Categoría: Reflexiones de ISO 9001

Déjame hacerte la siguiente pregunta ¿tu empresa estuvo lista cuando pegó la pandemia?

Muchas empresas no lo estuvieron y sus productos, servicios, cadenas de valor y de suministros se vieron afectadas. Algunas empresas reaccionaron tardíamente y colapsaron sus operaciones. No tenían lo necesario para adaptarse a lo que implicó el trabajo a distancia, las ausencias masivas, y la adopción de tecnologías.

De hecho, muchas empresas ni siquiera tiene el más mínimo análisis de riesgos, ya sea de calidad, seguridad, ambiental, financiero u otros.

Hoy de manera reactiva, muchas empresas aprendieron que deben de tener algún tipo de soporte para hacer frente a una pandemia.

Déjame hacerte otra pregunta ¿tu empresa aprovechó la situación de la pandemia y encontró oportunidades que explotar? Hubo empresas que reaccionaron rápidamente a la pandemia y se centraron en proveer a la industria médica, la de videoconferencia y cualquier cosa relacionada con el trabajo en casa. Esas empresas vieron una oportunidad y la aprovecharon sin dejarse vencer o cegar por la pandemia.

Ciertamente, en muchos casos, fue una situación reactiva a un evento de proporciones globales que pocos alcanzaron a visualizar con anticipación.

Ahora, en el caso de un día normal (sin pandemia), ¿cuántas con los mecanismos para prevenir riesgos o visualizar oportunidades que poder aprovechar?

Este es el tipo de reflexiones que la norma ISO 9001:2015 nos invita a realizar en el apartado 6.1 acciones para abordar riesgos y oportunidades. Nos invita a establecer la planeación y mecanismos para hacerlo, así como a tomar acciones para mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades. La idea es hacerlo de manera proactiva y preventiva.

Una empresa robusta no espera a que el entorno dicte su actuar diario, por el contrario, cuentan con los mecanismos para anticipar, dentro de lo posible, lo que tienen que hacer.

A lo mejor ya te ha tocado encontrarte con este pequeño relato que nos habla muy bien de como no tener las responsabilidades y autoridades claras se genera confusión, y en muchos casos, inacción.

“Había una vez cuatro individuos llamados Todo el Mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera. Siempre que había un trabajo que hacer, Todo el Mundo estaba seguro de que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho pero Nadie lo hizo. Alguien se puso nervioso porque Todo el Mundo tenía el deber de hacerlo. Al final, Todo el Mundo culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber hecho”.

Historia que circula en Internet

Este pequeño cuento nos muy diferente a lo que sucede en algunas organizaciones que no se han tomado el tiempo de definir, comunicar y asegurar que se entiendan las diferentes responsabilidades y autoridades de los colaboradores. No es raro que en las organizaciones se generen afectaciones a las operaciones, la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados resultado de esta falta de claridad.

Por ello no es sorpresa que la norma ISO 9001:2015 en su punto 5.3 Roles, responsabilidad y autoridades de la organización solicite justamente que se haga esta definición y comunicación. Cuando todo mundo tiene claro lo que a cada quien le toca, el trabajo fluirá con mayor facilidad. ¿Están claras las responsabilidades y autoridades en tu organización? ¿Existen los mecanismos para actualizarlas cuando existan cambios?

Pregúntate ¿la calidad es importante en tu empresa? Tal vez pienses que sí. ¿Pero lo es en realidad? Debería serlo ciertamente. La calidad es el cumplimiento de los requerimientos del cliente a través de productos y servicios. Sin calidad no hay satisfacción del cliente y eventualmente el negocio padece.

Ahora pregúntate ¿cuál es tu enfoque para lograr la calidad en tu empresa? ¿Qué pasaría si pregunto a 5 o 10 o 20 personas en tu organización? ¿Obtendría la misma respuesta? Y si obtengo diferentes respuestas ¿cómo afecta eso el día a día de la operación y las decisiones que se toman respecto a clientes, productos y servicios, procesos y la calidad en sí? Tener un enfoque común, y entendido por todos es de suma importancia para dar dirección a los esfuerzos de la gente. Sin ese enfoque común, sucederá que las diferentes áreas, funciones y personas de la empresa realicen esfuerzos que se contrarrestan en vez de sumar en un beneficio común.

Ese enfoque de calidad común podría:

• Aclarar en qué entorno nos movemos y cómo apoya al enfoque global de la organización.
• Establecer un marco de referencia para la toma de decisiones y el establecimiento de estrategias, objetivos y metas asociados con la calidad.
• Inculcar un compromiso de la organización hacia la calidad, inspirar si quieres verlo así.
• Promover el enfoque de la mejora continua, un concepto fundamental en cualquier organización y su gestión de la calidad.

Y eso es justamente lo que el elemento 5.2 Política de la norma ISO 9001:2015 establece. La necesidad de plantear ese enfoque y además de comunicarlo efectivamente a la organización.

El tema de la política es que no sean un conjunto de palabras vacías que se pongan en un cuadro dentro de la organización o en la intranet. No debe de pasarle como a esas declaraciones de visión, misión y valores que suenan rimbombantes pero que no se aplican en la vida diaria de la organización.

La política de calidad es una directriz y un marco de pensamiento para la toma de decisión, para inspirar a la organización y para alinear esfuerzo. Dedicarle tiempo a esto y otros elementos del ideario es fundamental para una organización, tan importante como su efectiva implementación y promoción por parte de los mandos de la organización.

Avanzar en cualquier emprendimiento sin tener un enfoque claro y una alineación de todas las partes, es una receta para no avanzar y desperdiciar esfuerzos y recursos. ¿Crees que vale la pena establecer ese enfoque?

¿Te imaginas un día sin clientes? Sí, así como en esa película «un día sin mexicanos». ¿Cómo sería? Terrible seguramente, no tendría sentido siquiera abrir la empresa. No sonarían los teléfonos, no llegarían correos con pedidos, no habría quejas, pero tampoco habría ingresos. Simplemente habría sido mejor no abrir ese día.

