigo pensando que una persona que tiene mala actitud o tiene problemas personales fuertes o está en condiciones que la orillan a esa mala actitud.

Cuando me preguntan como se arregla el segundo caso, simple: mejores prácticas de liderazgo y gestión de personal y cultura de la empresa. Fácil: No. Rápido: No.

Esa es una gran discusión a lo largo de los años. Hoy el consenso es que el liderazgo es una habilidad que se puede aprender y desarrollar. 

Al hablar de liderazgo no me refiero al visionario de negocios (como Musk, Jobs o Gates) sino al líder que inspira y desarrolla su gente día a día y los hace crecer y ser mejores (piensa en el líder como lo describen Ken Blanchard, Tom Peters y Marcus Buckingham). 

Sin embargo, ser líder no es la vocación de todo mundo y no se va a lograr con un libro o un curso. En primer lugar, si buscas ser o tener un buen líder en tu organización, necesitas seleccionarlo correctamente. ¿A qué me refiero? Pues a buscar a alguien que anteriormente tenga experiencia «liderando», no necesariamente siendo jefe jerárquico, tampoco que sea un gran líder. Pero sí guiando e inspirando a otros. Tiene que ser una persona a la que le guste tratar y crecer a la gente, alguien que logra ganarse la confianza de la gente. Si no le gusta tratar con la gente, si no cree en la gente, no podrás hacer nada con cursos, coaching, libros y demás. 

Si tienes o eres «alguien con potencial» para el liderazgo ahora podrás desarrollarte o desarrollarlo. ¿Qué significa eso? Obviamente, conocimiento sobre lo que significa ser un buen líder y los comportamientos y hábitos a desarrollar para ello. Ahí los cursos y libros y videos son buenos, aunque no son suficientes. 

Al ser una habilidad, el liderazgo requiere de tiempo y práctica. E igual que cualquier habilidad requiere de equivocarse, reflexionar, recibir retroalimentación, volverse a preparar, reforzar buenas prácticas y por lo tanto mejorar. Esto es, formar líderes o volverse líder toma tiempo. No es una pastilla que le puedes dar a la gente y mágicamente esperar a que se desempeñen como buenos líderes de un día para otro. 

Lo ideal, en el mundo bonito, es desarrollar a los líderes internamente, traer líderes de fuera de la organización es posible, pero complicado en el sentido de que una persona que brilla en una organización, no necesariamente lo hace en otra. Desarrollar líderes internamente requiere de tiempo, recursos y una cosa muy importante: un modelo a seguir. 

La mejor forma de desarrollar un líder o de desarrollarte como líder es trabajar o ser guiado por un líder. Y ojo, no existe el líder perfecto, pero si tu tienes acceso a un líder «suficientemente bueno», vas por buen camino. De otro modo, es mucho más lento, no imposible, pero más lento. Pero si dejas sola a la gente, sin un desarrollo continuo de su liderazgo, acabarás con prácticas no adecuadas. 

En las empresas queremos tener líderes en un par de años, eso es complicado, el liderazgo es como el buen vino, toma tiempo. Pero si no empiezas hoy con un buen programa de largo plazo de desarrollo de líderes, no lo vas a hacer nunca. EMPIEZA HOY. 

Y si tu eres la cabeza de empresa ¿y el liderazgo no es lo tuyo? Ahí se complica la cosa, pero lo primero es aceptar que tienes que aprender lo suficiente, esforzarte el doble, armar un «cochinito» y contratar y pagar a un buen líder para tu organización. Ojalá hubiera otra forma. 

El liderazgo no se vende en cajas de cereal, ni en empaques de lujo, no lo encuentras en las farmacias ni en las tiendas departamentales. El liderazgo se desarrolla, poco a poco, día tras día, mes tras mes, año tras año. 

El liderazgo además de ser un enfoque para tratar y crecer a la gente, se nutre de múltiples habilidades adicionales. Por eso ser líder es una trabajo de tiempo completo y algo que tenemos que desarrollar y reforzar año tras año. Con pautas claras sobre lo que significa ser líder dentro de nuestro organización, evaluando, retroalimentando y reforzando los comportamientos que deseamos ver en nuestros líderes. 

En conclusión, el liderazgo no es un curso, no es un libro, no es un mentor es un proceso de largo plazo que requiere esfuerzo, recursos y un enfoque continuo. Es algo que haces todos los días contigo mismo y con los líderes de tu organización. 

La semana pasada estuve revisando con un cliente temas estratégicos de su empresa. El tema es pensar en las cosas que otros no piensan antes de que ocurran. Es un «juego» de tratar de anticipar lo que viene y asignar probabilidades para tomar acciones oportunas.

