Luis Iturriaga

Categoría: Gestión de Procesos

  • 5 cosas que contribuyen al logro de la calidad en las organizaciones

    La calidad es algo que los clientes requieren de nosotros y a la vez es algo que los mandos requerimos de nuestros colaboradores.

    ¿Pero cómo podemos lograr una calidad consistente más allá de los esfuerzos, deseos y actitudes de cada persona en la organización? A continuación menciono cinco puntos fundamentales a tomar en cuenta:

    1. Determinación de los requerimientos del cliente.

    La calidad se define como el grado de cumplimiento de un objeto (producto o servicio) de los requisitos o requerimientos de un cliente. Por lo tanto conocer y entender los requerimientos del cliente, ya sea interno o externo, es fundamental para alcanzar la calidad. Adicionalmente, los requerimientos pueden ser explícitos (declarados) o implícitos (no declarados).

    No es raro encontrar quejas y reclamaciones de los clientes estén asociadas al incumplimiento de lo que se espera. En ocasiones se incumple en lo que sabemos que debemos hacer, en ocasiones se incumple en lo que no sabíamos que debíamos hacer.

    Contar con los responsables, procesos y métodos necesarios para esta determinación es muy importante. Básicamente consiste en determinar cuál es el problema que el cliente desea resolver con nuestros productos y servicios. Si no sabemos lo que quiere el cliente, jamás podremos dar calidad.

    El tema es muy delicado sobre todo entre clientes y proveedores internos de una organización, pues no se destina todo el tiempo y recursos necesarios a la determinación y cumplimiento de dichos requisitos. Esto impacta en consecuencia al cumplimiento de los requisitos del cliente externo.

    2. Desarrollo de productos y servicios.

    Una vez que entendemos el problema del cliente a través de sus requisitos, es importante desarrollar productos o servicios que cumplan dichos requisitos. No importa cuanto esfuerzo, dedicación y recursos destinemos a la elaboración de un producto o a la prestación de un servicio si estos no cumplen con lo que el cliente espera.

    Gran cantidad de empresas, lo acepten o no, diseñan sus productos y servicios. En ocasiones sin una metodología clara y sin considerar todos los aspectos y buenas prácticas asociadas. De tal modo los productos y servicios incumplen con lo requerido. Y aunque en varias industrias y emprendimientos es un tema de ensayo y error, en otras es un requerimiento hacerlo de manera robusta desde el inicio.

    Un mal diseño de productos y servicios no solo puede tener afectaciones a la calidad y satisfacción del cliente, sino puede derivar en problemas de seguridad y afectación al ambiente.

    3. Establecimiento de procesos robustos.

    La única forma de contar con productos y servicios adecuados es a través de procesos correctos y robustos. Los productos y servicios son el resultado de dichos procesos.

    El entender que un proceso requiere de insumos, materiales, información, gente, infraestructura, métodos y criterios adecuados es muy importante. Cada uno de estos elementos se debe de garantizar o asegurar. Cualquiera de estos puntos que no esté bien definido e implementado afecta la capacidad de generar los productos y servicios con las características requeridas.

    No es raro encontrar que las empresas se brinquen sus propios procesos por temas de productividad, esto no debe suceder. Si la productividad no se logra, no se debe sacrificar la calidad, es necesario analizar las ineficiencias del proceso y atenderlas, así como proveer suficiente recursos de acuerdo a la capacidad requerida.

    4. Implementación de actividades de control, monitoreo y medición.

    A pesar de las mejores intenciones, los procesos están sujetos a variación natural y externa, por ello, la existencia de mecanismos para garantizar la ejecución (controles) y para detectar las variaciones (monitoreo y medición) son necesarios.

    Los controles pueden ser antes, durante o después de la ejecución del proceso, lo ideal es que sean previos. Las mediciones deben de ser adecuadas para tener una información clara del comportamiento del proceso y determinar si se desempeña adecuadamente o no. Si las mediciones no están basadas en datos confiables y oportunos se pueden afectar las decisiones que se toman en la organización.

    5. Acciones de mejora y prevención.

    Aún el mejor proceso debe de ser mejorado. El entorno y las condiciones cambian, así como las personas, la tecnología y demás. Por ello, los procesos para la constante mejora y actualización de los procesos son de suma importancia. Estos procesos deben estar basados en buenas prácticas de análisis, ejecución e implementación. La actualización de documentos es muy importante en esta etapa de mejora.

    El error es un tema del que no podemos huir, al igual que la incertidumbre. Las acciones encaminadas a minimizar los errores y a estimar los riesgos y acciones para mitigarlos son el punto final de una buena gestión de la calidad.

    Conclusión

    Estos cinco puntos está completamente relacionados y requieren de ser atendidos de manera integral y armónica. Para ello, en las empresas, establecemos sistemas de gestión de la calidad. Estos sistemas se encargan de atender estos puntos básicos, así como otros relacionados y de proveer los momentos para que la dirección o la gerencia revise que las cosas salen de acuerdo a lo planeado.

    No es posible que todo esto surja de manera robusta sin la gestión adecuada. La calidad se planea, se ejecuta y se mejora todos los días a través de responsables y acciones coordinadas.

    ¿Cómo es tu sistema de gestión de la calidad? ¿Es improvisado o robusto? ¿Es efectivo o no? Estas son preguntas que como mandos deben de preocuparnos y ocasionar que nos ocupemos en el día a día.

  • ¿Cómo administro mi empresa? (3)

    Concluyendo con esta serie de publicaciones que buscan dar un poco de información a quienes inician la administración de sus empresas. Ya toqué el punto de la importancia de los procesos y la necesidad de empezar con los Procesos Clave.

    Sin embargo, no es suficiente, para que los Procesos Clave funcionen de manera correcta, se requiere del apoyo de otras áreas y funciones en lo que conocemos justamente como los Procesos de Apoyo.

    Los Procesos de Apoyo pueden variar de una empresa a otra dependiendo del giro, sin embargo podemos generalizar algunos de los más comunes a muchas empresas:

    • Relativos a la gente
      • Reclutamiento, selección y contratación de personal.
      • Inducción, entrenamiento y capacitación de personal.
      • Reconocimiento y compensación, incluidos los procesos de nómina y evaluación del desempeño.
      • Seguridad y salud ocupacional.
    • Relativos a la infraestructura
      • Selección y adquisición de infraestructura (inmuebles, mobiliario, equipos, maquinaria, herramientas, herramentales, sistemas de comunicación e internet, equipo de cómputo y transporte).
      • Mantenimiento de la infraestructura.
      • Orden y limpieza de la infraestructura.
    • Relativos a la información
      • Sistemas de información (apoyo a la implementación y mantenimiento de software y hardware). Incluidos correos, manejo de sitios web, redes sociales, dominios, hospedajes y demás, respaldo de bases de datos y computadoras.
      • Recopilación, procesamiento, análisis y reporte de datos e información.
    • Relativos al control de calidad
      • Inspecciones y pruebas de laboratorio.
      • Manejo de instrumentos de calidad.
      • Atención a no conformidades.
    • Relativos a productos y servicios
      • Diseño y desarrollo de productos y servicios.
      • Manejo de garantías, quejas y reclamaciones.
    • Relativos al dinero
      • Manejo de bancos, caja y pago a proveedores y personal.
      • Facturación, crédito y cobranza.

    Esto no es todo, es lo esencial. A lo largo de los años he encontrado empresas con serias deficiencias en estos elementos y ello entorpece seriamente el desempeño de los Procesos Clave y si éstos no están bien, no hay buena prestación de servicios o fabricación de productos y la empresa empieza a padecer en su relación con los clientes y en sus ingresos. Al verse comprometido el flujo de efectivo, todo comienza a sufrir y eventualmente colapsarse.