Sin clientes no hay negocio, eso es un principio básico que todos los que trabajamos entendemos en algún momento. La razón de ser de las empresas es satisfacer las necesidades de los clientes, a través de productos y servicios de calidad, y de ese modo, obtener ingresos para cubrir las necesidades de operación del negocio, incluidos los sueldos de los colaboradores y, en su momento, retribuir a los accionistas.

Cumplir los requerimientos del cliente no es sencillo ni trivial, está plagado de incertidumbres y de riesgos, pero los negocios toman acciones para sobre llevarlos y de ese modo crecer y permanecer en el mercado.

Ahora ¿puedes imaginar un negocio sin un enfoque al cliente? Suena completamente irreal después de la reflexión previa, sin embargo, sucede. Algunas empresas se enfocan más en sus utilidades y las necesidades de la empresa, y de sus accionistas, que en sus clientes, productos y servicios. Esto, eventualmente, es la receta para el desastre. Y no es algo nuevo, lo hemos sabido desde hace tiempo, de tal modo que no es sorpresa que sea algo fundamental para cualquier negocio.

Ahora imagínate una empresa en donde sus mandos (empresarios, directores y gerentes) no apoyan o no cuentan con un enfoque hacia el cliente. Esos mandos que guían a las empresas, que establecen estrategias, planes y objetivos. Esos mandos que proveen recursos para realizar las cosas. En ese caso simplemente acabarían con la situación antes descrita.

Por ello no es sorpresa que en el elemento 5.1.2. Enfoque al cliente de la norma ISO 9001:2015 esta solicite que los mandos (alta dirección) muestre no solo su liderazgo sino su compromiso en tener un enfoque al cliente. Para ello solicita que los mandos se aseguren de que:

• Los requisitos de los clientes sean determinados, comprendidos y se les dé cumplimiento.
• Se analicen y atiendan los riesgos que impiden lograr productos y servicios que satisfacen al cliente.
• El enfoque sea hacia incrementar la satisfacción del cliente.

Nuevamente, como en otras reflexiones, no es más que simple lógica y buena práctica de negocios. Si los mandos se enfocan en satisfacer a los clientes, lo promueven en la empresa y apoyan y dan recursos para hacerlo, el negocio florecerá.

Al ver alguna película que involucra algún tipo de navío podemos darnos cuenta que invariablemente se requiere la función del capitán. Y este capitán realiza varias actividades importantes para que cualquier travesía sea exitosa:

• Rinde cuentas a la compañía dueña del barco sobre la expedición o travesía y es el responsable último del desempeño del barco y sus tripulantes.
• Implementa políticas y marca objetivos para cada uno de los grupos de personas que trabajan en el navío.
• Se asegura que todas las personas y grupos trabajen de manera coordinada para lograr los resultados. Asimismo, está pendiente de los riesgos y promueve el anticipar lo que podría suceder.
• Asigna recursos para que todo mundo pueda realizar sus actividades.
• Continuamente comunica al personal la importancia de realizar las cosas bien y de acuerdo a lo que está establecido.
• Se asegura de que todo funcione para llegar al destino (resultado) esperado.
• Conoce, apoya y desarrolla a su personal para poder realizar las tareas con eficacia.
• Promueve que se busquen mejores maneras de hacer las cosas.
• Colabora con sus mandos (primeros oficiales, contramaestres y demás) mostrando liderazgo.

Con un poco de reflexión podemos encontrar similitudes entre estas funciones y cualquier empresa. Siempre habrá la necesidad de establecer el rumbo, hacer cumplir los sistemas y procesos, asignar recursos, colaborar y desarrollar al personal, etc. Siempre habrá la necesidad de rendir cuentas sobre el sistema y el desempeño de la empresa.

Así que no es raro que la norma ISO 9001:2015 incluya y dé peso (desde la versión 2000) al papel de las cabezas de la empresa dentro del sistema. Existe toda una sección llamada Liderazgo (5) la cual incluye múltiples elementos. El primero de ellos las Generalidades (elemento 5.1.1) trata puntos como los que he descrito.

Nuevamente vemos que no es nada extraordinario, es simplemente considerar las funciones básicas de las cabezas de una empresa y su papel dentro del desempeño y eficacia del sistema. Anteriormente, antes de la versión 2000, era común que los mandos delegaran la responsabilidad del sistema (barco) a especialistas de calidad. Esto generó sistemas disociados de las necesidades de las empresas y sistemas que solo buscaban mantener el certificado, mas que lograr resultados y garantizar la calidad de productos y servicios.

Hoy en auditorías de certificación, el tiempo dedicado a la llamada «alta dirección» puede ser amplio, pues sin su involucramiento y sin su apoyo, el sistema (barco) y sus resultados (los viajes y travesías y alcanzar el destino) está condenado al fracaso.

En ocasiones pasadas he hecho referencia a una frase que se atribuye a Joseph Juran y que ilustra bien la necesidad de involucramiento de los mandos y líderes de la empresa:

85% de los problemas solo pueden ser resueltos al cambiar el sistema (que está determinado en gran parte por la gerencia) y solo menos del 15% está bajo el control del empleado.

Scholtes, Peter et al; The Team Handbook, 3rd Edition

Espero que esta reflexión sirva para que los mandos y gerentes le den la importancia al papel que juegan en los sistemas de su empresa (incluido el de la calidad) y se involucren al máximo para que dichos sistemas se integren totalmente a las actividades diarias de sus organizaciones.

¿Cuál tu enfoque? ¿Ser el capitán del barco o dejarlo a merced de otros sin la preparación y responsabilidad necesarias?

Imaginemos que te dedicas construir lanchas marinas. Tienes muchos años en el negocio y has aprendido los fundamentos de la gestión del negocio:

1. Tener claro cómo son tus productos que cumplen con los requerimientos del cliente.
2. Establecer las diferentes actividades para fabricar las lanchas. Esto lo has agrupado en procesos.
3. Identificar los materiales e información requerida para realizar tu operación.
4. Establecer criterios y los métodos para realizar las actividades.
5. Establecer controles para asegurar que las cosas se realicen de la manera requerida.
6. Asegurar que tengas la gente, equipos, materiales e información para realizar las actividades.
7. Que todo mundo tenga claro lo que le toca hacer y también haz definido quien tiene autoridad dentro del proceso.
8. Identificar los riesgos en los procesos que pueden ocasionar que las cosas salgan más.
9. Medir tus procesos e implementar mejoras.

