Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • ¿Gente capacitada o gente competente?

    A lo largo de los años, en diferentes eventos de capacitación y consultoría pregunto a supervisores y gerentes que hace falta para que haya mejor trabajo y colaboración. En la mayoría de los casos, las respuestas son: Comunicación y Capacitación.

    Hoy trataré el tema de la capacitación o más bien de que no es justamente lo que necesitamos. Hace muchos años leí un libro en el cual el autor mencionaba que entre más distinciones precisas podamos hacer sobre un tema, mejor lo entendemos. Cuando yo escucho a alguien decir que le hace falta gente capacitada, me doy cuenta de que hace falta distinguir y ser más precisos en los términos utilizados.

    Al final, lo que requerimos de nosotros y de nuestros colaboradores es que seamos capaces de realizar tal o cual tarea. En se sentido lo que necesitamos es gente competente. La competencia es justamente esa capacidad de realizar una tarea. Para ser competentes, requerimos múltiples cosas, una exploración del tema arroja múltiples enfoques, aunque podemos sintetizar en lo siguiente:

    • Requerimos a la persona correcta. Esto es que la persona posea los atributos o fortalezas necesarias para la tarea. Esto es el SER.
    • Requerimos que la persona posea el conocimiento necesario para poder llevar a cabo la tarea. La forma de adquirir dicho conocimiento es variada. Al final esto se resumen en el SABER.
    • Requerimos que la persona pueda realmente ejecutar la actividad o tarea, no solo que sepa hacerlo. Esto requiere el desarrollo de una habilidad. Esto es el SABER HACER.
    • Requerimos que la persona sepa que hacer cuando ocurren eventualidades no prevista en la tarea y que pueda reaccionar y tomar decisiones adecuadas. Esto es que tenga EXPERIENCIA.
    • Requerimos que la aplicación del conocimiento y de la habilidad sea consistente a lo largo del tiempo. Esto es que tenga el HÁBITO de ejecutar correctamente.

    Una de las formas de adquirir conocimiento es a través de la CAPACITACIÓN. Es un mecanismo de transmisión del conocimiento. En algunos casos se puede brindar un TALLER que incluye «cierto nivel» de aplicación práctica.

    Sin embargo, el desarrollo de una habilidad requiere de práctica, mucha práctica. ¿Cuánta? Depende de la habilidad previa, la complejidad de la tarea y la habilidad a desarrollar y el tiempo de práctica. Sí, tiempo de práctica, durante el cual probablemente haya errores. En esa práctica también se desarrollará algo de experiencia y de preferencia, se formará el hábito.

    En la mayoría de los casos, gente relativamente competente puede actualizar su conocimiento a través de capacitación y si es disciplinada pondrá en práctica ese conocimiento, para mejorar, cambiar o adoptar nuevas habilidades. Si posee la tenacidad podrá convertirlo en un hábito y desarrollar velocidad en la ejecución.

    ¿Logro ilustrar el punto que me interesa? Resulta que no basta con capacitar a la gente, necesitamos que aplique lo aprendido para desarrollar habilidades y luego necesitamos que lo aplique continuamente para que se vuelvan hábitos. El detalle es que la capacitación no genera esto. Es solo una pieza de un rompecabezas más grande. En otras ocasiones pregunto a los mandos:

    • ¿Sabes que temas vio tu gente en la capacitación a la que los enviaste?
    • ¿Sabes si tu gente ha destinado tiempo a desarrollar nuevas habilidades derivada del conocimiento adquirido?
    • ¿Has dado seguimiento para saber si tu gente ha adoptado hábitos positivos derivados de la capacitación recibida?

    En la mayoría de los casos, la respuesta es NO.

    No es raro escuchar expresiones como que «la capacitación no sirve». O escuchar que se destinan 70 horas (o más) al año por persona en temas de capacitación y aún así las cosas «siguen igual o no mejoran«. La realidad es que, si buscamos un cambio en el comportamiento de la gente, tenemos que empezar a pensar mas allá de la simple capacitación y visualizar el proceso de formación de competencias en la gente. Al final, no queremos saber cuántas horas se capacitó a la gente, sino cuántas competencias tienen desarrolladas y ejecutando efectivamente en las actividades diarias.

    Como veo las cosas, necesitamos:

    • Tener claridad sobre los comportamientos que se requieren en la organización para el logro de los resultados deseados y la elaboración de productos y prestación de servicios, así como las competencias necesarias para ello.
    • Revisar nuestras descripciones de puesto y verificar que las tareas, el perfil de la persona y las competencias (conocimientos y habilidades) sean congruentes y bien diseñados.
    • Asegurar, en la medida de lo posible, que la gente esté bien seleccionada para incrementar la probabilidad y reducir el tiempo para contar con las competencias requeridas.
    • Programar acciones para adquirir conocimientos, tales como capacitación, aunque también lectura, videos, seminarios, mentores, casos de estudio y otros.
    • Complementar la adquisición de conocimiento con mecanismos de entrenamiento o formación el puesto de trabajo para lograr generar las habilidades requeridas.
    • Realizar una supervisión y auditoría efectivas tras las actividades de adquisición de conocimiento y desarrollo de habilidades para apoyar la formación de buenos hábitos en la organización.

    En todo esto, el papel de los mandos es fundamental para crear cambios duraderos. No es posible desentenderse de estas actividades. La coordinación e interacción con áreas de soporte es importante para esto, sin embargo, la responsabilidad no se puede delegar. El primer interesado y responsable en tener gente competente es el mando o gerente.

    Muchos colaboradores poseen la disciplina de implementar la práctica y formarse habilidades, aunque la gran mayoría no. Creer que la gente «debería» hacerlo sola es un deseo, pero no es la realidad. Si tienes tiempo ilimitado, eventualmente la gente desarrolla competencias (tal vez no las mejores o de la mejor forma). Más en este mundo acelerado y cambiante se requieren estrategias efectivas para la adopción de buenas competencias en el menor tiempo posible.

    De ahí la importancia de contar con un proceso integral de desarrollo de competencias que inicie con la selección y continúe con la detección de necesidades de competencia (no solo de capacitación), la ejecución de acciones para lograr el conocimiento y de los instructores o entrenadores en piso que apoyen el proceso de formación de habilidades. Así como de los mecanismos de supervisión que ayuden a establecer los hábitos requeridos basados en dichas competencias. Esto no puede ser al azar ni solo asignarse a los expertos, dichos expertos deben saber entrenar.

    ¿Quieres reducir el tiempo de formación de competencias? Contrata mejor.

    ¿No hay gente mejor disponible para contratar? Mejora tu proceso de formación de competencias.

    ¿Cómo es el proceso de formación de competencias en tu organización?

  • ¿Qué hace un gerente?

    «¡Usted me hace sentir tan bien! Mientras que yo pensaba que todos esos gerentes planeaban, organizaban, coordinaban y controlaban, a mí me interrumpían todo el tiempo y tenía que saltar de un asunto al siguiente y tratar de mantener la tapa sobre el caos». – Del libro Managing de Henry Mintzberg

    El «gerente», que puede ser de primera línea (supervisores, jefes o coordinadores), gerente medio (gerente de aérea o gerente de unidad de negocio) y alta dirección (director general, director regional), desde el punto de vista «purista» es una persona que integra y coordina el trabajo de otros.

    Para realizar dicha integración y coordinación de manera efectiva y eficiente, un gerente «administra» o «gestiona» una operación. Sin embargo, como seguramente cualquiera de los que hemos sido gerentes ha experimentado, un gerente hace muchas otras cosas y muchas veces no tiene tiempo de administrar. La administración como se estableció hace más de cien años implica las funciones de planeación, organización, dirección y control.

    La realidad es que como gerentes, las responsabilidades varían de empresa a empresa. No hay una uniformidad palpable. Además, muchos gerentes realizan actividades que caen fuera de lo que se puede considerar la función gerencial, una realidad muy común es el hecho de que muchos gerentes operan en conjunto con su personal. Esto vuelve aún más complejo, interesante y retador el trabajo del gerente. Henry Mintzberg tras estudiar de cerca a varios directores, gerentes y ejecutivos encontró que ellos en realidad realizan lo que bautizó como la «Práctica Gerencial» . Ésta práctica se divide en varias dimensiones o planos:

    • El plano de la información, en el cual debe encuadrar, programar, controlar y comunicar.
    • El plano de las personas, a las cuales debe liderar y manejar las relaciones.
    • El plano de la acción, en el cual debe actuar y negociar acciones.

