Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Tarea vs. persona

    Uno de los aspectos que más consume tiempo del Gerente es la gente, y los temas relacionados con la misma. Ya sea sus interacciones con otros, sus asuntos internos que afectan el desempeño o simplemente su capacidad y desempeño relacionado con las tareas que tiene que realizar.

    Creo que en algún punto, y por muchas razones, tendemos a creer que cualquier persona puede hacer cualquier cosa. Es mucho del mensaje de hoy, «sí quieres puedes lograrlo». Y en cierto sentido es cierto, pero también es muy cierto que cada uno de nosotros, desde el nacimiento y a través de las experiencias que vivimos, logramos desarrollar ciertas «fortalezas» y contamos con ciertas «características» que nos hacen diferentes unos a los otros. A su vez, eso se traslada en una mayor «facilidad» para realizar ciertas tareas y en un menor tiempo para dominarlas.

    Es probable que cada uno de nosotros pueda desarrollar cualquier habilidad, pero en realidad la cuestión es el tiempo que habría que dedicarle y algunas restricciones que no podemos salvar (físicas o de personalidad por ejemplo). Si ya traemos cierta base, las actividades relacionadas con esa base nos serán más simples y rápidas de aprender y viceversa.

    Si todo lo anterior es cierto, entonces el reto del gerente es empatar a la persona con la tarea. Lograr que haya una fuerte correspondencia entre los «talentos y habilidades» de la gente y la actividad a la cual se le pretende asignar.

    Recuerdo haber leído en alguna ocasión algo así como:

    No pongas a una persona que no sabe sonreír a atender clientes

    Walt Disney

    Considero que la razón de ello, enseñarle a sonreír a alguien, aunque es posible, tomaría más tiempo y esfuerzo del que la empresa y el gerente estarían dispuestos a dedicarle. No es práctico.

    Entonces surge una cuestión: ¿Le dedicamos suficiente tiempo, esfuerzo y conocimiento a empatar a las personas con las tareas? Asegurándonos de la correspondencia entre «talentos y habilidades» de la persona y la actividad a realizar.

    Hacerlo asegura un mejor desempeño. Permite llevar a la persona de un buen desempeño a uno extraordinario. Y permite hacerlo en poco tiempo.

    No hacerlo ocasiona tener que sufrir muchos errores, dedicar amplia supervisión y tener que realizar correcciones. Consume tiempo. Además de que con mucho desarrollo, si bien nos va, llevaremos a la persona de un desempeño malo a uno regular y con aún más tiempo y esfuerzo tal vez la llevemos a un desempeño «suficiente».

    Creo que la selección de personal no debe ser «complicada», pero si debe de ser algo a lo que se dedique tiempo y consideración suficientes. Es una actividad muy importante y no puede ser realizada ni por urgencia, ni por preferencias personales, ni por empatía. Es derivada de un análisis simple, pero muy importante. Obviamente, que esto requiere:

    • Conocer los fundamentos para analizar y definir una tarea
    • Conocer los fundamentos de cómo se integra la competencia de una persona
    • Conocer las competencias propias (para evitar seleccionar a una persona igual a nosotros, alguien que nos entiende,  alguien que tiene «sentido común», en lugar de a la persona requerida por la tarea)
    • Saber que, prácticamente nunca, se encuentra una persona que encaje al 100% en una tarea. Pero una buena selección reduce el tiempo de desarrollo y supervisión
    • Conocer las herramientas básicas que apoyan la selección de personal (entrevistas, estudios psicométricos, evaluaciones, revisión curricular, etc) y aceptar que no son ellas quienes seleccionan a la persona, es el gerente en base a la información que proveen dichas herramientas

    Seleccionar correctamente a la gente es una tarea de suma importancia y a la que, en mi apreciación, no se le dedica el tiempo ni se le da la importancia suficiente.

    ¿Tienes problemas con la gente? ¿Ya analizaste si empatan con la tarea que tienen a su cargo? ¿Dedicas demasiado tiempo a desarrollar a la gente y no mejora? ¿Has analizado a las perdonas que dan un buen desempeño y sus habilidades contra la tarea? ¿Cuánto tiempo dedicas a la selección y ubicación de la gente en las tareas de la empresa? ¿Realizas la reasignación de personas que no encajan con la tarea o esperas a ver si con el tiempo «maduran», «crecen» o «aprenden» solos?

  • Ejecutar vs. Echar a Andar

    La transición de experto a gerente a veces no es sencilla. Como expertos estamos acostumbrados a hacer y dar resultados y esa sensación de logro sobre lo que dominamos nos alimenta y llena de energía.

    A la hora de ser gerente, las cosas son diferentes. Ya no somos el que ejecuta (o no deberíamos ser el que ejecuta). Ahora somos el que coordina la ejecución, el que planea, el que provee recursos, el que estandariza la operación y, en ocasiones, quien tiene que echar a andar cambios o nuevos métodos de trabajo. Los resultados se darán a través de otros.

    En este punto es necesario empezar a aceptar ciertas realidades:

    • Implementar nuevos procesos o métodos de trabajo requiere comunicación, entrenamiento, apoyo y supervisión de nuestra parte. Asimismo, debemos entender sobre los procesos y la estandarización de los mismos.
    • La gente no puede dar desempeño de un día a otro, se requiere una «curva de aprendizaje». Durante la cual habrá dudas, resistencia, conflictos y errores. Hay que facilitar el aprendizaje durante ese período. Decirle a la gente que hacer no es suficiente, aunque a veces eso es lo que desearíamos. Tenemos que exigir, pero a la vez tolerar el aprendizaje mencionado.

    El reto es echar a andar la maquinaria que después dará resultados, construir relojes como dicen por ahí. Afinar conforme se van dando las cosas y depurando el método o proceso de manera continua.

    Requerimos dar a la gente oportunidad de aprender y generar experiencia. Todo esto implica entender como funcionan las relaciones humanas, la motivación, la colaboración, la comunicación y el aprendizaje de nuestro grupo de trabajo.

    Tenemos que dedicar tiempo a aprender estas nuevas habilidades, a adquirir nuevos conocimientos y a dedicarle tiempo a probar nuevas técnicas y metodologías para todo esto.

    No es fácil, pero una vez que comienza a dar resultados es muy gratificante entender y ver como todo ello funciona.