En algunos casos es probable que esto lo tengas documentado, y en el mejor de los casos está actualizado. Asimismo, cuentas con formatos y otras evidencias que te ayudan a saber que las cosas se realizaron y para poder rastrear hacia atrás en caso de que haya problemas.

¿Suena lógico no? En el pasado he escrito ampliamente al respecto:

¿Cómo administro mi empresa? (1)

¿Cómo administro mi empresa? (2)

¿Cómo administro mi empresa? (3)

Creando relojes

De regreso a los fundamentos

Hacer bien lo que debe hacerse

Enfoque de Procesos y Sistemas

Y ¿por que he escrito tanto al respecto? Simple, porque es operación y administración básica de un negocio. Lo sorprendente es encontrarse con empresas que no tienen estos elementos de operación y gestión básica. Ahí es donde entra la norma ISO 9001:2015 en su elemento 4.4. al solicitar que la empresa cuente con un Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

Esto es básico para tener una operación ordenada y poder trabajar para tener consistencia en la fabricación de productos y la prestación de servicios. Si tu empresa no tiene esta claridad, revisa los vínculos que te proporciono o usa la norma como guía para comenzar a ordenar tu operación. Nada extraordinario, el simple y puro hilo negro de la administración de un negocio.

¿A qué se dedica tu empresa? ¿Qué productos y servicios provee? ¿Para quién lo hace? ¿Qué cosas no haces?

Estas preguntas pueden parecer un poco obvias, tanto que podemos olvidar su importancia. Si le hicieras esas preguntas a todos tus colaboradores en tu organización, a tus proveedores, a tus clientes y otras partes interesadas ¿habría consenso?

Quiero pensar que tú piensas que sí. Pero haz el ejercicio. Y si no encuentras unas respuestas uniformes, eso implicaría que tu y las partes interesadas no tienen claro a que te dedicas. Esa claridad es muy importante, pues apoya el trabajo de todos en la organización.

Cuando temas como estos no están claros, si no se establece un alcance claro, algunas áreas pueden plantear prioridades diferentes o buscar cosas fuera del ámbito que los demás reconocen. En otras palabras, tienes esfuerzos aislados.

Y, como mencioné anteriormente, parece obvio y, sin embargo, algunas empresas fallan en clarificar estos temas. Por ello la norma ISO 9001:2015 solicita en su punto 4.3 Determinación del Alcance del Sistema de Gestión de Calidad el requerimiento para definir los límites del sistema.

Para ello se establecen ciertos requisitos como:

• Considerar el contexto (interno y externo)
• Considerar los requisitos de las partes interesadas (incluidos los clientes)
• Los productos y servicios de la organización

De esto saldrá un párrafo que define claramente en qué contexto, para quién, qué y cómo (productos y servicios) logramos todo ello.

En este punto, dado que la norma es genérica, puede incluir puntos que no son aplicables a ciertas organizaciones y es posible justificar alguna exclusión. Cabe aclarar que las exclusiones están limitadas al capítulo 8 de la norma.

Por ejemplo, un despacho de abogados podría no requerir usar las cláusulas correspondientes a instrumentos de medición. Igualmente, un almacén de distribución de productos, podría excluir las cláusulas de diseño de producto. Según el caso será si existen exclusiones y cuáles son.

Cerraré con la misma reflexión inicial ¿A qué se dedica tu empresa? ¿Qué productos y servicios provee? ¿Para quién lo hace? ¿Qué cosas no haces? Si lo tienes claro y todos en tu organización lo tienen claro ¡buen trabajo! Si no, no está de mas adoptar la buena práctica de definirlo.

En un evento reciente que estoy realizando, comentaba con los participantes que el cliente no compra lo que tu le vendes (productos y servicios) lo que hace es comprar el beneficio que esos productos y servicios le proporcionan para satisfacer sus necesidades y expectativas.

Si tus productos y servicios «no se venden», existe la posibilidad de que tengas que reforzar tus mecanismos de venta y mercadotecnia, pero ¿te has puesto a pensar si no será que tus productos y servicios no se venden porque simplemente no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes? Pueden estar elaborados con cuidado y hasta puedes decir que están bien hecho, pero no son lo que el cliente necesita.

Cuando vas a una cadena de comida rápida lo que estás buscando satisfacer es tu hambre, además necesitas que sea algo rápido pues estás de prisa y finalmente, buscas conveniencia y no enfermarte. Solo los negocios que cumplan con estas necesidades y expectativas serán considerados por ti. Así de simple.

Los clientes, internos o externos, usan a los productos y servicios como el medio para satisfacer sus necesidades y expectativas. Los clientes establecen requisitos para los productos y servicios y eso estará íntimamente relacionado con dichas necesidades y expectativas.

• La gente no quiere comprar una consulta médica, quiere satisfacer la necesidad de estar saludable. Para ello busca un médico confiable y a un costo accesible, que esté cerca de su casa y con instalaciones adecuadas (esto depende de cada cliente o grupo de clientes).
• La gente no compra casas, quiere satisfacer la necesidad de proveer un techo a su familia y formar un hogar. Para ello buscamos buena ubicación, acabados adecuados, espacio suficiente, acceso a financiamiento y otros puntos.
• La gente no compra librar, quiere satisfacer su necesidad de entretenimiento y conocimiento. Para ello buscamos un contenido interesante, una redacción que nos atrape y aclare las cosas, un diseño atractivo y hasta un escritor cercano con el cual poder interactuar.
• La gente no compra una pluma, quiere satisfacer la necesidad de registrar y compartir ideas. Para ello buscamos cierto color de tinta, un tamaño y acabado acorde a nuestros gustos, la capacidad de reemplazar el cartucho o rellenar la tinta.

