Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Frustración

    El otro día, en un taller que impartí, reflexionábamos sobre los puntos que nos impiden desempeñarnos correctamente en el trabajo. Sobre las cosas que nos distraen. Las cosas que absorben nuestro tiempo, nuestros pensamientos y que merman nuestra productividad, eficiencia y eficacia en el trabajo (y en el día a día).

    De la discusión, eventualmente, en ocasiones, sale el tema de la frustración personal y en el trabajo. Y lo cierto es que en algún momento a lo largo de nuestras vidas, a nivel personal y a nivel profesional, alcanzaremos algún grado de frustración. También es cierto que podremos hacer cosas que están a nuestro alcance para remediar la situación, y en otras ocasiones no podremos hacer mucho o nada.

    Al final, el reto es cómo manejamos la frustración. La frustración puede surgir por muchas razones, entre algunas que me vienen a la mente están:

    • No poder realizar una tarea
    • Tener que realizar una tarea que no nos gusta
    • Querer que las cosas sucedan de un cierto modo
    • Querer tener algo que no tenemos o no podemos tener

    El no poder realizar una tarea puede tener que ver con mi propia competencia. La falta de competencia (conocimiento y habilidad) afecta mucho lo que puedo hacer, la forma y la eficiencia para hacerlo. Afortunadamente se puede obtener el conocimiento y realizar la práctica para alcanzar un nivel aceptable de desempeño.

    Para lograr un nivel superior hace falta también que la tarea sea compatible con nuestros rasgos personales. Y eso tienen que ver conque estemos en la tarea correcta para nuestra competencia. Aquí lo importante es darnos cuenta si estamos en el lugar correcto de acuerdo a nuestra fortalezas. En ocasiones nos resignamos y eso puede ser peligroso. Yo en más de una ocasión he cambiado el rumbo para evitar la frustración. Es importante hacer una seria introspección al respecto. Llevar una bitácora para registrar nuestros sentimientos y «frustraciones» es una buena forma de sacar las cosas a flote y entonces poder tomar acciones adecuadas.

    En ocasiones tendremos que realizar cosas que no nos agradan. Es parte de la vida y ni modo, hay que «echarle ganas» como dicen por ahí. Pero sobre todo hay que hacer uso de nuestras fortalezas para sacar adelante aquello que no nos agrada. Aceptar que tenemos que hacerlo, y que el hacerlo rápido y bien nos permite pasar a realizar lo que sí nos agrada puede ser un aliciente importante para completar dichas tareas.

    El no adoptar un enfoque correcto en las tareas que no nos gustan nos puede llevar a la procrastinación o a dejar las cosas para después lo cual puede afectar tanto nuestra vida personal como profesional. Las cosas que tienen que hacerse, simplemente tienen que hacerse. Cuando estamos en la posición de hacerlo, delegarlas a una persona con las competencias correctas es la mejor manera de salir adelante con esto.

    Algunas vez leí que ciertas filosofías orientales señalan que mucho del sufrimiento se origina con los dos últimos puntos de la pequeña lista. Querer lo que no tenemos y querer que suceda lo que nosotros queremos. Si bien es cierto que en ocasiones tenemos control sobre las cosas, en otras no. Cuando tenemos el control, el tomar acciones de manera consistente sabiendo que eventualmente las cosas cambiarán es importante. Aquí la tenacidad o la resiliencia es importante. Pero igual de importante es, en ocasiones, el aceptar donde estamos, lo que tenemos y lo que no podemos cambiar.

    Y es importante diferenciar entre aceptación y resignación. El que se resigna ya no hace nada al respecto, pero el que acepta su situación puede, a partir de ese momento, ver las cosas claramente y plantear alternativas hacia delante. Quien se resigna se queda estancado y solo incrementa su nivel de frustración, en mi opinión.

    Técnicas como la conciencia plena o la meditación son herramientas que ayudan a centrarse en el presente, en el hoy. En lo que tenemos y en lo que somos y no en lo que no tenemos y en lo que podría ser. Ayudan a no voltear excesivamente al pasado o al futuro. Estas técnicas y otras son una herramienta útil en estos casos.

    En ocasiones, no podemos encontrar la solución o apoyarnos a nosotros mismos y es importante aceptar que requerimos ayuda externa. Ayuda profesional ligada con la salud mental. Y esto requiere de romper muchos paradigmas y aceptar que, como mencioné, necesitamos ayuda. Asistir a un terapeuta calificado o a un psicólogo siempre será una excelente opción para poder brincar el bache de la frustración.

    Yo en lo personal he aprendido a darme cuenta cuando estaba en el lugar incorrecto y tome decisiones en su momento. Unas veces lo hice solo y otras con ayuda. Llevo mi bitácora personal y de vez en cuando exploro mis sentimientos y frustraciones y pongo en papel las cosas para poder visualizar mi realidad y mis opciones. También practico la meditación cuando lo veo conveniente, respiro y centro mi mente en el presente. Y sí, he recibido apoyo profesional porque he aprendido y aceptado que la única forma de seguir adelante es con una adecuada salud mental (y física también).

    Y tú ¿Cómo manejas tu frustración? ¿Cómo canalizas tus energías para seguir adelante? ¿Cómo te armas de valor para realizar los cambios necesarios para seguir adelante? Lo malo, al final, es resignarse y no hacer nada.

  • El miedo más grande

    Si escribes la palabra «fear» (miedo en inglés) en Google. La primera búsqueda previa antes de presionar Enter es: «fear of public speaking» (el miedo a hablar en público).

    Y resulta que mucha gente no se siente a gusto hablando en público ya sea en un entorno personal o laboral. Desgraciadamente, saber hablar en público no solo es una habilidad, sino en muchos casos es una necesidad.

    Y hablar en público significa pararse frente a una audiencia, generalmente desconocidos. Es una situación en la que podemos quedar expuestos y vulnerables y pienso que por eso no es tan atractiva.

    Hablar en público tenemos que hacerlo en clase al presentar proyectos, al presentar la tesis, al presentar los resultados dentro de nuestra empresa, al dar a conocer una iniciativa de cambio o de mejora, o si somos gerente o director, al exponer al consejo o a los accionistas. Debemos hacerlo frente a clientes, autoridades, colegas, colaboradores. Eventualmente llegará el momento de tener que hacerlo y lo mejor es estar preparado.

    Hablar en público no es algo que todos desarrollamos de manera natural, pero tampoco es algo imposible de alcanzar y aunque tal vez no nos convirtamos en el mejor de los oradores, podemos desarrollar la habilidad a manera de volvernos lo «suficientemente buenos».