Siempre que tengo la oportunidad y recibo información que considero relevante, la reenvío a mis clientes con la esperanza de que, si no estaba en su radar, la incorporen a sus procesos de planificación estratégica.

Hoy, viendo el evento de Apple y el lanzamiento de su Vision Pro, me recordó un libro de 1979 que tenía cuando estaba por terminar la primaria, «Las ciudades del futuro», en el cual se anticipaban cosas que ya se volvieron realidad, como los GPS, los relojes inteligentes (tipo iWatch) y las pantallas gigantes en las casas. Claro que las pantallas ya existen hace tiempo, al igual que la idea de la realidad virtual mixta (mitad real y mitad virtual). Pero lo que presentan hoy es un punto de inflexión. ¿Evolucionará? ¿Lo aceptarán? ¿Sentará un precedente como lo hizo el iPhone? No lo sabemos y el reto es saber si debes considerarlo o no.

Mi lado «tecnológico» se siente atraído, como cualquiera, por la presentación. Hay un potencial enorme y, obviamente, habrá «situaciones no tan deseables» a considerar. Pero toda tecnología trae consigo eso de manera implícita. Sin embargo, no quiero dejarme llevar por la tecnología, quiero verlo desde otro punto de vista. Quiero que tú, estimado mando o ejecutivo, pienses en el siguiente escenario (suponiendo que ya viste el video de presentación del Vision Pro). Imagina que eres parte de una empresa o conglomerado dedicado a fabricar televisores y monitores.

Lo que presenta Apple, si evoluciona, tiene el potencial de tumbar tu mercado, tal vez no en un par de años, pero básicamente es como el automóvil y los televisores y monitores serán como las carretas. Si estabas considerando planes de desarrollo de nuevos productos, si estabas considerando planes de expansión de capacidad productiva, si estabas considerando quién de tus competidores estaba adelante de ti, de repente entra un nuevo jugador con el potencial de generar una disrupción enorme en tu mercado.

¿Para qué comprar un monitor si con un visor de estos puedes tener pantallas de tamaño ilimitado? El potencial de algo así es disminuir la fabricación de monitores y televisores. Menos uso de recursos, más amigable con el ambiente, pero también podría implicar pérdidas de empleo, infraestructura ociosa e incluso, si acabas de invertir en infraestructura, que esta se quede ociosa antes de terminar el pago de la misma.

Cadenas enteras de proveedores podrían verse afectadas: los que hacen las carcasas de los televisores y monitores, los de los circuitos, los que venden los robots de ensamblaje, los que los transportan, etc. ¿Ves el panorama?

¿Va a suceder? No lo sabemos, esa es la mera definición de un riesgo, algo que puede suceder o no y que puede tener un desenlace que puede o no ser predecible. Y eso es con lo que juegan los mandos. Podrías, en este escenario, ignorar este evento o podrías ponerlo en tu radar, o podrías abanicarte y convocar a reuniones de emergencia. Además, ¿y si tu gente ve la noticia y se inquieta y afecta tu productividad y desempeño? ¿Qué les vas a decir a las personas? ¿Qué les vas a decir a tus accionistas? ¿Qué les vas a decir a tu cadena productiva? Si ya lo tenías contemplado, bien, pero ¿y si no?

Y qué tal si, por estar trabajando y metido en esto de la cultura apagafuegos, ni siquiera ves la noticia y te enteras cuando ya esté en el mercado y tus vecinos te muestren un dispositivo de estos. A lo mejor, si te das cuenta y comienzas planes para anticipar lo que viene, cambiar líneas de producto o algún producto que te ponga a la vanguardia. Seguramente, los monitores y televisores no desaparecerán, pero el mercado se verá afectado y si tu porción del pastel se encoge, ¿cómo te mantendrás vigente y activo en él?

Estas son las cosas que vinieron a mi mente al ver este lanzamiento. Seguramente tú habrías puesto esto en tu radar desde que, en los años 2000, los japoneses ya tenían gafas para ver la televisión. Tal vez nuevamente estuvo en tu radar cuando Google quiso sacar sus lentes o tal vez estuviste muy atento al desarrollo del Oculus y esto es solo la continuación de eso. O tal vez nunca tuviste todo esto en tu radar y te van a agarrar desprevenido.

Muchos mandos se emocionan con la adrenalina del día a día. A mí, en lo personal, me gusta y me emociona pensar en el «y si… pasara esto». En los escenarios, en las alternativas, no para predecirlos, sino para considerarlos. Es la mentalidad del explorador viendo qué sucede a nuestro alrededor.