No importa si es un insumo, un producto normal o un producto de lujo, si es un servicio básico o especializado. Lo que buscamos, insisto, es satisfacer necesidades y expectativas. ¿Hace sentido?

Ahora pregúntate, ¿qué necesidades y expectativas desea satisfacer tu cliente? ¿Qué requisitos quiere que tengan los productos y servicios? Ya sea un cliente externo, un cliente intermedio (p.e. distribuidor) o un cliente interno. Solo si entendemos las necesidades y expectativas, y en algunos casos las creamos, podemos ahora definir que requisitos y características deben tener los productos y servicios para lograr la satisfacción del cliente, esto es, proveer productos y servicios de calidad (calidad se entiende como satisfacer los requisitos de los clientes).

Obviamente, que esto lo puedes hacer de manera aleatoria y casual o de manera deliberada y planeada. Dejar las cosas al azar no es siempre la mejor estrategia en los negocios. Tampoco es algo que tienes que hacer a diario, aunque si hay que hacerlo. Puede ser la diferencia entre desarrollar productos y servicios exitosos o no.

Nuevamente, esto que parece «obvio», es parte del requerimiento 4.2 Comprensión de Necesidades y Expectativas de las Partes interesadas de la norma ISO 9001:2015. Es el hilo negro de la gestión de negocios, ya sabemos que debemos hacerlo.

¿Qué es una parte interesada? En primer lugar el cliente, pero podemos hablar también de empleados, proveedores, gobierno, industria, según corresponda. En un termino amplio, no solo tenemos al cliente usuario o final. Tenemos múltiples clientes y la norma invita a considerarlos a todos, lo cual puede hacerse progresivamente conforme el sistema de gestión de calidad va madurando.

Como ejecutivo, gerente o empresario te quiero preguntar algo ¿la pandemia afectó o dificultó tu capacidad para proveer productos y servicios de calidad (que cumplan los requisitos del cliente?

Es muy probable que sí. A la mejor tuviste que recortar personal y el personal que quedó no estaba completamente preparado. A la mejor perdiste personal y el conocimiento de ellos se fue también, generando un vacío en la organización. A la mejor tus proveedores se vieron afectados y tus cadenas de suministro sufrieron. Es posible que se vieran afectadas tus reservas financieras y recortarás en la calibración de instrumentos de medición o en el mantenimiento de la infraestructura que trajo aparejados problemas de calidad.

En realidad la pandemia nos permitió apreciar muchas cosas de nuestro contexto externo y de nuestro contexto interno que tienen impacto en nuestra operación y en la calidad. Si contabas con mecanismos robustos pudiste sortear este mal tiempo o a la mejor tragaste agua y estuviste a punto de zozobrar.

La pregunta es ahora ¿tenemos que esperar un evento catastrófico mundial para revisar estos dos contextos en los que se mueve nuestra organización? Y la respuesta es no. De hecho, lo más probable es que el día a día tu revisas la situación económica, social, política, comercial de tu empresa y además volteas hacia adentro para entender dónde padece tu organización.

Sin embargo, ¿das seguimiento a estos puntos? ¿Dejas evidencia de lo encontrado y las decisiones propuestas? ¿Tomas acción? Ese es el punto. Si lo haces ¡felicidades! Si no, es buena práctica hacerlo. Tiene que ver con la revisión estratégica de tu negocio. El uso de cosas como el análisis PESTAL o el análisis FODA revisan hacia dentro y hacia fuera la situación de la organización. Pueden ser otras herramientas, ¡por supuesto! La cosa es hacerlo.

La norma ISO 9001:2015 (la versión más reciente) inicia solicitando que se revise este contexto interno y externo. Las empresas no existen aisladas, se mueven dentro de ambos contextos. No conocerlos, no entenderlos y no atenderlos, simplemente pone en riesgo nuestra operación y nuestra capacidad de proveer productos y servicios de calidad. ¿Hace sentido?

El primer requerimiento de la norma 4.1 Comprensión de la organización y su contexto trata de este punto. Nada extraordinario, solo buenas prácticas de negocio y administración. Te invito a reflexionar si realizar esto sería de utilidad para tu área o empresa.

Reflexiona conmigo, ¿te puedes imaginar una empresa en crecimiento y con buenos resultados? si:

• No considera a sus clientes, no pone atención a sus productos y no le importa perder la confianza de dichos clientes.
• Tiene un liderazgo deteriorado en todos los niveles de la organización, las diferentes áreas no están alineadas con el negocio y no hay unidad entre las diferentes personas que la conforman. Asimismo, los líderes no proveen las condiciones para lograr los objetivos como negocio.
• No tiene gente competente ni comprometida, no se lleva a cabo ningún proceso de detección de necesidades ni se proporciona ningún tipo de capacitación o entrenamiento.
• La empresa no está enfocada en sus procesos, estos no generan salidas (productos y servicios) de calidad para clientes externos e internos. Hay mucho retrabajo y desecho.
• La empresa hace lo que siempre ha hecho, aunque no funcione. No se lleva a cabo una mejora sistemática de sus operaciones. Está enfocada en mantener el status quo aunque ya no sea vigente para la situación que vive la empresa. Está como atrapada en el tiempo.
• Las decisiones que se toman son viscerales. No se cuenta ni se hace uso de información confiable. No se analizan los datos. Todo es en base a caprichos y ocurrencias.
• No existe una buena gestión de relaciones con otras partes, como proveedores, industria o gobierno. En el caso de los proveedores no se manejan relaciones ganar-ganar.

¿Realmente es difícil pensar en condiciones de éxito y crecimiento con alguna o varias de estas situaciones? Parece sentido común que deberíamos de evitar estos escenarios. Y sin embargo, no es así. Yo he conocido empresas con una o más de estas situaciones.

Curiosamente la familia de normas ISO 9000, conoce estas situaciones. ¿Recuerdas que está basada en las experiencias de muchas empresas y se ha mejorado a lo largo de los años?

