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Mis mandos no hacen lo que tienen que hacer (I)

En una publicación anterior, toque el tema de las posibles razones por las que nuestra gente no hace lo que tiene que hacer, pero que pasa con mis mandos o yo mismo, como gerente o directivo que no hago lo que tengo que hacer.

Pues resulta que en el caso de los mandos, hay factores adicionales que considerar y posiblemente separe esta reflexión en dos partes.

La primer parte tiene que ver con las diferencias entre Operar, Coordinar/Supervisar y Gestionar. Así que voy a describir cada una para luego reflexionar sobre ello.

  • Operar. Se refiere a cualquier actividad especializada. Puede ser lo que hace un contador, un arquitecto, un abogado, un ingeniero o un operador. Generalmente la gente entra a trabajar a una empresa en una posición de operación como aprendiz y va creciendo y adquiriendo experiencia hasta ser el “experto”, el operador “senior”.
  • Coordinar y Supervisar. Eventualmente, en un área, cuando hay suficientes “operadores” o “especialistas”, estos requieren ser coordinados y en el caso de los aprendices, requieren ser supervisados. Típicamente las empresas promueven a un Operador Experto para fungir como Coordinador / Supervisor (el título puede ser variado, pero básicamente esas son las funciones que realiza).
  • Gestionar. Esto consiste en que una función o un proceso se administre mediante la planeación, organización y control. Además de asegurar que se cuenten con los insumos, equipos, actividades, criterios y estándares para operar.

Imaginemos a un Operador Experto en alguna actividad, por ejemplo un inspector en una fábrica. Esta persona sabe de materiales, especificación, criterios y normas de aceptación, sobre instrumentos de medición y reportes. Se especializa en esos temas y es lo que constituye su competencia.

Supongamos ahora que lo “promovemos” a una posición de Supervisión y/o Coordinación. ¿Qué debe de hacer ahora esa persona? Pues en principio debe de tratar con gente, pero no al nivel interacción diaria, sino que tiene que estar pendiente de ellos, tiene que ser además buen líder. Posiblemente participar en su selección, tiene que entrenarlos, tiene que saber observar, tiene que saber supervisar sus actividades y proveer retroalimentación, tiene que saber gestionar equipos de trabajo y ser bueno en comunicación y manejo de conflictos. Además es posible que tenga que coordinar procesos de solución de problemas. Finalmente, es probable que se espere que coordine agendas, calendarios y tiempos de lo que sucede a su cargo.

Estas competencias no suenan muy similares a las que traía cuando era Operador Experto. ¿Entonces por que lo promovimos? ¿Por que sabe hacer la tarea experta? ¿Por que es bueno en lo que sabe? En el mejor de los casos recibió entrenamiento para desempeñarse como supervisor y coordinador, pero en la mayoría de los casos se espera que “aprenda sobre la marcha”. Cosa que puede suceder a medias o mal o simplemente no suceder.

Imaginemos que nuestro Coordinador y Supervisor logra sobrevivir a su nueva posición y eventualmente se vuelve bueno (con o sin ayuda, esto último más raro). Entonces en algún momento se decide “promoverlo” nuevamente a una posición Gerencial en la cual ahora debe Gestionar un proceso, función o área. ¿Qué debe hacer ahora? Típicamente se espera que sea capaz de establecer una visión de negocio o de área, que sea capaz de realizar una planeación, posiblemente establecer presupuestos. Que pueda organizar la estructura que requiere el área, definir organigramas, definir perfiles de puesto, establecer procedimientos, estándares y criterios de operación. Debe asegurar que se definan las entradas y salidas del proceso, que se tenga la infraestructura e insumos adecuados. También debe ejercer liderazgo sobre sus Coordinadores y Supervisores. Finalmente tiene que establecer los controles necesarios para que sean implementados y asegurar que la operación suceda como está planeado. Incluyendo el medir los resultados y establecer objetivos y tomar decisiones de alto nivel en base a los resultados.

Nuevamente esto no suena muy cercano a lo que hacía la persona cuando era Operador Experto o cuando era Coordinador y Supervisor. Entonces va nuevamente la pregunta ¿por que lo promovimos? ¿Porque era buen Coordinador y Supervisor?

De acuerdo a lo que he expuesto respecto a empatar la tarea con la persona ¿No deberíamos asegurarnos de que la persona cuenta con las competencias necesarias para la tarea antes de asignarlo a la misma? Si bien es cierto que podemos desear que aprenda sobre la marcha, también tendríamos que aceptar que eso generará muchos problemas sobre la marcha. Y tal vez la persona no sea capaz de atenderlos y aprender al mismo tiempo y requerirá algún apoyo o supervisión al no ser competente.

Ahora bien vamos a suponer que una persona es un Operador Experto y lo asigno a una posición de Coordinador y Supervisor (sin entrenamiento, el peor escenario). En el día a día ¿qué tenderá a hacer? ¿Lo que sabe hacer o lo que no? Y si es un Coordinador y Supervisor promovido a una posición de Gestión? ¿Qué tenderá a hacer?

La mayoría de nosotros tendemos a hacer lo que sabemos hacer. Por ello no es raro encontrarse con Coordinadores y Supervisores que prefieren hacer el trabajo de su gente. Son como super Operadores Expertos. Pero no realizan lo que se espera de su posición. Igualmente, encontramos Gerentes que en vez de Gestionar, hacen las funciones de super Coordinador y Supervisor.

¿Cuál es tu experiencia? A mi me ha tocado ver este tipo de promociones en las que la persona no sabe realizar las nuevas actividades, no posee la competencia y eventualmente “truena”. La persona al no realizar lo que se espera no da los resultados y es necesario removerla de su posición.

La incompetencia súbita

¿Por qué ciertas personas que han sido competentes durante diez o quince años se vuelven repentinamente incompetentes? La razón en prácticamente todos los casos que he visto, es que siguen haciendo, en su nuevo empleo, lo que les permitió tener éxito en el viejo, que fue lo que les ganó la promoción. Entonces se vuelven incompetentes no porque se hayan convertido en incompetentes sino porque están haciendo lo que no deben hacer.

Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 215

Ciertamente una persona puede tener que realizar una combinación de actividades de Operación Experta, Coordinación y Supervisión y Gestión al mismo tiempo. Algunos pueden, otros no. Algunos casos son los de puestos utópicos que no pueden ser cubiertos por una persona competente normal o no pueden ser cubiertos por ninguna persona.

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