    ¿Cuáles han sido tus retos más grandes a la hora de implementar o echar a andar cambios, métodos y procesos? ¿Qué has aprendido en relación a Facilitar el Aprendizaje de tu gente?

  • De experto a gerente

    En una publicación anterior, comentaba que:

    «Creo que a varios de nosotros, al llegar ante la posibilidad de ser gerentes, lo hacemos ascendiendo de las filas de los expertos. Esto es, venimos de ser buenos en algo, y de repente nos topamos con la realidad de que ser gerente no se trata de ser el experto.«

    Y sobre esto es que quiero reflexionar el día de hoy. ¿Qué significa ser experto? Pues creo que todos tenemos un concepto al respecto. El que es bueno en algo, el que sabe mucho de algo, el que tiene mucha experiencia respecto a algo.

    Los expertos están en todos lados, puede ser un licenciado, un médico, un contador, una asistente, una recepcionista, un repartidor, un cocinero, cualquiera que sepa hacer algo bien y tenga experiencia.

    Obviamente que para ser experto se desarrollan ciertas habilidades. Pensemos, por ejemplo, en un vendedor. Él desarrollará ciertas habilidades y conocimientos:

    • Organizar sus citas y dar seguimiento.
    • Comunicarse, verbal y presencialmente.
    • Escuchar y tomar nota de las necesidades de los clientes.
    • La historia, productos, procesos y servicios de su empresa.
    • Preparación de propuestas acorde a las necesidades del cliente.
    • Negociación de términos, condiciones y precios.
    • Formas de atender diferentes tipos de clientes y personas.

    El vendedor con el tiempo madurará estas habilidades y se volverá muy bueno. Eventualmente dará mejores resultados que otros. En otras palabras, será un experto.

    Por ser bueno, alguien en la organización decide promoverlo a un puesto de gerente (o coordinador o supervisor o jefatura). Y ahí pueden empezar algunas complicaciones. Una de las más comunes es que el recién promovido gerente se encuentra ante el hecho de que necesitan ciertos conocimientos y habilidades:

    • Planeación. Estrategias, objetivos y planes de trabajo.
    • Organización. Organigramas, puestos, definición de tareas, procedimientos.
    • Dirección. Liderazgo, motivación.
    • Control. Supervisión, autorizaciones, inspecciones, auditorías y demás.
    • Habilidades gerenciales. Liderazgo, comunicación, negociación, manejo de conflictos, solución de problemas, gestión de equipos de trabajo, toma de decisiones.

    El nuevo gerente, a golpes, porrazos, caídas y demás se da cuenta de que «no tiene» lo que se necesita para el puesto. Dependiendo de su perfil, de la cultura de la empresa y de los recursos a su alcance podrá tener varios posibles desenlaces esta historia:

    • Se pone las pilas, se prepara y acepta que ya no es el experto, que ahora debe aprender a ser experto en eso de ser gerente y empieza a dar resultados.
    • Hace lo que puede, se da cuenta que no sabe, lo intenta, aprende a golpes y se vuelve lo suficientemente bueno, pero casi siempre regresa a sus funciones de experto en vez de gerenciar. Tiene resultados parciales.
    • Se da cuenta que no es lo suyo. No quiere ni puede ser gerente. No tienen los recursos y prefiere dedicarse a ser un Jefe-Experto. Le funcionará mientras la empresa lo tolere, pero eventualmente lo quitarán, pues no es lo que necesitaban.

    Ser gerente es un conjunto de conocimientos y habilidades muy particulares. En los que ser experto de procesos y productos ayuda, pero no determina el éxito. Las empresas y nuevos gerentes deben saberlo y trabajar para desarrollar dichas habilidades y conocimientos antes de la promoción para asegurar un adecuado desempeño. Para mí fue un camino muy particular y lleno de aprendizaje.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿De que te has dado cuenta? ¿Sigues siendo experto? ¿Cómo ha sido tu transición?

  • El primer día como gerente

    ¿Recuerdas tu primer día como gerente? Yo creo que ya no tanto, pero si recuerdo el día anterior cuando el Gerente General me llamó a su oficina para decirme que no me iba a dar la gerencia.

    Creo que a varios de nosotros, al llegar ante la posibilidad de ser gerentes, lo hacemos ascendiendo de las filas de los expertos. Esto es, venimos de ser buenos en algo, y de repente nos topamos con la realidad de que ser gerente no se trata de ser el experto. Que ser gerente se trata de algo más. Algo para lo que podíamos o no haber estado preparados, pero ciertamente algo diferente a lo que veníamos haciendo.

    A veces toma tiempo, a veces es más rápido, pero el ser gerente pronto nos lleva a descubrir varias cosas:

    • Se trata más de la gente que de la técnica. Ahora tu eres responsable de un grupo de personas, pero también de sus conflictos, sus debilidades, sus potencialidades, de su desarrollo. La realidad es que vas a tener que dedicar mucho tiempo a que la gente trabaje entre ella.
    • Se trata de los resultados. Sí, hay cosas buenas en el área, otras malas, pero sea como sea, lo que quieren arriba de ti son resultados, y los resultados implican entender perfectamente como funcionan los procesos de tu área y entender en donde hay que mejorarlos para eventualmente dar un resultado.
    • Todo cuesta. Así que no importa que necesites, si no hay presupuesto, no hay nada. Te las tienes que arreglar o para que te alcance, o para salir adelante sin recursos. Y que no se te olvide presupuestar, y por cierto, que esté en presupuesto no significa que te lo van a asignar.
    • Hay que organizar a todo mundo. Hay que decirles que hacer, reasignar tareas cuando sea necesario, mover puestos, poner y quitar gente para que las cosas funcionen. Hay que desarrollar los procesos, procedimientos, instructivos, lineamientos y criterios para que las cosas funcionen.
    • No todo sale como debe. Va a haber problemas, algunos por tu gente, otros por ti, otros por otras áreas y personas. Pero al final esos problemas se tienen que atender y si es posible se deben evitar en el futuro. Lo que bien es cierto es que no se trata de culpables, sino de entender las causas para resolver las cosas. Y vas a tener que tomar decisiones difíciles, a veces impopulares.
    • Las cosas no cambian tan rápido como lo esperas. Hay una cultura, unos hábitos, una resistencia natural. Y no la puedes obviar, pero tampoco la puedes eliminar de tajo. Toma tiempo, constancia, disciplina y mucha paciencia.
    • Tú no puedes hacerlo todo. No importa que bueno seas, tienes que delegar, tienes que confiar en la gente, pero sobre todo, tienes que desarrollar a tu gente para que te ayude a hacer las cosas y que además haga sus cosas bien. No hay de otra.
    • Si no te organizas a ti mismo y a tu tiempo, vas a ser absorbido por el día a día, por los problemas e ineficiencias. Tienes que ser muy cuidadoso con eso. Además tienes que ser muy, pero muy bueno para dar seguimiento al trabajo de los demás.
    • Tienes que comunicarte adecuadamente, con los otros, con tu gente, con tu jefe, con los clientes. Por escrito, verbal y no verbalmente. Tiene que ser comunicación efectiva y oportuna. Y aún así no hay seguridad de que a ti te llegue la información que requieres de la manera adecuada.
    • Te vas a tropezar, estas aprendiendo. A mucha gente no le va a gustar, a otros les va a incomodar y vas a tener que aguantar y perseverar. Pero sobre todo, tendrás que aprender continuamente. No te puedes estancar, es lo peor que te podría pasar.