Por ello el desarrollo de la familia de normas se sustenta sobre 7 principios de la gestión de la calidad. Si no se cumplen, pasa lo que ya describí. Por eso, la norma guía ISO 9001 integra estos principios en su diseño del sistema de gestión de calidad:

• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Compromiso de las personas
• Enfoque a procesos
• Mejora
• Toma de decisiones basadas en evidencia
• Gestión de las relaciones

La norma guía ISO 9001 marca los lineamientos de un sistema de gestión de calidad que atiende estos puntos y busca evitar, a través de su implementación, lo antes mencionado.

Recuerda, la norma no es un concepto teórico, es el resultado de las experiencias de más de 30 años para lograr la calidad. Es el hilo negro, es la experiencia destilada. Si en tu empresa se presenta alguna de éstas situaciones descritas, vale la pena conocer más a fondo la norma para ver cómo te puede ayudar a darle vuelta a esos problemas.

En la última publicación expresé algunos problemas comunes en las organizaciones y que podrían ser atendidos por la implementación, uso y mejora de un efectivo sistema de gestión de calidad basado en la familia de normas guía ISO 9000. Sin embargo, pensar que eso atenderá todos los males de una empresa es un poco atrevido.

El sistema de gestión de calidad está enfocado en lograr un punto muy importante para la organización, que es producir productos y prestar servicios de calidad que satisfagan los requisitos de los clientes y de ese modo contribuyan al incremento de la satisfacción del cliente.

Parte importante de lo anterior es lograr reducir, gradual y sistemáticamente todos los problemas asociados con los diferentes elementos de la empresa que influyen en la elaboración de los productos y la prestación de los servicios. Esto implicará revisar temas de gente, métodos de trabajo, infraestructura, controles, revisiones, involucramiento de los mandos, alineación con el negocio, gestión del conocimiento y de las competencias del personal y muchas otras.

Todo ello impactará positivamente, con el tiempo, en la mejora del desempeño de la organización y de sus resultados. Aún así, existen elementos que quedan fuera del alcance del sistema de calidad (temas financieros no asociados a productos y servicios, temas de salud y seguridad, temas de gestión de la información, temas estratégicos, temas de mercado y demás). Estos temas requieren de sus propios sistemas que pueden acoplarse con el sistema de gestión de calidad.

Iniciar por el sistema de gestión de calidad hace sentido porque atiende un punto fundamental de la empresa, los productos y servicios y ello contribuye para que la empresa cuente con los recursos monetarios que le permitan atender otros temas. Además, conforme el sistema madura y los problemas se atienden y resuelven y las mejoras se realizan a la operación, se reducen las emergencias y se cuenta ahora con tiempo para atender otros temas.

La calidad de productos y servicios está muy cercana a la realidad diaria de la operación y por ello es relativamente fácil conectar con la experiencia de la gente en la empresa. Además, el sistema de gestión sienta la bases para controles y revisiones efectivas, para un control documental adecuado y con mecanismos para la atención de no conformidades, solución de problemas y prevención de riesgos. Todos estos elementos son trasladables a cualquier otro ámbito de la empresa.

Es importante conocer los alcances y limitaciones del sistema y no hacerse expectativas poco realistas sobre a lo que se puede o no resolver con él. Teniendo claro esto podemos iniciar a analizar porqué la norma guía pide lo que pide y cómo y hasta dónde puede ayudarnos en nuestra operación.

Vamos a suponer que estás en la empresas que trabajas, en la que administras o de la cual eres el empresario y ahora reflexiona si alguna situación similar a estas te ha sucedido:

• Los gerentes están lejanos a la operación y hay mala aplicación del liderazgo.
• Hay un enfoque hacia las ventas y utilidades dejando de lado al cliente.
• No hay claridad en los roles y responsabilidades de cada uno de los puestos en la organización.
• Se realizan las operaciones, pero no hay una planeación para asegurar la calidad o para prevenir riesgos. Cosas indeseables suceden y nunca anticiparon que estas podrían pasar.
• Se establecen objetivos que no llevan a ningún lado o no son alcanzables. Muchas veces el personal no se entera de los objetivos ni se cuenta con planes para llevarlos a cabo. Los objetivos no se apoyan entre ellos ni a la estrategia de la organización.
• Se realizan cambios en la operación y estos se quedan cortos o son mal implementados. No se consideraron todas las implicaciones y recursos requeridos.
• No se cuenta en la operación con los recursos apropiados (maquinaria, equipos, edificios, transporte, tecnología, etc) o no están en buen estado para realizar las actividades requeridas. Esto entorpece la fabricación de productos o la prestación de servicios.
• El entorno en el que se realizan las operaciones no son adecuadas y obstaculizan el logro de la calidad en productos y servicios.
• Existen problemas en la operación y a pesar de que los instrumentos y mecanismos de medición indican que todo está bien, existen reclamaciones, no cuadran los datos o inventarios.
• Hay problemas con los clientes por temas de medición y que los instrumentos de medición no están adecuadamente calibrados.
• Gente experta se ha ido de la organización llevándose el conocimiento y dejando un hueco doloroso, teniendo la organización que volver a aprender y desarrollar personal a costa de las ventas, utilidades, clientes y mercado.
• Se comenten errores que ya habían sucedido porque las nuevas generaciones no saben que eso ya había sucedido.
• Personal nuevo es asignado a tareas críticas y las realiza mal. O personal experimentado se mueve de una posición a otra y ahora no pueden realizar bien el trabajo.
• La gente trabaja para «su santo» y no le importan otras áreas, ellos sienten que si hacen las cosas bien, con eso basta. Hay culturas de islas y desconexión entre áreas.
• No fluye la información requerida para la operación, no se tiene buena comunicación.
• Tienes problemas porque las áreas como ventas, compras o ingeniería usaron información obsoleta como listas de precios, especificaciones o planos, lo que generó reclamos y pérdidas.
• Se pierde mucho tiempo porque no se encuentra algún documento o información importante ya sea en papel o en la computadora.
• Se realiza mal un producto o servicio porque falto detectar algún requisito del cliente.
• Se aceptó brindar productos o servicios al cliente y resultó que no se podía hacer como lo solicitaron, en los tiempos requeridos y el costo fue mucho más alto. El cliente quedó insatisfecho.
• El cliente indica que quiere un cambio en su producto o servicio y el resto de la organización no se entera a tiempo y no se da cumplimiento al requerimiento.
• El personas se brincó pasos al proceso o realizaron cosas que no debían y el producto o servicio salió mal. Cada turno, línea u oficina realiza las cosas de manera diferente, no hay consistencia en las operaciones.
• Un proveedor tiene mal desempeño, te enteras que lleva así años, buscas otro y te sale peor.
• Pides un producto o servicio a un proveedor y cuando llega a tu empresa no es lo que necesitas, pero sí es lo que pediste. Nadie sabe qué pasó.
• De repente te quedas sin material o insumos para operar y generar productos y servicios. El almacén y compras no saben qué pasó.
• Tienes producto o material tuyo o del cliente que se daña u obsoleta durante su espera para ser procesado.
• Embarcan producto al cliente que no era para ese cliente. Se va producto que no estaba listo. Te sale muy caro traerlo de vuelta y además tienes que volver a procesarlo.
• Continuamente estás teniendo retrabajos en tu operación, el producto malo se acumula, no sabes cuál es el que está mal.
• Tienes indicadores de tu operación, pero la información no cuadra, los análisis están mal realizados. Te reportan cosas que no ayudan a la toma de decisión.
• Las cosas malas que suceden en la operación te enteras cuando el cliente se molesta o el área contable te indica que tienes pérdida. No tiene sun mecanismos para revisar si todo marcha de acuerdo a lo establecido.
• Tienes juntas con tu gente para ver en qué situación están las cosas, solo para darte cuenta que varios meses después no se revisó información importante para la organización.
• Tienes problemas en tu organización, tomas acciones y resulta que sales del paso, pero se vuelve a repetir una y otra vez.