    Así que acá algunas recomendaciones:

    • Saber del tema. Si hacemos memoria, el peor escenario en la escuela básica era que nos pasaran al frente, sobre todo si no sabíamos. Y con mucha razón, hablar de algo que no sabemos es la receta para el fracaso. Por ello es importante que cuando estemos ante el evento de tener que hablar en público, que hagamos nuestra tarea previa y nos preparemos los más posible. Entre más sepamos del tema, más fácil se nos hará la plática y podremos vencer el miedo a que nos pregunten, pues tendremos los elementos para responder.
    • Practicar. Un actor nuca sube al escenario sin haber practicado, tampoco un futbolista intenta anotar un penal sin practicar. De igual modo, el orador tiene que practicar. Se puede hacer en casa, frente al espejo o grabándonos con la cámara del teléfono inteligente. Hay que escucharnos y observarnos al hablar en público y detectar nuestros errores y corregirlos en la siguiente oportunidad, es un juego de ensayo y error y corrección continua. Cuestiones como muletillas, movimientos innecesarios, vestimenta y demás tienen que ser depurados en nuestra práctica. Visualizarnos en acción en nuestra mente es una herramienta poderosa que ha mostrado beneficios en muchas situaciones y hay que hacernos el hábito de hacerlo.
    • Volumen y entonación. Una situación común es no abrir suficiente la boca al hablar en público. Es necesario que en un espacio razonable la gente nos pueda escuchar, inclusive sin micrófono. Otro punto es adquirir un ritmo y una entonación adecuados a fin de que los demás tengan tiempo de procesar lo que decimos y nos entiendan. Leer en voz alta es un excelente ejercicio para esto, así como el aprender a respirar adecuadamente al hablar. Si usamos micrófono, lo importante es no pegarlo a nuestra boca.
    • Controlar la audiencia. Saber qué hacer cuando la audiencia habla o cuchichea al mismo tiempo que nosotros es muy importante. Contar con un juego de opciones para retomar la atención, generar interés e inclusive ser firmes ande el desorden es importante. Saber dar la palabra a quienes desean preguntar también es de mucha utilidad.
    • Aprender a decir no sé. En ocasiones nos preguntarán algo que no sabemos y en mi opinión es muy importante, y honesto, el tener la capacidad (y el valor) de decir «no sé». No pasa nada. Decir «me parece interesante lo que comentas, no lo había escuchado», nos ayuda a mantenernos con los pies en la tierra. Nadie quiere escuchar a un ponente con aires de deidad infalible.
    • Lenguaje no verbal. Nuestros movimientos de manos, cuerpo y faciales hablan mucho, a veces más de lo que creemos y tenemos que saber al respecto y controlar y sincronizar nuestros movimientos e imagen física con el mensaje que deseamos transmitir.
    • Conectar con la audiencia. Estar presente, no pensar en el pasado ni en el futuro. Simplemente estar con la audiencia. Ellos lo van a sentir, cuando toda tu atención, cuando toda tu energía esté con ellos. Apagar el celular y centrarte en tu mensaje. Saludar, generar un ambiente de confianza con una pequeña anécdota conectada con el tema puede ayudar.
    • Un vocabulario amplio. Hablar en público no debe de sonar como una memorización repetida de manera mecánica, tiene que ser una charla con la audiencia. En esa charla el uso de las palabras adecuadas ayudará a que el mensaje llegue a las personas. Sin embargo, en ocasiones, tendremos que ajustar las palabras de acuerdo a la audiencia, muchas veces sobre la marcha. Por ello es importante contar con un amplio vocabulario. Leer mucho y consultar el diccionario ayudará a crear ese inventario de palabras, sinónimos, antónimos y demás que nos permitirán transmitir un mensaje claro.
    • Utilizar pausas. Dicen que la música sin pausas es ruido. Igual pasa en la oratoria. Es importante no hablar sin descanso. Hay que dar tiempo para que la gente procese las cosas que estamos diciendo, para generar interés y curiosidad. Pero no pausas tan largas que parezca que hemos olvidado que decir o que estamos pensando que decir por no saber. Las pausas cambiarán tus mensajes de una gran manera.
    • Contar historias. El ser humano está «programado» para escuchar historias. Por miles de años, antes de la escritura, la televisión y el cine, el conocimiento se transmitió en forma de historias. Por eso ante una historia, la reacción de mucha gente es poner atención. Pero la historia debe estar bien estructurada, debe de tener un inicio, un clímax y una conclusión. Hay muchas historias que se pueden contar, reales y ficticias para reforzar el tema en cuestión. Las historias conectan más que los datos y que los hechos ya que apelan a las emociones. El «Storytelling» es algo que ha tomado gran auge en el mundo de los negocios y hoy es una habilidad fundamental para cualquier ejecutivo o directivo. Es importante tener un inventario amplio de historias que poder utilizar en un momento dado.

    En lo personal, desde la preparatoria me tocó iniciarme en esto de hablar en público y sigo aprendiendo aún después de tantos años. Es muy gratificante poderte parar con confianza ante una audiencia y lograr hacer llegar tu mensaje.

    ¿Y tú como te preparas para hablar en público? ¿Cuáles son tus retos?

  • Aprender a navegar

    Una de las cosas que a nivel personal, ejecutivo o gerencial y directivo tenemos que hacer a lo largo de nuestra vida es plantearnos objetivos y lograrlos. Existen muchas técnicas que nos piden plantear metas, rumbos, indicadores y demás.

    A la hora de ejecutar más de uno tambaleamos, establecemos metas no claras, nuestros objetivos no son alcanzables, nuestros indicadores no son acorde al objetivo y fallamos en planear, dar seguimiento y alcanzar lo que nos propusimos.

    Recientemente conocí y aplique técnicas de navegación terrestre (si, con brújula y todo) y hoy te quiero contar como aprenderlo te puede ayudar a mejorar tu planteamiento y logro de objetivos.

    Antes de saber a donde vas tienes que saber dónde estás

    Lo primero que nos explicó nuestro instructor de navegación fue que antes de mover un pie, es necesario saber dónde estamos. La mejor forma de extraviarse es caminar sin saber donde estás. Y en cierto modo a nivel personal, nos piden que nos conozcamos, que establezcamos con qué contamos hoy (en habilidades y recursos).

    Las empresas utilizan indicadores y mediciones sobre sus procesos, productos y servicios y analizan su desempeño pasado a fin de determinar dónde están.

    Para saber a dónde vas necesitas conocer tu entorno y tener un mapa

    Una vez que sabes dónde estás, es importante contar con una visión lo más amplia de lo que te rodea. En el caso de la navegación se utiliza un mapa o carta de navegación. En las empresas usamos análisis del entorno interno y externo para conocer lo que nos rodea a nivel económico, mercado, competencia, clientes, político, legal, tecnológico y demás.

    Sabiendo donde estamos y que entorno nos rodea, es posible establecer a dónde queremos ir. Lo cual representa nuestro objetivo final. Este es un punto descuidado en algunas empresas. Creen saber donde están, pero no lo verifican.

    Necesitas definir un rumbo y planear como alcanzarlo

    Ahora viene lo interesante, es necesario establecer un rumbo. Típicamente en línea recta entre nuestro punto actual y nuestro destino. Sin embargo, el mapa o carta de navegación puede mostrarnos algunas características «macro» del terreno que tendremos que sortear como montañas y ríos o cuerpos de agua. Esto permite marcar un rumbo no tal lineal pero que nos llevará a donde queremos estar.

    Una vez marcado el rumbo hay que analizar con cuidado como lograrlo, pues no es lo mismo caminar en plano, que con una pendiente. No se avanza igual en ciudad y caminos que en senderos de piedra y en vegetación.

    Este punto es muy importante pues permite establecer metas realistas. Aquí es muy fácil sobre o subestimar el esfuerzo, tiempo y recursos para lograr lo que queremos.

    Necesitas prepararte previo a emprender el rumbo

    Ya sabiendo dónde estás, a dónde quieres ir y por donde planeas irte. Es momento de prepararse. En el caso de la navegación terrestre hay que determinar distancias y ángulos que se van a usar con la brújula.

    Adicionalmente hay que considerar los recursos, mochila, agua, comida, kit de primeros auxilios, linternas, ropa adecuada, la brújula, guantes, bastones, etc. Todo lo necesario.

    Toda esta planeación previa y cualquier capacitación de soporte se tiene que tomar antes. Es poco probable que durante el trayecto, haya tiempo para esto.