    Todo esto tanto dentro de su área, con otras áreas de la organización y hacia fuera de la organización (con clientes, proveedores y otras entidades). Tanto el tema de la gestión tradicional, como de la práctica gerencial, se fusionan para determinar el actuar de los gerentes en su día a día. Sin embargo, para complicar las cosas, resulta que además el gerente, al ser un trabajador del conocimiento, es un ejecutivo que no es dueño de su tiempo. Según Peter Drucker, la realidad del Ejecutivo (que incluye a los gerentes) es la siguiente:

    • Su tiempo pertenece a los demás.
    • El entorno determina lo que realiza.
    • Es efectivo en la medida que interacciona con otros.
    • La empresa lo absorbe en el día a día.

    ¿Te suena parecido a tu experiencia? Si es así, no hay mucho de que alarmarse. Es una situación que se ve en todos los gerentes, en todas las empresas, en todos los países. ¿Cuál es el reto entonces? Entender las funciones gerenciales y la práctica gerencial y establecer acciones para mejorar poco a poco en esos elementos. Así como la creación de rutinas, hábitos, la implementación de procesos de trabajo y la adopción de buenas prácticas ayudan a sobrellevar el reto gerencial.

    Como en todo, lo importante es encontrar un balance y un estado de flujo en el que nuestra competencia sea equivalente al reto de la tarea que tenemos enfrente. Y eso toma tiempo, conocimiento, ensayo y error y sobre todo reflexión y aprendizaje.

    ¿Por dónde empezar? Primero establecer pequeños espacios de tiempo para nuestro desarrollo personal y segundo, enfocarnos durante ese período, sin distracciones para aprovechar al máximo ese espacio.

  • Suposiciones y hechos

    Nuestro cerebro es flojo, busca el menor esfuerzo para obtener la explicación más lógica, aunque no sea cierta.

    La suposiciones son divertidas, rápidas y tienen cierta lógica. Sacar suposiciones mediante sentido común es muy entretenido.

    Los hechos son aburridos, trabajosos y lentos de ser recopilados. Es un trabajo sistemático sacar sentido de los mismos.

    Ante un problema, generalmente, tendemos a sacar conclusiones, culpables y explicaciones mucho antes de tener claridad sobre el problema. Basta con leer algún diario respecto a cualquier tragedia sucedida y no encontraremos muchos hechos, aunque si buenas historias y suposiciones.

    Una buena descripción de hechos requiere de ir a piso y hacer el tedioso trabajo de observar lo sucedido, entrevistar gente, revisar documentos y no es muy entretenido. Al terminar tendríamos algo así:

    El pasado 07/01/23 a las 11:35 se presentó un fallo en el equipo 3 de la línea 2. El equipo era operado por Alfonso que es un operador experimentado con más de 10 años en el puesto. Ha recibido su capacitación constante y no ha doblado turno recientemente. El equipo fue intervenido por mantenimiento a las 9:30 am por parte del técnico Tomás, realizando un ajuste del sistema hidráulico el cual se liberó mediante la fabricación de piezas de prueba que pasaron por metrología con el reporte 1456-2. El equipo se encontraba produciendo la pieza FG-T56 de acuerdo con la orden de trabajo OT-678 la cual se inicio hace 2 días y aún tiene pendiente completarse en un 37%. El material utilizado es el especificado de acuerdo con el plano TG-879 V2 del 01/11/22. Se encontró el certificado de calidad correspondiente de parte del proveedor que muestra todos los parámetros dentro de especificación… y así continúa.

    ¿Quién querría leer eso? Es más divertido decir «¡Otra vez volvió a fallar la línea 2! Seguramente el supervisor Federico está solapando a su gente en sus labores. Ya nos lo habían advertido!» (Anexa cualquier otra «conspiración» sin fundamente común en tu organización o entorno)

    ¡Ese es un encabezado de diario! ¡Es emocional! ¡Tiene un culpable! ¡Cuadra con nuestra experiencia previa! ¡La obtuvimos rápido! ¡Es obvia la causa del problema! ¡Nuestra intuición nos dice que es eso!

    «La paradoja del sentido común, por lo tanto, es que aunque ayuda a darle sentido al mundo, puede activamente socavar nuestra habilidad para entenderlo.» – Duncan Watts

    Es muy difícil sacar conclusiones correctas sin tener claros todos los hechos, esto es, la descripción clara y fundamentada del problema. Si no tenemos todo los hechos, caemos en suposiciones.

    “No dispongo de ningún dato (hecho) todavía – respondió – Es un completo error ponerse a teorizar sin disponer de toda la información, pues predispone el juicio.” – Sherlock Holmes

    Adicionalmente, al no hacer uso de un método sistemático de solución de problemas, somos propensos a padecer diferentes distorsiones cognitivas que vician aún más nuestra percepción y conclusiones sobre las cosas. Estas distorsiones cognitivas están tan integradas en nuestro cerebro que se requiere desarrollar nuevos hábitos para realmente resolver el problema.

    No podemos dejarnos llevar por la primera información que recibimos. Necesitamos profundizar y recabar más información para no caer en suposiciones.

    En tu vida diaria, laboral y profesional ¿te pasa lo mismo? ¿Te dejas ir con la primera suposición? ¿Sucumbes a las historias entretenidas que se cuenta tu mente y la organización o haces el trabajo diligente y «aburrido» para definir y entender un problema?

    El problema, tal vez, es que premiamos las soluciones «rápidas e incorrectas» en lugar de valorar el trabajo diligente de entender y solucionar los problemas para que no vuelvan a ocurrir.

  • ¿Estás listo para ser un profesionista Centauro?

    En 1997 Garry Kasparov, el gran maestro del ajedrez, perdió la partida ante Deep Blue una supercomputadora de IBM que era capaz de evaluar millones de posiciones por segundo.

    Los maestros de ajedrez se preparan durante años para reconocer una serie de patrones y pequeñas combinaciones que pueden ejecutar rápidamente para lograr una ventaja sobre el tablero. Sin embargo, la computadora puede hacer eso mucho mejor y más rápido. La capacidad táctica de la computadora es insuperable.

    Tras la derrota Kasparov tuvo una idea ¿qué pasaría si se utilizara a la computadora junto con un humano?

    A pesar de que las computadoras son veloces calculistas, la estrategia no es lo suyo. Esto dio lugar al primer torneo de «Ajedrez Avanzado» en 1998 en la que participaba un humano junto con una computadora. Unos años más adelante en el primer torneo de «Ajedrez avanzado» un equipo conformado por humanos y computadora derrota a la supercomputadora y programa de ajedrez llamado Hydra.

    Estos equipos de humano-computadora se conocen como Centauros. En ellas el humano complementa las capacidades que la computadora no tiene y viceversa. El resultado, una capacidad más allá de cualquier computadora trabajando por sí misma.

    Seguramente has visto una serie de videos que salen en redes sociales donde muestran como estudiantes de diferentes países usan técnicas diferentes para resolver multiplicaciones y divisiones. En esos videos buscan mostrar cuál es el método más veloz. Sin embargo, el método más veloz es que lo haga una computadora.

    En un video de TED de 2010, Conrad Wolfram, hermano de Stephen Wolfram, el creador de una plataforma llamada Wolfram Alpha, explica que tenemos un problema con la educación en las matemáticas. Es muy tedioso realizar los cálculos de manera manual. Además es irrelevante, la aplicación de las matemáticas en el mundo real tiene que ver con resolver problemas. No con «arrastrar el lápiz» por así decirlo.

    En el video Wolfram argumenta que necesitamos conocer las bases y luego usar la computadora para realizar los cálculos. El argumento es que el uso de la computadora puede potenciar el uso de matemáticas para entender y resolver problemas. Básicamente Wolfram quiere vincular en el salón de clases a los niños (humanos) con la programación (computadora), esto es, generar Centauros.

    Piensa en Tony Stark, está trabajando con Jarvis (inteligencia artificial) y le pregunta ¿qué pasaría si hacemos esto? Jarvis hace lo que sabe hacer cálculos y simulaciones y responde. En base a la respuesta Tony Stark propone una nueva estrategia y Jarvis vuelve a calcular hasta que, finalmente, tras varias iteraciones de interacción entre humano y computadora, llegan a una solución mejorada. Algo que ni la máquina ni el humano podrían haber realizado por si mismos.