¿Cuéntame? ¿Cuántas de estas situaciones has vivido? Ya se en tu empresa actual o alguna anterior. Estos son problemas que podemos encontrar cualquier día en la mayoría de las empresas. Si es una empresa con cierto tiempo, se traducen en costos, ineficiencias y pérdidas. Los nuevos emprendimientos, aprende a prueba y error cosas que otras empresas ya vivieron, solo pierden tiempo descubriendo el hilo negro, eso, si llegan a sobrevivir los primeros años, pues estos errores cuestan dinero y además pueden costar clientes y reputación.

Y la pregunta es ¿nadie se había dado cuenta de lo común que son estos problemas? Y la respuesta es sí. Hace muchos años según escribí en la publicación anterior. De ahí surgieron las normas militares que luego se convertirían en la ISO 9001 para ayudar a las empresas a mejorar. Además muchas de las metodologías de la calidad están encaminadas a atender estas situaciones. El problema es que muchas empresas «quieren aprender por si mismas» o no saben que estas herramientas ya existen.

Si estas cosas suceden en tu empresa, la familia de normas guía ISO 9000 te puede ayudar. Y sí, son normas guía. Son una orientación sobre buenas prácticas de la industria y empresas de servicios para evitar caer en situaciones como las que comenté anteriormente y eso ha sido así por más de 30 años y cada cierto tiempo se mejora.

¿Es una norma guía perfecta? No, tiene deficiencias. Sin embargo, contiene una enorme cantidad de requerimientos y lineamientos para tener un sistema administrativo, o de gestión, básico y robusto a partir del cual mejorar continuamente nuestra operación.

El ISO 9000 es el resultado de muchos años de analizar dónde fallan las empresa para lograr productos y servicios de calidad. Y todo ese conocimiento y experiencia destiladas ha sido vertido en un documento efectivo, la norma ISO 9001, de 21 páginas más introducción y anexos y normas complementarias.

Podrías estudiar administración por años, tomar diplomados y leer multitud de libros, exprimir todo y concentrarlo y llegarías a algo similar. Y si existiera esa guía que te oriente para eliminar todos los problemas antes descritos ¿no sería de tu interés conocer e involucrarte en el tema? Yo creo que sí y mi labor en las próximas publicaciones es ayudarte a ver el valor de este documento guía, más allá de las certificaciones, como herramienta en la creación, mantenimiento y mejora de una sistema de gestión base que sea efectivo y sobre el cual construir el futuro de tu organización.

En la última publicación escribí un poco sobre el concepto de la calidad y la importancia de dicho concepto para toda la organización, mas allá de las áreas de control y aseguramiento de la calidad.

El argumento principal es que la calidad es cumplir requisitos del cliente y sin calidad, pues no hay negocio. A lo largo de los años, la forma de lograr la calidad ha ido evolucionando. Hace muchos años y durante siglos, la calidad se garantizaba por parte del comprador. Esto es, si ibas al mercado y querías algo de «calidad» (que satisfaga tus requisitos), pues simplemente tenías que saber escoger.

Con el paso de los años y con la llegada de la revolución industrial, primero surge el concepto de inspección final, que permita separar piezas buenas de las malas y enviar las buenas al cliente. Mejorando su satisfacción, pero a costa de acumular productos malos en las empresas. Hacia los años 1920 surge el concepto de control estadístico de la calidad y del ciclo de la Mejora o ciclo de Shewart (popularizado más adelante por Deming). Nuevamente las cosas mejorarían y además se lograría reducir la fabricación de piezas malas.

Imagina ahora que estás en los siglos 18 y 19, eres soldado, estás en una trinchera, se descompone tu rifle, tomas el de algún compañero caído en acción y tratas de extraer piezas para reparar el tuyo y ¡oh sorpresa! ¡No son intercambiables! Empieza entonces a surgir el tema de tener piezas estandarizadas e intercambiables. Su desarrollo tomaría muchos años.

Tras la Segunda Guerra Mundial, el movimiento de la calidad sigue avanzando tanto en Japón como en América. Por otro lado, se crea la ISO, una organización mundial encaminada a la creación de estándares para promover el intercambio o comercio internacional.