    Una sola persona no puede conocer todos los detalles y buenas prácticas de estos elementos, es ahí donde la integración de un buen equipo de trabajo y contar con proveedores y asesores externos confiables es de suma importancia. Las decisiones relativas a la gente serán unas de las más importante que un empresario o gerente debe tomar para soportar la gestión y crecimiento de la empresa.

    Es la gente la que diseñará, implementará, ejecutará y mejorará los procesos bajo la tutela, orientación y apoyo de la gerencia. Y es labor del empresario o gerente exigir que se integren procesos robustos que son la maquinaria interna que mantendrá a la organización funcionando por años y años.

    Eventualmente, la empresa llega a un punto en la que requiere profesionalizar su gestión y es ahí donde los Procesos de Gestión pasarán a tomar relevancia:

    • Gestión Estratégica, Contable y Financiera.
    • Gestión del Control Interno.
    • Auditoría Interna.
    • Sistemas de Gestión (calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional, información, etc.).

    Estos últimos son algunos de los procesos de alto nivel que soportarán tanto a Procesos Clave como Procesos de Apoyo para que se integren con la visión, misión, valores y estrategias de la empresa. En este nivel ya los mandos y empresarios están centrados en la administración global de la empresa y los procesos subyacentes para lograr sus objetivos.

    Esto, en resumen, es mi idea de cómo hay que administrar la empresa. Obviamente la función gerencial y la práctica gerencial complementan el tema de la administración. Se requiere de conocimiento, práctica, equivocarse y mejorar. Existen muchas herramientas, aunque es la práctica diaria por parte de los gerentes y empresarios lo que lleva a las organizaciones a su mas alto nivel. La gestión, la administración, es la función gerencial por excelencia y no es posible delegarla, se puede delegar la operación, pero la gestión y la administración son la razón de ser de los mandos y gerentes. A ello deben dedicar su tiempo, atención y esfuerzo continuo.

  • ¿Cómo administro mi empresa? (2)

    En la publicación pasada comenté sobre la importancia de conocer y gestionar los procesos como la base de la administración de una empresa. Para complementar dicha publicación quiero tocar el tema importante de los productos y servicios.

    Independientemente de si el objetivo de la empresa es generar valor para el dueño o los accionistas o si es generar valor para la sociedad o ambos, la empresa requiere algún tipo de producto o servicio que cubra una necesidad y que pueda comercializar de manera consistente. Sin ello, no hay negocio.

    Así que parte de la administración de un negocio consiste en iniciar analizando si mi producto o servicio es adecuado para cubrir una necesidad real y si tiene potencial de crecimiento en el negocio. No basta con tener el producto que quiero, necesitamos que dicho producto quiera ser comprado por alguien.

    Si de entrada tu producto o servicio no cuenta con una demanda suficiente, no hay administración de negocio que te vaya a ayudar. Vender televisiones a bulbos, hoy en día, no es un gran negocio. Lo mismo pasa con productos y servicios que están siendo desplazados por nuevos productos y servicios. La magia del emprendedor y de las empresas es encontrar ese nicho donde hay una oportunidad y satisfacerlo.

    Una vez que estamos relativamente seguros de que existe una demanda para nuestro producto o servicio el siguiente punto es asegurar los procesos para que dichos productos se fabriquen o presten de manera consistente y con calidad. Esto implica que tendríamos que ordenar los procesos de:

    • Comercialización. Incluidas las actividades de Mercadotecnia y Venta. Todo lo relacionado con hacerle saber al cliente que el producto o servicio existe y que puede satisfacer sus necesidades, así como proporcionar la información y los pasos a seguir para su compra. Aquí pueden estar relacionados los procesos de recepción de pagos y cobranza en caso de existir condiciones a crédito.
    • Suministro. Es probable que los productos o servicios requieran de materia prima o insumos para poderlos proveer a los clientes y debemos asegurar eso. Desde la selección, evaluación y desarrollo de los proveedores hasta los procesos de compra y pago relacionados. Un punto intermedio en este caso puede ser el uso de almacenes internos.
    • Fabricación o prestación. Esta es el corazón de la empresa, tenemos que asegurar que podemos ser eficientes y efectivos, además de hacerlo de manera óptima en relación a los costos. El servicio al cliente puede estar relacionado con este punto.

    Dependiendo de la empresa, estos elementos pueden variar un poco, sin embargo, estos procesos constituyen los llamados Procesos Clave de una organización. Si no podemos hacer esto bien, promover el producto o servicio, adquirir los insumos y materias necesarias, fabricar o prestar el producto o servicio y cobrar, ¡no hay ingresos! No hay flujo de efectivo y entonces ¡no hay negocio! Recuerda que el flujo de efectivo en un negocio es el rey.

    Si tienes que empezar a administrar comienza por ahí. Observa, estudia, planea, organiza, implementa, controla y dirige en la mejor medida de lo posible estos tres procesos clave y los relacionados. Si no tienes tiempo o no puedes o no quieres aprender esto, contrata especialistas en el tema para que te ayuden a ordenar tus procesos clave. Sin ellos, aunque exista demanda, no podrás tener calidad y productividad y tu imagen ante el mercado no será buena y limitará tus ingresos, utilidades y crecimiento.

    Conforme comienzas a tener clara la necesidad ordenar los procesos clave, te darás cuenta que para hacerlo eficiente y efectivamente requerirás de los procesos de apoyo. Y eso lo platicaremos en la siguiente publicación.

  • ¿Cómo administro mi empresa? (1)

    El otro día recibí un mensaje vía redes sociales en donde un seguidor del blog me preguntaba ¿cómo administrar su empresa? Y me he quedado pensando cómo responder a esa pregunta. Parecería que la respuesta es simple y directa, pero en realidad es un poco más compleja de lo que podemos pensar. Así que dedicaré algunas publicaciones a reflexionar sobre el tema.

    En una ocasión leí un libro que comenzaba diciendo que antes de desarrollar el tema era conveniente primero definir ciertos términos, así que comencemos por ahí. Me basaré en un texto académico de Administración por Stephen Robbins y Mary Coulter:

    • Administración. Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas o por medio de ellas.
    • Gerente. Miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros. Cabe mencionar que los gerentes pueden ser de primera línea, mandos medios o alta dirección. Y el nombre del puesto es más cosa de cada empresa (jefes, supervisores, superintendentes, coordinadores de área, gerentes, gerentes regionales, director, CEO).

    Lo que concluimos de esto es que administrar es coordinar e integrar actividades para lograr algo. Y luego quien realiza esas actividades es un gerente. Es muy probable que de modo, formal o informal, ya se coordinen e integren actividades y que alguien sea responsable de ello. ¿Qué también se hace dicha administración? ¿Se hace según buenas prácticas? ¿Somos eficientes y efectivos administrando? Esa ya es otra historia.

    Si queremos administrar eficiente y efectivamente una empresa, nos viene bien conocer un poco sobre buenas prácticas administración y de la práctica gerencial. Que por cierto, no es exactamente lo mismo. Si bien es cierto que los gerentes administran, también realizan otras actividades importantes, por ejemplo, como lo explica Henry Mintzberg en su libro Managing.

    Pero vayamos a lo concreto y no a lo conceptual. La administración como tal se considera que consta de cuatro funciones principales:

    1. Planear. Es el acto de definir estrategias (a dónde vamos), objetivos (qué queremos lograr), metas (cuánto queremos avanzar) y planes (el detalle de cómo lograr lo anterior).
    2. Organizar. Es el acto de determinar qué tareas se llevarán a cabo, quién las realizará, quién tomará las decisiones, cómo agruparemos las tareas y la forma de realizar las mismas.
    3. Dirigir. Esto tiene que ver mucho con el tema del liderazgo, el manejo de la gente, la comunicación, mucho de lo que Henry Mintzberg comenta como la práctica gerencial.
    4. Controlar. Vigilar las actividades para asegurarse que todo se realice de acuerdo a lo planeado y se tomen acciones cuando haya desviaciones.