    En la ejecución tienes que revisar tu rumbo continuamente

    Una vez en campo, se tiene que llegar al punto de inicio. Ahí inicia la navegación, utilizando la brújula se define el ángulo al cual se debe avanzar y comienza el avance. Cada 20 metros, en entornos con vegetación muy cerrada, hay que estar revisando que vayas en la dirección correcta. Y créanme es sumamente fácil desviarse. Eso pasa también con nuestros planes de trabajo empresariales y personales y creo que no revisamos lo suficientemente frecuente si seguimos en la dirección requerida. Nos confiamos. He visto empresas, por la carga de trabajo que implica, el medir sus avances cada 3 o 6 meses, inclusive cada año. Eso es ¡demasiado! Para cuando midas, seguro estarás muy lejos de donde esperabas estar.

    Te vas a topar con obstáculos y tienes que rodearlos sin perder tu rumbo

    Al ir caminando, salen cosas que no esperabas, troncos caídos, caminos cerrados por vegetación, zonas inundadas. Todo esto no pudiste proveerlo viendo tu mapa o carta de navegación, no a este detalle. Y entonces es momento de encontrar un objeto de referencia y rodear sin perderlo de vista y revisando el rumbo continuamente.

    Los obstáculos pueden consumir recursos y tiempo, pero no deben desviarte de tu objetivo. Y hay que saber que siempre habrá obstáculos, el viaje nunca es libre de ellos.

    En caso de desviarte, haz un alto, revisa y ajusta. Se vale regresar.

    En una reciente excursión nos pasó que nos desviamos. Revisando con el GPS, no estábamos donde se suponía, a pesar del plan. Ese no era el momento de buscar causas ni culpables, teníamos que retomar el rumbo. Así que haciendo uso de las técnicas y herramientas, simplemente armamos un plan de contingencia y en poco tiempo logramos retomar el rumbo.

    El navegante navega

    En el caso de mi experiencia personal, yo era el navegante y mi acompañante realizaba las tareas que eran la razón de la excursión, en este caso el monitoreo de fauna. Y aunque en algunos momentos le apoyé, mi tarea principal era navegar, no podía desviarme de mi tarea principal o ambos acabaríamos extraviados.

    Me toca mucho ver que la gente a nivel personal, o los gerentes en las empresas, se pierden en las actividades y dejan de lado la navegación. En el caso de las empresas, la navegación es la razón de ser de muchos mandos y tienen que retomar el entendimiento y apreciación de lo que implica seguir el rumbo, medir las desviaciones y retomar el curso.

    En otras palabras, es complicado «chiflar y comer pinole» como decimos en México. No se puede hacer eficientemente dos cosas a la vez.

    Conclusión

    Me ha tocado ver muchas personas y empresas que avanzan sin un rumbo claro, sin una planeación, sin los recursos adecuados. Ciertamente puedes solventar algunas cosas sobre la marcha, pero no todas. Un poco de planeación previa te llevará a estar en ventaja y a facilitar el recorrido.

    Pero tal vez el punto más importante es el valor de la verificación continua de donde te encuentras y respetar tu plan inicial para llegar a donde querías llegar. Es fácil perderse, es fácil desviarse, es fácil no darte cuenta que te has alejado mucho de tu objetivo. Y en algunos casos, tanto, que ya no sea factible, económico o posible el regresar y ajustar el rumbo.

    Creo que toda persona o gerente debería de tomar un curso de navegación terrestre para desarrollar un aprecio por la planeación, la previsión, los objetivos e indicadores, la medición continua y seguimiento de tu avance, la conciencia de que habrá obstáculos y la dedicación para continuar avanzando hasta lograr tu objetivo.

  • Somos la gente que seguimos

    Hay un dicho por ahí respecto a que «somos como la gente con la que nos reunimos». Esto es, nos volvemos similares a aquellas personas con las que pasamos más tiempo.

    De igual modo, hoy se argumenta que «somos como los canales o personas que seguimos, escuchamos o leemos en redes sociales e internet». Así que construyendo sobre la última publicación respecto a que «estamos parados en los hombros de gigantes», ahora quiero reflexionar sobre quienes son aquellos a los que seguimos y cómo influyen en nuestra gestión como mandos, gerentes, directivos o empresarios.

    En este mundo ultra conectado, donde podemos seguir personalidades, políticos, pensadores, académicos, empresarios y demás. ¿Quiénes están en tu radar? ¿Quién es parte de tu día a día? Porque, poco a poco, ellos con sus ideas van moldeando tu forma de pensar o van reforzando tus ideas de cómo son o deben ser las cosas. Es importante no solo seguir a quienes comulgan con nosotros, sino también a aquellos que cuestionan lo que pensamos. Seguir a aquellos que expanden nuestra cultura.

    A continuación algunos personajes y sus blogs y podcast que sigo regularmente para ampliar mi panorama:

    • Seth Godin. Uno de los grandes pensadores de negocios y mercadotecnia. Sus reflexiones van más allá de simplemente las ventas abarcando inclusive nuestra propia forma de pensar y ver las cosas. Su blog y su podcast son una fuente continua de ideas e inspiración.
    • Malcolm Gladwell. Un escritor que con un estilo y enfoque particular ha cuestionado algunas cosas fundamentales de nuestra forma de pensar en este mundo contemporáneo. Su forma de contar historias es muy interesante. He leído varios de sus libros y soy un ávido oyente de su podcast.
    • Frekonomics Radio. Es un podcast de Stephen Dubner que toca todo tipo de temas de interés mundial. Desde porqué damos propina, como podemos cambiar la forma de pensar de otros, por qué no se cumplen en tiempo y presupuesto los mega proyectos en los países, etc. . Muy interesante para expandir conocimiento y salirnos de la rutina y encontrar de vez en cuando explicaciones sobre como las cosas son como son.
    • Choiceology. Este es un podcast muy interesante que toca el tema del comportamiento y la toma de decisiones. Analiza por qué tomamos ciertas decisiones y cómo podemos mejorar nuestra forma de hacerlo. Sorprendentemente, no decidimos de la mejor manera, ni en la forma que creemos hacerlo.
    • Great Leap Years. Este podcast es simplemente un deleite. Escuchar la voz, la dicción, la entonación, la oratoria y la forma de contar historias y de cuestionarlas de Stephen Fry es un gusto. Adicionalmente los temas son sumamente interesantes para entender como hemos llegado como sociedad a donde estamos.
    • The Infinite Monkey Cage. Un podcast de la BBC con el físico Brian Cox e invitados que tocan temas de interés desde el punto de vista de la ciencia y el humor. Un podcast para aprender y pasarla bien un rato.
    • Chase Jarvis Live Show. Un podcast de Chase Jarvis, un exitoso fotógrafo y defensor de la importancia de la creatividad en todos los ámbitos. En su podcast explora desde temas de motivación personal, creatividad y como volver realidad nuestros proyectos. Con un estilo directo y ameno, se tocan los temas de manera clara y con muchos invitados que explican como lograron hacer las cosas.
    • Aaron Benítez. Aaron es un emprendedor y un especialista en marca personal al que tengo el gusto de conocer. Un ávido lector y escritor con un estilo muy particular y directo, escribe en su blog y redes sociales sobre el tema del emprendimiento y sobre ser una persona de alto desempeño. Es refrescante leer su punto de vista para cuestionarme cuando estoy siendo apático en mi enfoque y cómo necesito mejorar mi desempeño. Toca temas de innovación y el futuro tecnológico que ayuda mucho el estar informado al respecto.
    • Aitor Darkistade. Conozco a Aitor desde hace muchos años. Él se especializa en el tema de las ventas y la marca personal. Como coach empresarial y con un estilo muy suyo, nos hace reflexionar sobre la importancia de vender y de ser auténticos en nuestro actuar y de buscar hacer lo que nos apasiona. Es bueno escuchar y leer sus reflexiones para no caer en el conformismo personal.