    Tony Stark y Jarvis son el ejemplo de un equipo Centauro.

    Cuando yo realicé mi tesis de licenciatura en ingeniería (sí ingeniería y el porqué ando metido en temas de gestión y liderazgo es otra larga historia) mi tema era el uso de «Sistemas computarizados para el análisis de mecanismos». Básicamente era usar programas que realizarían miles o millones de cálculos para determinar esfuerzos y velocidades y aceleraciones. Podría hacerlo a mano, pero es tedioso. «Arrastrar el lápiz en matemáticas no es lo mío.» Me fui por el camino del equipo Centauro.

    Hoy, con esto de la inteligencia artificial estamos en el punto de inflexión de un cambio radical para el ser humano. Podemos defender a capa y espada que lo hecho por los humanos es superior a lo hecho por las máquinas (paradójicamente, las máquinas que nosotros hicimos), sin embargo, creo que es una discusión inútil. Las computadoras pueden hacer cualquier tarea mecánica, repetitiva, de cálculo o identificación de patrones infinitamente más rápido y mejor que cualquiera de nosotros. Y cualquier trabajo que está basado en eso será desplazado en los próximos años.

    Lo que creo que debemos hacer es reconocer que hay cosas que la computadora no puede hacer (al menos no ahora y posiblemente no en un par de cientos de años) y centrarnos en aprender a usar la tecnología de la mano con lo que nosotros sí podemos hacer (estrategia, creatividad, hacer preguntas, plantear hipótesis, etc.). Al hacer esto abrimos la posibilidad a que cada uno haga lo suyo. Abrimos la posibilidad de volvernos un equipo Centauro.

    En tu profesión ¿ya has visualizado que cosas serán desplazadas y que tienes que aprender de la tecnología para usarla de manera efectiva? Aún estamos a tiempo, pero el reloj está corriendo, y lo hace muy rápido.

  • La curiosidad mato al gato y el sentido común al gerente.

    «¡Es sentido común!», es una de las frases que más he escuchado de ejecutivos y mandos a lo largo de los años.

    Pero, ¿qué es el sentido común? Seguramente tú tienes tu definición y si le preguntas a otros, tendrán su propia definición. El problema con el término es que puede ser lo que queramos que sea y está tan arraigado en nuestra cultura que no nos damos cuenta del daño que nos hace.

    Estoy leyendo un libro: Todo es obvio, una vez que conoces la respuesta, del sociólogo Duncan Watts. Y lo leo buscando más entendimiento y herramientas para ayudar a otros a darse cuenta de que el sentido común, no es tan común, ni es útil en todos los casos. Le damos más crédito del que realmente merece.

    El problema es que nuestro cerebro está «fallido», somos propensos a las llamadas falacias del conocimiento y distorsiones cognitivas. Sin un método y un hábito para combatir esas situaciones caemos presa fácilmente de ideas sin soporte y de cosas que creemos ciertas pero no lo son.

    En un libro que estoy leyendo del astrofísico Neil DeGrass Tyson, explica que la esencia del método científico es: «Haz lo que haya que hacer para evitar engañarte en creer que algo es cierto cuando es falso o que algo es falso cuando es cierto».

    La realidad es que casi nadie piensa así de manera natural. Tenemos que forzarnos en ello, si no lo hacemos, conceptos como la intuición, la maldición del conocimiento y el sentido común (todos primos hermanos) hacen estragos en nuestro pensamiento y, en consecuencia, en nuestro actuar.

    Hablar de sentido común, es hablar de aquello que se supone que es obvio y si yo lo veo, todo mundo lo ve. Y ahí ya empezamos con suposiciones. Si alguien sabe la respuesta a un problema, es obvia la respuesta. ¿Pero si no lo sabes? ¿Por qué asumimos que es obvio?

    Los hermanos Heath dirían que dada la Maldición del Conocimiento, un experto no es capaz de recordar cómo era no saber lo que hoy sabe. Piensa que siempre lo ha sabido y entendido y asume que todos deben verlo igual, pero pues resulta que no es así. Y nuestro cerebro fallido no nos permite verlo.

    De lo que he aprendido a lo largo de los años, la intuición es experiencia destilada, nos permite actuar de una manera rápida e inconsciente ante situaciones ya conocidas. La intuición solo funciona si ya has vivido una situación igual. Pero si la situación no es exactamente igual o es diferente, confiar en tu intuición es como aventarte de un risco sin paracaídas. Y te darás cuenta al chocar con el piso.

    De igual modo, el sentido común tiene que ver con lo que ya sabemos, de hecho es por que lo sabemos que la respuesta a una situación dada es obvia. El problema es asumir que todo mundo conoce la respuesta y, por lo tanto, es obvio para ellos como para nosotros.

    De acuerdo con Duncan Watts, el sentido común nos permite operar con situaciones rutinarias y es válido solo cuando las personas involucradas poseen el mismo nivel de experiencias culturales y sociales.

    «El sentido común es una conjunto, vagamente organizado, de hechos, observaciones, experiencias, conocimientos y piezas de sabiduría recibidas que cada uno de nosotros acumula a lo largo de su vida, en el transcurso de encontrarse, lidiar y aprender de situaciones cotidianas». – Duncan Watts.

    Este sentido común es tan prevalente porque nos permite operar de manera rápida e intuitiva en el día a día. Aunque no necesariamente representa una explicación verdadera de cómo opera el mundo. Por ello es importante cuestionarnos nuestros instintos y suposiciones sobre cómo funcionan las cosas, es muy probable que estemos mal en muchas de las cosas que creemos y consideramos «sentido común».

    Duncan comenta que el sentido común falla cuando se encuentra con «situaciones» que involucran corporaciones, culturas, mercados, estados e instituciones globales cuya complejidad es muy diferentes a la situaciones cotidianas.

    «La paradoja del sentido común, por tanto, es que aunque nos ayuda a darle sentido al mundo, puede activamente limitar nuestra capacidad para entenderlo». – Duncan Watts.

    Hasta que hace muchos años entendí, y sobre todo acepté, que era propenso a la maldición del conocimiento, que mi intuición podía estar mal y que el sentido común es solo lo que tienen la personas que piensan como yo, fue que pude comenzar a apoyar de mejor manera a mis clientes y a quiene me rodean.

    Fácil no es, no es algo que pasa de un día para otro, es algo que toma tiempo, dedicación, reflexión, fallas, frustración y tenacidad. Aunque con el tiempo te da tranquilidad y claridad para poder resolver los retos que se te presentan en la vida.

    Decir que a los demás les falta sentido común o que una situación debía haberse resuelto por sentido común, es una evasión inconsciente de la responsabilidad que tenemos como mandos en las organizaciones para seleccionar y desarrollar a nuestro personal, así como para establecer los sistemas de trabajo de largo plazo que nos permitan hacer las cosas bien.

    Es muy cómodo decir que es sentido común, a la vez que frustrante para quien lo dice, pues no hay gente que lo tenga, pero explica por qué, al menos en su mente, la culpa y la responsabilidad no es suya, sino de los demás. Y de ese modo, ese mando o gerente, firma su sentencia de muerte (eventualmente será retirado de su posición), al no haberse abierto a la posibilidad de desarrollar a su gente y a la organización. Obvio ¿no?

  • El miedo a la inteligencia artificial

    Hagamos un pequeño experimento, imagina ¿cómo serían tus días sin el dispositivo en el que estás leyendo este artículo?

    ¿Cómo sería tu día? ¿Más o menos fácil? ¿Más o menos productivo? Es probable que en unas cosas sea mejor y en otras no tanto (podrías estar menos informado, pero a la vez podrías estar más activo). Aunque en general, es probable que la vida de todos sea algo mejor. ¿Puedes pensar en algo en lo que el dispositivo que tienes en la mano ha mejorado tu vida?

    En estos días, mis fuentes de noticias e información están inundadas de artículos discutiendo el impacto, negativo generalmente, de la inteligencia artificial en nuestra es vidas, en el arte y demás.

    Y lo que yo percibo en los encabezados, en el cuerpo de los textos y en los comentarios es miedo. Y así tiene que ser, somos una máquina cuyo cerebro está alambrado para la supervivencia. Eso quiere decir que siempre que veamos algo novedoso (algo que desconocemos) o algo que nos afecta (o que parece afectarnos) se disparan nuestras alarmas en automático. Dice Hans Rosling Que nuestro cerebro tiene un apetito por el chisme y las historias dramáticas.

