Autor: Luis

En talleres sobre solución de problemas reflexiono con los participantes sobre la importancia de definir el problema antes de proceder a tomar acciones, de lo contrario pueden terminar resolviendo otro problema o tomar acciones que simplemente no resuelven el problema.

Parte de esto se debe a nuestro sesgo a la acción, esto es, nuestra tendencia a tomar acción y control de una situación sin importar si está clara la situación que tenemos enfrente. Esto es en si un problema, pues una buena solución de problemas requiere primero definir el problema y luego definir las causas antes de tomar acción. La tendencia en la solución de problemas en las empresas es a tomar acciones antes de tener claro el problema y de tener claras las causas.

Como mandos, nuestros colaboradores acuden a nosotros por orientación para resolver problemas. En otras ocasiones, nosotros nos sentamos con ellos para ver que les sucede y ver que resuelvan sus problemas. Sin embargo, al igual que con la solución de problemas, los mandos pueden ser presas del sesgo de la acción y, además, de la tendencia a dar consejo, pues al primer problema que se les presenta, lo quieren resolver. Sin embargo, la cuestión es la siguiente ¿y ese primer problema que se presenta es el problema correcto a resolver?

Yo argumento que como mandos tenemos tiempo y recursos limitados. No podemos atenderlo todo, por ello es sumamente importante definir correctamente y priorizar en dónde aplicaremos nuestros esfuerzos, apoyo, y recomendaciones. Al interactuar con nuestros colaboradores pueden surgir muchos problemas, para los cuales nosotros tenemos recomendaciones y sugerencias, pero ¿y cuál es el problema correcto a resolver?

Y es ahí donde el mando, líder, gerente, ejecutivo, y hasta el especialista, tienen que volverse buenos para separar la paja del trigo, para separar los problemas aparentes y triviales de los problemas fundamentales que requieren atención y solución. Los problemas que al ser atendidos apoyarán el logro de los resultados. Y entonces, regresamos al énfasis en la curiosidad, preguntar, escuchar, recorrer las empresas, observar son cuestiones fundamentales para llegar al verdadero problema que hay que resolver.

¿Te tomas el tiempo de identificar el problema correcto antes de tomar acción? ¿Te tomas el tiempo de entender el problema correcto antes de tomar acción? Sino, es probable que te la pases tomando decisiones, ejecutando acciones y desgastándote a ti, a tu gente y a la organización, sin lograr los resultados esperados.

Tal vez uno de los aspectos más complejos para un profesionista, ejecutivo o mando es aceptar que no lo sabe todo. Se espera que seamos buenos en nuestra función, pero de ahí a pensar que lo sabemos todo hay un gran trecho.

Entre más aprendemos y más crecemos, así mismo crece nuestra ceguera respecto a nuestra ignorancia. Lo difícil es no dejar que nuestro ego tome control y nos haga pensar que somos mejores de lo que realmente somos.

Es aquí donde se requieren 2 cosas, en mi opinión. Primero humildad para aceptar que por mucho que sepamos, por mucho que hayamos recorrido el mundo y por mucho que hayamos crecido, no hay forma de saberlo todo. Siempre habrá puntos ciegos y hay que ser humildes para aceptar que no lo sabemos todo.

El segundo punto es ser curioso, dado que no lo sabemos todo, continuamente debemos estar cuestionado lo que sabemos, estar cuestionando lo que no sabemos, estar cuestionando lo que piensan otros que no piensan como nosotros. Esa curiosidad nos hace investigar, leer, preguntar y aprender. Pero sobre todo nos permite darnos cuenta de lo poco que sabemos y lo mucho que hay por aprender.

Recientemente leía sobre el concepto de «antibiblioteca». Nassim Nicholas Taleb comenta que Umberto Eco tenía una biblioteca de 30 mil libros). Esto, a la gente le asombraba, pensando cuánto sabía Umberto Eco, pues asumían que debería haber leído esos libros. Pero en realidad, su biblioteca estaba compuesta de muchos libros sin leer. Era realmente una herramienta para investigar lo que no sabía.