    Esto es lo que en estos momentos sigo, escucho y leo de manera regular. No son los únicos, pero diría que al día de hoy son los más relevante. Sí, mucho está en inglés. Una triste realidad. Al final el poder escuchar en más de un idioma es una ventaja como mando, gerente, director o empresario en nuestro mundo globalizado. El inglés como el lenguaje más difundido en el planeta es una obligación hoy en día.

    He buscado material o personas en español que me inspiren, pero no he encontrado quienes lo hagan al nivel de lo que me interesa. Eso no quiere decir que no los haya, simplemente, no han encajado conmigo. ¿Conoces a alguien en español que vale la pena seguir?

    Más allá de a quién sigo yo, la pregunta es ¿a quién sigues tú? ¿A quién escuchas o lees? ¿Quién te hace reflexionar y pensar y cuestionarte el día a día? ¿Quién amplia tus horizontes? Es importante salirnos de la rutina y tener momentos para expandir nuestro conocimiento, cuestionar nuestras creencias y los podcast y blogs son una excelente forma de hacerlo.

  • Parados sobre los hombros de gigantes

    La frase «Parados sobre los hombros de gigantes» tiene mucho tiempo y se refiere en esencia a que construimos la verdad y el conocimiento a partir de los descubrimientos de nuestros predecesores.

    Austin Kleon en su libro «Roba como un artista» menciona que tenemos que crear nuestro árbol familiar:

    Empieza por alguien que realmente te inspire: escritor, artista, activista, modelo a seguir. Estudia todo lo que hay que saber de esa persona. Después, encuentra tres personas que inspiraron a tu objetivo de estudio y averigua todo sobre ellas. Repite esto cuantas veces puedas.

    Austin Kleon

    Y dado que el año está empezando, creo que no está demás preguntarnos como gerentes quiénes son aquellos que han influido en nuestro conocimiento y partir de los cuales hemos creado nuestra práctica como mandos, gerentes o directores.

    Mi desarrollo profesional se inició en las fábricas de autopartes y estuvo altamente influido por los modelos japoneses. Ya después migré al trabajo gerencial. Así que ahí van algunos de estos gigantes en los que yo me he apoyado:

    • Kaouru Ishikawa. Es uno de los grandes de la calidad. Ingeniero Japonés que desarrollo muchos conceptos. Su libro «¿Qué es el control de la calidad total?». Creo que es uno de los libros que todo mando o supervisor debería de leer alguna vez.
    • Taiichi Ohno. Ingeniero industrial que trabajó en la Toyota. Bajo su visión y liderazgo se gestó el TPS (Toyota Production System) hoy conocido como Manufactura esbelta. Es una de las personas que más ha influido en la forma de gestionar hoy en día.
    • Masaaki Imai. Uno de los promotores del concepto de Kaizen (Mejora Continua). Dos excelentes libros al respecto. Explicando el balance entre la innovación y la mejora. Tuve la oportunidad hace años de cursar un seminario con él y ha sido uno de los enfoques más importantes en mi gestión.
    • Peter Drucker. Tal vez el más famoso teórico de la gestión o administración contemporánea. Su investigación y observación sobre lo que hacen los gerentes es fundamental para mejorar nuestro papel gerencial.
    • Edward Deming. Uno de los gurus de la calidad. Proponente de ideas que cambiaron la forma de lograr la calidad en Japón tras la segunda guerra mundial. El desarrollo de la calidad en Japón bajo sus enseñanzas le daría la vuelta al mundo de la manufactura en los años 80’s.
    • Joseph Juran. Otro de los grandes pensadores de la calidad. Su influencia marcó toda una generación en términos de la calidad. Su libro el Manual de Juran es una obra que no puede faltar en cualquier biblioteca personal.
    • Tom Peters. Uno de los pensadores más influyentes en temas empresariales y de gestión . Su libro Re-Imagina rompe con todas las reglas al igual que su forma directa de expresar la forma de llevar a cabo el trabajo gerencial y administrativo.
    • Ken Blanchard. Uno de los más respetados proponentes del modelo del Liderazgo Situacional. Sus novelas cortas y amenas sobre la práctica del liderazgo son lecturas indispensables para el mando / gerente.
    • Marcus Buckingham. Una revolución en la forma de ejercer la gerencia y el liderazgo basado en una fuerte investigación a nivel mundial queda plasmada en su obra que es lectura obligada.
    • Loren Belker. Su obra el «Gerente por Primera Vez» es una lectura amena y necesaria para cualquier gerente nuevo y ya experimentado. Su visión clara sobre el día a día del gerente y las habilidades y acciones que debe de tomar son sumamente útiles.
    • Mike Rother. Construyendo sobre el trabajo de Liker en el Toyota Way, a través de amplia investigación y reflexión descodifica el modelo de mejora que bautiza como el «Toyota Kata». La forma en que la cultura Toyota (una que es referencia y estudio en términos de mejora y calidad) puede realmente ser implementada. Su modelo y la forma de explicarlo es simple y elegante y una adición importante para cualquier práctica gerencial.
    • Michael Gerber. Uno de los pensadores más importantes en términos de emprendimiento. Su obra «El mito del Emprendedor» y obras derivadas son una lectura indispensable para cualquier gerente-emprendedor. Para entender cómo no basta con crear la empresa, hay que administrarla o gestionarla y la creación de los sistemas y estándares para ello es fundamental.

    Así pues, estos son algunos de los gigantes sobre los cuales yo he apoyado mi aprendizaje y desarrollo ¿Sobre quién te has apoyado tu? ¿Lo has reflexionado alguna vez? Es buen momento para que explores quienes son los pensadores o gigantes que te han influenciado.

    No podemos aprender todo nosotros mismos. No tendremos el tiempo para hacerlo. ¿No tienes héroes o gigantes en quién apoyarte? Es momento de reflexionarlo y comenzar a buscar a aquellos sobre cuyos hombres te pararás para construir tu conocimiento y tu práctica gerencial.

  • Propósitos 2020

    Como gerentes, directores o mandos estamos sujetos a una gran presión para sacar adelante las operaciones de una manera efectiva y eficiente. Logrando resultados financieros y operativos y logrando el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.

    A lo largo del tiempo desarrollamos nuevas habilidades y aprendizaje que nos permiten avanzar en ese sentido. Pero no podemos dormirnos en nuestros laureles, el camino gerencial nunca termina. Es un camino de evolución y crecimiento continuo.

    Hay ciertos puntos que un director, mando o gerente tienen que estar desarrollando continuamente o actualizándose para poder dar lo mejor de sí a la organización y a su personal.

    Aquí una lista de ideas para trabajar en este 2020:

    • Manejo personal del tiempo
    • Comunicación verbal, visual y escrita
    • Liderazgo
    • Selección de Personal
    • Entrenamiento en Piso
    • Solución de Problemas
    • Estandarización y Gestión de Procesos
    • Negociación y Manejo de Conflictos
    • Observación y Supervisión de Operaciones
    • Gestión Financiera
    • Planeación Estratégica y Operativa
    • Gestión del Orden y la Limpieza en las Operaciones
    • Análisis de Riesgos
    • Administración
    • Cambio Organizacional
    • Relaciones Interpersonales
    • Análisis de Información de Negocios
    • Gestión de la Calidad, Seguridad y/o Ambiental

    Estos son solo algunos puntos para iniciar. Son muchos temas los que tenemos que considerar, pero tenemos que seleccionar al menos unos 3-4 a trabajar en un año.

    ¿Qué estás planeando trabajar este año? Comparte tus temas de interés para considerarlos dentro de las publicaciones del 2020. Y recuerda también que para estos propósitos habrá que trabajar el establecimiento de fechas y acciones concretas para realmente lograrlos y que no se queden en deseos.

    Si te gustó la reflexión o quieres ahondar en el tema deja un comentario. 

    Si aún no lo has hecho, te puedes suscribir al blog. 