    Son justo esas historias las que nos hace darle sentido a las cosas. Sobre todo a las cosas que no entendemos y que nos generan miedo. Las historias nos ayudan a navegar la incertidumbre aunque nos generen una visión distorsionada de la realidad.

    Hoy criticamos la habilidad de los sistemas de inteligencia artificial para realizar conversaciones o para crear textos o para generar arte. Y hablamos de esto porque desconocemos y porque en el fondo nos da miedo.

    Nos da miedo que la tecnología nos desplace, que nos sustituya, que le quite el toque humano a nuestra existencia.

    Bueno pues ¡sorpresa! La tecnología es el toque humano del Homo sapiens en la tierra. Somos un animal que hace y usa herramientas. Y la inteligencia artificial no es otra cosa más que la herramienta más reciente en una larga lista.

    Yo no veo a nadie quejándose del abrelatas o de los relojes, pero si hubiera habido internet y redes sociales en aquellas época en que surgieron, es probable que fueran altamente criticados.

    En los años 80s tuve acceso a mis primeras computadoras. Y no eran como las de ahora, no había sistema operativo, no había apps. Si querías que la computadora hiciera algo, simplemente tenías que aprender a programar. Escribir el programa, trabajar como loco para corregir los errores, usar el programa, sonreír que funcionó, anotar todo el programa en un papel y luego apagar la computadora y perder el programa, para volver a usarlo tenias que teclear nuevamente el programa (eso antes de la llegada de los casetes y discos de 5 1/2”).

    Mi primer programa fue el clásico “Hello world!”. Pero rápidamente evolucione a querer hacer un programa interactivo. Me preguntaba mi nombre y luego escribía “Hola Luis”. ¡Genial!, pensaba para mi adentros, ahora quería tener una conversación con la máquina. Eso no fue tan sencillo, de hecho la tecnología actual es lo mas cercano a eso. Han pasado muchos años.

    Siempre me ha interesado la tecnología, recuerdo que en casa de mis papás había una enciclopedia llamada “Cómo funciona” que explicaba el funcionamiento de infinidad de inventos, máquinas y tecnologías. Yo devoré esos libros en las tardes lluviosas del Valle de México cuando no podría salir a andar en bicicleta.

    Entender como funciona algo te ayuda a reducir miedos. Yo no tengo miedo de los robots. Yo programé robots, nunca tuve miedo que el robot me desplazara. Yo estaba del lado del mango del sartén y sabía que un robot autónomo era realmente difícil. Sabia las limitantes y los alcances de la tecnología.

    Pregúntate ¿sabes cómo funciona en esencia la inteligencia artificial? Si no puedes responder esto, y las diferencias entre el pensamiento humano y lo que hace y puede hacer la computadora hoy, estás en un estado de incertidumbre, que en automático genera miedo . ¿Pero deberíamos estar temerosos de la inteligencia artificial?

    Una de las grandes alegrías de mi infancia era que saliera la calculadora Maizoro en la caja de cereal. ¡Que gran herramienta!

    Creo que más que preocuparnos de cómo la inteligencia artificial nos va a desplazar, deberíamos preocuparnos de entenderla y aprender a utilizarla. ¿Que grandes novelas podremos escribir con ella? ¿Que grandes textos explicando cosas podremos integrar con ella? ¿Que nuevas corrientes artísticas surgirán con ellas?

    No recuerdo haber leído alguna vez esta historia fue escrita utilizando una máquina de escribir. O está novela fue redactada utilizando una computadora. Este cuadro fue dibujado usando pincel sintético o este cuadro se hizo iluminado con velas. Al final admiramos el resultado. Los métodos cambian, las herramientas también.

    He escuchado múltiples podcast científicos sobre el estado de la inteligencia artificial y duermo totalmente tranquilo sobre si me va a desplazar o no. Mi preocupación es organizarme y darme tiempo para conocer más al respecto y aprender a usar la herramienta llamada Inteligencia Artificial.

    Un mundo sin tecnología es un mundo sin humanos. Hoy tu vida sería peor sin la energía eléctrica, los medios de comunicación, los avances médicos, los satélites y demás (y antes de que me lo digan sí, estaríamos también sin contaminación, pero con esperanza de vida de 25 años, polio y lepra).

    Un ejercicio final, piensa que tu miedo más grande, el que la inteligencia artificial progresé, ya sucedió. ¿Cómo son tus días? ¿Cómo cambió tu vida, el arte y demás? A qué le temes ahora en ese futuro. A la mejor simplemente estás emocionado de que te salga algo en la caja de cereal. Seguramente habrá otra novedad, la cual desconocerás y te generará miedo y el ciclo se repite.

    La verdadera inquietud es cómo te estás preparando para los nuevos avances, las nuevas tecnologías, las nuevas herramientas. A lo mejor tú vas a ser la persona que inicie la normatividad sobre el uso de modificación genética en humanos, a lo mejor tú vas a ser quien encauce el uso de la inteligencia artificial para controlar el problema de la contaminación del aire y el calentamiento global, a la mejor tú vas a ser quien enfoque el desarrollo robótico para erradicar de una vez por todas la esclavitud “disfrazada” de millones de trabajos repetitivos. A la mejor tú vas a ser el Hemingway, el Shakespeare, el Miguel Ángel o el DaVinci que utilizará la nueva herramienta para crear el género artístico que dominará los siguientes 100 años.

    «Hemos organizado una sociedad basada en la ciencia y la tecnología, en la que nadie entiende nada de ciencia y tecnología. Y esta mezcla combustible de ignorancia y poder, tarde o temprano, nos va a estallar en la cara.» – Carl Sagan

  • Percepción obsoleta de las cosas

    Leyendo el libro Factfulness de Hans Rosling el argumenta que tenemos una visión distorsionada de la situación actual del mundo.

    Al inicio del libro realiza un pequeño test de 13 preguntas sobre diferentes aspectos relacionados como la salud y riqueza en el mundo. Él menciona que invariablemente, donde aplique las preguntas, en cualquier país, en cualquier nivel socio económico y cultural, los resultados son los mismos. La gente en promedio solo saca 2 de 13 preguntas correctamente (yo saqué 3 bien).

    Rosling argumenta que hay un cierto nivel de ignorancia sobre la situación en el mundo y es un problema sistemático. Lo cual es grave si eres político, generador de políticas públicas o inclusive un empresario. Tus decisiones están basadas en una percepción errónea del mundo. Parte del argumento es que nosotros, pues no conocemos todo el mundo y pensamos que, en general, es cómo nos ha tocado vivir a nosotros en nuestro lugar de residencia (de ahí que viajar ilustra, pues nos abre la mente y ajusta nuestra percepción de las cosas a algo más realista). Otra parte del argumento tiene que ver con el hecho de que la mayoría de nosotros tiene una visión general del estado del mundo según lo que nos enseñaron nuestros maestros de cómo ellos percibían el mundo.

    De lo anterior resulta que muchos de nosotros tenemos una visión del mundo tal vez 15-20 años obsoleta. Las cosas ya cambiaron. Esto me recordó las palabras de Peter Drucker, el guru de la administración contemporánea sobre «el futuro que ya sucedió». Y sí, de acuerdo con los datos que muestra Rosling, extraídos De fuentes de información confiables a nivel mundial, estamos mucho mejor de lo que pensamos.

    Todo esto me dejó pensando, ¿cuánto de lo que nosotros creemos sobre cómo debe ser la gestión de empresas, el liderazgo, la motivación de la gente, los procesos de aprendizaje en adultos y demás que afectan nuestra vida diaria está basado en conocimiento obsoleto?

    A lo largo de los años he ido aprendido que cosas que a mí me enseñaron en donde trabajé, en los primeros años recién salí de la carrera, ya no está vigente. He descubierto que cosas que nos enseñaron de pequeños como la pirámide de los alimentos, está obsoleta. Inclusive he encontrado información muy interesante que dice los cursos y capacitación no son lo más importante para lograr que la gente haga bien las cosas en las empresas. Y sin embargo, lo anterior es un conocimiento prevalente dentro del medio. Capacita, capacita, capacita, pero no va 100% por ahí.