Hoy, cuestiono a mis clientes qué nuevos recubrimientos basados en nanopartículas podrían desplazar sus productos, o cómo les afectarán los autos autónomos, o qué pasará con el tema de la inteligencia artificial, no solo hoy, sino en un futuro cercano. Siempre debemos considerar lo que viene y estar atentos a lo que sucede. Y no solo en lo tecnológico sino en temas económicos, sociales, ambientales, etc.

Tal vez este lanzamiento o noticia no afecte tu mercado, pero hay otras cosas que sí. Haz un alto, revisa el entorno, anota en tu bitácora e incorpóralo en tu planificación anual.

Anticipar, anticipar y anticipar es el nombre del nuevo juego estratégico y, en el caso de Apple, el juego es innovar.

Imagina algo que haces en tu vida diaria pero que te cuesta trabajo explicar por qué lo haces. Recientemente leía que los mexicanos cortamos los extremos de un pepino y los frotamos contra el pepino, «para que no se ponga amargo». Inclusive si vemos a cualquier persona cortar un pepino, anticipamos que lo siguiente que hará es frotar los extremos contra el pepino. Lo curioso es que en otros países no se hace eso, nuestra expectativa se vería frustrada en otros países. Frotar un pepino es algo que es parte de nuestro conjunto de creencias mexicano, independientemente de si es bueno o malo, útil o inútil.

En las empresas buscamos entender y predecir cómo se va a comportar la gente y, al igual que con el pepino, tenemos una serie de creencias y generalizaciones sobre cómo debe comportarse la gente. Llegamos a creer esto por experiencia propia, por influencia del ambiente o por los comentarios de otras personas.

Mucho de lo que nosotros creemos y suponemos del comportamiento es resultado de nuestra intuición, la cual, generalmente no viene acompañada de un estudio sistemático del comportamiento humano y por ello caemos en muchos errores. Adicionalmente, presentaremos frustración al darnos cuenta que dichas creencias y suposiciones no logran explicar y modificar el comportamiento observado en nuestros colaboradores.

En las últimas semanas, en interacciones con diferentes clientes me he topado con situaciones como éstas en las que no logran explicar el comportamiento de la gente y mucho menos influir en él con fines de mejora. Ante estas situaciones, yo tiendo a preguntar a los mandos de las organizaciones ¿a cuántos cursos, libros, seminarios o congresos te has expuesto el año pasado en relación a tu conocimiento técnico? Las respuestas varían de un par hasta varios eventos. Pero cuando les pregunto ¿a cuántos cursos, libros, seminarios o congresos te has expuesto el año pasado en relación con el comportamiento humano y organizacional? La respuesta generalmente es el sonido de un grillo en el fondo de la habitación. Cero, nada.

Es difícil entender algo para lo cual no nos hemos preparado. Nadie nos lo dice al iniciar la vida laboral, pero el tiempo se nos va en entender y tratar con gente. Como es algo que hacemos a diario, al igual que la comunicación, pensamos que somos realmente buenos para ello. La realidad es muy distinta en ambos casos.

Peter Drucker decía que nadie que no haya trabajado debería de estudiar administración. El argumento es que no va valorar los conceptos si no ha vivido las situaciones que se viven en una organización. Yo no estudié una carrera en administración, sin embargo, con el paso de los años y mi involucramiento con las organizaciones fui preparado y me preparé a mi mismo en esos temas.

Uno de los temas más importantes, a mi parecer, para cualquier mando y persona que gestiona (gerente) es el estudio de Comportamiento Organizacional. Esta rama es la conjunción de cosas como la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología y la ciencia política (según Stephen P. Robbins).

Al leer un libro así, aunque académico, existen muchas cosas que comenzarán a tomar sentido y si bien no nos dará las respuestas, nos permitirá poner los pies en la tierra y tener claridad de lo que se puede hacer o no. El comportamiento organizacional abarca temas como la cultura organización, el diseño de las organizaciones, la toma de decisión individual y grupal, el liderazgo, los conflictos, temas de poder y política al interior de la organización, la motivación de la gente, los valores y actitudes y mucho más. Estudia al individuo, al grupo y al sistema de la organización.

Yo soy un convencido, y con el paso de los años más aún, de que debemos de volvernos especialistas en el tema de comportamiento humano. Más allá de las modas, herramientas y técnicas. Entender el comportamiento humano es fundamental para cualquier mando y gerente. Lo que funciona en una empresa no funciona en otra, cada empresa tiene situaciones particulares que hace que ciertas cosas funcionen o no.

Dice el dicho que «no sabemos lo que no sabemos». Es poco probable que en tu vida profesional llegues a sacar las conclusiones correctas que ha tomado generaciones integrar respecto al comportamiento humano y, más aún, el aplicado las organizaciones. Ve a la librería, busca un libro de comportamiento organizacional, léelo, confróntalo con tu experiencia en la empresa y comienza a conectar los puntos entre lo que sucede, lo que pensabas que debería suceder y lo que se podrá cambiar.