    Es probable que de algún modo, formal o informal, eficiente o deficientemente, efectiva o no efectivamente, se estén desarrollando dichas actividades en tu empresa.

    Sin importar el tamaño de la empresa, existen funciones en la misma. Por ejemplo:

    • Ventas
    • Compras
    • Almacén
    • Operación (producción o prestación del servicio)
    • Mercadotecnia
    • Caja
    • Finanzas
    • Contabilidad
    • Mantenimiento
    • Control de Calidad
    • Selección de personal
    • Contratación de personal
    • Desarrollo de personal
    • Nómina
    • Etc.

    Cada una de estas funciones tiene que ser operada (ejecutada por alguien) y tiene que ser administrada (gestionada por un gerente). Claro que un gerente, en empresas pequeñas, puede administrar más de una función.

    Supongamos que yo tengo un puesto ambulante de comida rápida. En ese caso, como micro empresario, lo primero que aprendo es que tengo que operar correctamente, tengo que preparar los alimentos, llevar el puesto ambulante al lugar donde voy a vender, también debo de cobrar y demás. En algún momento, debo comprar los alimentos, debo limpiar el puesto ambulante, debo sacar las cuentas, depositar en el banco y demás. Yo hago todo, yo opero todas las funciones.

    A su vez, me siento y planeo nuevos platillos, metas de venta, establezco controles (como formatos y demás) donde llevo el registro de lo que compro, de lo que vendo, de lo que gasto y de lo que ingreso. Hago un poco de administración.

    Cuando el negocio crece y contrato a una persona que me ayude, le asigno tareas (organización), le explico como hacer las cosas y le preparo un manual (organización), luego le establezco metas que debe lograr (planeación) y le digo que debe llenar unos formatos con lo que suceda en la operación (control). Asimismo, le explico la importancia del negocio y de lograr las cosas, le doy pláticas en las mañanas para animarlo a hacer bien su trabajo y le corrijo sus errores (dirección).

    En ese escenario, ya pasé yo de solo operar y administrar las funciones a administrar también a otras personas para que a su vez realicen las funciones. Esto puede suceder de manera informal o formal. Puedo hacerlo descubriendo sobre la marcha o aplicando buenas prácticas de administración y de operación de cada función. La verdad es que no puedo aprender todo al detalle y en algún momento me viene bien contratar especialistas que me ayuden a operar y gerentes que me ayuden a administrar.

    Es muy difícil crecer una empresa solo operando. Sin administración estamos destinados a tener una cultura de apagafuegos en donde todo el tiempo existen emergencias que atender. No hay consistencia en la operación ni en la calidad de los productos y servicios. Todo depende de que llegue «gente buena», más que depender de procesos y métodos robustos de trabajo.

    Entonces ¿cómo administro mi empresa? Para mi es importante lo siguiente:

    1. Aceptar que TÚ no puedes hacerlo todo. Necesitas gente que opere y gente que administre. Si solo pones gente que opere, se va a salir todo de control.
    2. Es necesario entender y conocer el concepto de proceso. Cada una de las funciones tiene procesos y definir y controlar los procesos es el primer paso. Esa es tu primer y única estrategia, ¡Ordenar tus procesos! Una vez lograda podrás preocuparte de crecer, meter nuevos productos y demás. Si no puedes hacer bien las cosas, es difícil hacer bien muchas cosas.
    3. Evita la trampa de poner a operar a tus gerentes. Su trabajo es administrar y el trabajo del dueño es administrar con ellos. Sino superas esa etapa, nada te va a ayudar. Excepto contratar un gerente general que sepa administrar y dejarlo hacer sus cosas. Aún así, como dueño tendrías que aprender a revisar con él. Prepara a tus gerentes y prepárate en temas de administración.

    Habiendo dominado lo anterior podemos hacer otras cosas. Así que lo primero es administrar tus procesos. En siguientes publicaciones iré ahondando en otros temas importantes para la gestión.

    Aquí algunas lecturas para profundizar:

    Etapas de una empresa
    Ya emprendí, y ¿ahora qué?
    Decálogo de la gestión de procesos
    La clave está en los procesos

    Para administrar tu empresa:

    Necesitas dejar de operar, aprender administración y ponerte a administrar. O poner a alguien que administre por ti e interesarte por la administración del negocio. Si solo te interesa la operación, no vas a administrar. El sueño de un emprendedor es hacer lo que le gusta, pero administrar es otra cosa, es el gusto por llevar la empresa ordenada y para lograr la eficiencia y la efectividad (resultados). Al final el emprendedor debe de pasar de operar a administrar su negocio.

  • ¿Qué problema estás resolviendo?

    Escuchando el podcast Revisionist History the Malcolm Gladwell, él cuenta que cuando era pequeño su papá, que era matemático, cada año hacia una reunión en su casa con sus estudiantes.

    Cuenta que le llamaba mucho la atención que aquellos estudiantes no hablaban de los problemas que habían resuelto sino que se la pasaban hablando de los problemas que están tratando de resolver.

    Eso me dejó pensando pues, en parte del entorno empresarial en el que me muevo, está mal visto que haya problemas. Sin embargo, los problemas son muy importantes para la mejora.

    Asociamos los problemas lo malo aunque también pueden ser oportunidades para mejorar. Un problema es una oportunidad de aprendizaje para entender más a fondo nuestros procesos.

    En muchas organizaciones se castiga el error y la gente tiende a evitar atender problemas porque está mal visto. En otras culturas, la cultura asiática, principalmente la japonesa asociada a las técnicas de manufactura esbelta, el principio es completamente diferente. Si no hay un problema visible, entonces tenemos un problema.

    En dichas culturas y metodologías, se trabaja para optimizar los procesos de tal modo que los problemas salgan a relucir. Así es, un gerente o mando, está buscando hacer obvios los problemas en su operación a fin de poderlos atender. De ese modo se logra la mejora.

    El hecho de detectar problemas, analizarlos, entenderlos y atenderlos es parte de lo que se reconoce al personal. Son culturas que se basan en atender muchos pequeños problemas todos los días, lo ven como aprendizaje y no castigan a la gente por los errores, sino que exigen que se atiendan y resuelvan.

    Esto me hizo conexión con lo que dice Gladwell y la pregunta es ¿qué problema estás resolviendo? O es acaso que ¿los estás evitando? Siempre deberíamos tener presente el problema en turno y centrar nuestro atención en ello.

  • El problema de la solución de problemas

    Seguramente a lo largo de tu vida laboral te ha tocado enfrentar algún tipo de problema. Lo puedes atender o lo puedes resolver, esto último implica entender el problema y establecer acciones para que no vuelva a suceder.

    Del mismo modo, seguramente conoces una gran cantidad de técnicas para la solución de problemas como los 5 porqués, el diagrama de Ishikawa, el método de los 4 pasos, las 8 D’s y otros más.

    Inclusive, es probable que hayas superado los retos de no definir correctamente el problema o de no profundizar suficiente en la búsqueda de la causa raíz o de no ir a observar el proceso para entender el problema y sus causas o de no involucrar a toda la gente necesaria.

    Llegado a ese punto, probablemente hayas superado el tema de generar soluciones creativas a problemas no antes vistos utilizando técnicas para la lluvia de ideas, pensamiento lateral, SCAMPER y muchas otras.