    Ciertamente, los fundamentos que no cambian tan seguido y la historia de las cosas es importante, para tener principios fuertes y no cometer los mismos errores. Sin embargo, si no actualizamos nuestro conocimiento a lo que sucede realmente hoy, podemos tener una sería distorsión sobre cómo son las cosas.

    Por ello me gusta leer, tanto libros históricos como actuales, tanto libros académicos como los escritos por los practicantes de los temas en las empresas. También me gusta escuchar a los practicantes actuales de diferentes disciplinas para ver cómo ya las cosas cambiaron. Estoy convencido, que no hay nada más importante que cuestionar nuestro conocimiento y adoptar los mecanismos de actualización de los mismos para evitar quedarnos atrapados en el pasado y que ello nos lleve a tomar decisiones basadas en información obsoleta sobre cuestiones actuales.

  • ¿Trabajaría para Elon Musk?

    «Como trabajador de confianza tienes horario de entrada, pero no tienes horario de salida».

    Esas fueron las palabras que recibí al firmar mi contrato para trabajar en una empresa hace muchos, muchos años. ¿Por qué lo hice? Por qué sí, estaba saliendo de la universidad, no tenía compromisos y quería trabajar. Así que dije «Entendido y firmé».

    Leí hace un rato una nota en la que Forbes reportaba que varios empleados de Twitter habían compartido fotos y comentarios al respecto de que Elon Musk había instalado precarios dormitorios en las salas de juntas para que pasen la noche ahí mientras arreglan el «entuerto» en el que se metieron.

    Con lo anterior, y desde la compra de Twitter, ha habido muchos comentarios y críticas, a favor y en contra, sobre los modos de Musk para manejar su empresa (y sus otras empresas). Bajo los cánones de un lugar de trabajo justo y adecuado (piensen en la NOM-035 de México, ESR y similares) pues eso es totalmente intolerable. ¿Es malo? ¿Es común? Hay muchas opiniones. Los trabajadores dicen que no es bueno, los empresarios dicen que sí, que solo así se logran las cosas.

    A mí lo que me viene a la mente al leer el caso de Musk es un libro de 1993 llamado El Perfil de los Genios: 13 personas creativas que cambiaron al mundo, de Gene Landrum.

    En el libro Landrum analiza el caso de la gente que ha hecho cosas fuera de lo común y marca varias características de estas personas, entre ellas hay varias que son una foto clara de Musk: Una ética del trabajo más allá de la necesidad económica, el exhibicionismo carismático y vidas audaces.

    En el texto Landrum refiere que Edison (sí el de los focos) trabajó 18 horas al día hasta los 75 años. Y viene una cita «Edison nunca pudo entender lo limitado de las fuerzas de otras personas porque su propia resistencia, física y mental, parecía no tener límite».

    Más adelante viene la descripción de lo que podría ser el Musk de 2022: En una ocasión (Edison) se encerró con sus empleados en una «prisión laboratorio» durante sesenta horas sin comida ni agua hasta haber resuelto un problema difícil».

    Respecto al exhibicionismo carismático el texto de Landrum refiere que «Edison tenía un entusiasmo infeccioso irreprimible. Se valía de la prensa para obtener la credibilidad instantánea y la comunicación de sus proyectos…Su poder para fascinar al mundo como el gran inventor que resolvía problemas tecnológicos era verdaderamente carismático. El público corría a sus laboratorios para echar ojeada al «mago» en el trabajo». Si cambiamos Edison por Musk bien podría ser nota de hace unos días.

    En el tema de las vidas audaces, Landrum escribe que «La filosofía de Edison era «o corres el riesgo de fabricar el producto o no sobrevives para ver florecer el producto». (Edison) arriesgó la totalidad de su fortuna y se encontró en bancarrota después de muchos años de éxito creador, basado en la fe en sus productos, a los cincuenta cinco. ¿Le pasará eso a Musk? El tiempo dirá.

    Más adelante Landrum comenta que «(los visionarios) han desafiado la mayoría de los convencionalismos y a la autoridad y han usado a los expertos únicamente para obtener información mientras se convertían en sus propios expertos. Ignoraron el «establishment» (status quo) y marcharon al son de su tambor sin importar el precio que hubieran de pagar por su rebeldía».

    Así que ¿es Musk único?, pues sí, aunque es parte de una larga línea de personajes que han actuado similarmente. Diferente a la mayoría, pero muy similar a los «de su tipo». El libro que comento explora a personajes como Ted Turner, Solomon Price, Akio Morita, Soichiro Honda, William Lear, Bill Gates, Steve Jobs, Nolan Bushenll, Howard Head y otros más. ¿No los conoces? Búscalos en Google para que veas qué hicieron.

    ¿Trabajaría yo para Musk? No lo sé, tal vez no en estos momentos, a esta edad (ya a veces me quedo dormido leyendo y viendo la televisión), pero a mis 24, pues yo firmé que no tenía horario de salida. Aprendí mucho. Ya no estoy ahí.

    Musk y los de «su especie» son necesarios para crear el cambio, así como todos los demás somos necesarios para mantenerlo y consumirlo. Ni uno es más, ni otro es menos. Y yo creo que mientras no caigamos en «maltratos extremos» cada quien escoge dónde quiere trabajar.

    Al final como yo le digo a mis clientes «No todas las personas son para todas las empresas, ni todas las empresas son para todas las personas» y como escuché una vez en un congreso a un panelista responderle a un miembro de la audiencia «Si no puedes cambiar a tu jefe, es simple, cambia de jefe» (en el contexto de cámbiate de empresa).

  • Practicar, fallar, mejorar, repetir

    Algunas personas me han dicho que tengo un «talento» o «habilidad» para explicar utilizando apoyos visuales y contando historias.

    Sin embargo, si has leído esta serie de artículos sobre cómo explicar, te habrás dado cuenta que ha sido más una esfuerzo, un proceso de intensa práctica. En ocasiones nos centramos en los resultados pero no damos una mirada cuidadosa a lo que se ha hecho para obtener esos resultados.

    «Mil días de entrenamiento para desarrollarse, diez mil días de entrenamiento para pulir. Debes de examinar esto bien.»

    Miyamoto Musashi

    Comencé a mejorar las láminas de mis presentaciones alrededor del año 2008, luego aprendí sobre notas visuales ese mismo año. Hice algunos ejercicios informales, pero no fue hasta 2012 cuando realmente me comprometí con ello y desde entonces no he parado.

    Tengo una gran cantidad de libretas llenas de ejercicios en los que fui depurando la habilidad para las notas visuales. De igual modo he consumido una enorme cantidad de blocs de hojas llenos de notas y bosquejos que ahora se encuentran en posesión de mis clientes.

    En el mismo año 2008 comencé a desarrollar historias útiles para explicar conceptos a mis clientes y luego los mezclé con las notas visuales. Las historias continuaron creciendo y se volvieron una parte central de mi práctica y de mis explicaciones.

    Historias como las siguientes:

    Ésta es solo una pequeña muestra de las historias que he desarrollado en base a experiencias personales o en la forma de historias ficticias, aunque basadas en eventos reales o en conceptos de calidad y gestión probados.

    Estas historias han tomado tiempo y dedicación para estructurarse. Y también las he contado una y otra vez a lo largo de más de una década, refinando no solo las historias en si mismas, sino también el uso y la forma de contar cada una de ellas mientras presento, capacito o asesoro a una persona o grupo de personas.

    En este proceso, mis explicaciones, notas visuales y mis historias han fallado. Otras han sobrevivido y perdurado, aunque todas, sin excepción, han mejorado. Cada vez que explicó algo aprendo y mejoro también. Esto me ha permitido conectar con mis clientes y audiencias para lograr ese momento «¡Ajá!» el cual es el comienzo del entendimiento y el primer paso para poner las cosas en movimiento hacia un cambio o mejora.

    “El maestro ha fallado más veces de las que el principiante siquiera ha intentado.”

    Stephen McCranie

    Hoy tengo la certeza de que cualquier persona puede mejorar su habilidad para explicar. Yo busco sintetizar mi experiencia personal, apuntar hacia los conceptos y autores que me han influenciado y puedo mostrar casos de estudio y ejemplos. La idea de estos artículos es ayudar a reducir el tiempo necesario para adquirir el conocimiento para explicar mejor. No es necesario pasarse años buscando información como lo he hecho yo.