En mi opinión, estudiar el comportamiento humano y organizacional es liberador para el gerente. Permite entender y clarificar lo que sucede y a partir de ahí tomar decisiones. ¿Cuánto has leído al respecto? Si no lo has hecho, hazlo. Nunca es demasiado tarde para empezar. Te podrías sorprender de cuánto de lo que no entiendes ya ha sido estudiado y existen reflexiones y recomendaciones al respecto.

Eso sí, en términos de cambio organizacional y cambio cultural, no hay atajos ni recetas rápidas, cada cultura es diferente, cada solución es diferente. El comportamiento organizacional y humano es complejo y no hay soluciones «de cajita de cereal», se requiere conocimiento, entendimiento, paciencia y tenacidad.

En ocasiones, las empresas se «traban» en la detección de problemas, la identificación de sus causas y en la búsqueda de soluciones. Existen múltiples razones para esto.

Super especialización

En la medida que dentro de las empresas especializamos a la gente se genera una visión de túnel en la que los expertos no pueden ver más allá de lo que saben. Esto es, su mismo conocimiento los limita a no considerar nada fuera de su campo de especialización. Esto es como el borracho que busca sus llaves bajo el farol donde hay luz en lugar de hacerlo donde perdió las llaves, simplemente por que donde hay luz puede ver la calle.

Los especialistas quieren resolver problemas en base a su conocimiento super especializado y esto les resta mucha flexibilidad y, tal vez, un poco de humildad para considerar soluciones fuera de su campo de especialización o tal vez provistas por alguien sin todas las «credenciales» requeridas.

Síndrome No se Inventó Aquí

Este es un tema cultural, un poco de orgullo tal vez. En este caso no aceptamos que venga alguien de fuera a decirnos como hacer las cosas. Por tanto nos cerramos a que solo si a nosotros se nos ocurre será válido.

Obviamente que lo anterior nos limita, pues existe un mundo muy grande afuera de nuestras empresas. Por ello se inventó el Benchmarking y la Ingeniería Inversa, para ir a ver que hacen los demás y, a partir de ahí, generar nuevas alternativas.

La realidad es que no hay ideas «únicas», todas son derivaciones de ideas previas, nuestras o de otros. Construimos el futuro sobre los hombros de quienes hicieron cosas en el pasado. Así que el pretender ser «original» es limitante.

Complacencia y Ceguera de Taller

La falta de una cultura de mejora continua y bajo liderazgo nos puede llevar a una condición de complacencia en la que nos acostumbramos a ver las cosas como siempre han sido y ya no nos las cuestionamos. Esto nos hace caer en un estado de «ceguera de taller» donde ni vemos los problemas, mucho menos sus causas y soluciones. Es como tener un velo continuo que no nos deja ver más allá de nuestras propias narices.

¿Qué hacer?

Como muchas cosas en el ámbito humano y empresarial, es cuestión de hábito. Es necesario inculcar hábitos basados en métodos que permitan combatir estos elementos:

• El manejo de equipos multidisciplinarios ayudar a combatir la super especialización y la visión de túnel. Gente con antecedentes y experiencias diferentes puede ver las cosas con una perspectiva diferente o única que puede destrabar las cosas.
• La implementación de visitas a otras empresas, la lectura de revistas y artículos de actualidad, el contar con una biblioteca en constante actualización y la asistencia a seminarios ayuda a abrir la mente a nuevas posibilidades.
• Invitar terceros a participar en la detección y solución de problemas puede ayudar a traer ojos frescos a situaciones en las que los expertos ya han agotado todas las posibilidades a su alcance. La visión del tercero puede ayudar a pensar fuera de la caja.
• Implementación de una cultura y hábitos de observación y cuestionamiento de lo que sucede a nuestro alrededor. Volver a la curiosidad para no caer en la ceguera de taller. Ver las cosas con los ojos del principiante.
• Implementar una cultura de mejora continua ayuda a evitar la complacencia. Pequeñas mejoras, pero continuas, genera una cultura de cuestionar y mejorar.

Todo lo anterior requiere de convicción, apoyo y participación por parte de los mandos de la empresa para proveer los tiempos y recursos para generar el cambio. Sucumbir a los elementos descritos previene a las empresas de mejorar y ser competitivos. Además puede ser desgastante para la gente el no poder encontrar soluciones por estar ciegos a nuevos alternativas.

¿Cómo maneja tu organización para evitar estos puntos y tener una perspectiva fresca de las cosas?