    Creo que, en retrospectiva, es más fácil darse cuenta que ser gerente es mucho más que lo que visualizamos cuando nos hicieron la pregunta o la designación de ser gerente. Lo cierto es que el descubrimiento más importante es que se requiere de una serie de conocimientos, habilidades y experiencias que pueden ser muy diferentes a las que en ese momento dominabas. Se podía prever ciertamente, podrías haberte preparado, seguro. Sucede, muchas veces no.

    Y aunque parece un camino difícil, no es imposible. Ciertamente hay muchas cosas que hubiera sido bueno saber en su momento y por ello la intención de este blog es compartir dichas experiencias.

    Antes de terminar ¿Cómo fue tu primer día? ¿Cuáles son los puntos más importantes que has aprendido a la fecha? ¿Cuáles son los retos hacia adelante? ¿Que le recomendarías a un nuevo gerente?

  • ¡Siempre adelante!

    Eventualmente llega un momento en el que no estás al 100% y sin embargo es necesario continuar. A todos nos ha pasado, de una forma u otra. En ese momento tenemos dos opciones: darte por vencido o ¡seguir adelante!

    En el mundo del entretenimiento se escucha la frase «el espectáculo debe continuar». No importa que suceda, es necesario seguir adelante. Aunque el actor no esté en su mejor momento, respira y sale a escena, pues es necesario cumplir el compromiso adquirido con sus clientes, sus espectadores.

    Es difícil desarrollar la tenacidad para continuar a pesar de la adversidad. Es probable que en el pasado hayamos pasado situaciones difíciles y las hayamos superado, pero se nos olvida. Así que en esos momentos, no está de más voltear al pasado y recordar momentos en los que a pesar de no estar al 100% pudimos seguir adelante.

    En mi caso personal, puedo recordar las ocasiones que he estado en rehabilitación por una lesión histórica. ¡Hasta 6 meses sin poderme mover al 100%! ¡6 meses de ejercicios diarios! Poco a poco hasta recuperar la movilidad. Honestamente, ese recuerdo hace palidecer muchas situaciones y sentimientos que pueda tener para no seguir adelante.

    La práctica del deporte es uno de los ámbitos que ayuda mucho a forjar esa tenacidad y mentalidad de no darnos por vencido. Ese momento cuando el cuerpo ya no puede y el espíritu nos saca adelante.

    En estos días, después de más de 100 días de cuarentena, además de diferentes eventos en el ámbito laboral, personal y familiar, de repente me levanto sin estar al 100%, pero existe el compromiso. Las reuniones y eventos virtuales de trabajo están comprometidos y hay que sacar las cosas adelante.

    En esos momentos, llegada la hora, simplemente respiro profundo y enciendo la cámara y el audio. Doy los buenos días (o buenas tardes) y ¡el espectáculo debe continuar!

    ¡Siempre adelante sin pensar en la derrota, siempre adelante sin mirar atrás!

    ¿Qué haces en esos momentos que no estás al 100%? ¿Cómo te levantas los ánimos para seguir adelante? Es importante tener una rutina para ello, pues aún en tiempos normales, siempre llega el momento en que a pesar de todo hay que seguir adelante, ¡siempre adelante!

  • Página en blanco

    En la escritura existe un fenómeno que se llama el «Síndrome de la Página en Blanco», es un momento en que el escritor no encuentra un tema, palabras o simplemente la creatividad para plasmar el texto en la hoja.

    Es una especie de bloqueo, una falta de inspiración tal vez. Puede estar asociado a algún evento en particular, la carga de trabajo, el estrés y muchas cosas más. Curiosamente, no es algo que suceda solo en el escritura, se puede dar en cualquier momento y en cualquier ámbito. El sentirnos vacíos, sin sentido o simplemente bloqueados.

    En los negocios nos podemos ver bloqueados, por ejemplo, al:

    • Buscar la solución a un problema.
    • Plantear una nueva estrategia.
    • Buscar formas de atender alguna situación interpersonal con un colaborador, mando, cliente o proveedor.
    • Buscar formas de negociar un punto complicado y crítico.
    • Buscar formas de comunicar o sensibilizar al personal sobre algún punto.
    • Establecer o gestionar un proyecto o el desarrollo de un nuevo producto o servicio.

    Algunas formas de superar el bloqueo «creativo» pueden ser:

    • Distraerse temporalmente. Hacer algo diferente para luego regresar a la tarea que requiere de generación de ideas. Una opción es salir a caminar.
    • Investigar y leer temas nuevos. Esto a fin de sentar las condiciones para la generación de nuevas ideas.
    • Revisar el trabajo realizado hacia atrás. Reflexionar sobre lo ya hecho, buscando inspiración en las experiencias pasadas o simplemente revisando huecos que pueden ser llenados en este momento.
    • Lluvia de ideas o algún mecanismos similar. Para crear palabras clave que puedan ser utilizadas para el proceso creativo.
    • Relajarse. El no poder crear ideas puede generar estrés adicional a la situación e incrementar el bloqueo aún más. Respirar o meditar puede ayudar a superar ese bloqueo.
    • Rebotar ideas con alguien más. El platicar con otra persona. Expresar pensamientos y recibir retroalimentación o crítica puede ayudar a detonar nuevas ideas.
    • Tomar papel y lápiz. Rayar ideas en una hoja aparte puede ayudar a destrabar el bloqueo. Básicamente es pensar con el lápiz en la mano.