Al mismo tiempo, el Departamento de Estado Norteamericano creo el estándar militar MIL-Q-9858 que posteriormente sería adoptado para la OTAN. Esto encaminado a mejorar el desempeño de los proveedores. Eventualmente, estos documentos se convertirían en la primer norma ISO 9001 al ser analizados y procesados por la ISO.

La serie de normas ISO 9000 (son varias, no una sola) incorpora los conceptos desarrollados al momento de planeación de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad desarrollados entre 1945 y principios de los años 80. La primer serie de normas ISO 9000 se publica en 1987.

Todo ello en un esfuerzo para lograr y mejorar la calidad. El objetivo, un sistema para asegurar y mejorar el desempeño de los productos y servicios de los proveedores en una cadena de suministro, logrando la satisfacción del cliente.

En aquel entonces y aún en la versión 1994, la norma era un conjunto de requerimientos, en la forma de algo así como 20 procedimientos obligatorios en diferente temas. Estos requerimientos pretendían atender las fallas comunes que se presentaban en las empresas y por las que hasta ese momento, se sabía que obstaculizaban lograr la calidad de productos y servicios. En aquel entonces eran normas muy enfocadas a la manufactura.

Temas como la revisión de contratos, el control del diseño, el control de documentos, las compras, la identificación y trazabilidad, la inspección y prueba, el control de instrumentos de medición, el control del producto no conforme, manejo de acciones correctivas y preventivas, el manejo, almacenamiento, empaque, preservación y entrena de productos, y el entrenamiento eran puntos obligatorios a cumplir.

Todos esos puntos eran, por así decirlo, un extracto o compendio de buenas prácticas administrativas, y básicas para tener una operación controlada que generará productos y servicios consistentes y de calidad. Nada más que el simple hilo negro de la administración. La serie de normas ISO 9000 no contenía nada que no se pudiera encontrar en un libro de administración o de administración de la calidad total.

Desde su origen la serie de normas ISO 9000 no fue prescriptiva en especificar la forma en que se debía dar cumplimiento a cada punto. De ahí surgieron múltiples empresas de capacitación y consultoras que desarrollaron la interpretación de cómo se debía dar cumplimiento. Se empezaron a sugerir varias prácticas y herramientas y soluciones que fueron implementadas y copiadas a diestra y siniestra sin preguntarse si eran lo que la empresa necesitaba.

En aquellos tiempos, las empresas buscaban cumplir para poder ser parte de los proveedores de las empresas que comenzaron a solicitar el cumplimiento de la norma y su consecuente certificación. Tal vez este sea uno de los puntos negativos de la historia, pues mas que promoverse como una herramienta para la mejora, la industria la impuso y las empresas se centraron en obtener el certificado para poder acceder al mercado más que para mejorar.

Lo anterior sin embargo, fue un tema independiente al valor que brindaba el compendio de buenas prácticas que es la serie de normas ISO 9000. Eventualmente diversas organizaciones tomar la serie de normas ISO 9000 como base para crear otras normas específicas a ciertas industrias. La industria automotriz creo el QS 9000 basado en la ISO 9000. Luego surgirían otras para la industria aeronáutica, médica y de telecomunicaciones.

Con el tiempo el tener un sistema de gestión basado en las normas ISO 9000 se volvió un punto dado por hecho si querías acceder a ciertos clientes y mercados y de ahí se viene un crecimiento explosivo en la adopción de la norma y la certificación, lo cual se traduciría, como en muchos emprendimientos humanos, en un punto de malas prácticas e implementaciones dudosas. Pero esa es otra historia.

Muchas empresas se han beneficiado de tener el sistema (accediendo a mercados), otras solo han entorpecido sus operaciones y abandonado los esfuerzo de implementación y algunas pocas adoptaron los principios como mecanismo de mejora. Y es por ello que continuaré analizando lo que la norma solicita y sus por qué desde el punto de vista del negocio y del gerente para entender su verdadera utilidad más allá de las certificaciones.

Si tu tuvieras a tu alcance un compendio de buenas prácticas para lograr la calidad, que ya establecimos que es muy importante, como gerente ¿te interesaría conocerlo y entenderlo? Finalmente, si fue empresa no tiene buenas prácticas de gestión de calidad, es muy probable que padezcas una serie de problemas muy predecibles y de eso escribiré en la próxima publicación.

En los próximos meses mi intención es explorar el «por qué» es necesario un sistema de gestión de calidad y por qué la norma ISO 9001 es una guía aceptable para ello, además de explicar por qué la norma pide lo que pide a fin de que mandos (jefes, gerentes, directores y empresarios) la vean con ojos diferentes.

Hablar de este tema nos obliga a hablar de calidad y la pregunta obligada es ¿qué es la calidad? Existen muchas definiciones posibles, hay quien dice que la calidad la reconoce cuando la ve, hay quien dice que es lo bien hecho y demás.

A nivel internacional nos hemos puesto de acuerdo en que una definición aceptable del termino calidad es el cumplimiento de los requisitos del cliente. Esta es una definición muy útil pues se adapta a cualquier industria, producto o servicio. Inclusive aplica fuera del entorno empresarial.

Un maestro espera un cierto desempeño y comportamiento de los alumnos, ese es su requisito y quien lo cumpla es un alumno de calidad. Un jefe espera que un subordinado sea competente y realice ciertas tareas en forma y tiempo, ese es su requisito y de cumplirlo el subordinado será de calidad. Una persona que va a una pastelería espera un pastel realizado higiénicamente, del tamaño y precio pactado, sabroso y que se entregue en el tiempo convenido, esos son sus requisitos, un pastel que cumpla todo ello es un pastel de calidad. Un accionista espera unos resultados y un reporte trimestral de parte de la dirección de la empresa, esos son sus requisitos y si se cumplen la gestión de dicho gerente será de calidad.

Visto así, la calidad es aplicable a cualquier cosa, también es flexible en que depende de cada persona, cliente o institución los requisitos que desea ver cumplidos. La calidad es relativa a los requerimientos de cada cliente o entidad que los solicita. Cumplir con la calidad solicitada no solamente es algo bueno, sino necesario. Si no cumplimos con la calidad se merma la satisfacción de la contraparte y puede traer asociado con ello consecuencias negativas y desastrosas.