    Si crees que a alguien le puede ser de utilidad, compártelo.

  • Pensar en las cosas que otros no piensan

    El otro día escuché que los gerentes son personas que piensan en las cosas que otros no piensan. Y tiene mucho que ver con tener un pensamiento preventivo, con anticipar los hechos negativos que pueden afectar una operación o un proceso.

    Es más fácil decirlo que hacerlo. Es muy fácil dejarse consumir por el día a día. Así que quiero cerrar el año reflexionado sobre algunos conceptos o prácticas que pueden ayudar a esto:

    • Darse el tiempo. Escuché, en otra ocasión, una entrevista donde mencionaban que un director debería de tener el 50% de su tiempo libre para pensar en el futuro y crear lo que no existe. En el caso de los gerentes es importante darse el tiempo, al menos un par de veces por semana para reflexionar. Para salirse de la rutina y pensar esas cosas que nadie está pensando. Poner una hora o dos en nuestra agenda es el primer paso.
    • Lo siguiente sería adoptar un pensamiento o un enfoque basado en procesos. Hacerse el hábito de pensar en entradas, salidas, métodos y criterios, gente e infraestructura, así como en los controles e indicadores ayuda a tener una visión amplia de las cosas y evitar que se nos pase algo. En mi experiencia pensar en un proceso de este modo es pensar en lo que los otros no están pensando por solo ver los problemas del día a día.
    • A continuación yo incluiría el hábito de buscar la causa raíz de los problemas. Es fácil quedarse con la primera idea que nos viene a la mente, pero ir al lugar donde se gesta el problema, observar y cuestionarse el porqué de lo que está sucediendo y obtener respuestas es otra forma de pensar en lo que otros no están pensando. Esto está relacionado con ver las cosas en términos de causas y efectos.
    • Una última recomendación sería adoptar un enfoque de pensamiento hacia los riesgos. Preguntarse “y si” las cosas fueran de un modo u otro, ¿cuáles serían las consecuencias? Y ¿que tan grave sería? ¿Podemos tolerar el riesgo o conviene tomar acciones? Esto es algo que nuevamente muchos no están pensando y puede ser un cambio importante en nuestra gestión.

    Incorporar estos 4 puntos a nuestra rutina diaria en 2020 ayudará a que nos demos el tiempo y adoptemos un enfoque que nos permita pensar en lo que los otros no piensan.

    ¡Los mejores deseos en 2020 y sobretodo mucho esfuerzo y dedicación para mejorar nuestro desempeño gerencial a todos los niveles!

  • Objetivos y deseos

    Se acerca el fin de año y tanto a nivel personal como en las empresas es el momento de establecer lo que queremos lograr en los meses venideros.

    En talleres sobre planeación estratégica acostumbro preguntar a los participantes sobre algún objetivo personal que tengan. Generalmente obtengo diversas respuestas como titularse, comprar una casa o auto, casarse, estudiar una maestría, etc. Sin embargo, en cada ocasión les comento que esos son deseos y no objetivos.

    Un objetivo va más allá de lo que simplemente buscamos. Un objetivo requiere al menos una meta y una fecha límite para alcanzar dicha meta. (Cumplirlo es otra cosa y hablaré de ello en otra ocasión).

    Decir que quiero comprar un Vehículo de una Marca o Modelo específico y que lo quiero tener para el 30 de marzo de 2020. Suena más a un objetivo.

    Sin la fecha, no hay necesidad de esforzarse, no hay necesidad de hacer algo. Una fecha por el contrario, nos lleva a realizar una planeación para lograr la meta del objetivo. Con una fecha y una meta que alcanzar para el objetivo, el establecimiento de las acciones requeridas para ello es un camino casi directo.

    Regresando al objetivo del auto, con la meta de un modelo específico en una fecha específica, ahora podemos establecer actividades y fechas como:

    • Investigar los costos del auto en particular.
    • Investigar las opciones de financiamiento.
    • Investigar los precios en diferentes agencias de autos.
    • Definir una estrategia para obtener los ingresos requeridos.
    • Realizar los trámites solicitados.
    • Etc.

    Sin una meta, una fecha límite y un plan, los objetivos son solo deseos. Nos hacen creer que solas sucederán cosas que nos proporcionen lo que buscamos. Por el contrario, al tener todo definido y crear un plan, establecemos acciones para avanzar en el camino de obtener lo que era nuestro objetivo inicial. Y esto es el primer para para lograr lo que queremos.

    ¿Y tus objetivos están bien definidos o son solo deseos?

  • ¿A dónde vamos?

    En la novela “Alicia en el país de las maravillas” hay un pasaje en el que Alicia llega a una encrucijada en el camino y pregunta al gato sonriente como debe proceder:

    Alicia: ¿Qué camino debo seguir?

    Gato: ¿A dónde quieres ir?

    Alicia: No lo sé.

    Gato: Entonces no importa que camino tomes.

    Lewis Caroll

    Igual en las empresas es igual de importante el tener claro hacia dónde se dirigen y transmitirlo de manera adecuada a sus colaboradores.

    A veces se requiere definir el rumbo desde de los más altos niveles y bajarlo en cascada a todos los niveles.

    En otros, es necesario expresar el rumbo de modo que todos lo entiendan.

    En otros casos es necesario alinear los esfuerzos de toda la empresa con dicho rumbo.

    En cualquiera de los casos habrá retos y habrá traspiés, pero lo que no puede hacerse es evitar o postergar la definición de dicho rumbo.

    Existen muchas herramientas y formas de hacerlo: planeación estratégica, balanced scorecard, vision, misión, etc. Sin embargo, no debemos perdernos en dichas herramientas y metodologías.

    La definición sobre a dónde vamos y su complementos sobre porqué vamos hacia allá es lo esencial.

    ¿Ya tienes claro a dónde vas? ¿Lo has trabajado con tu jefe, accionistas y colaboradores?

    El año termina y es un buen momento para reflexionar ¿a dónde vamos?

  • La Calidad en Papel

    En muchas ocasiones hemos escuchado que debemos de hacer las cosas bien. Cuando estábamos en la escuela, en la casa y en el trabajo. Teóricamente todos deberíamos de hacer las cosas que hacemos bien.

    La realidad es que no sucede así, por diferentes cuestiones y situaciones. Así que las empresas han buscado, desde hace mucho tiempo, las formas, los métodos, los sistemas, las prácticas que permitan a las empresas hacer las cosas con calidad. Entendiendo por calidad el cumplir con los requisitos de los clientes. Esto es, no solo es hacer las cosas bien, sino hacer bien las cosas que requieren y esperan los clientes.

    Hace más de 25 años me tocó iniciarme en el mundo de la calidad, estudiando los sistemas japoneses basados en las enseñanzas de Edward Deming, así como las enseñanzas de otros como Joseph Juran, Philip Crosby, Kaoru Ishikawa, Masaaki Imai, etc.

    El movimiento de la calidad se había iniciado mucho antes de cuando a mi me tocó conocerlo. Sin embargo, cuando a mi me tocó trabajarlo, tuvimos que hacerlo en el marco de la implementación de un sistema de calidad derivado de la entonces norma ISO 9001:1994, esto era el QS 9000:1995.

    La norma ISO 9001 se encontraba apenas en su segunda revisión y la QS 9000 iniciaba como un requerimiento de la industria automotriz hacia sus cadenas de suministro.

    Recuerdo que en aquella época nos esforzamos mucho por implementar el sistema de calidad. Los que fuimos asignados a la puesta en marcha del proyecto, y nuestro entonces gerente general, creíamos en arreglar la empresa, crear los sistemas y darles seguimiento. Otras plantas en nuestro grupo lo habían hecho, inclusive con modelos como el Premio Nacional de Calidad y habían sido galardonadas con dicha presea. La calidad en nuestro grupo era una cosa seria.