    Lo más importante es no frustrarse, evitar pensar que no se puede. El bloqueo es temporal y se puede superar. Es necesario tener confianza en ello en todo momento y tomar alguna acción.

    ¿Te ha sucedido? ¿Qué técnicas usas para desbloquearte? ¿Cómo encuentras «la inspiración» por así decirlo? Es importante tener una colección de herramientas que nos permitan liberar la mente y seguir adelante.

  • El árbol y el bosque

    Si alguna vez has subido un cerro, un monte o una montaña, te habrás dado cuenta como va cambiando el panorama que observas conforme asciendes. De estar en la base observando los árboles y lo que está frente a ti, a cuando llegas más arriba y puedes ver todo el paisaje, el bosque.

    En un negocio los árboles son los procesos y la operación diaria, por otro lado estar arriba de la montaña y ver el paisaje, el bosque, esto es el contexto en que se mueve un negocio. Ver el bosque es una habilidad fundamental para cualquier mando. Es una condición para el pensamiento y la visión estratégicas.

    Aunque la analogía entre la montaña y la empresa tiene sentido, ponerla en práctica no es tan fácil. El día a día te puede consumir y solo logras ver lo que tienes frente a ti. No hay una escalera física que te permita ver la totalidad del negocio funcionando. De tal suerte que existe la frase de que nos perdemos viendo los árboles en vez del bosque.

    En más de una ocasión me topado con organizaciones que buscan que sus gerentes y directores adopten una visión estratégica. Pasando de ser super operadores a ser gestores de la organización a nivel estratégico.

    La pregunta es ¿cómo podemos desarrollar un enfoque o pensamiento estratégico? ¿Cómo podemos ver el bosque sin perdernos observando los árboles? En este sentido, comparto algunas de mis reflexiones:

    • Capacitación. Lo primero es entender que la operación o un tema experto operativo no es lo mismo que la gerencia, dirección. Muchos mandos y directivos vienen de la operación. La gestión es un tema aparte y no necesariamente ser experto en un tema operativo, te hace experto en la gestión. Además muchos temas no son «intuitivos» por así decirlo. Viene bien un poco de conocimiento. En mi caso particular, en mis años de inicio, en la organización en la que trabajé me capacitaron en el tema de administración y planeación estratégica y más adelante cursé un diplomado en administración internacional. Esto me ayudó a ver que existe el bosque y que es necesario estar pendiente de él.
    • Experimentar varias áreas. Otra cosa que me ayudó fue el realizar prácticas en diferentes áreas. Durante mi formación previo a tener una posición fija, realicé actividades en áreas de Recursos Humanos, Contabilidad, Mantenimiento, Producción, Almacén, Ingeniería y Calidad. Esto fue fundamental para entender las relaciones y conexiones que suceden en las empresas.
    • Procesos y sistemas. Desde mis primeros trabajos me vi envuelto en la implementación de sistemas de gestión. En particular relacionados con la gestión de calidad. Dichos sistemas están conformados por procesos, controles y las relaciones entre ellos. Esto me permitió entender que las empresas son colecciones de engranes que deben trabajar juntos y no aislados.
    • Hablar con directivos. Uno de mis primeros trabajos fue como asistente de un Director Nacional de Ventas. Me llevaba a todos lados y en el camino me platicaba sobre el negocio y sus requerimientos para entender el negocio. Me dediqué muchas veces a colectar información de los mercados y analizar su comportamiento y su efecto en la empresa. Posteriormente, durante mi entrenamiento en otra empresa, nos programaron pláticas con los directivos del grupo y en esas pláticas nos expresaron las cosas a un nivel diferente al operativo. El «big picture» como dirían los americanos.
    • Trabajar con clientes y proveedores. Es muy fácil pederse dentro de una empresa, trabajando día a día, solo interactuando con mis compañeros. Eso limita tu visión de las cosas y no observas todo el bosque. Durante mis años laborales tuve la oportunidad de trabajar con proveedores y negociar condiciones y servicios, así como visitar clientes, recibir sus requerimientos y regresar a buscar formas de cumplirlos. Todo ello te hace ver que suceden más cosas más allá de lo que ves dentro de la empresa y como impactan fuerte de la empresa.
    • Visitar otras empresas. Desde que estudié la carrera, inclusive antes cuando acompañaba a mi papá en los veranos a visitar clientes, tuve la oportunidad de ver diferentes tipos de empresas. Diferentes en algunos aspectos y similares en otros. Pude visitar desde negocios familiares, negocios improvisados hasta transnacionales y empresas Premio Nacional de Calidad. En algunos casos solo las recorrí y en otras pude platicar con los que ahí laboraban eso expandió mi panorama de las cosas. No todo se hace como en nuestra empresa y no todos los contextos son los mismos.
    • Procesos de planeación. En diferentes momentos, tuve que participar en procesos de planeación y organización. Desde construir un vehículo en la universidad, pasando por apoyar en la certificación de la escuela de ingeniería y más adelante en procesos de planeación estratégica. En todo momento, los vi como algo natural y nunca como una carga. Estos procesos son la esencia de un gerente o director. Aprenderlos, valorarlos y desarrollarlos te ayuda a ver el panorama completo.
    • Biblioteca personal. A lo largo de los años he amasado una enorme biblioteca. Una parte de ella tienen que ver exclusivamente con temas de administración, estrategia y planeación estratégica. Es necesario leer nuevos enfoques, lo que hacen otros, casos de éxito y casos de fracaso. Es imposible descubrir todo por nosotros mismos.

    Estas son algunas de las experiencias que a mi me han permitido desarrollar una visión estratégica. Experiencias que me han permitido ver el bosque, las relaciones y los contextos que afectan a un negocio. A través de los años asesorando y capacitando empresas, esta visión se ha robustecido para brindar un mejor servicio.

    ¿Qué acciones te han ayudado a ti? ¿Qué acciones estás tomando para desarrollar tu visión del bosque? ¿Cómo le haces para no perderte entre los árboles? ¿Qué estás haciendo en tu empresa con el personal con potencial para prepararlos a tener una visión estratégica antes de asignarles una posición de mando? Compárteme tus pensamientos.

  • Cuestiona lo que sabes

    Tengo una fijación con la habilidad de observación. Esta habilidad es fundamental para la gestión gerencial, la supervisión, la solución de problemas y la auditoría. La observación es una parte importante del método científico para adquirir conocimiento. Y dentro de ello, los naturalistas, históricamente, han sido buenos observadores.