En ocasiones, participamos en algún tipo de entrenamiento o capacitación, obtenemos conocimientos, adquirimos entendimiento y practicamos algunas actividades. 

Hasta ahí todo bien, sin embargo, al regresar a nuestro lugar de trabajo inicia un proceso de olvido que inclusive ha sido estudiado y se conoce con el nombre de la «curva del olvido» (en 7 días olvidas el 90% si no existe un seguimiento). Es por ello que cualquier iniciativa de capacitación y entrenamiento requiere de algún tipo de reforzamiento o apoyo para que sea efectiva. De hecho existe una cosa llamada «herramientas para el apoyo al desempeño». 

Y ¿a qué se refirieren estas herramientas?

Son materiales seleccionados y diseñados para ser usados fuera del momento de entrenamiento o capacitación. 

Pueden ser herramientas como algunas de las siguientes:

• Infografías
• Videos cortos
• Hojas de Preguntas Frecuentes
• Checklist 
• Diagramas de Flujo
• Hojas de ayuda
• Plantillas
• Documentos PDF interactivos
• Ayudas visuales

Estos materiales proveen de múltiples beneficios:

• Proveen un acceso rápido a la información.
• Son utilizados bajo demanda, cuando se necesitan.
• Refuerzan lo aprendido en los cursos y entrenamientos. 
• Resumen la información importante.
• Son fáciles de entender.

 Todo lo anterior es particularmente importante cuando se trata de temas muy específicos a la operación de nuestras empresas. Estas herramientas apoyan tanto la ejecución como la autonomía de la gente. Sin embargo, en nuestras organizaciones, luego no dedicamos suficiente tiempo y recursos al desarrollo de estas herramientas y apoyos para ayudar al trabajo de nuestros colaboradores. 
  
Se dice que el entrenamiento y la capacitación (y para el caso el aprendizaje) no son un evento (asilado y único) sino un proceso, parte de ese proceso es proveer los apoyos requeridos para dar continuidad a lo aprendido. 

¿Cómo manejas en tu organización el desarrollo de las herramientas y ayudas necesarias para lograr el desempeño?

Cita

–Sí –dijo Phil. Como algunas personas no tienen un plan de seguimiento después de haber sido expuestas a algo nuevo, ¿qué cree que sucede?
–Apuesto a que retoman sus viejos hábitos –contestó el autor. 
–Exactamente –dijo Phil. Las personas necesitan un plan de seguimiento para poner su conocimiento en práctica.

Extracto del libro ¡Saber y Hacer! – Ponga en práctica su conocimiento de Ken Blancard, Paul J. Mayer y Dick Ruhe.

En las empresas requerimos que nuestros colaboradores realicen correctamente una serie de actividades para lograr los resultados deseados. 

Cuando la gente no realiza las tareas correctamente ¿en qué piensas inmediatamente? Posiblemente, pienses ¡necesitamos capacitación, denles un curso! La reflexión es considerar si la capacitación es lo que va a llevar a la gente a realizar la tarea correctamente.  De acuerdo con diferentes fuentes de información podemos resumir que el 10% del aprendizaje de la gente se da a través de entrenamiento formal (que incluye la capacitación), un 20% se da de manera informal y hasta un 70% se da a través de entrenamiento en piso. 

Lo anterior no debe sorprendernos pues la gente construye su conocimiento y sus habilidades a través de experiencias.

Entonces otra reflexión interesante es ¿cómo deberíamos aproximar el diseño de experiencias de aprendizaje en nuestras organizaciones? La respuesta está en no empezar por conocimiento, información o contendido, sino por el objetivo que queremos lograr. A partir de ahí podemos establecer los comportamientos (o acciones) que la gente debe realizar para lograr el objetivo. A continuación diseñamos las actividades de aprendizaje que le permitan a la gente practicar dichos comportamientos. Finalmente, nos preguntamos ¿qué información o conocimiento puede ser útil para apoyar la realización de dichos comportamientos? Y, entonces, buscamos la forma de dar acceso a la gente a dicha información, una forma es a través de capacitación, pero no es la única. Debemos de tomar conciencia de que no todo el contenido (conocimiento o información) debe proporcionarse como capacitación, un tema que tenemos que conocer es el referente a las ayudas para el trabajo.

¿Ves la diferencia? Cuando me solicitan un evento de entrenamiento o capacitación, suelo preguntar ¿qué quieres lograr? ¿Qué quieres que sea diferente? En ocasiones las áreas de capacitación contestan «no lo sé, solo me pidieron un curso con ese tema».