    El verdadero reto llega a la hora de implementar las acciones, y no solo eso, a la hora de hacer que esas acciones permanezcan en el tiempo asegurando que el problema no se repita o suceda menos veces. Ahí es dónde yo he visto un gran reto, en la implementación, en la estandarización.

    En una entrevista reciente me preguntaron sobre alguno de los rasgos y retos de los mandos y gerentes y creo que el principal es el orden y la disciplina para realizar algo. El ser capaces de diseñar una forma de operar, documentarla, comunicarla, entrenar a la gente, implementar, dar seguimiento y supervisar es un enorme reto que continuamente veo incumplido. Esto hace que todo el esfuerzo se vea truncado.

    Estadarizar, requiere de paciencia y dedicación. De dar mucho seguimiento, de observar lo que sucede y tomar acciones. Es un tema de tenacidad y puede ser aburrido a veces y desesperante y definitivamente no tiene mucha adrenalina. Supongo que por ello no atrae a mucha gente. Sin estandarización no hay consistencia, sin consistencia los problemas regresan. Desarrolla esta habilidad o ten en tu equipo quien lo pueda hacer.

  • Diagramas de flujo, programación y un Corvette

    Durante los últimos 26 años he estado relacionado de un modo u otro con la elaboración de diagramas de flujo, principalmente ligados a gestión de procesos y sistemas de gestión de calidad.

    Esos diagramas son importantes, pues son una representación de la lógica de un negocio o de un proceso. Son la base para entender el proceso y a partir de ahí desarrollar planes de control, análisis del modo y efecto de la falla y procedimientos documentados. Los diagramas sirven como base para comunicar lo que debe suceder y para analizar cuando existen problemas.

    A lo largo de esos años he encontrado que algunas personas padecen dificultad para idear o documentar un diagrama de flujo que represente correctamente un proceso y recientemente me pregunté cómo es que a mi se me ha facilitado.

    En días pasados, encontré un muy viejo libro, edición 1984, sobre como programar una computadora llamada Commodore 16 a la que tuve acceso en aquella época. En dicho libro viene explicada la lógica de programación utilizando dichos diagramas. La programación y los procesos, y por tanto los diagramas de flujo, están muy relacionados.

    En un programa de computadora, generalmente se tiene un inicio y uno o múltiples finales. Asimismo, el programa puede requerir de una entrada, o de varias, e igualmente puede tener una o múltiples salidas. Durante la ejecución del programa se puede tener que recibir algún tipo de entrada que será convertida en un valor y almacenada en alguna variable. Finalmente, en un programa es posible tomar múltiples rumbos y realizar múltiples pruebas o preguntas.

    Hacer un programa implica entender y practicar la elaboración de todos esos elementos. Curiosamente, un programa no funciona correctamente hasta que toda la lógica ha sido depurada, las variables que almacenan las entradas han sido definidas y se recibe toda la información requerida para llevar a cabo el algoritmo, esto es la secuencia y cálculos aplicando los criterios establecidos.

    Un proceso empresarial funciona de manera similar, se requieren entradas y se generan salidas, es necesario establecer un método que requiere de una lógica definida con criterios igualmente establecidos. Un proceso recibe información y genera evidencias de lo sucedido. Todo ello es muy similar a un programa.

    Este hallazgo me remontó aún más allá. Recordé que antes había tenido un juguete, era un Corvette que en el lugar del motor tenía un teclado para programar movimientos. Adelante, atrás, vuelta a la derecha o a la izquierda y el tiempo que debería durar cada movimiento. Recuerdo que me pasaba horas intentando que siguiera una secuencia alrededor de las patas de un silla. Me pasé horas y horas depurando programas.

    Más adelante tuve la oportunidad de programar calculadoras ya con lenguaje Basic. Luego vendría la Commodore 16, luego la Commodore 64 y luego una PC 8086. Ya en la universidad de tocó programar Robots, Máquinas de Control Numérico y programas en Pascal. En mis años laborales aprendí a programar Excel y Controladores Lógicos Programables.

    Así que cuando llegué a tener que hacer diagramas de flujo para resolver problemas, o explicar nuevos métodos o documentar procesos como parte de un sistema de gestión de calidad, la cosa no fue muy difícil. La transición fue sencilla, pues existen las similitudes ya comentadas con la programación.

    Hoy reflexiono que si las personas, los especialistas, ejecutivos o mandos aprendieran a programar, aunque sea en ambientes de muy amigables, desarrollar la capacidad de integrar la lógica del programa ayuda mucho más adelante. Quienes busquen meterse a sistemas de gestión de calidad o sean mandos y gerentes, bien podrían verse beneficiados de estudiar un poco de programación.

  • La gestión de calidad no sirve

    Hace muchos años realizando una auditoría a nombre de un cliente, al llegar al punto de la revisión de la dirección me tocó entrevistarme con el director general. Antes de iniciar las preguntas, se sentó hacia atrás en su silla y me dijo:

    –Esto de los sistemas de gestión de calidad no sirve. Tengo clientes y proveedores que están certificados y entregan productos y servicios malos y luego hay proveedores y nosotros que aún no estamos certificados y hacemos las cosas bien. ¡Esto no sirve!

    Recuerdo que le expliqué el sentido de los sistemas de gestión y que la certificación no es garantía de productos y servicios, sino de la existencia de un sistema de gestión que si se usa dará resultados en el tiempo.

    Considero que aún prevalece la creencia de que si logras la certificación ya eres una empresa que provee productos o servicios de «calidad». Este punto me ha acompañado todos estos años y está es la forma en que hoy lo explico:

    Seguramente has visto esas máquinas de ejercicios que anuncian en la televisión. Esa máquina maravilla que hará que transformes tu cuerpo a un cuerpo escultural. Mucha gente las compra y no mejora su cuerpo ¿por qué? Pues es muy simple, ¡porque no las usan! La usan al principio unos días y a las pocas semanas lo abandonan.

    Lo mismo pasa con los sistemas de gestión de calidad. Imagina que existe la máquina M-9001. De repente comienzas a escuchar que alguien la compró en tu cuadra. Pero no pasa de ahí. Luego empiezas a escuchar que la ha usado y que la persona ha mejorado. Tanto que otro vecino ya la compró también. Al poco tiempo te das cuenta que más y más vecinos la compran y la usan.

    En eso sucede que ahora hay un grupo de vecinos «los M-9001» y ahora son un grupo exclusivo. Se juntan a platicar, organizan comidas los fines de semana y demás. Pero a ti no te invitan, no eres parte de ese exclusivo club, no tienes la M-9001. Te sientes excluido. Te pierdes oportunidades por no ser parte del grupo.

    Después de mucho pensarlo, te decides y la compras. No le avisas a la familia, ni la preparas para lo que se viene, simplemente ¡la compras! Un día llega a la casa y se la presentas a toda tu familia, la cual, asombrada, no entiende para que quieren eso en la casa. Tu medio les explicas lo de las comidas y reuniones de vecinos, pero no les hace sentido. Te tiran medio a loco, pero sea como sea, ya está ahí la máquina, es momento de ensamblar.

    Medio lees el manual, entre todos le meten mano, queda mal armada, la desarman. La vuelven a armar y no queda. Te acercas a los vecinos «M-9001» y con gusto te muestran sus máquinas y resuelven tus dudas. Te dicen que cuando la tengas podrás andar con ellos. Te sientes feliz. Regresas a casa y desarmas y finalmente armas correctamente la máquina.

    Ya armada toda la familia la contempla. Se sienten orgullosos ¡ya lo lograron! Se suben uno uno la usan. Tú te subes la usas un par de días, sientes como que ya estás «inflando» los músculos. Un día, se escucha la puerta y son tus vecinos, los que no tienen la M-9001. Vienen a verla, se las muestras. Abren sus ojos, les presumen tus músculos, aunque aún no hay mucho que mostrar y te cuestionan. Respondes con entusiasmo defendiendo a la M-9001. ¡Ha sido un gran esfuerzo pero ya quedó! Hay aplausos y felicitaciones.