    Leyendo al respecto me topo con el concepto de Epistemología:

    Rama de la filosofía que estudia el conocimiento científico, su naturaleza, posibilidad, alcance y fundamentos.

    La epistemología estudia las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a la obtención del conocimiento científico y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida, así como la definición clara y precisa de los conceptos epistémicos más usuales, tales como verdad, objetividad, realidad o justificación.

    Wikipedia

    En mi lectura, el autor plantea:

    • ¿Cuál es la fuente de tu conocimiento?
    • ¿Por qué piensas lo que piensas?

    Me quedo pensando al respecto. He leído que en otras culturas, existen palabras para diferenciar lo que aprendemos de primera mano y lo que aprendemos a través de otros. Hay una gran diferencia, lo primero lo has experimentado y corroborado personalmente, pero lo segundo, lo crees simplemente. Confías que otros lo ha experimentado y corroborado.

    Ambos casos son importantes para crear nuestro conocimiento personal y colectivo. Pero el segundo require cuidado. Me viene a la mente una frase de Kaouru Ishikawa respecto al manejo de información de terceros:

    «Si le muestran a usted cifras, desconfíe de ellas; si le muestran instrumentos de medición, desconfíe; y si le muestran un análisis químico desconfíe de él.»

    Kaouru Ishikawa

    El conocimiento que nos llega a través de otros puede no ser confiable y debemos ser cautelosos de aquello que «conocemos» pero no lo conocimos directamente y lo damos por cierto. ¿Cuánto realmente lo es? De igual modo, lo que creo o pienso, es lo que yo creo o pienso o es lo que alguien más cree y piensa.

    Existen muchos mitos y creencias, estas épocas de pandemia están plagadas de ello y mucha gente defiende y cree cosas que no se ha tomado la molestia de verificar.

    Un concepto sobre aprendizaje en adultos que aprendí hace muchos años atrás en una capacitación y lo di por bueno un gran número de años. Hasta que en una ocasión investigando para el diseño de un nuevo curso, me topé con el tema y al investigar ¡me encontré que la forma en que me habían explicado el concepto y yo lo había adoptado no era correcta! Tuve una sensación de desilusión por haber transmitido y usado el concepto mal por años, pero a la vez me dio una sensación de tranquilidad saber que ahora ya entendía el concepto como debía de ser.

    En más de una ocasión al terminar de leer un libro, me acerco a mi esposa y le digo –este libro acaba de echar por la borda una parte de lo que sabía o creía sobre dicho tema.

    El autor del libro sobre observación naturalista (John Muir Laws en The Laws Guide to Nature Drawing and Journaling) sugiere:

    • Revisar el racional detrás de nuestras ideas y opiniones.
    • Descubrir las suposiciones y brechas en el razonamiento y las creencias derivadas de mis propios pensamientos y experiencias.

    A veces damos por hecho la infalibilidad de lo que sabemos. En el pensamiento científico, debemos de estar abiertos a cambiar nuestra mente, nuestros pensamientos, nuestras creencias ante la presencia de nuevas evidencias.

    Debemos de proporcionar una aceptación provisional a las ideas y explicaciones que creamos y que defendemos. Están soportadas por lo que sabemos o supimos en el pasado, por lo que otros nos transmitieron, aunque pueden cambiar en la presencia de nuevas evidencias y mejores explicaciones. Y esto nos lleva a reflexionar sobre «lo fácil que es estar mal.»

    Esta lectura me conectó con otra de Rolf Dobelli, «El arte de pensar», que habla sobre los errores de lógica o distorsiones cognitivas en las que podemos caer y pensar que estamos bien cuando en realidad no es así.

    Es importante, como ejecutivos, especialistas, mandos, gerentes y empresarios, cuestionarnos frecuentemente qué es lo que sabemos, cómo lo aprendimos y si es necesario ajustar nuestro conocimiento frente a nueva información y nuevas experiencias. Es muy fácil caer en la ceguera de taller, en la complacencia, en pensar que ya lo sabemos todo, en que no es necesario revisar nuestro conocimiento.

    ¿Cuál fue la última cosa que pensabas que era cierta y resultó que no? ¿Reflexionas continuamente sobre el origen y calidad de tu conocimiento? ¿Has estado defendiendo ideas que no son acertadas?

  • Improvisar

    Hace un par de semanas, ocurrió que en un evento en línea, las cosas sucedieron diferente a como lo tenía planeado. Al terminar el evento, comenté con el cliente que el cambio de su parte había requerido de una cierta improvisación. El cliente comentó que él percibía que todo había salido muy bien y que no lo había notado. Estuve de acuerdo –aunque no lo creas, yo practico antes de cada evento –le dije. Se río levemente.

    Siempre me han sorprendido los comediantes que improvisan sobre la marcha, me parece que su agilidad mental es sorprendente. Sin embargo, hace años vi un documental donde uno de esos comediantes comentaba que el secreto de la improvisación eran cientos, si no es que miles de horas prácticas. Esto hace que para la audiencia parezca natural, improvisado, cuando en realidad es el resultado de muchas horas de ejecución, corrección y aprendizaje. El resultado de preparar cientos de «sketches» que pueden ser utilizados a discreción cuando la situación lo amerita.

    Hace unos 20 años que inicié a realizar capacitaciones y asesorías, practicaba yo mis diálogos frente al espejo. Una y otra, y otra, y otra vez. Se lee exagerado, pero no lo es. Cada sesión de asesoría, cada auditoría, cada entrenamiento, es una puesta en escena. Y se vuelven en ensayos y aprendizajes para la siguiente oportunidad. En más de una ocasión me he encontrado con una situación inesperada. Cada año, con la práctica diligente, se vuelve más fácil atender dichas situaciones.

    Podemos creer que la improvisación es un don, pero no lo es, es el resultado del esfuerzo. Hoy me encuentro leyendo el libro Grit de Angela Duckworth en donde busca diferenciar entre lo que es el talento y lo que es la dedicación, la tenacidad, la resilencia.

    Lo que nos sale de manera natural, es muchas veces el resultado de muchas horas y años de dedicación. Lo que no cambia es el hecho de seguir aprendiendo, de seguir ensayando, de seguir practicando. La semana pasada di varios cursos y sesiones virtuales, invariablemente, unos minutos antes de iniciar reviso mi material y practico los diálogos, las explicaciones y hasta lo que voy a trazar en el pizarrón virtual. En ocasiones hasta anticipo las preguntas y reacciones de los participantes.