Tú ¿qué te preguntas cuando solicitas un evento de capacitación o entrenamiento? Los eventos de capacitación que proporcionas a tu personal ¿se centran en el contenido o información (conocimiento) o en las experiencias para poner en práctica los comportamientos deseados? Creo que vale la pena reflexionar en la forma de encarar el problema de lograr que nuestra gente realice correctamente las acciones que requiere para lograr los objetivos que nos planteamos como organización.

Cita 

“No se puede enseñar a la gente todo lo que necesita saber. Lo mejor que puede hacer es colocarlos donde puedan encontrar lo que necesitan saber en el momento en que necesitan saberlo”. – Seymour Papert

Recientemente tuve la oportunidad de observar gente asistiendo a realizar trámites en una oficina de gobierno. La gente realiza primero una cita en internet y les llega el documento A, luego suben información y entonces reciben el documento B con toda la información. 

Al llegar a la oficina de gobierno, la gente es rápidamente recibida por unos «gestores». Estos gestores no son de la ofician de gobierno, son externos. Interceptan a la gente y le dicen como deben formarse y luego comienzan a recitar que les van a pedir el documento A. Inclusive traen un documento A para mostrarlo. Es en ese momento que mucha gente se da cuenta de que solo trae el documento B y los gestores se ofrecen, amablemente y por una módica cantidad, a ayudarles a imprimir el documento A. 

Los «gestores» cuentan con toda una organización y logística para subsanar una deficiencia en el proceso de la oficina de gobierno que no indica claramente que documentación debe presentarse el día de la cita y, si lo hace, está escondida y no es fácilmente accesible. Esta experiencia me hizo reflexionar lo siguiente:

1. El proceso de la oficina de gobierno es ineficiente y no se toman la molestia de hacerlo más obvio, no se toman la molestia de corregir la situación. 
2. Los gestores son el resultado de esa ineficiencia, al ser externos a la dependencia, cubren una necesidad de apoyo a la gente. 

Ahora bien, y ¿qué pasa dentro de nuestras empresas? Acaso tenemos «gestores invisibles», esas personas que hacen la tareas por otras personas, no por gusto, pero sí por la ineficiencia de nuestros procesos. Debería preocuparnos. Nuestros procesos deberían ser adecuados para que la gente no requiera de otros para realizarlos. En la metodología de organización del lugar de trabajo, llamada las 5s, uno de los conceptos principales es que una persona pueda encontrar y devolver cualquier material, insumo o herramienta sin tener que preguntar a ningún experto sobre cómo hacerlo. El objetivo es eliminar las ineficiencias en los procesos y facilitar el flujo de las actividades.   

Conviene revisar y reflexionar sobre las ineficiencias en nuestros procesos que cargan de actividades no deseadas a parte de nuestro personal como respuesta para compensar dichas ineficiencias.

“Debemos evitar las situaciones en las que las personas tengan que ponerse al tanto o preguntar a los veteranos antes de comprender dónde están las cosas o dónde deben de ir.”

Hiroyuki Hirano

Recientemente escuchaba un podcast en el que comentaban que tendemos a buscar la solución sencilla a los problemas. Y en muchos casos es deseable y hasta elegante, sin embargo, cuestionaban en el podcast que existe el caso en que tenemos  problemas que no son tan simples y que no requieren soluciones tan simples, sino que tienen causas complejas y requieren soluciones complejas.

En un artículo sobre solución de problemas, un autor comenta que existen métodos para resolver problemas a nivel producto, proceso, pero que también existen los problemas a nivel sistema. De hecho, los sistemas son la integración de múltiples procesos y, dado que ninguno está aislado de los demás, es común que lo que no funciona en un proceso afecte a otros procesos y que exista mas de una causa. En solución de problemas hablamos de Análisis de Causa Raíz y el autor sugiere realizar Análisis de Causa Raíz de Sistemas. Es muy probable que problemas sistémicos que se han tratado de arreglar con esfuerzos aislados, solo sea posible atenderlos aceptando un enfoque de sistemas y múltiples causas. Eso, no es sencillo, requiere un análisis y solución más compleja. 

En la estadística el estudio de métodos multi variados es algo avanzado y pretende entender el efecto de múltiples variables en un cierto fenómeno o respuesta. No es común ver su aplicación, sin embargo, son técnicas poderosas. Al parecer, preferimos los análisis sencillos, los cuales son efectivos en muchos casos, pero eventualmente se topan con pared. 

En años recientes, un familiar cercano ha desarrollado la condición de Alzheimer. Leyendo al respecto, los médicos señalan que no ha sido posible encontrar una medicina efectiva para su tratamiento, ya que la expectativa es encontrar un medicamento que atienda la «única causa» del padecimiento. Sin embargo, los expertos comentan que la enfermedad es un amplio espectro de situaciones, síntomas y causas. Por lo tanto, no es posible desarrollar una medicina única según la costumbre de la industria médica y farmacéutica. Algunos expertos proponen que es necesario analizar múltiples factores causales y desarrollar soluciones personalizadas para cada individuo. No es posible encontrar una solución de una sola causa. No hay solución simple ni sencilla. 