    Con el paso del tiempo sigues usando la máquina, tu familia ya dejó de usarla, poco a poco tú también. Un día ya de plano le cuelgan la ropa y las toallas, ya prácticamente no se ve, está enterrada atrás de otras cosas en la casa.

    Un día recibes la llamada de tu primo, resulta que él es usuario certificado e instructor de la M-9001. Te quiere visitar para verla. Se enteró que tienes la M-9001. Cuelgas el teléfono aterrado. Juntas a la familia y les dices que tiene que sacar la M-9001. Entre todos corren quitan la ropa, limpian la casa, ordenan todo, limpian la M-9001. La ponen en medio de la sala. Todos corren apurados pues el primo llega por la noche.

    Ya despejado todo, te subes, no lo has hecho en meses, estás todo flácido y panzón, pero empiezas a ejercitarte como loco. Necesitas dar una buena impresión. Suena el timbre de la casa. ¡Es el primo!

    El primo entra, se sorprende de ver la casa tan limpia y ordenada y la M-9001 ¡Reluciendo! Queda complacido. Hace preguntas, las responden. Pregunta si han llevado el régimen de ejercicios, les muestras las formas llenas que sugería el manual que hicieran para ver su avance. Al parecer eres todo un atleta, no se te nota, pero el primo no puede decir mucho, ahí están las evidencias en papel y ¿quién es él para juzgar? Su papel es verificar que la máquina esté en su lugar y revisar las evidencias de que se utiliza. Te hace unas recomendaciones de mejora y se retira.

    Cierras la puerta y te tumbas en el sillón del susto, pero ¡ya la libraste! Se la creyó. Al día siguiente cae la primera prenda de ropa sobre la M-9001. Todo vuelve a la normalidad. Eres parte de los vecinos M-9001, tienes acceso a las comidas de los domingos, los que no la tienen te aplauden, la familia la ignora, todos se apuran el día que viene el primo y al final, pues nadie la usa.

    Imagínate que los vecinos M-9001 es el mercado. Tu casa es la empresa, tu familia tus colaboradores y tu primo el auditor. Así pasa con los sistemas de gestión en ocasiones. Las empresas se preocupan por tener el sistema para entrar al mercado, en la empresa nadie pela el sistema, armas evidencias cuando viene el auditor y crees que tienes calidad, tus clientes lo creen, al menos al principio.

    Cuando tus clientes te visitan se dan cuenta de que estás fuera de forma, sin músculos y en pésima condición física. No importa lo que digas, no importa que vean el certificado pegado en la pared, los resultados al final hablan por sí mismos.

    Yo creo firmemente en los sistemas de gestión. Yo implementé uno en la empresa en que laboré hace muchos años, funcionó y vi los resultados. En aquel momento, usamos el sistema, todos los días, poco a poco las cosas fueron mejorando. Como cuando realmente usas las máquinas de ejercicios todos los días. Algún día fallas, no la usas, pero regresas a la rutina inmediatamente, no pasa nada. Día tras día, mes tras mes, año tras año, los resultados se notan.

    Muchas empresas no usan sus sistemas de gestión y maquillan todo para el auditor. Los procesos de auditoría por sus limitantes y por otros aspectos no pueden hacer mucho. Todo mundo se la cree y se fomenta la idea de que los sistemas de gestión no sirven. Aunque sí sirven y sirven muy bien. El detalle es creer que las buenas prácticas del sistema ayudan, y tener la disciplina de ejecutar y el coraje de luchar contra el estatus quo. Los clientes que sí creen en los sistemas de gestión y los exigen de manera robusta a los proveedores contribuyen a que haya una buena imagen, pero sobre todo a que se mejore la calidad en la cadena productiva.

    Hoy, algunas empresas aún se jactan del papel, del certificado en la pared y siguen padeciendo problemas que si usaran el sistema, ya habrían desaparecido. Las cosas no van a cambiar a menos que los mandos, los gerentes y empresarios se documenten y preparen y entiendo la verdadera función de los sistemas de gestión y luego promuevan y exijan su uso real en las organizaciones.

    ¡La gestión de calidad funciona, solo hay que usarla bien todos los días!

  • Atender vs. resolver problemas

    En estos días la noticia en boca de muchos fue el Buque «Ever Given» de la empresa «Evergreen Marine» que quedó atorado en el Canal de Suez. Al momento de escribir estas palabras, el buque sigue atorado y costando millones de dólares cada día a la economía mundial.

    En las noticias leemos los heroicos y apresurados esfuerzos para liberar al buque y despejar el flujo del canal. En su momento, lo habrán liberado y parecerá que el problema se resolvió pero en realidad solo lo habrán atendido.

    Imagina el siguiente escenario (ubicado en épocas previas a la pandemia): Regresas del trabajo a tu casa y al abrir la puerta te encuentras con que sale una enorme cantidad de agua. ¡Está inundada! ¿Qué haces?

    Lo más probable es que primero busques contener el problema. Esto es irás a la llave de paso de la toma que llega del servicio municipal y la cerraras evitando la entrada de agua a la casa. Si hay tinacos, cerrarás también las llaves de paso. El agua dejará de fluir sin control dentro de la casa.

    El siguiente paso es corregir la situación, rápidamente procedes a sacar tus objetos de valor, tus tapetes, todo lo que se pueda dañar con el agua y luego procederás a sacar toda el agua. Procederás a secar todos los objetos para evitar su deterioro. El reto de este punto es regresar las cosas a su estado original. En este momento estás atendiendo el problema.

    Una vez restaurado el orden, es momento de iniciar la investigación. Recorrerás la casa, seguirás el rastro de destrucción que dejó el agua, todo con el objetivo de encontrar lugar de origen del problema. Una vez localizado que una conexión rota fue el origen de la fuga, llamarás al fontanero para que la reemplace. En ese momento mucha gente cree que ha resuelto el problema, pero no es así. Lo que ha hecho es continuar atendiendo el problema y corrigiendo la situación para devolverla a su estado original.

    La solución del problema inicia cuando investigamos la causa raíz, esa causa que ocasionó que la válvula fallara sin que nadie se diera cuenta. Esa causa raíz, al atacarse evitará que el problema vuelva a suceder y es lo que conocemos como una acción correctiva.

    A nivel empresarial existen metodologías para realizar esto. Se evalúan los métodos, gente, infraestructura, materiales y demás. En el caso en cuestión nos llevaría a que no hay un programa de inspección de mantenimiento preventiva para revisar las válvulas o que no hay un programa de reemplazo de las válvulas por tiempo o ciclos de uso. Si hubiera dicho mecanismo o algo similar, la probabilidad de que ocurriera la falla se reduciría enormemente y el problema no volvería a suceder.

    La implementación de este programa es la solución al problema, es la acción correctiva. Las acciones correctivas no se hacen cuando encontramos el problema, se hacen después. En el momento tenemos que reaccionar y corregir. Desgraciadamente, algunas empresas se quedan en esa corrección y regresan a ser absorbidos por el día a día, esperando la siguiente crisis, generalmente en la forma de algún problema que ya ha sucedido antes.

    En los próximos días, seguramente, veremos cómo se destraba el buque del canal y las cosas volverán a su estado de normalidad. El problema se habrá atendido y a los héroes de dicha atención y corrección se les reconocerá. Sin embargo, la verdadera solución del problema apenas comenzará y a menos que se logre algo, el problema, eventualmente, volverá a suceder.