    Cuando llega el momento, simplemente respiras y sales a escena. Y si es en modo virtual, respiras y enciendes la cámara. Lo demás es realizar lo que sabes hacer, con la tranquilidad de que cuando llegue el imprevisto, estarás listos para improvisar.

    Esto es aplicable a cualquier ámbito del trabajo del especialista, mando o gerente. ¿Cuánto tiempo le dedicas a prepararte en aquello que debes de realizar de manera impecable? La improvisación no es talento, no es suerte. Es pura dedicación.

  • Luces, cámara y acción

    En estos días de cuarentena, muchos nos hemos volcado a la vida digital y al trabajo a distancia.

    De un día para otro todos hemos pasado a estar frente a las cámaras varias veces al día. En días recientes he notado, en diferentes sesiones digitales, que la preparación para esta puesta en escena no ha sido particularmente pensada o preparada.

    Cómo fotógrafo aficionado, lo primero que noté es que la habitación que uso para conectarme con los clientes no cuenta con una iluminación adecuada para el video. Busqué subsanarlo con unas lámparas LED, lo cual no resultó particularmente práctico.

    A continuación, moví la computadora y armé una “caja de luz”. Logré una iluminación aceptable, aunque ahora hubo que trabajar el fondo. Una vez resuelto esto, mi esperanza para quienes están del otro lado, es una experiencia más adecuada.

    El audio es otra cosa que he visto padecer en muchas interacciones. Los micrófonos integrados en ocasiones no son buenos y el ruido ambiental puede ser realmente molesto. Afortunadamente, yo ya contaba con un micrófono especial para podcast. Lo cual ha sido muy benéfico.

    Sin embargo, lo físico no es suficiente, después de tantos años de dar capacitación, algo que mantengo es el hábito de ensayar. Y si, antes de casa reunión, presentación o curso virtual hago un ensayo. Lo cual ha pagado sus beneficios hasta ahora.

    He tenido que estudiar múltiples plataformas de conferencia en línea para saber utilizarlas de manera fluida e imperceptible.

    En las últimas semanas he experimentado reuniones virtuales, donde:

    • No se ve la cara por mala iluminación o situaciones de contraluz.
    • No se escucha el audio.
    • No se sabe utilizar la plataforma digital.
    • La persona se mueve en forma oscilante y que distrae.
    • Se presentan fondos inadecuados.
    • La gente está acostada en su cama o en vestimenta no adecuada.

    Desde hace muchos años he considerado que cada interacción con un cliente es una puesta en escena y busco cuidar la mayor cantidad de detalles.

    Cada vez que enciendes la cámara, y te preparas para la acción, ¿te has asegurado de que las luces, el audio, la presentación, tu arreglo, y todos los detalles estén listos para entrar en escena? Creo que el cliente, interno o externo, no merece menos.

  • Visita Inesperada

    Recuerdo que hace muchos años, cuando trabajaba en una fábrica, de vez en cuando nos llegaba la noticia de que el director general andaba deambulando por la planta. Eso no agradaba al gerente general, pero el director gustaba de meterse solo hasta la cocina y ver y hablar con los colaboradores.

    De igual modo, al gerente general, les gustaba, de repente meterse en las juntas de la empresa. Entraba y se sentaba atrás a escuchar. En ocasiones salía antes de que terminara la reunión. En otras se quedaba a interactuar y opinar. También era de darse sus vueltas no anunciadas.

    Ambas me parecen prácticas adecuadas, pues permiten al gerente o directivo ver directamente lo que sucede en sus empresas. De hecho se considera una muy buena práctica que los mandos estén en el piso recorriéndolo. Ya he comentado anteriormente que, realizando un diagnóstico a una empresa, al entrevistar al personal, surgió el comentario «¡Uyy no! Aquí el jefe nunca viene», haciendo referencia a que el gerente general nunca visitaba la planta.

    Estar cerca de la gente y de la operación es fundamental para el mando, en ningún momento se debe uno alejar totalmente, pues se puede caer en desconectarse de la operación, desconectarse de lo que sucede en ella y de las áreas de oportunidad.

    Uno de los principales beneficios de recorrer la organización, en mi opinión, consiste en «atrapar a la gente haciendo las cosas bien», como diría Ken Blanchard.

    Otro sería el poder mostrar interés en lo que hace la gente y que se sientan tomados en cuenta y además apoyados. Recuerdo que hace muchos años, un equipo de trabajo y yo estábamos, el fin de semana anterior a un proceso de certificación, trabajando día y noche para revisar que todo estuviera bien. Era un domingo por la tarde y en eso entró el gerente general y nos preguntó cómo estábamos y cómo íbamos. Después de escucharnos se retiró y al poco tiempo regresó con un montón de cajas con pizzas. No habíamos comido en todo el día.

    Fue un momento interesante y sirvió para levantar la «moral de la tropa». Creo que en estos días de trabajo a distancia, es muy fácil alejarse de la operación. No está de más darse la vuelta por uno de las decenas o cientos de sesiones de trabajo en línea y entrar a escuchar, a apoyar y a brindar unas «palabras de aliento a la tropa». Inclusive se puede visitar, con las medidas adecuadas, a quienes están físicamente en la organización.

    Y aunque todos los mandos deben de hacer esto de manera rutinaria, cuando el siguiente nivel se aparece, pregunta y se interesa, genera un gran sentimiento en la gente. Lo importante son recorridos que no se conviertan en sesión de micro control o control por parte del mando, sino visitas para observar, reconocer lo bien hecho y detectar áreas de oportunidad.

    ¿Ya te has dado la vuelta reciente por tus instalaciones físicas y virtuales? ¿Lograste atrapar a tu gente haciendo las cosas bien? ¿Se los dijiste? ¿Detectaste un área de oportunidad?

  • Si todo está bien, algo anda mal

    A lo largo de los años, al realizar auditorías a sistemas de gestión, me he encontrado con un fenómeno: al llegar a revisar el punto de las quejas y la solución de problemas, los auditados mencionan que en la empresa no hay quejas y que no hay acciones correctivas ya que no han habido problemas.