El reto de cualquier organización es cumplir los requerimientos de los diferentes clientes y de las partes interesadas (accionistas, gobierno, industria, comunidad, etc.). Además, queremos cumplir con dicha calidad de manera consistente, esto es, que repita en el tiempo y con poca variación. Nadie quiere comprar un alimento, utensilio, equipo, producto o servicio que un día cumple o otro día no cumple con los requisitos, que un día se entrega completo y a tiempo y al siguiente no. La calidad y la consistencia van de la mano.

Lograr lo anterior no es natural ni intuitivo. Se requiere de establecer mecanismos para que todos los eslabones de la empresa actúen de manera coordinada, efectiva y eficiente para lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente (interno o externo) y de las partes interesadas, a través de productos y servicios.

Hasta este punto, espero que quede claro que:

• La calidad no es un área, es un concepto o un enfoque necesario en cualquier organización y está asociado a sus productos y servicios. Además, tiene consecuencias directas en la satisfacción del cliente y por lo tanto en la permanencia y crecimiento de la organización.
• La calidad no es responsabilidad solo de las áreas operativas o las áreas de control y aseguramiento de la calidad, la calidad es responsabilidad de todos en una organización.
• La calidad tienen que ser gestionada, no se puede dejar a la improvisación o la ocurrencia «natural» en las empresas y sus colaboradores.

Sin calidad no hay negocio. Así de fácil. No necesitamos productos y servicios, necesitamos productos y servicios que cumplan los requisitos del cliente y que permitan o incrementen su satisfacción y, en consecuencia, que deseen continuar comprándonos o trabajando con nosotros (pensemos en una relación colaborador-empresa o directivo-accionista).

Desde hace muchos, muchos años, las empresas han buscado formas de lograr la calidad. Los artesanos lo hacían a través de dominar su oficio y si lo hacían se volvían exitosos y requeridos por sus productos y servicios de calidad (que cumplían requisitos y expectativas). Los talleres de artesanos continuamente formaban nuevas personas que aprendían y dominaban el oficio. Tomaba años y décadas enteras formar gente que pudiera brindar los niveles aceptables de calidad.

Con el advenimiento de las industrialización, la necesidad de lograr la calidad se vio sujeta a un enfoque diferente y desde finales de los 1800s y de ahí en adelante, se han generado múltiples esfuerzos, enfoques, técnicas y metodologías para lograr que una organización (no de artesanos) pueda brindar calidad a sus clientes de una manera consistente, eficiente, efectiva y sostenible.

La administración de empresas y la administración, o gestión, de la calidad van de la mano y están estrechamente intercaladas y no es posible pensar en una sin pensar en la otra. Y al hablar de administración, nos debe de quedar claro que la responsabilidad primordial de crear los mecanismos para el logro de la calidad recaen en los mandos de la empresa (supervisores, jefes, coordinadores, gerentes, directores y hasta empresarios).

Espero que esta primer reflexión sirva de antesala para poder cuestionarnos el por qué la norma ISO 9001, una norma guía para implementar un sistema de gestión de calidad, es útil y por qué pide lo que pide. Esto será lo que exploraremos en las siguientes publicaciones.

En los últimos meses he publicado gran cantidad de Reflexiones de Gestión y Calidad reflejando aprendizajes a lo largo de más de 27 años de actividad laboral. Hay muchas más historias por escribir y compartir, sin embargo, quiero darme tiempo de explorar un tema muy cercano a mi historia personal y este es el del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001.

Considero que es una norma importante y útil, pero que se ha visto sujeta a mucha controversia y malos entendidos, para bien y para mal. En el mercado existen muchos libros y cursos y asesores que explican la interpretación de la norma, esto es, qué se pide y el cómo se puede cumplir (hay muchas formas de dar cumplimiento a un elemento). Sin embargo, quiero hacer una exploración personal desde el punto de vista del gerente, lo que no nos explican, el porqué de lo que solicita la norma.

Un problema con las implementaciones de la norma ha sido que es delegada a algún responsable y que además el sistema queda disociado y es visto como una carga de trabajo adicional a lo importante y que agrega valor al cliente. Tengo la idea que mucho de esto se debe a que no nos queda claro por qué la norma pide lo que pide.

Tras estudiar y aplicar el tema de la calidad y administración me queda claro que el ISO 9001 no es más que un extracto, un destilado de buenas prácticas administrativas, de gestión y de calidad. Es la esencia puesta en un pequeño documento guía. Así es, una guía para implementar un sistema de gestión de calidad que después habrá que crecer, madurar y mejorar. Es, por así decirlo, un marco de trabajo sobre el cual construir. Pero ¿realmente lo necesito? ¿realmente sirve? Y ¿para qué sirve? Estas son cosas que no veo explicadas a profundidad y sobre las cuales me quiero atrever a reflexionar.

La intención es que estas reflexiones provean un panorama fresco y un punto de discusión para especialistas, gerentes, directores y empresarios. Mi intención es que vean a la norma y el sistema que resulta de su implementación con nuevos ojos. Más allá del cumplimiento y más allá de las certificaciones. Espero brindar claridad a ciertas cosas y en el camino pisaré algunos callos, aunque es parte del proceso de entender y dar valor a algo que estoy convencido de que lo tiene.

Mi primer contacto con la norma fue allá en 1995, justo un año después de que había sido publicada la segunda versión de la norma. Además me tocó conocerla a través de una norma que la había tomado como base, la QS 9000. Desde ese año he estado vinculado a ella y he participado en múltiples implementaciones a lo largo de los años, en la formación de auditores, en la auditoría y mejora de los sistemas.

He participado en la implementación y consolidación de sistemas de gestión, los he visto nacer, estancarse, reactivarse y morirse. En muchos casos los problemas son similares y, en mi opinión, pueden rastrearse a no entender el porqué de las cosas. Confío en que sin importar si eres especialista, gerente, director o empresario te llevarás unas interesantes ideas al respecto. Así que acompáñame en las próximas semanas y meses a explorar estas Reflexiones de ISO 9001.