    Reflexiona si en tu empresa son buenos para atender problemas y emergencias y salir del paso. O realmente tienen una cultura complemento de análisis de causas raíz y de la toma de acciones correctivas que eviten que el problema vuelva a suceder. Es importante aclarar y no confundir los términos para evitar la falsa sensación de que somos buenos resolviendo problemas, cuando en realidad solo somos apagafuegos que corren a atender los problemas y regresar las cosas a su estado original.

    Otros canales, donde el problema no ha sucedido y podría suceder, deberán iniciar análisis de acciones preventivas y revisión de los análisis de riesgo y acciones para mitigarlos. Antes de que les pase a ellos también, aunque eso es tema de otra publicación.

  • De errores y fallas

    Al principio de la pandemia escribí sobre el error humano. Comentaba que no lo podemos evitar y que una forma de superarlo es trabajar bien los procesos de entrenamiento.

    Hoy quiero ir un poco más allá. Quiero comentar sobre las fallas, que básicamente son incumplimientos en procesos, productos o servicios, les decimos no conformidades. Por otro lado, el error que es la equivocación humana. Los errores pueden dar como resultado fallas. No todas las fallas tienen su origen en errores. Los errores se puede minimizar, pero no se pueden evitar, eso sí, se pueden detectar, se pueden atrapar.

    Es común en procesos de entrenamiento y asesoría que las organizaciones «culpen» a las personas de tener una mala actitud, de tener poco cuidado en la ejecución de sus actividades, de no estar comprometidos y demás. Y sí, puede ser, sin embargo, un proceso robusto debe de diseñarse e implementarse para ser a prueba de fallas. Esto es que aunque ocurran los errores, que estos sean detectados y atendidos antes de convertirse en fallas.

    Las fallas pueden ocurrir por:

    • Métodos, procedimientos o instructivos inapropiados
    • Material dañado o con alta variabilidad
    • Información incompleta, incorrecta o fuera de tiempo
    • Máquinas, herramentales, equipos o infraestructura desgastados o en mal estado y con continuas fallas
    • Variabilidad excesiva durante la operación
    • Error humano

    Las técnicas de gestión pretenden conocer estos elementos, monitorearlos, atenderlos y controlarlos para evitar que afecten el resultado de los procesos, esto es, los productos y servicios. Asimismo, se hace una adecuada implementación de buenas prácticas para garantizar que las cosas se realicen correctamente. Finalmente se da un seguimiento correcto y continuo.

    Los controles pueden ser:

    • Previos. Como la selección de personal, el entrenamiento o el uso de un enfoque de inspección en el origen.
    • Durante. A través de supervisión directa, métodos de control estadístico del proceso o mediante inspecciones informativas durante la operación.
    • Posteriores. En forma de reportes, indicadores o inspecciones finales.

    No conocer y entender cada uno de estos tipos de controles o depender en solo uno de ellos puede ser riesgoso para la operación. Los mecanismos adecuados de alarma y que detengan la operación o que atrapen los errores y fallas son también necesarios.

    Desde el punto de vista del error, este se puede dar por:

    • Falta de competencia
    • Hábitos incorrectos
    • Situaciones extremas
    • Distracciones emocionales personales
    • Exceso de confianza y ceguera de taller
    • Cambio del entorno y la rutina
    • Prisas y urgencias

    Los mecanismos de entrenamiento en piso para formar hábitos son muy importantes y no se deben dejar a prácticas improvisadas y expertos sin entrenamiento para entrenar. También el monitoreo y supervisión adecuados y la planeación ante los cambios ayuda a evitar problemas.

    Es un sueño, un ideal, pensar que podemos dejar todo a al buen juicio y responsabilidad de la gente. La realidad es que somos seres imperfectos y que no todo el personal cuenta con las competencias, madurez laboral, experiencia, motivación y compromiso para ser completamente autónomo. Ante ello surje la necesidad de sistemas, procesos y controles conscientes y planeados.

    Es importante, es más, es conveniente, que antes de echar culpas a la gente respecto a los errores, que revisemos nuestros procesos, sistemas, controles y enfoques de prevención de fallas.

    Yo tengo una frase: «si sucede es por que los sistemas, procesos, métodos y controles lo permiten». Podemos culpar a la gente, pero en el fondo, lo que tenemos que hacer es revisar nuestras prácticas de gestión y mejorarlas continuamente.

  • La solución a todos los problemas

    Cuando era pequeño, recuerdo que mi papá nos llevaba al centro de la CDMX y, alguna ocasión, escuché a un merolico. Esos que decían:

    “Le venimos mostrando, le venimos ofreciendo, la única, la original pomada milagro. Acérquese, acérquese y conozca este producto milagroso que le ayuda con dolores musculares, la reuma, raspones, sirve para el dolor de cabeza, la migraña, para la falta de sueño….”. Y así continuaba el interminable discurso que iba atrayendo a los paseantes.

    Al final muchos caían presa de la ilusión de que un producto podía, rápido y fácilmente, resolver todos sus problemas y males. Por alguna razón nos gustan las salidas fáciles, esas que no implican un esfuerzo constante y de largo plazo. Es más fácil creer que las cosas se pueden arreglar comprando un producto maravilla: “la solución a todos los problemas”.

    Curiosamente esto también sucede en el ámbito empresarial. No es raro ver publicidad sobre soluciones, metodologías y aplicaciones que prometen resolver los problemas de las empresas o arreglar su cultura organizacional. Algunas si ayudan, el problema es pensar que lo harán de inmediato por el simple hecho de adquirirlas. 

    Una empresa puede adquirir el software X que le ha ayudado a otras empresas a reducir problemas y a mejorar los tiempos.

    Una empresa puede adoptar la metodología Y que a ciertas empresas les ha dado beneficios en costos y productividad.

    Una persona puede adquirir el método o la app Z para la gestión del tiempo y finalmente “tomar el control” de su vida y sus proyectos. 

    Todo esto para que a la hora de la puesta en marcha las cosas no funcionen o se requiera más tiempo del esperado o del dispuesto a destinar al asunto, así que es momento de salir a la calle y buscar el nuevo producto “milagro”. La ilusión es más grande que la dedicación.

    Esto sucede con soluciones de gestión del tiempo, liderazgo, aplicaciones de Business Intelligence o de ERP, CRM, sistemas de calidad como el ISO 9001, el seis Sigma y hasta la Manufactura Esbelta. 

    Es importante darnos cuenta que no son las herramientas o metodologías las que generan el cambio y los resultados, sino la gente, su convicción y dedicación a la aplicación de algo. El cambio cultural toma tiempo.  

    Si alguna vez has tenido una lesión y has tenido que pasar, como yo, por meses de rehabilitación, sabes que para corregir las cosas se requiere tiempo, pero sobre todo dedicación y no darse por vencido. No es fácil, es doloroso, pero al final logras salir adelante y, en ocasiones, renovado y mejorado. Lo mismo pasa en las organizaciones.

    Lo que no existe en cambios organizacionales y en solución de problemas es la solución rápida con una «pastilla o pomada» para todos los males. Tenemos que dedicar el tiempo necesario.

  • Etapas de una empresa

    Una empresa, como todo ser vivo pasa por una serie de etapas desde su concepción hasta su madurez. A diferencia de otros organismos, es capaz de reinventarse y continuar más allá de la vida de sus fundadores.

    En esta ocasión quiero tocar un poco el tema de en qué momento la gestión se vuelve relevante en la vida de la organización.

    Las etapas las podemos establecer como:

    • Creación
    • Puesta en marcha
    • Crecimiento
    • Madurez
    • Renovación

    Creación

    La creación es el momento en que el emprendedor decide fundar una nueva empresa. Esta empresa puede atender un mercado existente, uno emergente o simplemente, a través de un nuevo producto o servicio, crear su propio mercado.