    Dichos esfuerzos se coronaron con la certificación de los diferentes sistemas de calidad. Sin embargo, con el paso de los años, comenzamos a ver y a enterarnos de que algunas empresas lograban sus certificaciones sin realmente mejorar. Inclusive nos enteramos de organismos certificadores que «facilitaban», por así decirlo el proceso a sus clientes.

    A mí me toco ver de primera mano como se creó una cultura de la certificación en papel. Me tocó ver como empresas, certificadores y empresarios desvirtuaron el enfoque de la calidad para volverlo un requisito en papel. Si tenías el certificado podías ser proveedor, si no lo tenías, pues no. Y así, la carrera se volvió en un frenesí por lograr el certificado y por dejar de lado la calidad.

    Existen muchos análisis, críticas y justificaciones sobre el porqué esto sucedió. Yo en lo personal creo en los sistemas de gestión de calidad, de calidad total y similares pues sé que ayudan, bien implementados, a mejorar las operaciones de las empresas. Sin embargo, creo que también las empresas y los gerentes han permitido este deterioro por conveniencia.

    Con papel o sin papel, el proveer calidad a los clientes es una necesidad en un mundo saturado de competidores y sumamente competitivo a niveles locales, regionales y globales. Y creo que es necesario revisar cuál es nuestro concepto de la calidad y cómo se debe de lograr.

    La calidad no se logra con buenas intenciones y trabajo duro o con dedicación, para que sea consistente y duradera, se requieren de sistemas, prácticas y un enfoque muy claro sobre lo que debe de hacerse.

    Creo que hoy en día damos por sentada la calidad, en algunas empresas inclusive la consideran un área, pero los problemas que viven a diario las empresas muestra indicios de que aún estamos viendo a la calidad como algo que se tiene en un papel pegado en la pared.

    En mi opinión la cultura de calidad y la gestión de la calidad es aún una prueba no superada.

    ¿Cómo ha sido tu experiencia? ¿Cuáles son tus retos? ¿Cómo los estás afrontando?

  • Hacer y saber hacer

    El otro día iba yo manejando cuando me percaté de que la persona que venía manejando frente a mí, a muy baja velocidad en el carril de alta velocidad, venía con el celular en la mano. Así mismo, mientras me pasé al carril de en medio, al poco tiempo otra persona me rebasó por el carril de la derecha.

    Obviamente, estas dos personas «estaban manejando», lo estaban haciendo, pero lo cierto también es que «no lo saben hacer». En primer lugar uno no debe de manejar mientras usa el celular. Si vamos lento no debemos ir en el carril de alta velocidad y no se debe rebasar por la derecha. Esto fue un claro ejemplo de gente que hace una actividad, pero no la sabe hacer. Situación que también sucede en las empresas.

    En una ocasión, realizando un diagnóstico a una operación con muchos problemas, me encontré que el responsable de la calibración de los equipos de medición, tenía 10 años ejerciendo la función. Al entrevistarlo sobre unos equipos críticos para la operación, me encontré que no sabía que debían ser calibrados. Esta persona tenía 10 años haciendo algo, pero no sabía hacerlo.

    Creo firmemente, que aunque un gerente o mando no debe saberlo todo, debe de tener claridad respecto a lo que un puesto requiere saber y debe conocer los mecanismos para evaluar sí esa persona sabe hacer lo que está haciendo.

    Que una persona realice una tarea no implica necesariamente que la persona sabe, puede tener experiencia en hacer lo que hace, pero no necesariamente tiene «buena experiencia haciéndolo». No es lo mismo hacer, que hacer con buenas prácticas.

    En otra ocasión, hace años, al ir a una tienda de celulares y esperar una refacción, me percaté de que una persona estaba en una computadora, en el Excel, haciendo unas facturas. Lo curioso es que llenaba la hoja de cálculo y luego con una calculadora de escritorio sacaba los totales. La persona tenía cierto tiempo haciendo la tarea, pero pude concluir que claramente «no sabía hacer» la tarea. Habría sido más eficiente y rápido el programar la hoja de cálculo.

    Una persona que hace las cosas puede «sacar la chamba (el trabajo)» como decimos en México. Pero no necesariamente lo hace de la manera más productiva, eficiente y correcta. Su método puede estar poniendo en riesgo la operación ya sea hacia la calidad (como en el caso de los instrumentos de medición) como hacia la seguridad (como en el caso de los que manejan mal).

    Un ejemplo final que he visto a lo largo de los años son ejecutivos y gerentes analizando erróneamente los datos de su negocio. Preparan tablas, sacan cálculos y realizan gráficas las cuales no cumplen con los requisitos básicos para proveer confiabilidad en los resultados. Un caso riesgoso, pues en base a dichos análisis se toman decisiones de negocio.

    Y entonces hoy mi reflexión es ¿tienes la certeza de que tu gente sabe hacer lo que tiene que hacer o solo lo está haciendo? ¿Tienes la certeza de que sabes hacer lo que te toca como mando? No es lo mismo hacer que saber hacer. Recuerda que una de las principales razones para que las cosas no salgan en las empresas es contar con gente que no sabe hacer las cosas.

    Si te gustó la reflexión o quieres ahondar en el tema deja un comentario.

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  • Recorre y observa tu área o empresa

    En una ocasión estuve en una empresa en la que tuve que realizar un diagnóstico a la operación. Tenían muchos problemas. Comentando con los trabajadores sobre diferentes aspectos, uno de ellos me dijo lo siguiente:

    El jefe nunca viene al área. Nunca lo vemos.

    Un trabajador en alguna empresa.

    Hace muchos años aprendí en cursos de liderazgo y en libros sobre la importancia de que un mando haga recorridos por su área. No hacerlo es un problema relativamente común y, además, no es nuevo.

    Observar es difícil, no tenemos el hábito o la formación para hacerlo.

    “No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación.”

    William Osler

    Las empresas han buscado muchas formas de involucrar a los mandos con sus procesos. En Toyota por ejemplo, bajo el mando de Taiichi Ohno se desarrollaron 2 conceptos:

    • Uno es el Círculo de Taiichi Ohno que consiste en quedarse parado en un solo lugar para observar.
    • El otro son las Caminatas Gemba (Gemba Walks) que consisten en recorridos por el área para detectar áreas que requieren mejora.

    Pero no se trata solo de «visitar» el área o de «pasearse» por la misma. Se trata de poner atención, de observar atentamente, detenerse, cuestionarse que sucede y de preferencia tomando notas y entonces reflexionar sobre las posibles mejoras que se pueden aplicar.

    Aprender a observar requiere tiempo, conocimiento y dedicación, es un hábito que cualquier mando debe de tener.

    “Vayan al gemba todos los días. Y cuando lo hagan, no gasten las suelas de sus zapatos en vano. Deben regresar al menos con una idea para Kaizen (mejora).”

    Taiichi Ohno

    Y tú ¿le dedicas tiempo a recorrer tu área? ¿Cada cuando? ¿Cuál es tu rutina? ¿Cómo detectas las áreas de mejora?

  • Tu trabajo en 8 horas

    Siguiendo con publicaciones asociadas a la NOM 035, en este caso quiero tocar el tema de cargas de trabajo y a su vez la selección y competencia del personal, que al no tomarse en cuenta pueden causar estrés y falta de motivación en el personal a nuestro cargo.

    Hace muchos años tuve un jefe, muy estimado, que decía:

    «Si no puedes con tu trabajo en 8 horas, o no puedes con tu trabajo o es trabajo para dos.»

    E.G.

    Esta frase toma en cuenta los dos aspectos comentados al inicio. Vemos uno a la vez.