Nicholas Taleb comenta que los biblioteca personal debe contener tanto sobre lo que no sabemos como sea posible. Y que acumularemos libros con el paso de los años y la fila de libros sin leer será cada día mayor. Una «antibilioteca» es un recordatorio constante de lo que no sabemos y que siempre será mayor que lo que sí sabemos. Es una forma de humildad, pero a la vez una forma de satisfacer la curiosidad de aprender continuamente.

Así que, estimado mando, ejecutivo y profesionista, bájate de tu pedestal, sabes mucho, pero no tanto como lo que no sabes. Sé curioso y humilde, no te tomes tan en serio lo que sabes. Nicholas Taleb nos pide que no tratemos a nuestro conocimiento como un tesoro, ni si quiera como una posesión, e inclusive que no lo veamos como un mecanismo para inflar nuestra autoestima. Nos invita a volvernos un «antierudito», un empirista escéptico, en cierto modo nos invita a volvernos una persona humilde y curiosa.

¿Pones muy en alto tu conocimiento? ¿O has desarrollado humildad y curiosidad?

Si de principio no sabes a qué se refiere, como profesionista, ejecutivo o mando ya vas tarde.

“La primera revolución industrial estuvo marcada por la aplicación de las máquinas de vapor y la energía hidráulica. La segunda por las cadenas de montaje y la producción en serie. La tercera revolución industrial por la incorporación de la electrónica y la tecnología. En esta cuarta revolución industrial el protagonismo es para las tecnologías emergentes.”

Industria 4.0: Conceptos, tecnologías habilitadoras y retos (Empresa y Gestión) por Enrique Rodal Montero.

Básicamente se refiere a todo lo relacionado con tecnologías para incrementar la productividad y competitividad. Conceptos como el internet de las cosas, computación en la nube, cobots (robots colaborativos), gemelos digitales, realidad virtual, aumentada, mixta y extendida, fabricación aditiva, inteligencia artificial y Big data son términos que debemos de conocer y entender las bases.

Todo esto ya está permeando a las grandes empresas y gobiernos y viene en cascada a toda la cadena de suministro. Inclusive algunas regiones están estableciendo planes y presupuestos para apoyar la “transformación digital”.

“las organizaciones que no pongan en marcha procesos de transformación digital a corto plazo no podrán competir en los mercados internacionales.” —

Industria 4.0: Conceptos, tecnologías habilitadoras y retos (Empresa y Gestión) por Enrique Rodal Montero.

La pregunta no es si esto va a afectar a tu empresa, ¡lo va a hacer! La pregunta es si te vas a preparar cuando tengas el requerimiento encima o si vas a prepararte y a realizar una adopción gradual.

Recuerda que esto no es “nuevo” tiene al menos 10-12 años gestándose y si apenas te enteras necesitas pisar el acelerador de tu aprendizaje e implementación de estos conceptos en tu operación.

“El término de Industria 4.0 fue acuñado por primera vez en Alemania en 2011 (Industrie 4.0) durante la celebración de la Hannover Messe, la feria que se ha convertido en referencia mundial de la Industria 4.0.”

Industria 4.0: Conceptos, tecnologías habilitadoras y retos (Empresa y Gestión) por Enrique Rodal Montero.

¿Es la industria 4.0 un componente de tus planes estratégicos y de análisis de riesgo en tu organización? ¿Estás preparando a tu gente para ello? ¿Estás considerando las inversiones necesarias?

Una forma de crecer en el entorno empresarial y corporativo es ser una persona confiable, pero ¿qué significa ser un profesionista, un ejecutivo o un mando confiable?

• Ser confiable es llegar a tiempo a tu trabajo y a tus compromisos como reuniones, llamadas y demás.
• Ser confiable es revisar tu trabajo lo mejor posible y utilizar información verificada cuando sea posible.
• Ser confiable significa opinar y tomar decisiones en base a hechos y no en base a suposiciones y creencias.
• Ser confiable es tener procesos y controles en las operaciones a tu cargo y desarrollar a tu gente para que se realicen actividades con calidad.
• Ser confiable es que los demás sepan que no sabes todo y que serás honesto para decir que no sabes algo pero lo vas a investigar.
• Ser confiable es respetar la privacidad de la información que recibes y de quien la recibes y no difundir chismes infundados en la organización.
• Ser confiable es desarrollar tus proyectos y actividades a tiempo y con calidad e informar cuando hay retrasos y tomar acciones oportunas para lograr las cosas.

