En pláticas con clientes, caemos, en ocasiones en un tema recurrente. El dilema de concentrarse únicamente en los resultados dentro de la empresa. En más de una ocasión me veo obligado a comentar con ellos que a pesar de que el obtener buenos resultados es la razón de ser de un negocio, es imposible concentrarse solamente en ello. Y que lo adecuado es enfocarse en los procesos (conjunto de actividades que transforman entradas en salidas) y en los sistemas (conjunto de procesos interrelacionados) ya que son justamente ellos los que determinan los resultados.
En una ocasión, hace ya varios años, escuché a alguien comentar que concentrarse en los resultados es como jugar un partido deportivo (por ejemplo el tenis) con un ojo en el marcador y el otro en el juego. Cualquiera que haya practicado un deporte sabe que esa no es la forma de ganar (ni siguiera de jugar). Lo importante son los entrenamientos y el desarrollo previo del atleta (procesos y sistemas) los cuales darán en el tiempo un buen resultado.
Desgraciadamente, en los negocios pareciera que lo importante son los reportes mensuales y los resultados y los objetivos. Sin embargo, ello no ayuda, pues no importa cuánto nos fijemos en los resultados éstos no mejorarán si el sistema no es robusto, si los procesos no están diseñados para dar la «salida» esperada.
Imaginemos un par de dados e imaginemos que dichos dados representan una empresa, o un área, en fin un sistema. Si tu solicitas a alguien que los lance, en ocasiones podrá obtener el resultado mínimo de 2 y el máximo de 12 y el resto de las veces, la mayoría de ellas, el resultado estará entre 6 y 8. De hecho el número que más saldrá en el largo plazo será el 7 (Trivia: ¿cuál es el número de la suerte?).
Ahora bien, si como gerente solicitas a una persona que obtenga más veces el 12 que el 7, ello no será posible. No importa cuánta motivación, incentivos económicos, entrenamiento o recursos proveas a la persona, el diseño del sistema no lo permite. Lo mismo sería el caso si tu quisieras sacar un 15 por ejemplo. Podrías amenazar a la persona que lanza los dados, podrías correrla y poner a otra (o a 100 más para el caso) y el resultado sería exactamente el mismo si el desempeño del sistema no depende solo de la persona.
La única forma de obtener un resultado diferente en un sistema es a través de cambios al sistema en sí. Curiosamente, cuando se desea un mejor desempeño, pocas veces se da tiempo y pensamiento al hecho de que es necesario modificar el sistema y no solo esperar un mejor desempeño. En ocasiones, el cambio al sistema debe darse no en el área donde se desea un mejor desempeño, sino en otras áreas (recuerde que todos los procesos de un sistema están interrelacionados). Una mala selección e inducción del personal puede ocasionar una baja productividad.
Lo más curioso de todo es que me he encontrado con muchos gerentes que piensan que basta con decir que un cambio se debe llevar a cabo, sin tomar en cuenta que existen muchos otros cambios que deben realizar también y que la gente no puede tomar decisiones al respecto. Aunque algunos piensen que es obvio que para implantar su cambio «la gente debería realizar otros cambios». Es importante aclarar que la mayoría de las personas que trabajan en un empresa no tienen autoridad (y saben que no la tienen) para realizar cambios a los sistemas. Esto es totalmente una actividad gerencial. Bien decía Joseph Juran, el gurú de la calidad y la adminsitración:
«Al menos 85% de los problemas pueden ser únicamente corregidos mediante el cambio a los sistemas (que están grandemente determinados por la Gerencia) y solo el 15% están bajo control del empleado».
El enfoque hacia los sistemas y procesos, concentrarse en ellos como un medio para lograr buenos resultados es una excelente práctica para gerentes y empresarios de todos los niveles.