    Esta es una etapa en la que el emprendedor pone mucha fe en su idea. Ha sondeado el mercado y sus necesidades y ha llegado a la conclusión de que puede ofrecer algo mejor o diferente y de que existe una parte del pastel que se puede comer.

    Esta etapa está llena de incertidumbre. Se pueden plantear escenarios o plantear hipótesis y suposiciones sobre lo que podría suceder y sobre lo que el mercado quiere y está dispuesto a pagar.

    Esta es una etapa de exploración y posiblemente de búsqueda de socios e inversionistas. En esta etapa dicen lo único que hace falta es un producto o servicio, tener una forma de cobrar y clientes que quieran lo que ofreces.

    Aquí un conocimiento general de lo que es un negocio y de cómo poderlo hacer rentable (punto de equilibrio), así como de los conceptos de cadena de distribución, producción y comercialización son útiles. Aunque lo más importante es la capacidad de identificar un área de oportunidad en el mercado.

    Puesta en marcha

    En esta etapa el empresario ha decidido dar el paso, o el brinco. Literalmente se lanza al vacío desde el precipicio. Pone de frente sus ahorros o con el apoyo de inversionistas decide iniciar las operaciones.

    Esta es una etapa de caos, donde la tenacidad del empresario y la validez del modelo de negocio y de los productos y servicios se pone a prueba.

    En esta etapa el emprendedor aprende, rápida y dolorosamente, a conducirse en el mercado de su elección, a cumplir las normativas y legislaciones y, sobre todo, a atender a los clientes para satisfacer sus necesidades y requerimientos.

    Esta etapa es de mucha experimentación para refinar los productos y servicios a fin de que cumplan las necesidades y requerimientos, esto es, a fin de que tengan calidad. También es una experimentación sobre como producir y distribuir productos, así como de prestar servicios.

    En esta etapa se gestan las buenas prácticas que permiten proveer productos y servicios de manera consistente, a tiempo y a un costo aceptable.

    Constantes cambios son parte de esta etapa. Se tienen que estar apagando fuegos conforme se van generando. El emprendedor toma decisiones diarias para ir corrigiendo y estandarizando las operaciones. Literalmente, el emprendedor está construyendo la empresa mientras va cayendo del precipicio desde el que se lanzó.

    Se puede pensar en implementar algunos sistemas y buenas prácticas, pero al ser un momento altamente cambiante pueden volverse inútiles los esfuerzos de sistematizar y estandarizar la operación.

    El reto, es lograr el punto de equilibrio en la que la empresa ya no pierda y no requiera de recursos externos. No es raro que esta etapa dure entre uno y tres años, a veces un poco más. Pero no demasiado. Una organización no puede estar en modo » caos» por largo tiempo, la gente se desgasta y se crea una cultura muy nociva para el crecimiento y la mejora.

    Crecimiento

    Alcanzado el equilibrio y solventados las principales problemas para crear productos y servicios con calidad de manera consistente y con suficiente productividad, inicia el período de crecimiento.

    En este punto el emprendedor ya debe contar con una estructura básica que puede replicar para aumentar su capacidad de producir y proveer servicios. Una estrategia de mercado y de venta se vuelve importante, pero a la vez, la capacidad operativa y productiva debe de ir de la mano con el crecimiento.

    En este punto ya deberían de existir los procesos básicos y la estandarización y el orden en las operaciones son la base para el crecimiento.

    Algún tipo de indicador, tanto de la operación y su productividad, como de temas de venta y financieros son fundamentales para determinar cuándo ampliar la capacidad.

    Si no se tiene cuidado, en esta etapa, con un orden mínimo, se puede crecer como la hiedra sin control y llegar a un punto en que el crecimiento se estanque por la falta de sistemas de gestión de procesos y de gestión del negocio.

    En esta etapa la introducción de nuevo personal ocasiona una fuerte necesidad de entrenamiento y capacitación en piso, así como empezar a consolidar el enfoque de negocio y la filosofía de la empresa.

    El emprendedor está cercano a la operación y empieza a introducir nuevos mandos para apoyarle a coordinar la operación y el crecimiento. Entender los principios de liderazgo, supervisión y control de operaciones y de la calidad son importantes en este punto y, también, el no estar descubriendo el hilo negro.

    Madurez

    Eventualmente, las empresas llegan a un punto donde el crecimiento drástico se reduce y se vuelve un crecimiento más lento y pausado, pero constante.

    En este punto, donde ya se tienen un flujo de ingresos constante y se tiene una parte del mercado y de los clientes, iniciará una fuerte necesidad por optimizar la operación a fin de evitar problemas de calidad, productividad y financieros.

    Aquí la introducción de buenas prácticas y robustos sistemas de gestión es fundamental. Así como la consolidación de un sistema de información y toma de decisión basada en hechos. Tener un sistema de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de personal funcional y efectivo es fundamental.

    La incorporación de métricas avanzadas, el uso de métodos estadísticos y la incorporación de especialistas a la operación para refinar los procesos se vuelve necesaria. Ya no es posible mejorar y crecer solo con la intuición y «echándole ganas».

    Si no se logra esta transición a la operación formal, la empresa corre el riesgo de quedarse estancada en una operación de apagafuegos, que aunque buena para fundar la empresa, no es conveniente en el largo plazo.

    La creación de una cultura de mejora continua, basada en el trabajo en equipo y con apoyo pleno de la alta dirección es fundamental. En esta etapa se consolida la marca y los productos. Posiblemente se incorporen nuevos productos, puntos de venta y se puedan abrir nuevas sucursales gradualmente.

    Los mecanismos de planeación, establecimiento de objetivos, métricas y seguimiento se vuelven muy relevantes en conjunto con el manejo financiero adecuado.

    Es el momento de ceder la gestión a los especialistas en administración y centrarse en pedir resultados a través de los sistemas.

    Renovación

    Con el tiempo, la empresa corre el peligro de estancarse. Conforme el empresario envejece, cambia su nivel de tolerancia o apetito al riesgo. La organización puede caer en conformarse con el «status quo». En quedarse haciendo lo que siempre ha funcionado.

    Los productos y servicios pueden pasar de moda, no evolucionar ante nuevos requerimientos y necesidades o ser desplazados por innovaciones o cambios en el mercado.

    Desde la etapa de la madurez los procesos de mejora continua e innovación tienen que irse alternando para ir renovando gradual y drásticamente la empresa.

    En este punto las empresas se cuestionan sus operaciones, productos y servicios y crean mecanismos para renovar su empuje, esto los llevará a la decisión de crear algo nuevo. Esto tendrá que ser decidido y se vuelve a iniciar el ciclo en el punto de la creación.

    Estas renovaciones pueden, eventualmente, unirse a planes de sucesión, adquisición de operaciones y otros mecanismos. Todo con la intención de perpetuar la existencia de la organización en el tiempo.

    Conclusión

    La etapas de creación y puesta en marcha son de alto riesgo e incertidumbre. Son etapas en las que se requiere mucho compromiso y dedicación y «ojo» para el mercado por así decirlo. Los principios básicos de lo que es la gestión de calidad, los procesos y un buen manejo financiero apoyan a estas etapas.

    En el crecimiento y madurez, el conocimiento sobre gestión, liderazgo y calidad se incrementa sustancialmente para lograr operaciones estandarizadas, que aseguren la calidad y ya no solo con el cliente final, sino con los clientes internos y otras partes interesadas.

    El conocimiento de técnicas de productividad y entendimiento de la variabilidad de los procesos será fundamental para el éxito. Las certificaciones ayudan a consolidar la imagen de la empresa como un proveedor confiable, sobre todo si se aplican correctamente los sistemas.