¿Que más es ser confiable para ti?

Una vez un cliente me dijo que si no podía clonarme. Me reí para mis adentros. Más allá de los avances de la ciencia, el clonar nuestro comportamiento es casi imposible, somos seres únicos.

En un evento reciente un participante preguntaba que las nuevas generaciones ahora demandan cuidado psicosocial en su trabajos y muchas otras cosas, pero ¿dónde quedó la responsabilidad, la lealtad y el compromiso si él no requirió de ningún soporte psicosocial para salir adelante en lo laboral?

Esto me llevó a reflexionar durante el evento, y en días posteriores, sobre qué se puede realmente hacer en estos casos. En su momento comenté que cada uno de los que estábamos en el evento, la mayoría líderes y mandos, éramos un caso de éxito. Esto es, veníamos de una generación en donde nadie nos preguntó o se preocupó de nuestro bienestar psicosocial e hicimos lo que había que hacer. Nos comprometimos, fuimos responsables y brindamos lealtad a nuestros empleadores. Pero pensar que nuestra caso es el de todos, ya no es muy realista. Por cada persona que puede presentar esas características sin apoyo, habrá muchos que fracasaron. No somos todos iguales.

Ahora bien, la cuestión es ¿podemos replicar éstos comportamientos? La respuesta será que sí y que no. Primero debemos explorar que estos comportamientos no es algo que simplemente sucedió o que podemos exigir a otros, son el resultado de una combinación de factores, tanto individuales, como contextuales y de las mismas organizaciones en las que nos desarrollamos.

1. Factores Individuales:
   • Valores Personales: Los valores y creencias de cada individuo influyen en su nivel de responsabilidad, lealtad y compromiso. Algunas personas pueden dar más importancia a estos aspectos que otras.
   • Personalidad: Las características de personalidad, como la ética del trabajo y la orientación hacia metas, también influyen en cómo un individuo asume su responsabilidad y compromiso laboral.
   • Experiencias Previas: Experiencias laborales anteriores y educación pueden influir en la manera en que alguien se relaciona con estos elementos.
2. Factores Contextuales:
   • Situación Personal: La situación personal de cada individuo, incluyendo su nivel económico, responsabilidades familiares y necesidades básicas, puede influir en su enfoque hacia el trabajo y la empresa.
   • Generación: Las diferentes generaciones pueden tener perspectivas distintas sobre la lealtad y el compromiso. Por ejemplo, las generaciones más jóvenes pueden valorar más la flexibilidad y el equilibrio entre trabajo y vida personal.
   • Cultura Nacional: El contexto cultural y las normas sociales en el país de origen pueden influir en las expectativas laborales y en la percepción de la responsabilidad y lealtad.
3. Influencia Empresarial:
   • Cultura Organizacional: La cultura de la empresa, es decir, sus valores, normas y prácticas, puede influir en cómo los empleados perciben y expresan la responsabilidad, lealtad y compromiso.
   • Liderazgo: Los líderes de la empresa desempeñan un papel importante en fomentar estos elementos a través de su ejemplo y comunicación.
   • Políticas y Prácticas: Las políticas y prácticas de recursos humanos pueden influir en la percepción que tienen los empleados sobre el valor que la empresa asigna a estos elementos.
   • Oportunidades de Desarrollo: Las oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo personal que ofrece la empresa pueden impactar en el compromiso y la lealtad de los empleados.

Cada uno de nosotros tuvo una experiencia particular que apoyó u obstaculizó el desarrollo de la responsabilidad, lealtad y compromiso y además lo hicimos sin apoyo psicosocial.

Sin embargo, hoy la tendencia es hacia el humanismo, esto es a considerar las condiciones, el contexto y las experiencias que brindamos a los colaboradores. No siempre fue así, la gente se adaptó en aquel entonces, pero ahora se demanda que las organizaciones se adapten a los requerimientos de la sociedad. El reto es no estancarse y quedarse añorando un pasado que yo no es. Lo que funcionó en el pasado no necesariamente funciona el día de hoy.