    Aunque al final, es solo a través de la práctica deliberada que es posible lograr un entendimiento de las cosas y lograr realizar mejores explicaciones. Practicar es algo que no puedo hacer por ti, nadie puede hacerlo. Solo puedo intentar inspirarte para que te enfoques en un proceso y buenas prácticas, que practiques y, entonces, que veas resultados por ti mismo.

  • Haz tus explicaciones memorables

    Uno de los libros que detonó mi enfoque actual para explicar es el de «Made to Stick» de Chip y Dan Heath.

    Hoy en día, ese libro es un clásico sobre cómo hacer llegar nuestras ideas a otros. Los hermanos Heath establecen principios para que una idea permanezca en la mente de los demás, para ellos las ideas deben de ser:

    • Simples
    • Inesperadas
    • Concretas
    • Creíbles
    • Emocionales
    • Basadas en historias.

    Para fines de explicar, cuando quiero transmitir una idea que mis clientes necesitan adoptar, aceptar o considerar, uso una combinación de varios de estos rasgos de una idea pegajosa.

    El uso de notas visuales provee de una forma simple, concreta e inesperada para que las ideas sean recordadas. Las ideas bosquejadas en una sola hoja de papel, o en un par de ellas, proveen algo claro y concreto a lo cual los gerentes se pueden aferrar para tomar acción más adelante. Los bosquejos y apoyos visuales proveen de una forma simple a una idea o un concepto, dejando fuera cualquier otra información superflua. Sorprendentemente, es inesperado para mis clientes cuando saco pluma y papel y comienzo a bosquejar notas, ideas y conceptos. Todo esto les provee de una experiencia memorable.

    A lo largo de mi carrera, he trabajado con diversos consultores, y definitivamente, las sesiones que mas recuerdo, son aquellas con Luis Iturriaga. Además de su amplio conocimiento en temas de procesos y administración de recursos entre otros, Luis posee una gran facilidad para ilustrar los temas a los participantes por medio de citas, apoyos visuales, gráficos o dibujos, lo que nos permite visualizar y segmentar cada idea, logrando que al final de la sesión salgamos con metas y objetivos alcanzables. 

    Gerardo Tiburcio, Director Comercial

    En ocasiones, queremos usar complejos modelos, láminas de presentaciones y diagramas para explicar ideas, sin embargo, en mi experiencia, nada vence a la simplicidad de una pieza de papel con unos bosquejos y notas a mano.

    El uso de su conocimiento y experiencia explicados a través de diversos medios, particularmente los apoyos visuales que siempre usa, aún en las reuniones informales, han sido de gran valor para asimilar de manera mas rápida y efectiva los conceptos aún mas complejos en beneficio de nuestros objetivos empresariales. 

    Miguel Cortazar, Gerente General

    Por otro lado, he desarrollado una seria de historias que utilizo para clarificar conceptos de gestión de calidad, liderazgo y demás. Éstas historias son simples, inesperadas, creíbles, concretas y emocionales. Una buena historia vence a cualquier larga presentación y reporte.

    Una vez me encontré con un cliente, un gerente general, y le pregunté cómo iban las cosas, a lo cual me respondió: «¡Genial! Hemos estado trabajando en muchas cosas. Sobre todo en eso del Guajolote con Arnés que nos contaste hace tiempo». Esa historia, como muchas otras son parte de mi repertorio y me ayudan a aclarar puntos y a explicar las ideas y conceptos a los gerentes. Todas las historias están basadas en situaciones que las hacen creíbles y además son cortas, concretas y simples, lo que permite recordarlas fácilmente.

    Estos rasgos pegajosos de una idea es algo que busco incorporar en mis sesiones de consultoría y capacitación siempre que lo veo adecuado para generar el entendimiento. La naturaleza análoga de la pluma y el papel y de las historias narradas están muy por delante de cualquier medio digital. Así que la invitación es a considerar estos puntos y a utilizarlos al explicar ideas a los demás.

  • Utiliza apoyos visuales para explicar

    El alma nunca piensa sin una imagen mental.

    Aristóteles.

    Soy una persona visual, aunque la gran mayoría de todos los seres humanos también lo son. El 80% de la información que procesamos diariamente entra a nosotros a través de nuestros ojos.

    Mi formación inicial en temas visuales surgió durante mi carrera universitaria como ingeniero mecánico. Una gran parte de las técnicas y métodos utilizados en la ingeniería son esquemas y representaciones visuales de diferentes situaciones y problemas. Me gustó mucho ese aspecto de la carrera, aunque no tanto la parte matemática.

    Una vez que obtuve trabajo en una empresa industrial, mi día a día se convirtió en la elaboración de diagramas de proceso con miras a apoyar la implementación y certificación del sistema de gestión de calidad. Posteriormente, entré a la parte de diseño y me la pasaba realizando anotaciones combinadas con diagramas de los productos y sus análisis.

    Al llegar a mi etapa de profesionista independiente, durante procesos de consultoría elaboraba algunos diagramas y bosquejos burdos. Nada estructurado e intencional. Eran más para mí, a fin de que yo pudiera entender las necesidades de los clientes. Mas adelante, adquirí el libro Presentation Zen de Garr Reynolds, en dicho libro, el autor declaraba que al realizar presentaciones deberíamos de hacerlo «en modo analógico» (esto es, con pluma y papel). Él mencionaba que debíamos bosquejar nuestra presentación en papel antes de entrar al software de presentaciones.

    ¡Analógico! ¡Papel y pluma! Se abrió la caja de pandora para mí. ¿Por qué no hacerlo así me pregunté? Comencé a investigar y, desde entonces, me encontré con un enorme un amplio y profundo campo de conocimiento en relación a que es mejor utilizar imágenes que textos y palabras (algo paradójico para este blog, algún día experimentaré convirtiéndolo en algo visual).

    En mi búsqueda me encontré con el libro The Back of the Napkin de Dan Roam el cual catapultó mi pensamiento visual hacia las estrellas. También me encontré con el libro Sketchnotes Handbook de Mike Rohde y comenté a bosquejar y a desarrollar mi propio lenguaje visual. Comencé a tomar notas personales como notas visuales. La bola de nieve estaba en movimiento.

    El Dr. John Medina en su libro Brain Rules dedica un capítulo completo al tema de la percepción visual. Establece que «la visión supera a todos los otros sentidos». Medina establece que «sabemos que las imágenes son un mecanismos más eficiente para enviar información que el texto.»

    ¡Genial!, pensé. ¿Qué tal si pudiera mejorar mi comunicación y mis explicaciones con los clientes? En aquel tiempo había estado batallando para hacer llegar mis mensajes y generar comprensión en los clientes. Así que decidí «seguir al conejo a través del agujero» (como en Alicia en el País de las Maravillas). Continué investigando y encontré los libros de David Sibbet, un reconocido consultor. Él y su compañía estaban utilizando facilitación gráfica para ayudar a gerentes, equipos y empresas a clarificar sus ideas. Fue en ese momento que el concepto de Pensamiento Visual tomó un nuevo significado para mí. Más libros llegaron y con ello más y más práctica.

    Los resultados fueron tangibles. Los clientes querían una copia de mis notas visuales tras cada sesión, las apreciaban y las coleccionaban, les ayudaban a entender y a recordar. ¡Había encontrado el santo grial de las explicaciones! Pero ¿podría cualquier persona hacerlo? ¿O era yo uno de los escogidos? Investigué mas y desarrollé un taller sobre notas visuales y más adelante otro sobre pensamiento visual. A la gente les gustaron, aunque no todos hicieron el esfuerzo consciente y no dedicaron el tiempo para desarrollar la habilidad requerida. Aún así era posible. Todos podía aprender si estaban deseosos de hacerlo.

    Sunni Brown en su libro The Doodle Revolution invita al lector a recordar si en alguna ocasión ha realizado algún bosquejo o rayón en un papel mientras hablaba por teléfono o estaba en una reunión o clase. Aunque para algunas personas eso podría ser indicativo de aburrimiento, Brown lo ve diferente: «Bosquejar es pensamiento disfrazado». Sí, ¡bosquejar es pensar! Bosquejas y piensas, todo lo que necesitas son mejores bosquejos, diagramas y notas visuales.

    Las ideas se convierten en bosquejos. Los bosquejos (combinaciones de imágenes, diagramas, flechas y texto) se convierte en momentos ¡ajá! para las personas que están del otro lado de las explicaciones. Se trata de imágenes. Una vez que el entendimiento se logra, es posible convertirlo en cualquier otra cosa que sea de utilidad.

