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¡Quiero personal autónomo! (II)

En la publicación anterior exploré un poco lo que significa tener personal autónomo y acordé continuar explorando lo que se requiere para tener dicho personal autónomo.

Mucho de poder contar con una persona autónoma implica su competencia (habilidad, conocimiento y experiencia) en las actividades, en la toma de decisiones y en el marco de actuación en el que se desenvuelve . Sin embargo, previamente tenemos que considerar un paso esencial: La selección de la persona.

De ahora en adelante, escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico gran cantidad de pensamiento todos los días.

Jack Welch, Presidente de General Electric, hablando sobre la planificación de la sucesión en 1991. Nuevo años antes de su proyectado retiro (Collins y Porras, Empresas que Perduran, Ed. Norma)

Y si bien la frase habla de la selección de un sucesor directivo, el concepto es aplicable a cualquier puesto de la organización. Y es tan importante que me gustaría incluir dos citas más que considero sumamente relevantes:

Si no gastamos cuatro horas en ubicar correctamente a una persona, tendremos que gastar cuatrocientas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación… Las decisiones que afectan a la gente son las únicas verdaderamente fundamentales. Usted cree, y todo el mundo cree, que una compañía puede tener “mejor” gente. Pero todo lo que puede lograr es ubicar correctamente a la gente – luego obtener desempeño.

Alfred Sloan, Presidente de General Motors por 30 años.

Algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente para elegir a las personas indicadas para su equipo. Dicen que las vacantes no esperan. Los buenos gerentes conocen la imprudencia de este proceder. Saben que cuando se trata de construir el equipo adecuado, el tiempo no es negociable. Será necesario invertir tiempo. La pregunta es cuando invertirlo, o bien al principio para seleccionar cuidadosamente a la persona indicada, o posteriormente en esfuerzos desesperados por transformar a la persona en quien quiso que fuera en primera instancia.

Marcus Buckingham (Lo único que usted debe saber para ser un genere y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero, Ed. Norma)

Lo que rescato de aquí, es que la delegación y la autonomía inicia con el proceso de selección de la persona. Hay que seleccionar a la persona correcta ya que ninguna capacitación y entrenamiento podrá convertirla en lo que queremos, si de entrada no cuenta con el perfil adecuado.

El tiempo dedicado a la selección, en mi opinión, es proporcional a la relevancia de la tarea. Entre más importante y delicada la tarea dentro de la organización, más tiempo se requiere. Y aclaro, una tarea importante no tiene que ser compleja, puede ser sencilla, pero importante para el proceso.

A continuación sigue un proceso de desarrollo de la persona para crear las competencias necesarias para que se vuelva autónoma. En este sentido me gusta el modelo de Ken Blanchard del Liderazgo Situacional que establece que según el nivel de madurez/competencia de la persona es el estilo directivo y que esto debe llevar a una evolución de la personal hasta llegar a la delegación total.

  • Principiante Entusiasta. Posee baja competencia y alto compromiso y requiere de Dirección. “El líder decide”.
  • Aprendiz Desilusionado. Posee competencia baja o algo de competencia y se da cuenta de que requiere ser involucrado y entrenado. Tiene bajo compromiso. “El líder involucra y entrena. El líder decide”.
  • Ejecutor capaz pero cauteloso. Posee competencia moderada a alta y su compromiso es variable. “El líder provee apoyo. La persona decide”.
  • Triunfador Independiente. Posee alta competencia y un alto compromiso. “La persona decide”.

(Extracto de Blanchard, Ken; Liderazgo al más alto nivel; Ed. Norma)

Estas etapas toman tiempo dependiendo del nivel inicial de la persona. Así como el tiempo dedicado a su desarrollo, y ojo, no digo capacitación. El desarrollo de una persona es una mezcla de capacitación (en aula), talleres (ejercicios aplicados) y entrenamiento en piso (con su gerente). De estos, el entrenamiento en piso es el más importante y le dedicaré tiempo más adelante en otra publicación.

La reflexión de hoy va en relación a ¿qué importancia damos a la selección del personal y posteriormente al desarrollo de la misma? No hay éxitos de la noche a la mañana y el desarrollo de la gente toma tiempo. A veces la situación no ayuda y es necesario seleccionar gente no adecuada y enviar gente no competente a realizar las actividades, pero esto debe realizarse siempre con conciencia plena de que no se puede esperar que las cosas mejoren por si solas. El problema está ahí y lo sabíamos desde un inicio.

Si la gente no es competente y no se le desarrolla y no se le selecciona correctamente, esto se traduce en problemas y la necesidad de supervisión continua. La autonomía en este escenario se vuelve una utopía difícil de alcanzar.

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