¿Entonces cómo desarrollar estos tres comportamientos? ¿Cómo clonarlos? No hay una receta infalible, ni una fórmula ganadora, solo hay una serie de actividades que ayudan a incrementar la probabilidad de que sucedan dentro de nuestras condiciones y nuestro contexto actual:

1. Cultura Organizacional Clara y Positiva: Establecer una cultura organizacional que promueva valores como la transparencia, el respeto y la colaboración puede ayudar a generar un sentido de pertenencia y responsabilidad entre los empleados.
2. Liderazgo Ejemplar: Los líderes deben ser modelos a seguir al demostrar responsabilidad, lealtad y compromiso en su propio trabajo. Su comportamiento influye en la cultura de la empresa y en cómo los empleados se sienten motivados.
3. Comunicación Abierta: Mantener una comunicación transparente y abierta entre los líderes y los empleados ayuda a establecer expectativas claras y a generar confianza.
4. Reconocimiento y Recompensas: Reconocer y recompensar los logros y esfuerzos de los empleados refuerza su compromiso y les hace sentir valorados.
5. Desarrollo Profesional: Brindar oportunidades de capacitación y crecimiento profesional demuestra que la empresa invierte en el desarrollo de sus empleados y puede aumentar su compromiso y lealtad.
6. Equilibrio Trabajo-Vida Personal: Fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal puede mejorar la satisfacción laboral y, en consecuencia, el compromiso y la lealtad.
7. Participación en Decisiones: Involucrar a los empleados en la toma de decisiones que afectan su trabajo puede hacerlos sentir valorados y responsables de los resultados.
8. Desarrollo de Relaciones: Fomentar relaciones positivas y colaborativas entre los equipos y colegas puede aumentar el sentido de pertenencia y compromiso.
9. Apoyo Psicosocial: Ofrecer apoyo emocional y programas que aborden el bienestar psicosocial de los empleados puede mejorar su satisfacción y compromiso.
10. Adaptabilidad: Reconocer que las expectativas y necesidades cambian con el tiempo, especialmente entre diferentes generaciones, y estar dispuesto a adaptarse a estas tendencias.

Obviamente, que para un mando que creció sin todo esto, parece abrumador tener que desarrollar todo esto para que se logren las tres características que nosotros presentamos «prácticamente sin ayuda», aunque en realidad esta ayuda o las condiciones sucedieron de manera orgánica e informal. Pero si queremos clonar algo, tiene que ser un esfuerzo deliberado y activo. Clonar es una ciencia, no es sencillo y no sucede de la nada y de esperar las cosas. Debemos prepararnos y trabajar arduamente para «clonar estos comportamientos». Y el reto es que la forma de hacerlo será diferente de generación a generación, de acuerdo al contexto actual, a los líderes y mandos que prevalecen en la organización y de empresa a empresa. Ojalá fuera simple, pero no lo es tanto, pero existe una ruta, el reto para el mando es decidir transitar el difícil camino de replicar comportamientos humanos.

Recién terminé de ver un documental sobre el telescopio espacial James Webb. Este proyecto duró cerca de 20 años e involucró al menos unas 10,000 personas con un costo de 10,000,000,000 de dólares (diez mil millones de dólares).

En el documental se escucha a los participantes hablar apasionadamente de como han dedicado prácticamente su vida al proyecto y todo el aprendizaje y cuidado requerido para hacer del proyecto una realidad y un éxito.

Así que me fui a ChatGPT a ver qué sabe de la forma en que la NASA gestiona esos proyectos, mantiene la motivación de la gente en el largo plazo y desarrolla a lo líderes. Después de múltiples interacciones le pedí hacer un resumen.

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La NASA aborda proyectos a largo plazo, como el telescopio espacial James Webb, mediante una combinación de estrategias para mantener la motivación, gestionar equipos y desarrollar líderes:

Gestión de Proyectos a Largo Plazo:

• – Planificación clara con hitos y objetivos ambiciosos a lo largo de los años.
• – Colaboración multidisciplinaria entre científicos, ingenieros y técnicos.
• – Adaptación a desafíos y aprendizaje de fracasos para mejorar.

Motivación y Compromiso:

• Misión apasionante y objetivos inspiradores que generan propósito.
• Cultura de colaboración y comunicación abierta entre los equipos.
• Reconocimiento y recompensas por los logros individuales y del equipo.
• Enfoque en el impacto a largo plazo y el crecimiento profesional.