    El pensamiento visual y el movimiento de notas y bosquejos visuales está aquí, vivito y coleando. Algunos lo aplican a nivel profesional proveyendo servicios especializados para equipos, seminarios y entrenamientos. Sin embargo, también puede ser aplicado de manera informal, en el día a día, por ejecutivos y gerentes que buscan comunicar sus mensajes o ideas a fin de detonar el entendimiento, obtener el apoyo y generar la acción.

    ¿Qué tanto utilizas notas visuales, diagramas y bosquejos para mejorar tu comunicación, tus explicaciones y el entendimiento de otros? ¿Conocías el concepto?

  • Desarrolla tu paciencia para explicar a otros

    En general, los que me conocen, dicen que soy una persona paciente. Aunque no siempre fue así. Hace muchos años me alteraba bastante cuando las personas simplemente no entendían una idea y me tornaba bastante impaciente. Supongo que el tiempo se ha vuelto mi maestro y con el paso del mismo me he vuelto más tolerante.

    Con los años he ido aprendiendo sobre el proceso de aprendizaje humano, sobre todo el proceso de aprendizaje en los adultos, y he logrado entender la diferencia entre un aprendiz, un novato y un experto. Asimismo, he descubierto cómo cada uno ve y aprende las cosas. Conocer sobre la maldición del conocimiento me ayudó a no esperar a que todos sepan y entiendan lo mismo que yo cuando estoy explicando. Aprendí que lo importante es conocer en qué punto se encuentra mi cliente o audiencia y construir a partir de ahí.

    Mis múltiples experiencias como maestro a nivel universitario y mi entrenamiento para desempeñarme más adelante como instructor me ayudaron a calmar mis nervios y mi desesperación. Al ser paciente he podido entender mejor a la gente y a ver sus competencias mejorar gradualmente. La parte más gratificante de explicar es el momento en que la otra persona hace una cierta expresión y menciona algo como «¡Ajá! ahora lo entiendo!

    La paciencia no llega sola ni fácilmente, yo la he cultivado a través de múltiples experiencias propias tales como:

    • La práctica deportiva (artes marciales)
    • La fotografía
    • El dibujo
    • La observación de naturaleza.

    Todas estas actividades me han ayudado a desarrollar la paciencia necesaria que luego puedo aplicar para estar calmado a la hora de percibir que mis explicaciones no están funcionando ni fluyendo adecuadamente, así como por no ver a los clientes y participantes progresar tan rápido como ellos y yo quisiéramos. Al darme cuenta como yo me he tomado tiempo, errores y falta de entendimiento en diferentes etapas me permite entender la progresión natural de las personas a lo largo de sus procesos de aprendizaje y entendimiento.

    La práctica de esas actividades también ha influenciado mi tenacidad, mi tolerancia y la resistencia a la frustración las cuales impactan en mi paciencia. Esta transferencia de habilidades de una actividad a otra es realmente útil y la recomiendo ampliamente.

    Las cosas toman tiempo, aprender y desarrollar habilidades y competencias toma tiempo. A lo largo de casi 30 años de trayectoria laboral he visto a la gente progresar y entender que ese progreso es necesario y que no podemos desesperarnos con un aprendiz y con un novato. Por el contrario, necesitamos la paciencia para continuar guiándolos hasta desarrollar su máximo potencial. Explicar y desarrollar a otros es una carrera de resistencia y no una carrera de velocidad y el nombre del juego se llama paciencia.

    Aún así, un tema recurrente con el que me topo frecuentemente es la falta de paciencia en mandos y ejecutivos.

    ¿Cómo desarrollas tu paciencia? ¿Te desesperas al explicar?

  • Al explicar ve de lo general a lo particular

    Como expertos en algún campo podemos perdernos en los detalles. Podemos perdernos en ver los árboles y dejar de apreciar el bosque. Una vista general provee contexto y es la vista que nos permite conectar los puntos.

    La famosa frase de la vista de pájaro o a 10,000 pies de altura que se utiliza en los negocios puede ser una buena analogía. Los detalles son importantes, aunque conociendo a la audiencia y su conocimiento limitado del tema nos orilla a comenzar de manera general y luego avanzar hacia los detalles. En ocasiones, es importante no ir tan alto en esa vista de pájaro, mucho detalle podría perderse. Una vista de 1,000 pies de altura puede ser suficientemente buena.

    En mi práctica de consultoría, relacionada con la gestión de calidad, generalmente inicio con conceptos básicos de procesos y sistemas. A partir de ahí exploro el tema de los factores humanos, los materiales y las cadenas de suministro, los equipos e infraestructura y, finalmente, las actividades y métodos relacionados con los procesos.

    Al establecer los conceptos generales primero ha funcionado muy bien para mí. Generalmente cuestiono a mis clientes sobre un tema en particular, si lo conocen realizó una revisión genérica y entonces puedo proceder a profundizar en los detalles. Si el conocimiento es menos profundo, dedico más tiempo a las generalidades antes de llevarlos a navegar en el mar de los detalles.

    Profundidad y amplitud son dos conceptos útiles. La alta dirección o gerencia tiende a ser más del tipo generalista y requieren entender cómo suceden las cosas a lo largo de toda la compañía. Conceptos amplios (generales) son atractivos para ellos. El especialista de las organizaciones está más inclinado hacia un conocimiento profundo. En ocasiones los gerentes se pueden beneficiar de un conocimiento más profundo y los especialistas de un conocimiento más amplio (general). El reto de la persona que les apoya a crear explicaciones o a explicarles a ellos está en transitar de lo amplio a lo detallado y viceversa, esto como un medio para generar entendimiento. Se trata de un balance y una habilidad a desarrollar.

    Fallar en crear un adecuado contexto en un cierto tema a ser explicado puede comprometer todo el ejercicio. A lo largo de los años he desarrollado múltiples explicaciones generales de conceptos de negocios, gestión y calidad que utilizo tanto para explicar a los clientes, así como para ayudarles a clarificar las ideas que desean expresar a otros. Esto bloques constructivos me permiten establecer el contexto sobre el cual construir las explicaciones detalladas.

    ¿Te has visto ahogado por los detalles o incapaz de ver el panorama general? Es conveniente empezar de menos a más.

  • 19 de noviembre

    Hace unos 28 años (1994), íbamos de regreso a la CDMX tras haber asistido a la boda de un amigo. Un amigo y su hermana irían en los asientos delanteros, él conducía el auto. Los otros tres nos sorteamos los lugares en el asiento de atrás. A mí me tocó en medio.

    Salimos como a las 18:30. Unos 20 minutos tras pasar la primer caseta ya estaba oscuro, de repente, los faros del auto iluminaron una enorme masa peluda. Un enorme toro negro de unos 400 kg yacía muerto sobre el asfalto oscuro en la carretera de paga. Nunca lo vimos hasta que…todo dio vueltas violentamente y el auto se detuvo impactando del otro lado de la carretera.

    El auto fue pérdida total. Todos sobrevivimos. Esta no es una historia sobre la suerte o la providencia, esta es una historia sobre hábitos, tenacidad y mentalidad.

    Cuando me salió el sorteo de ir en el medio del asiento trasero, hice algo de lo cual yo tenía convicción y hábito. Me puse el cinturón sencillo, ese de solo la cadera. Todos los demás abordaron y también se pusieron los cinturones, tanto los de adelante, como los de atrás. Ese HÁBITO fue algo que hizo que todos sobreviviéramos. En mi caso si no hubiera traído el cinturón, sentado atrás, habría salido disparado por el parabrisas.

    Tras el accidente hubo atención médica, yo regresé a la CDMX y estuve cerca de 3-4 meses con fuertes dolores y una lesión en el cuello. Al no traer cinturón completo que sujeta el hombro, el cinturón lastimó mi torso. Según el médico, si no hubiera tenido el HÁBITO de ejercitarme, me habría partido a la mitad.

    14 años después, en el año 2008, un episodio de estrés detonó una contractura muscular desde el cuello hasta la espalda baja. El dolo me tiró al piso. Me inyectaron cortisona, el cuarto dio vueltas por 2 días. Al tercero el médico me revisó y me dio el parte. Mi lesión del cuello por el accidente estuvo mal tratada y se le sumó una afectación congénita en las vertebras bajas de la espalda. La cosa era simple, tenía que llevar a cabo una rutina diaria de fortalecimiento y rehabilitación de espalda y cuello durante 6 meses, sin fallar un día o tendrían que hacerme cirugía de columna en la espalda.