Como puedes ver, múltiples frentes apuntan a que no siempre la solución será sencilla, con una sola causa, de hecho, en esos casos no es deseable la solución simple. En ocasiones necesitamos abrazar la complejidad que representan los sistemas que integran nuestras empresas y analizarlos profunda y detalladamente para entender y poder solucionar las cosas. 

El pensamiento sistémico es necesario para poder desentrañar algunos de los problemas que aquejan a nuestras empresas y a nuestra sociedad. El pensamiento sistémico nos puede llevar a cuestionar el diseño de nuestros sistemas, esto puede ser difícil para el mando o gerente, pues, en muchas ocasiones, el arquitecto, el diseñador del sistema son los mismos mandos y gerentes.

Cita 

“Cada sistema está perfectamente diseñado para obtener el resultado que obtiene”. ― W. Edwards Deming

Esta frase me gusta mucho. Es probable que interacciones conmigo haya surgido una reflexión similar a:¿Cómo es posible que esto suceda en la empresa? Mi respuesta en ocasiones es «porque tu sistema lo permite». 

Todo lo que pasa en nuestra empresa es resultado de los sistemas, esas interrelaciones de procesos que incluyen materiales, información, métodos, criterios, infraestructura, gente,  controles y la cultura de la organización. 

Solo viendo los sistemas y analizándolos podremos resolver muchos problemas de la organización.

Hay un tema recurrente que ha surgido en mi práctica de capacitación entre colaboradores de mis clientes a lo largo de los años. Justamente durante la pandemia, en tres eventos diferentes, con tres clientes diferentes se volvió a presentar el tema:

1. Un área de servicio y ventas
2. Un grupo de mandos medios
3. Un grupo de operadores

El tema es el siguiente, por solicitud del cliente se lleva a cabo ya sea un evento de capacitación con un área y,  durante la realización del servicio, los colaboradores de esa área, invariablemente reflexionan algo así:

• «Esto está muy bien, pero ¿cuándo van a involucrar al área operativa? Pues mucho depende de ellos también.» 
• «Que bien que veamos estos temas, pero ¿vamos a involucrar a nuestros jefes y supervisores?»
• «Esto que comenta está excelente, pero ¿también van a tomar el curso los mandos?»

El detalle es que la gente es muy sensible a las interacciones entre áreas y al impacto que tienen diferentes elementos de la empresa en el logro de resultados. Sin embargo, parece que tratamos las acciones de desarrollo como islas, sin considerar las conexiones que existen dentro del sistema. 

La disonancia que se genera en los colaboradores es grande. Me pides que aprenda algo y lo aplique, pero en gran medida necesito colaborar con otros que vean las cosas como me las pides o me estas pidiendo que haga algo que yo sé que mi superior no va a apoyar. 

Creo que es importante la adopción de un pensamiento sistémico a la hora de planear las acciones en las organizaciones y desde el principio dejarle claro al personal que se está tomando una acción en un área, pero dicha acción no está aislada, es parte de un plan más grande en el que participan todos los que requieren estar involucrados. 

Porque además si no es así ¿por qué tomar una acción que sabemos que no se puede llevar a cabo o que no será respaldada por el resto de la organización? No tendría sentido. 

Es relativamente sencillo anticipar esto en proyectos integrales, pero cuando se trata de dar cumplimiento a planes de capacitación que se desarrollaron sin este enfoque es muy común llegar a estas situaciones. 

• ¿Revisamos nuestros planes para estar seguros que los diferentes niveles de la empresa apoyan el tema en el que vamos a capacitar?
• ¿Aseguramos que los esfuerzos de capacitación no sean aislados y que estén conectados de modo que los resultados se logren?

Cuando encuentro estos elementos en mis reportes finales comento estos puntos con las gerencias y mandos. A veces se toman acciones, a veces no.  

¿Cuál es tu enfoque?

«Una organización no es un organigrama esterilizado, una pila de descripciones de puestos de trabajo y un millón de procesos incoloros de eficiencia ante todo. Una organización es una comunidad en sí misma que vive y respira. Una organización es una comunidad incrustada en comunidades: los hogares de sus empleados, sus clientes y los trabajadores de sus proveedores.»

Tom Peters

Yo soy un fiel creyente, promotor y defensor de los sistemas como mecanismos para generar calidad y resultados en las organizaciones. Un componente de estos sistemas, son los documentos como procedimientos.