Desarrollo de Líderes:

• Selección de líderes basada en experiencia, habilidades de liderazgo y solución de problemas.
• Formación mediante mentoría, programas de liderazgo y simulaciones.
• Desarrollo de habilidades técnicas y habilidades interdisciplinarias.
• Aprendizaje continuo, adaptación y evaluación del rendimiento.

Tiempos Estimados:

• El desarrollo de proyectos a largo plazo, como el telescopio James Webb, puede llevar aproximadamente 20 años, desde la planificación inicial hasta el lanzamiento.
• El proceso para desarrollar un líder de misión implica al menos una década de experiencia acumulada en roles técnicos y de gestión antes de asumir el liderazgo completo.

La NASA combina la pasión por la exploración espacial, la colaboración efectiva, el enfoque en la innovación y la adaptabilidad para asegurarse de que sus equipos estén motivados, comprometidos y bien dirigidos en la ejecución de proyectos de envergadura y alcance científico significativo.

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Nada de esto es extraordinario en si, ni desconocido en el mundo de la gestión. Lo que ha logrado la NASA es una excelencia en la ejecución.

La Toyota también dedica mucho tiempo al desarrollo de sus líderes deben pasar igual años y décadas para volverse líder de proyecto y mucho entrenamiento.

¿Cuánto tiempo dedica una empresa normal al desarrollo de su gente previo a una promoción? En mi experiencia muy poco o nada. (Tienen el enfoque de que “aprendan sobre marcha”).

¿Cuántas empresas tienen programas formales de mentoría para apoyar el desarrollo de los nuevos líderes? Pocas nuevamente.

¿Cuántas empresas cuentan con programas de fomento de la colaboración y comunicación abierta y de programas de remuneración y recompensa adecuados? Otra vez, pocas.

Y sin embargo, esperamos que los mandos lleven a cabo proyectos, que sean exitosos sin tener la preparación adecuada, la cultura requerida y sin tomarse el tiempo necesario.

No existe la magia instantánea, requerimos tiempo y desarrollo de largo plazo de los mandos para lograr el éxito de proyectos multidisciplinarios que impacten positivamente los resultados. Afortunadamente ¡no necesitarás 10 mil millones de dólares! Basta con un enfoque adecuado, apoyo de la alta dirección, un plan de desarrollo de largo plazo, algo de presupuesto, excelencia en la ejecución, tiempo y paciencia.

Hoy hay una enorme discusión a nivel nacional sobre la confiabilidad y el enfoque de los libros de texto en la educación primaria del país. Y ciertamente es un debate acalorado y lleno de polaridad. Muchas facciones del país están haciendo ver sus puntos de vista y «rasgándose las vestiduras» de un lado y del otro sobre los beneficios o consecuencias de dichos textos.

A mi me queda la duda sobre si ¿alguien leerá los libros en los salones de clase? Más aún ¿lo entenderán? Por otro lado, ¿se preparará a los maestros para impartir dichos textos? Y ¿qué probabilidad hay de que realmente siga el mensaje y no se caiga en un teléfono descompuesto? Una vez leí, hace años, que en México la mayoría de los graduados de primaria leen, pero no entienden lo que leen, a mi eso me preocupa aún más por que lo veo a diario en las empresas.

Recuerdo a mi hijo, cuando era pequeño, contar con «cansancio y hastío» que nuevamente iban a ver la historia de México, la que habían visto el año pasado y el anterior ¡Otra vez decía! Y les hablo tal vez de hace unos 10-12 años. ¿Realmente prestarán atención las nuevas generaciones a dichos documentos? Igual y sí, pero igual y no.

Tal vez el tema es creer que el libro por sí mismo «educa» a los niños, pero no, son los procesos educativos los que «educan» y medio «forman» al niño. Y ¿por qué medio forman? Por qué existe la formación en el circulo familiar y social cercano y además la influencia mediática a la que se ve sometido. Es más probable que un niño adopte lo que le llega por YouTube o TikTok que lo que lee en un libro de texto. Y sí, ya se que no todos tienen acceso a internet…pero la cosa va cambiando…ya muchos traen un celular y están cada vez más conectados. O al menos conocen a alguien que conoce a alguien que tiene internet y les cuenta, y le creen lo que dicen.