    Carga de Trabajo

    La NOM 035 habla de evaluar y equilibrar cargas de trabajo, pero realmente tenemos que preguntarnos si sabemos como hacer esto.

    Una persona, en principio, si es competente, puede realizar una cierta tarea en un cierto tiempo. Ese tiempo depende de muchas cosas, aunque básicamente depende del diseño del proceso. Esto es, lo que se puede hacer en un cierto tiempo depende de cómo se diseño la tarea, de la infraestructura con la que se cuenta, de la competencia de la persona, de los insumos, materiales e información y del método o criterios de operación establecidos.

    En industrias como la automotriz. Para liberar una línea de producción se requiere primero asegurarse que todo, gente, máquinas, materiales, herramientas y herramentales están como se requiere. Se realizan corridas de producción de pruebas y se miden los tiempos y movimientos y los problemas de calidad. Se arregla o mejora el proceso y se vuelve a correr hasta que se logra el resultado requerido. A partir de ese momento, se sabe que la línea puede trabajar con una cierta capacidad.

    Cuando el requerimiento o carga de trabajo se excede por mucho, la gente deja de seguir controles o de ejecutar actividades y se empieza a sacrificar la calidad por la productividad.

    En otros casos, cuando las máquinas se deterioran o los insumos, materiales o información no llegan a tiempo, completos o correctamente, la productividad se cae.

    En servicios, en mi experiencia, es raro que se evalúen o siquiera consideren el diseño del trabajo y de las cargas de trabajo, simplemente se asignan tareas a diestra y siniestra y se espera que la gente las cumpla. En ocasiones, eso lleva a situaciones imposibles en las que la gente se queda horas «largas» para cumplir tareas y en otras simplemente no pueden sacarlas a delante. Esto puede llevar a crear puestos alebrijes y creadores de viudas, puestos imposibles de cumplir.

    Como gerentes debemos estar muy conscientes del diseño del proceso, las tareas y lo que implica y de lo que se puede lograr. Hay un límite y más de ello requiere una de dos, mejorar el procesos (cambiar método, máquina, competencia, materiales, etc.) o duplicar el proceso. Esto es, es trabajo para dos o más personas.

    Selección y Competencia del personal.

    Ya en otras ocasiones he platicado ampliamente de los problemas que ocasiona el no seleccionar adecuadamente al personal y de no trabajar para su desarrollo y asegurar sus competencias.

    Tenemos que:

    Conclusión

    Ya he comentado que nosotros ponemos a nuestra gente en condiciones de motivación y o de desmotivación. Todo ellos afecta su nivel de estrés y ansiedad en el trabajo y en muchas ocasiones no tienen gran influencia sobre ello.

    Tenemos que ser expertos en entender nuestros procesos y entender que la clave del éxito en la gestión de la gente está en la gestión de los procesos.

  • El Mono, el Elefante y el Guajolote con arnés

    Uno de los componentes clave de la Gestión de un Proceso es la gente. En ocasiones pasadas he comentado como los procesos no funcionan porque no gestionamos adecuadamente a la gente y porque ponemos a la persona incorrecta en los puestos.

    Otro de los efectos que esto ocasiona, además de un mal resultado en los procesos, es la de establecer condiciones de desmotivación para la gente. Y dado que quedé de continuar comentando la relación entre la gestión de los procesos y la NOM-035, en esta ocasión les voy a contar la historia del mono, el elefante y el guajolote con arnés para ilustrarlo.

    El mono y el elefante

    Imaginemos que tenemos una palma de unos 15 metros de altura y queremos bajar los cocos sin doblar y sin romper la palma. Ahora pensemos que tenemos un mono y un elefante. ¿A cuál escogerías?

    Pues resulta que por más lógica que parezca la decisión, en las empresas me toca ver que seleccionan «al elefante«.

    El elefante rápidamente trata de jalar la palma para bajar los cocos, pero su superior lo regaña pues puede romper la palma. El elefante la suelta.

    A continuación decide tratar de escalar la palma, pero sus patas no le permiten agarrarse. Así que desiste.

    Luego se le ocurre tratar de agarrarlos con su trompa, se pone de puntas y se estira y se estira y se estira. Pero no lo logra. Así que desiste nuevamente.

    Su superior lo regaña porque no ha bajado los cocos, le pide que se esfuerce, pero cada día es lo mismo. Lo manda a capacitación, pero nada, no le ayuda. Al poco tiempo, el elefante se vuelve apático, se estresa y se desmotiva. Sin embargo, lo que ocurrió es que la empresa lo puso en condiciones de desmotivación y de estrés al asignarle una tarea que no es acorde a sus capacidades.

    Imaginemos ahora que tenemos 50 troncos y hay que moverlos 100 metros. Ahora pensemos nuevamente que tenemos un mono y un elefante. ¿A cuál escogerías? Si tu eres como algunas empresas, por su puesto que escogerías «al mono«.

    El mono es muy energético. Llega lleno de ganas de hacer la tarea, se la explicas. Rápidamente entiende, le amarra una cuerda al primer tronco y ¡jala! y vuelve a ¡jalar! Pero no sucede nada. El tronco no se mueve. Pero el mono no se da por vencido fácilmente y le echas muchas ganas. Al final del turno solo ha movido el tronco unos pocos centímetros. Su superior lo regaña pues no ha cumplido con la tarea y le dice que si no se compromete, si no le echa más ganas, esto no va a funcionar.

    El mono regresa al día siguiente, en la noche estuvo investigando sobre manejo de cargas, se inscribe a un taller interno, lo toma, lo aprueba, pide una faja en el almacén y llega completamente renovado a su tarea. Toma el tronco, le aplica unas palancas, unas cuñas y demás y ¡jala! El tronco se mueve pero poco, lo vuelve a intentar y a intentar y a intentar. Finalmente se da por vencido. Su estado de ánimo baja. Se ha desmotivado. La empresa lo volvió a hacer.

    Muchas veces no lo vemos. Pensamos que cualquier persona es apta para cualquier tarea pero no es así. Se requiere empatar tareas con personas y eso es un trabajo delicado y que requiere tiempo. Tanto así que se dice que la tarea más importante de un gerente es la selección del personal. Y sí leyeron bien, del gerente, no del ejecutivo o del área de recursos humanos. No del especialista de selección de personal. Ellos ayudan, pero el gerente es quien debe asegurar que la persona empate con la tarea.

    Ahora bien, no siempre podemos tener al candidato ideal. Ahí es donde entra el Guajolote con Arnés.

    El Guajolote con arnés

    El guajolote es muy bueno en su actividad, se dedica a levantar el maíz en el piso y es ¡muy bueno! Es un experto nato. Picotea y recoge. Hora tras hora, día tras día con una eficiencia insospechada. Y dentro de los Guajolotes, hay uno que sobresale. El mejor que han visto en mucho tiempo.

    Un día la empresa se da cuenta de que se han quedado sin un mando, la ardilla, que corre por las ramas industriosamente observando la operación y dando instrucciones. Tienen que subir, bajar y volver a subir. Es una tarea muy especial.

    El gerente se aproxima con el Guajolote y le explica la situación, necesitan a alguien «allá arriba» y el es el mejor experto que tienen. Se ha ganado la confianza de la empresa con su dedicación y desempeño y le quieren ofrecer un «ascenso». El Guajolote voltea para arriba y mira la tarea de las ardillas, no está seguro de que sea lo suyo, aunque como es comprometido desea lo mejor para la empresa. Pero aún duda. Le explican que el ascenso incluye una mejora de sueldo y otras prestaciones. Al final lo convencen. El Guajolote accede.