En más de una ocasión una organización se ha acercado a mi diciéndome que necesita documentar sus procesos para que las cosas se hagan como se necesita. Y en el mismo número de ocasiones yo les respondo que hasta esta fecha yo no he visto que un documento o procedimiento haga que nadie haga algo. Son los gerentes los que hacen que las organizaciones sigan los procedimientos.

Aún teniendo el mejor sistema, los mejores procedimientos, inclusive los mejores mandos, existe un componente primordial dentro del sistema y que va más allá de los materiales, la información y la infraestructura y esto es: LA GENTE.

No importa nuestro giro, mercado, producto o servicio, necesitamos gente. Gente que administre, gente que opere y gente que adquiera nuestros productos y servicios. Requerimos gente lo suficientemente competente, lo suficientemente motivada y lo suficientemente comprometida con la organización y sus productos y servicios.

Lo anterior no sucede simplemente teniendo un puesto, un candidato, un sueldo y un jefe. Se requiere mucho más. Necesitamos crear una cultura y necesitamos ejercer un liderazgo que integre a la gente con esa cultura. Necesitamos crear una comunidad más que simplemente un conjunto de personas.

Esto implica que las acciones vinculadas con la gente tienen que ser gestionadas de manera activa, acciones como:

• Promover y vivir el ideario de la compañía (visión, misión y valores).
• Gestionar activamente la selección, ubicación, entrenamiento y desarrollo del personal.
• Proveer mecanismos para crear personal autónomo a través de competencias, pautas claras y mecanismos de retroalimentación efectivos.
• La promoción de una cultura del aprendizaje y de trabajo en equipo, evitando la cultura de islas.
• El desarrollo de instructores y mentores que ayuden a desarrollar a los demás y mecanismos para la gestión del conocimiento en toda la organización.

En todo esto, el papel de los mandos (de primera línea, medios y alta dirección) es fundamental. El ejercicio de un liderazgo efectivo y enfocado en sacar lo mejor de la gente. Estos temas, en ocasiones, brillan por su ausencia en los planes y estrategias, los cuales se ven plagados de otros puntos vinculados con el sistema y relegando a la gente a un plano secundario.

Creo que existe un área de oportunidad en ubicar a la gente en el mapa de las prioridades de la organización, al mismo nivel de los clientes, productos, servicios y resultados. Al final, sin la gente no existirá nada más.

Después del ritual de promoción, se le pidió a Rickover que dijera algunas palabras. Sus palabras se han quedado conmigo: «Las organizaciones no hacen las cosas. Los planes y los programas no hacen las cosas. Solo son las personas las que hacen las cosas. Las organizaciones, los planes y los programas ayudan u obstaculizan a las personas«. – Colin Powell

En el día a día, como mandos, implementamos una serie de mecanismos que ayudan a que las cosas salgan bien. A esto lo conocemos como estándares o buenas prácticas. Estos estándares se implementan dentro de los procesos en diferentes formas (procedimientos, instructivos, guías, reglamentos, formatos, etc.) y sobre ellos colocamos controles e indicadores.

Esto lo hacemos por una simple razón, para incrementar la probabilidad de que las cosas salgan bien. Entre más robustos son nuestros sistemas, procesos, estándares y controles, es más probable que las cosas sucedan como esperamos. No hay certezas absolutas, solo probabilidades.

Una organización que no cuenta con estos mecanismos sufre a diario y además está sujeta a los embates del entorno y la incertidumbre. Por ello, nuestra labor como mandos, gerentes, directores y empresarios es asegurar, facilitar y garantizar que existan y se mejoren todos esos mecanismos. De aquí se presentan varios retos:

• La correcta definición de estos mecanismos (para ello se requiere competencia en nosotros y el personal).
• La correcta implementación y puesta en marcha de dichos mecanismos.
• La disciplina y el control para la ejecución continua y consistente de dichos mecanismos.
• La mejora de dichos mecanismos.

Y justamente para eso es que desarrollamos sistemas de gestión. Estos sistemas incluyen todas las buenas prácticas para que esto suceda. Desde definir el enfoque, los involucrados, las responsabilidades, los métodos, los controles y mecanismos para medición, revisión, auditoría y mejora.

Sistemas como el ISO 9001 o similares proveen un mapa para dichos sistemas. Mas allá de las certificaciones, son una herramienta para el mando, gerente, director o empresario. Una herramienta que en ocasiones delegamos a subordinados de segundo y tercer nivel, debiendo ser realmente una herramienta bajo nuestra supervisión e interés directo.

Dedicar tiempo a revisar que nuestros sistemas de gestión estén bien definidos, funcionando y mejorando es tiempo bien invertido a lo largo de nuestra gestión.