¿No deberíamos cuestionarnos no solo los libros sino la formación de los maestros? ¿No deberíamos cuestionarnos el acceso a las aulas y a un desayuno que permita un estudio y aprendizaje robusto? ¿No deberíamos cuestionarnos la influencia de los medios en la formación de la mentalidad de las nuevas generaciones? Algunos lo hacen, pero no con el rigor de los libros de texto o al menos no encendiendo tantas pasiones.

¿Y a que voy con todo esto en un espacio en la red sobre ejecutivos, mandos y gestión? Pues muy simple. Cuándo tu vas a un curso o te mandan ¿Te preguntas que vas a aprender? ¿Te preguntas si va a ser de utilidad? ¿Cuántas veces has ido a un curso y te la pasaste bien para nunca volver a abrir el material del mismo? ¿Cuántas veces has aplicado lo visto en curso de manera efectiva por un media y largo plazo y verificado los resultados? En la mayoría de los casos probablemente la respuesta sea que no mucho.

Y si eres mando ¿te cuestionas el contenido de los cursos antes de mandar a tu gente? ¿O solo mandas a la gente a un curso de esto o aquello con la esperanza de que mejoren? ¿Verificas con tu gente cuando regresa del curso qué fue lo que vieron y cómo aplicarlo en el día a día? ¿Le das recursos, tiempo y espacios a la gente para que aplique lo visto en los cursos o los dejas a la buena del destino y que se apliquen? Lo más probable es que no lo cuestiones y que no le des seguimiento.

¿Alguien en el medio corporativo se preocupa del contenido y veracidad del montón de manuales, procedimientos, instructivos, guías que la gente accede en el día a día? En mi época de auditor me tocó encontrar no solo errores ortográficos, sino errores de concepto, documentos incompletos, procesos obsoletos documentados y difundidos en las empresas. Inclusive hoy en día, en facilitaciones, hago que los mandos revisen sus documentos y ellos mismos se dan cuenta que no son adecuados ¿Quién se cuestionaba algo antes de la auditoría? ¡Nadie!

Y luego, si la gente pasa un proceso de formación y entonces la «cultura» de la empresa no soporta esos nuevos conocimientos porque lo que siempre ha sido es diferente. ¿Quién dice algo? Solo escucho «eso aquí no se puede», «eso aquí no funciona». La cultura pesa más que cualquier curso, manual, instructivo, procedimiento y demás. ¿Nuestra cultura de «mal aprendizaje» se verá afectada por un texto polarizado y mal escrito? No de un día para otro. Tienen que pasar generaciones.

En mis entrenamientos y facilitaciones con mandos escucho que se deben de «crear los procedimientos y otros documentos» para que la gente «haga las cosas bien». Mi respuesta en esos casos es que en 30 años de vida laboral, yo nunca he visto que un procedimiento, instructivo o similar haga que nadie haga nada. Quien hace que la gente haga las cosas son los líderes, los colaboradores y la cultura de la empresa. Así de fácil.

Entonces, está bien cuestionar los errores en los materiales instruccionales, pero hagámoslo también en las empresas. Formemos a nuestros líderes y expertos como instructores para que transmitan conocimientos apoyados por materiales instruccionales adecuados. Trabajemos activamente para ajustar nuestra cultura hacia lo que deseamos.

No importa si el material de instrucción esta bien o mal, ciertamente ayuda que está bien, pero lo que nos debe de preocupar realmente son los procesos de instrucción. Desde que se detecta la necesidad, se desarrolla o selecciona el mecanismos de instrucción, los materiales de apoyo, los instructores, los espacios de aprendizaje, los procesos de implementación de lo aprendido, la supervisión y reforzamiento y la verificación de la efectividad de los mecanismos. ¡Es el todo! No hay un elemento más importante que el otro.

La formación de gente y el aprendizaje no son un evento o un material, son un proceso. ¡Métanselo en la cabeza! Cuestionen y mejoren el proceso.