    Alternar ciclos de mejora, innovación y eventualmente una completa renovación de procesos, sistemas y el negocio se alternan para que la organización crezca y perdure indefinidamente.

    El reto para el emprendedor es ir evolucionando con la organización y no dejar a su empresa en un estado continuo de caos e incertidumbre. Los sistemas, ordenados y estructurados, no solo ayudan a asegurar la calidad, sino a optimizar costos y a preservar el patrimonio de los accionistas y del empresario.

    El empresario debe alternar entre una visión del futuro, la atención del presente y el voltear al pasado para crear sistemas que eviten que los problemas recurrentes se presenten. Todo esto es tener no solo una visión de emprendedor, sino una visión de empresa y de gestión.

    El emprendedor y el empresario no pueden, ni deben, saber todo lo que hay que saber. Tampoco son quienes deben de gestionar, y mucho menos operar, todo el negocio. Lo que deben es darse cuenta y aceptar que no es lo mismo operar que gestionar y que tienen que armar una adecuada estructura de personal y de sistemas de gestión que soporte la vida y evolución del negocio.

  • Ya emprendí, y ¿ahora qué?

    Tras el emprendimiento, que es mucho esfuerzo y desgaste los primeros años, el emprendedor lograr superar esa etapa inicial y el negocio empieza a estabilizarse y posiblemente a crecer.

    En ese momento, una pregunta que puede surgir en la mente del emprendedor es: y ¿ahora qué sigue? ¿Estoy haciendo lo correcto para administrar mi negocio?

    El año pasado tuve la oportunidad de dar una plática para emprendedores desde la óptica de la gestión. Así que aquí comparto algunas ideas breves sobre qué considero importante al respecto:

    1. Tener claro cuál es tu modelo de negocio. Esto se refiere a tener claridad respecto a cuáles son tus clientes, cómo te conectas con ellos y cómo acceden a tus productos y servicio, cuál es tu propuesta de valor (por qué te comprarían a ti), tus actividades, recursos y socios clave y, finalmente, los mecanismos para generar ingreso y la estructura de tus costos.
    2. Conocer los fundamentos de la gestión. La gestión tradicional consisten en implementar actividades de planeación, organización, control y dirección. Así como gestionar las interacciones de la gente, el flujo de información y la toma de decisiones. Buenas prácticas de liderazgo son fundamentales en este punto. Asimismo, entender las diferentes funciones de una empresa y distribuirlas en procesos entre el personal, organizando a todos en áreas funcionales cuando sea conveniente. Finalmente, está definición del rumbo de la empresa.
    3. Ordenar tus procesos. Los procesos son el elemento clave de una organización para generar productos y servicios de calidad. Es necesario que estén bien definidos y cualquier problema resuelto para que se puedan dar resultados. Esto permitirá en su momento hacer lo que debe hacerse para tener una operación fluida.
    4. Entender el contexto interno de la organización. Entender los diferentes elementos de la organización y sus componentes, su desempeño histórico (calidad, productividad, variabilidad, costos, calidad del servicio, entregas a tiempo y completas), así como la cultura de la organización y la percepción de la gente sobre la empresa. Entender el contexto interno va de la mano con el análisis de los indicadores de desempeño convenientes.
    5. Entender el contexto externo de la organización. Conocer y entender como me afectan elementos económicos y de mercado, los cambios tecnológicos, políticos y legales, el comportamiento de la sociedad y la comunidad y temas ambientales. Todo lo que pudiera afectar una operación.
    6. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Qué es lo que hacemos bien, qué es lo que estoy haciendo mal y debo mejorar, qué podemos aprovechar de lo que sucede fuera del negocio y que cuestiones externas amenazan a la operación.
    7. Tener un mapa claro de elementos clave de tu negocio. Aquello que es necesario atender, lo que debe estar en el radar del empresario en todo momento, y las prioridades para ir avanzando hacia donde interesa.

    Estos puntos no son, de ningún modo, todo lo que debe saberse o hacerse. Son solo algunos de los puntos que considero importante considerar para iniciar. Estos puntos deben de ser conocidos, atendidos, monitoreados y el rumbo se debe ajustar según sea conveniente.

    El reto, al final, es pasar de ser experto a ser gerente. Lo cual no es un paso sencillo, aunque es muy necesario. De no hacerlo se puede caer en una cultura artesanal o de apagafuegos y dejando de lado la importante función de administrar la empresa en base a sistemas de trabajo.

    Se trata de pasar de la gestión intuitiva a la gestión sistemática. Tras estos fundamentos, es posible profundizar en otros temas, enfoques, metodologías y herramientas que soportan la gestión de un negocio.

  • Creando relojes

    Seguro de pequeño, al igual que a mí, te llamaban la atención los juguetes de cuerda. Eran geniales, pues bastaba con girar la manivela un par de veces para que el aparato desempeñara algunas tareas durante un cierto período de tiempo.

    Recuerdo uno que conocí, era una especie de robot espacial, tenía una pantalla en el pecho y al moverse hacía sonidos de otro mundo.

    Como seres humanos siempre nos han fascinado los autómatas. Inclusive nuestro reloj, al cuál en otra época, se le daba cuerda y funcionaba con perfecta sincronía dando la hora por bastante tiempo. No era necesario estar pendiente todo el tiempo, excepto para darle un poco más de cuerda, y solo había que dejar que todas las piezas de precisión hicieran su trabajo en perfecta armonía.

    Para los mandos, gerentes y empresarios, es igualmente atractivo el concepto, es como un sueño que se anhela en relación a las áreas y las empresas. Algunos autores sugieren, inclusive, que un empresario es el que puede dejar su empresa durante un año, en modo automático, y encontrarla mejor que como la dejó.

    En muchos casos, ese sueño se ve frustrado al no lograr que la empresa trabaje de manera «autónoma» y en una armoniosa sincronía como las partes de un reloj.

    Esta frustración lleva al mando, gerente o empresario a ser él quien asuma el control, como director de orquesta, micro administrando el más mínimo detalle de la operación, pero, al mismo tiempo, atándose a ella e impidiendo que el sueño se materialice.

    El reto dicen, es crear relojes, en vez de dar la hora (micro administrando). ¿Y cómo se crea un reloj? Primero hay que conocer los componentes.

    En principio tenemos:

    • Productos y servicios. Su definición de cómo debe realizarse y de cómo cumple los requerimientos de los clientes (la base de la calidad).
    • Gente. Su cantidad, organización y competencias.
    • Infraestructura. En cantidad y características correctas, con el mantenimiento adecuado.
    • Materiales, Insumos e Información. De las características correctas y en el tiempo que se requieren.

    Estos elementos se agrupan y organizan en procesos que a su vez deben de ser controlados y monitoreados mediante indicadores. Los procesos permiten planear, seleccionar, ejecutar, desarrollar y/o mejorar los diferentes elementos y, de ese modo, dan resultados.

    Los procesos pueden involucrar a varias áreas y comienzan a conectarse entre ellos. Los procesos clave, de apoyo y de gestión son los bloques básicos que permiten al reloj de nuestra empresa caminar de manera sincronizada.

    Los diferentes procesos se integran en múltiples sistemas de gestión que incluyen políticas, objetivos, procedimientos y otros documentos y elementos, que son lo que los gerentes, mandos y empresarios administran para «darle cuerda al reloj».

    Entender los principios de gestión de todos y cada uno de estos elementos, junto con un adecuado liderazgo y creación de una cultura organizacional son los elementos que deben consumir los días de mandos y gerentes. Solo de ese modo se puede construir el reloj que trabajará de manera «automática» bajo la supervisión esporádica e intervención para darle más cuerda y continuar y mejorar.