    Esas respuestas me hacen indagar mucho más hasta descubrir que debajo de muchos pretextos, actitudes, aspectos culturales y demás, existen los problemas y las quejas que ando buscando. Simplemente no se reportan, no se mencionan o no se atienden.

    Hace tiempo realicé una publicación sobre el hecho de que vivimos en un mundo imperfecto, con empresas imperfectas, productos y servicios imperfectos, personal y procesos imperfecto. Partiendo de esa premisa, no es creíble que me indiquen que no hay quejas y no hay problemas. No he encontrado una empresa en más de 25 años que no los tenga.

    Tanto a nivel empresarial, como a nivel personal, cuando nos expresan que todo está bien debe ser para cualquier persona, empresario, directivo o mando, una señal de alerta que requiere cuestionar y profundizar en el tema.

    Las razones para ocultar los problemas puede ser muy diversas:

    • Cultura de temor a las represalias cuando hay errores, fallas, quejas o problemas.
    • Cuidar la imagen o reputación personal.
    • Evitar que a un responsable o área se le recorten recursos por dichas fallas o errores o quejas.
    • Evitar tener que realizar las actividades de análisis, atención y solución de quejas y problemas. Ya sea que consuma tiempo o que no sepan como hacerlo.
    • A nivel personal puede ser el querer proteger al otro o evitarle la molestia o angustia de conocer que existen los problemas.

    Sea cual fuere, es importante estar pendiente de esta situación. Y más ahora que estamos con trabajo a distancia y trabajo desde casa. Es muy fácil recibir un correo o escuchar en una videollamada que «todo está bien», escuchar o leer que «todo marcha sin problemas.»

    En la cultura de la Manufactura Esbelta, sobre todo en la cultura de Toyota (un caso de estudio recurrente que me gusta mencionar), ellos dentro de sus principios (son 14 puntos), mencionan:

    Usar controles visuales a fin de que no haya problemas ocultos.

    14 principios de la cultura Toyota

    Esta forma de pensamiento se encuentra inmersa en técnicas como las 5s (Orden y Limpieza). Si estás familiarizado con la metodología, el objetivo es separar, ordenar y limpieza a fin de sacar a la luz deficiencias en la operación. Inclusive las Tarjetas Rojas pretenden hacer visible el problema de la acumulación de productos, materiales y equipos.

    El hacer visibles a los problemas está inmerso en las 5s y en muchas otras metodologías utilizadas en la Manufactura Esbelta y la cultura de Toyota.

    El Sr. Ohno era apasionado acerca del TPS (Toyota Production System). El decía que debíamos limpiar todo a fin de que pudiéramos ver los problemas. El se quejaba si no podía mirar y ver y decir si había un problema.

    Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation

    Obviamente, hacer visibles los problemas es tema de varias publicaciones. Estar pendiente de las señales de alarma, «todo está bien», «no hay quejas», «no hay problemas», es casi una obligación para el empresario, gerente y cualquier mando.

    No es fácil cambiar la cultura de la gente para que acepte que hay errores, quejas, fallas y problemas. Cuántas veces no le hemos preguntado a un ser querido o a un amigo «¿cómo estás?» Solo para escuchar de regreso un «estoy bien, todo está bien», aunque en el fondo sepamos que algo anda mal. Esa misma sensibilidad e intuición debemos desarrollar hacia nuestras áreas y empresas y, con buen liderazgo, tomar acciones para investigar y atender el origen de la desconfianza para reportar y hacer visibles los problemas.

    Recuerda, «cuando todo parece estar perfecto, es que seguramente las cosas andan mal«.

  • Lo bueno y lo necesario

    En días pasados, mi hermana envió al chat familiar unas ecuaciones aritméticas con las que ella y mi sobrino estaban teniendo problemas. Después de recordar un poco sobre el tema, logramos entender que debía hacerse.

    En ese momento caí en la cuenta que en más de 25 años de haber terminado la carrera de ingeniería, jamás he utilizado el conocimiento necesario para resolver una ecuación. Fue algo bueno saberlo para apoyar a la familia, aunque no ha sido algo necesario en mi vida laboral, profesional y personal.

    En estos días de cuarentena, mis clientes me han solicitado dar cursos en línea, que normalmente duran entre 4 y 8 horas, en sesiones o pláticas de máximo 2 horas. Esto impone un serio reto y a la vez la necesidad de priorizar. Y aunque se considera que todo lo que se ve en los talleres es importante, he tenido que filtrar aún más.

    En el pasado, estudiando sobre el desarrollo de materiales para entrenamiento en línea me encontré con una expresión que decía que a la hora de diseñar el material es fundamental «diferenciar lo que es necesario saber y lo que es bueno saber«. (Need to know vs. Good to know).

    • Lo necesario es aquello sin lo que no podrás estar. Es fundamental para realizar las tareas del día a día.
    • Lo bueno es aquello que complementa lo que sabes que es necesario. Son cuestiones deseables que te dan un mayor panorama, posiblemente te ayuda a mejorar. Pero no afectan tu día a día.

    Hace muchos años, cuando laboraba en la industria de autopartes, implementamos un sistema de gestión de calidad (QS-9000, hoy el TS-16949). Para resolver la necesidad de que la gente fuera competente y poder demostrarlo, y las restricciones de tiempo, ideamos establecer en los descriptivos de puesto, las competencias necesarias y las deseables.

    Estos días de cuarentena, de restricción laboral, económica y de tiempo, me han puesto a recordar lo importante que es centrarse en lo importante. Y no hay nada más importante que lo necesario.

    Creo que como empresarios, directores, gerentes y especialistas, debemos hacer un esfuerzo consciente y permanente por distinguir lo necesario de lo bueno. Si tenemos tiempo, dinero y recursos limitados, como en estos momentos, debemos abocarnos a lo estrictamente necesario.

    ¿Estás diferenciando entre las actividades, recursos, inversiones, mejoras y otros elementos necesarios en tu negocio? ¿Estás evitando centrarte y gastar preciosos recursos en lo bueno y deseable? Creo que es un punto interesante para reflexionar.

  • Las palabras son importantes

    Recientemente tuve una conversación que me recordó que he estado utilizando mi lenguaje para transmitir un mensaje del que no me había percatado. Hablando de ceguera de taller.

    En estos días de vida digital, las palabras que utilizamos en el día día, en correos, chats e inclusive en video conferencias pasan a ser de suma relevancia. Es muy fácil mandar mensajes no deseados inconscientemente y también mensajes que se mal interpreten.