    Al siguiente día, el Guajolote sube como puede las ramas e inicia sus actividades. Logra balancearse y caminar y supervisar, aunque no con la eficiencia de las ardillas. No se siente bien. Pero él sabe que es cuestión de aprendizaje y experiencia. De regreso a casa, compra unos libros, lee aprende. Se da cuenta de que él podría mejorar su desempeño si toma acciones. Pasa el tiempo y finalmente, toma un curso de escalada en alturas.

    Un día se presenta al trabajo con un arnés puesto y su casco y sus cuerdas. Todos los miran y no saben que pasa. Inicia el turno y de repente el Guajolote asciende rápidamente al árbol con su cuerda de escalar, coloca sus mosquetones y frenos en lugares estratégicos y ahora puede desplazarse con confianza por las ramas, muy rápido. Las ardillas son rápidas, pero ahora que puede correr con seguridad, logra igualar el desempeño de algunas. Puede subir y bajar las ramas con velocidad y seguridad. Pronto el trabajo a su cargo mejora. La empresa lo reconoce.

    Eventualmente, el Guajolote con Arnés se da cuenta de que es eficiente, productivo, que apoya a la empresa, pero se da cuenta que no es el mejor. No importa cuanto se esfuerce y se comprometa, jamás será una ardilla. La empresa sabe lo mismo, pero sabe que el Guajolote es lo «suficientemente bueno» y lo mantiene en su posición.

    Sin embargo, el Guajolote añora lo que realmente sabe que hacer, recoger maíz. Observa a sus compañeros debajo y piensa que le gustaría estar ahí. Aún así, no está tan desmotivado en el momento como para bajar su desempeño, como para tener «mala actitud». Pero en el largo plazo, lo carcome poco a poco. Su estado de ánimo y de motivación baja, pero no tan rápido como con el mono y el elefante. Una de las cosas que le ocurren es que se pone a «hacer el trabajo de su gente». Lo cual lo hace más valioso, pero no es su función. El proceso se vuelve dependiente de él. En vez de ser un supervisor es un superexperto. Al dejar de supervisar, eventualmente el proceso se va a deteriorar.

    Conclusión

    La realidad es que en las empresas tenemos empleados que son como el mono y el elefante. Algunos bien ubicados con la tarea acorde a sus capacidades y otros que no. Lo que lleva a estos últimos a estar en condiciones de desmotivación. Cosa que la empresa puedo evitar, sobre todo por todos los problemas que ello conlleva en términos de falta de productividad, productos y servicios no conformes, problemas de relaciones interpersonales, etc.

    Así mismo, las empresas tienen mandos, ardillas, que fueron seleccionadas para una tarea específica (ser mando, ser supervisor, ser jefe, ser gerente) y sus cualidades son las ideales para la tarea. Se desempeñan ágilmente y contribuyen al desarrollo de la empresa. Pero también se tienen Guajolotes con Arnés. Personas comprometidas que logran esforzarse al nivel de ser lo suficientemente buenos. Motivados lo suficiente para continuar y dar resultados, pero jamás satisfechos con su tarea.

    El Guajolote con Arnés puede existir también a niveles operativos. Igual el mono y el elefante. Y la realidad es que una persona mal ubicada, colocada en condiciones de desmotivación se frustra y eventualmente se estresa y padece ansiedad. Y lo más preocupante es que todo ello está fuera de su control. A él se le eligió, al se le seleccionó.

    Tenemos una fuerte responsabilidad en las condiciones bajo las cuales colocamos a nuestro personal. El diseño del procesos (y por ende del puesto) es parte de ello, así también los procesos de selección y contratación.

    “Toda organización desarrolla personas, no hay alternativa. O les ayuda a crecer o las atrofia.”

    Peter Drucker

    Y tú ¿eres o has sido mono, elefante, ardilla o Guajolote con Arnés? Y si eres mando o gerente ¿qué vas a hacer para evitar las condiciones de desmotivación y evitar la frustración, ansiedad y estrés asociados a ello?

  • Factores de Riesgo Psicosocial y la Gestión de Procesos

    La semana pasada entró en vigor en México la NOM-035 – Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención.

    Con ella se viene un trabajo interesante para las empresas respecto al manejo de los Factores de Riesgo Psicosocial, que la misma norma define como:

    Aquellos que pueden provocar trastornos de ansiedad, no orgánicos del ciclo sueño-vigilia y de estrés grave y de adaptación, derivado de la naturaleza de las funciones del puesto de trabajo, el tipo de jornada de trabajo y la exposición a acontecimientos traumáticos severos o a actos de violencia laboral al trabajador, por el trabajo desarrollado.

    NOM-035

    La norma establece como su objetivo el «Establecer los elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.«

    Asimismo, la norma define un Entorno Organizacional Favorable cómo: 

    Aquel en el que se promueve el sentido de pertenencia de los trabajadores a la empresa; la formación para la adecuada realización de las tareas encomendadas; la definición precisa de responsabilidades para los trabajadores del centro de trabajo; la participación proactiva y comunicación entre trabajadores; la distribución adecuada de cargas de trabajo, con jornadas de trabajo regulares conforme a la Ley Federal del Trabajo, y la evaluación y el reconocimiento del desempeño.

    NOM-035

    El origen de la norma responde, en mi opinión, al resultado de condiciones no favorables en bastantes empresas. Y a través de ellas se buscará «forzar» a las acciones. Las multas pueden ser severas si no se toman y evidencian las acciones necesarias.

    Todo esto me dejó pensando sobre cosas que he visto a lo largo de los años en las empresas y que se «empalman» con esta norma:

    • Personal estresado al punto de las lágrimas.
    • Personal apático con sus trabajos.
    • Personal que trabaja jornadas largas de trabajo a costa del desempeño.
    • Personal al que se le asigna realizar tareas para las que no es competente.
    • Gerentes sin formación para realizar su actividad administrativa y de liderazgo.
    • Empresas con una cultura de apagafuegos donde todo son urgencias.
    • Etc.

    Todas estas situaciones cobran su factura en los temas que la norma pretende evitar. Considero que muchas áreas de recursos humanos, o los responsables designados, buscarán crear políticas, evaluaciones, actividades de comunicación y capacitación para dar cumplimiento a la norma. Pero creo que es necesario ahondar en el origen, en la causa, de algunos de los elementos que contribuyen al estrés y ansiedad en la gente.

    En esta publicación y en las siguientes abordaré algunos de estos puntos desde el punto de vista de la gestión de procesos, pues a menos que las empresas, los empresarios y gerentes adopten un enfoque diferente, las formas actuales solo perpetuarán condiciones adversas para el trabajo del personal.

    Se atribuye al Dr. Joseph Juran (uno de los gurús de la calidad) el siguiente razonamiento:

    Al menos un 85% de los problemas solo pueden ser corregidos por cambios en los sistemas (que en gran medida están determinados por la gerencia) y menos de un 15% están bajo el control del empleado.

    Dr. Joseph Juran

    Los sistemas están constituidos por procesos y la gestión de dichos procesos no solo determina el desempeño de los mismos y la calidad de productos y servicios, sino que también influye en la gente.

    Una empresa que no gestiona sus procesos adecuadamente, es una empresa que está en un estado de Apagafuegos. En una empresa así, las cosas salen mal a cada momento y la gente se tienen que volver muy buena para atenderlos (no así resolverlos). Esta situación genera estrés después de un tiempo, pues se está en un estado de alerta continuo y en un modo reactivo que es muy desgastante.

    Lo descrito anteriormente no cambiará a menos que se meta orden en los procesos, se implementen procesos de solución de problemas, se creen estándares y se sigan. Esto no sucederá desde abajo, ni a través de las áreas de recursos humanos. Tiene que darse a nivel directivo y gerencial. Y de esto estaré comentando en las siguientes publicaciones.