    Más allá del dolor, era muy complicado pararme, sentarme y más acostarme para hacer los ejercicios en el piso. Durante mi juventud, entré diversas disciplinas deportivas que me dieron una MENTALIDAD de seguir adelante. No iba a darme por vencido. En la práctica del deporte un entrenador nos dijo una vez:

    Que se diga de ustedes que el único día que no pudieron hacer algo fue el día que estaban muertos.

    Asimismo, el practicar ejercicio por años, me había desarrollado la TENACIDAD del entrenamiento diario, aunque estuviera cansado, adolorido, con ampollas o lo que fuera, regresaba a entrenar. No era nada nuevo para mí.

    Esa forma de pensar se integró fuertemente en mi forma de ser. Seguí mi rutina al pie de la letra por 6 meses, logré recuperar y evitar la cirugía. Sin embargo, a lo largo de los siguientes años (2008-2014), continuamente tenía episodios menores de estrés y de contractura en la espalda. Ya sabía que venían pues sentía la tensión en el cuello. Esa tensión degeneró en un problema en los nervios del brazo, lo que me llevó a no poder cargar cosas y un dolor crónico en los codos. Nuevamente a rehabilitación, meses para poder recuperar la funcionalidad en ambos codos.

    Pero el estrés no se acaba, es parte del día a día, es parte de nuestra condición humana y laboral. Lo que tenía que hacer era cambiar mi mentalidad hacia ciertas partes del trabajo y adoptar nuevos hábitos. Hace 7 años (2015) comencé a llevar un diario para desfogar los pensamientos que me atormentan, muchas veces ficticiamente. Leí sobre meditación, conseguí un audiolibro, comencé a practicar, al principio, poco e inconsistentemente.

    Previo a la pandemia había dejado un poco el ejercicio (2019), subido de peso y dejado la meditación. La pandemia no ayudo con el tema del estrés por la situación laboral incierta y todo lo asociado a este evento mundial. Así que tomé una decisión de hacer rutinas cortas de ejercicio-meditación-escritura. Poco a poco, la práctica se volvió en HÁBITO. ¿Y funciona? ¡Claro que funciona!

    Estoy a punto de cumplir 3 años completos sin ningún incidente de contractura y el dolor de los brazos y codos prácticamente ha desaparecido. No ha habido grandes hazañas solo pequeños HÁBITOS constantes y continuos a lo largo de muchos meses. Bajé de peso más de 10 kg, hago mis ejercicios y meditaciones al menos 4-5 días por semana.

    Muchas veces queremos cambios drásticos e inmediatos, pero mucho de lo que lograremos en lo profesional y en lo personal es resultado de una correcta MENTALIDAD, de una gran TENACIDAD y la formación de HÁBITOS. El reto tal vez es no esperar a un evento catastrófico para hacer lo necesario, aunque a veces la motivación de la adversidad es lo que necesitamos para ejecutar.

  • Evita los sesgos cognitivos para entender y explicar mejor

    Yo soy un introvertido y, como tal, disfruto estar solo con mis pensamientos. Observando, cuestionando lo que observo, lo que escucho y lo que experimento, creando ideas y nuevos pensamientos. Es una parte importante de lo que soy.

    Recuerdo las clases de lógica en la preparatoria en las cuales nos hacían reflexionar que: «Las rosas son flores y algunas rosas son rojas, pero no todas las flores son rosas ni todas las rosas son rojas». Parece una reflexión simple y obvia, pero en ocasiones no hacemos estos ejercicios y caemos en conclusiones equivocadas. En aquel momento, no pensaba que yo podía engañarme a mí mismo con mis pensamientos, pero sucedió y sucede.

    En una entrevista al astrofísico Neil deGrasse Tyson comenta cómo el cerebro puede ser engañado con imágenes que no son reales (ilusiones ópticas) y que la forma de explicarlo es que tenemos «daño cerebral». Me hizo reír aunque luego reflexioné que tenía razón. ¿Cómo es que nuestro cerebro puede ver algo que no está ahí? Esto despertó en mí el interés de comprender el funcionamiento de nuestro cerebro y de nuestra mente.

    Con el paso de los años me encontré con La Quinta Disciplina de Peter Senge, el Cisne Negro de Nassim Nicholas Taleb, el Arte de Pensar de Rolf Dobelli, Blink de Malcolm Gladwell, Pensar Rápido y Pensar Lento de Daniel Kahneman y muchos otros libros en los que empezó a surgir un término en común: Sesgos cognitivos. Mi mente explotaba entre más leía sobre estos temas. A donde quiera que volteaba, alguien hacia referencia a ellos y advertía los peligros de ser presa de ellos.

    Pronto me di cuenta de que yo mismo era presa de esta bestia. Y entre más tomaba conciencia de ello, comencé a darme cuenta de que mis clientes también lo padecían. De hecho lo padecían todos a mi alrededor. Se volvió una situación omnipresente en mis sesiones de entrenamiento y consultoría. Me di cuenta de que para poder ayudar a otros era necesario que yo estuviera consciente de esta situaciones tanto como fuera posible. De ahí surgió la necesidad de desarrollar hábitos y mecanismos para atender esto.

    Una forma fue estudiar sobre el tema, sin embargo, aprendí que estar consciente de los sesgos cognitivos no nos hace inmunes a ellos. Otra forma fue el desarrollar, y continuar desarrollando, un pensamiento crítico que ayude evitar engaños. Esto en forma de cuestionamientos. ¿Por qué creo esto? ¿Estoy seguro de esto que pienso? ¿Cómo llegué a creer esto? ¿He corroborado varias fuentes independientes? ¿Es esto una opinión o es un hecho? ¿Puedo recopilar más datos? ¿Puedo ir a observar los hechos? ¿Qué haría cambiar mi forma de pensar? Esta forma de razonar y cuestionar se ha vuelto cada vez más un hábito en mí. Básicamente es desarrollar el hábito de estar abierto a mas información y en base a ello cuestionar mi conocimiento y creencias actuales.

    Otra forma ha sido a través de la conciencia plena o Mindfulness, realizando una práctica continua a fin de ayudar a mi mente a estar en el presente y poder ver las cosas con más claridad. La meditación y la práctica de observación de naturaleza me ayuda a esto y se complementa con el pensamiento crítico.

    Hay un par de conceptos que se utilizan en artes marciales japonesas:

    • Mizu no kokoro (mente como el agua). Esto significa que necesitamos calmar nuestra mente para que asemeje a la superficie del agua sin alteración en un día sin viento. Como cuando parece espejo. En este estado mental es posible percibir las cosas claramente. El agua (nuestra mente) refleja lo que está sucediendo. Si la mente se llena pensamientos se altera y el reflejo se distorsiona. En ese momento no será posible percibir lo que tenemos enfrente de manera adecuada.
    • Tsuki no kokoro (mente como la luna). Esto significa ser como la luna que brilla y proyecta su luz hacia todo a su alrededor. Debemos de estar conscientes de nuestro entorno. Aunque si las preocupaciones y pensamientos se manifiestan, son como nubes que bloquean la luna y no podremos percibir nuestro entorno.

    Ambos conceptos se refieran al hecho de la que mente se puede distraer y se vuelve incapaz de percibir las cosas como son. Leí sobre estos conceptos hace muchos años, aunque nunca imaginé lo profundo y complejo de la situación y la forma en que nuestra mente y nuestros pensamientos se ven afectados.

    El aprender de esto y el tomar algunas acciones, que se han complementado con la escritura y el llevar una bitácora o diario, me han ayudado a mejorar y a tratar de prevenir situaciones como el sesgo de confirmación o la maldición del conocimiento. Estoy firmemente convencido de que cualquier persona que explica a otros se beneficiará del estudio de estos conceptos, a fin de detectarlos y prevenirlos tanto como sea posible. Aunque tenemos que aceptar que nunca seremos 100% inmunes ya que es una parte de nuestra condición humana.

    ¿Conoces los sesgos cognitivos? ¿Reflexionas a menudo sobre ellos? ¿Qué hábitos has puesto en marcha para atenderlos?