    Alguna vez leí la frase:

    La comunicación no es lo que uno dice sino lo que el otro entiende.

    Alguien que no recuerdo su nombre

    Cuidar nuestras palabras en comunicaciones escritas, verbales, presenciales o virtuales se vuelve muy relevante. Generalmente no somos tan conscientes con nuestra forma diaria de hablar, pues de algún modo u otro compensamos con el lenguaje no verbal, pero ahora que estamos trabajando mayormente a distancia, se puede volver un problema.

    Cuando empecé a trabajar por mi cuenta, hace ya bastantes años, era yo más cuidadoso de estos temas. En su momento me compré un libro «La imagen del éxito» de la autora Gabriela Vargas y después su segundo libro «Más sobre la imagen del éxito». Y durante años me sirvieron bien. Creo inclusive que es momento de retomar su lectura.

    Hace poco leí la palabra «etiqueta» haciendo referencia a las reuniones virtuales que todos estamos utilizando hoy en día. Y me quedé pensando ¿cuál es la etiqueta en estos días? ¿Existe? ¿La estamos definiendo sobre la marcha?

    Si bien es cierto, creo que hay algunos puntos importantes en la comunicación escrita, sobre todo vía correo:

    • Escribir de manera sencilla. Frases concretas (y cortas) y además usar la estructura sujeto, verbo y predicado. No se necesita más.
    • Centrarse en el problema, situación o hecho más que en las personas. Esto es, no «personalizar» situaciones, problemas o hechos. Eso afecta la comunicación.
    • A veces demasiado directo no es lo correcto. Puede sonar burdo, tosco y molesto. Y aunque estamos hablando de negocios y no novelas o literatura, si es importante ser empáticos con lo que nuestro lector pueda percibir.
    • Evitar el uso de mayúsculas. Aunque el objetivo es enfatizar algo, el uso de mayúsculas en redes sociales y correo electrónico tiene la connotación de «gritar». Puede ser más propio el usar comillas o negritas o itálicas para resaltar alguna palabra.
    • Revisar y redactar un texto es casi tan importante, sino es que más importante que haberlo escrito en primer lugar. En la primer pasada escribimos para nosotros, pero al redactar nos debemos enfocar que solo vaya lo necesario que queremos comunicar y además pensar en como lo percibe el lector.

    Escribir no es fácil, es un arte y toma tiempo hacerlo bien. Aunque hacer sentir mal a otro con tu redacción o comunicar el mensaje no pretendido es bastante fácil.

    Yo tengo como una meta personal mejorar mi escritura. En estos días he iniciado a leer al respecto:

    • On Writing de Stephen King. Un libro clásico, de estudio y tal vez hasta de culto del famoso escritor sobre la técnica de la escritura.
    • Blog de Marian Ruiz
    • Blog de Diana P. Morales

    Estos últimos blogs me parecen interesantes, apenas estoy empezando a escarbar en ellos, pero prometen mucho. Posiblemente, en un futuro tome un curso de escritura creativa para mejorar.

    Todo este esfuerzo podría parecer excesivo, pero considero que uno de los retos más grandes está en nuestra forma de comunicarnos de manera efectiva y atractiva de modo que generemos la acción o la reflexión pretendida. Malos entendidos solo consumen tiempo y desgaste emocional innecesario.

    Por mientras, ya recibí mi lección y ahora hay que poner manos a la obra. Y a ti ¿cómo te está yendo en esto de la comunicación escrita en tiempos de pandemia?

    P.d. Otra reflexión es evitar escribir correos en un estado emocional alterado, molesto o enojado. Es mejor esperar, meditar, relajarse y luego, centrándonos en el punto, problema o asunto, ser lo más concretos y eficientes. Reto personal.

  • Caminar en la niebla

    Acá en donde vivo, en ocasiones, se mete un banco de niebla y prácticamente todo desaparece de nuestra vista. El sentimiento no es tan abrumador, pues sabemos donde estamos y si tuviéramos que salir, hay caminos conocidos por los cuales llegar a nuestro destino.

    ¿Pero que sucedería si nos encontráramos en un lugar desconocido y sin saber a donde vamos? Y si además al tratar de ver hacia adelante, aún con el mejor de nuestros esfuerzos, seguimos viendo la impenetrable niebla. ¿Qué hacer en un caso así? De hecho es muy similar a lo que estamos viviendo hoy en día.

    En estos momentos la crisis de la pandemia genera una enorme incertidumbre. No sabemos cuando va a pasar, se están tomando acciones, pero no todas funciones y al final el sentimiento es un temor hacia el futuro, que dicho sea de paso, no podemos predecir.

    Creo que lo primero es respirar y tomar el control del momento presente, ya he publicado anteriormente al respecto. El siguiente punto es «tantear el terreno inmediato», como si trajeras un bastón para caminata. Presionarlo contra el suelo inmediato enfrente, ver que esté firme y avanzar. ¿Hacia donde? Realmente no lo sabemos y posiblemente no lo sepamos en mucho tiempo. Pero si el objetivo es avanzar, hacerlo paso a paso y probando el terreno, retrocediendo cuando sea necesario y rodeando si llegamos a eso, es la única forma de proceder.

    Una opción es quedarse quieto a que pase la niebla, pero si se prevé que la niebla dure mucho y quedarse quieto no es la opción, lo mejor es avanzar poco a poco. No hay certezas a mediano y largo plazo, la única certeza es sobre si el terreno donde daremos el siguiente paso es firme o no. Más allá de eso podría haber un precipicio o algún obstáculo.

    Obviamente, en nuestro día a día, personal y en los negocios, el bastón de caminata es diferente. Podría ser el filtrar la información que llega de varias fuentes, sacar una conclusión y dar un paso. Podría ser montarse en alguna tecnología, pero con las precauciones debidas. Podría ser un cambio en la forma de trabajo, en los horarios, en la cantidad de gente al mismo tiempo, en las distancia. Probar, ver si se siente firme y estable y dar otro paso. Si no funciona, paso para atrás y nuevamente a probar.

    Suena a ensayo y error y eso es justamente lo que nos queda cuando tenemos que caminar en la niebla. El chiste es no tener miedo de la niebla, ni de lo desconocido. Sino por el contrario, confiar en el proceso: tantear, avanzar, verificar firmeza, avanzar o retroceder según aplique y repetir. Un paso a la vez.