El día de ayer me invitaron a facilitar en un evento llamado «Líderes Visionarios» organizado por Decires, el evento inicio con la presentación de un reconocido empresario en la región: Ramón Gómez Barquín. Yo tuve la oportunidad de conocer a Ramón hace ya 15 años y de participar con él y sus empresas. Ramón con una amplia trayectoria de más de 34 años y habiendo participado en la dirección de empresas, como miembro de consejos de administración en empresas privadas y sin fines de lucro, y reconocido como líder en su giro e industria compartió algunos puntos que le ayudaron en su carrera. Dentro de los elementos que comentó estuvieron:

• Enamorarse de lo que uno hace ya que ello es importante para fijar una visión.
• Poner tu sueño en blanco y negro.
• Contar con mentores («mis amigos los viejitos»).
• Conocer la industria.
• Viajar y tener experiencia en otros lados.
• Participar en organismos empresariales.
• No dejar de aprender (aprender algo nuevo al menos cada 5 años).
• Fracasar y tropezar.
• Tener un equipo de trabajo es muy importante.
• Rodearse de asesores.

Sería muy largo replicar la plática en palabras, lo que quiero es construir sobre estás reflexiones y trasladarlas al ámbito del mando o gerente.

Recientemente tuve contacto con un punto de vista que decía que uno no encuentra su pasión, uno desarrolla su pasión al ejecutar una actividad en la cual uno se vuelve bueno. Y creo que la frase de «enamorarse» de nuestro trabajo menciona justo ese enfoque. Uno experimenta actividades y de hacerlas y profundizar en ellas, uno se «enamora» de dichas actividades que eventualmente se vuelven nuestra pasión.

A mi un jefe, mi gerente general, hace más de 25 años me decía que había que poner las cosas en blanco y negro, pues así se veían muy diferente a solo estar en nuestras cabezas. Mucho se ha hablado de que «una idea sin un plan es un sueño», por lo tanto es importante escribir nuestras ideas y volverlas estrategias y planes de trabajo en blanco y negro a fin de que tomen forma y poderlas llevar a cabo.

Muchos pensamos que podemos salir adelante solos, pero la realidad es que aprendemos de y junto con otros y en ese papel el mentor es fundamental. Yo puedo recordar sin problema unos 4 o 5 mentores que para mi fueron muy importantes pues me ayudaron a navegar, sobre todo, los primeros años de mi vida laboral. Y lo curioso es que en su momento, yo no los identifiqué como tales. Hoy sigo encontrando mentores directos e indirectos de los que puedo seguir aprendiendo y mejorando mi práctica profesional.

Es muy difícil sobresalir si no sabes que pasa en tu industria. Uno de mis trabajos como becario hace más de 30 años, fue recibir, analizar y presentar reportes sobre información de la industria de la empresa en la que hacia mis prácticas. Mi jefe (mentor) entonces, me decía que no era suficiente con la intuición y los números rápidos, era necesario meterse a fondo para conocer que estaba pasando y para donde iban las cosas. Si no conoces tu industria es difícil navegar en ella. ¿Cuáles son las tendencias? ¿Cuáles son los retos? ¿Qué preocupa a mi industria? y muchas otras preguntas hay que poder responder. Es imposible ser un gerente o mando efectivo sin entender las dinámicas del entorno en el que se mueve nuestra empresa.

Durante la época actual, en la que tengo que desarrollar mandos, un tema recurrente es encontrarlos dentro de sus organizaciones sin salir a conocer el mundo. Y me refiero a viajar y conocer otras empresas, estudiar sus buenas prácticas, realizar visitas industriales y ver cómo son las cosas diferentes. Durante la universidad recuerdo que visité varias empresas, hasta Mercedes Benz Camiones, ya trabajando visité empresas en México, EUA y Europa. Visitar empresas cambia tus perspectivas de las cosas y es muy importante para el desarrollo de cualquier mando o líder.

Desde mis años universitarios pasé a ser parte de diferentes asociaciones, SAE, ASME, SME, ASQ. Hoy en esta última he tenido la satisfacción de ser miembro líder y de pasar desde apoyar a una sección local a participar a nivel latinoamericano. La gente que conoces, los contactos que haces, las experiencias que se comparten son invaluables para nuestra formación. No me cansaré de insistirá a mandos y especialistas que sean parte de asociaciones profesionales para crecer en su práctica.

Tal vez uno de los temas más complicados con mandos es que dejan de aprender. En facilitaciones y cursos les pregunto ¿Qué fue lo último que aprendiste en los últimos 6 meses? Muchas veces la respuesta es un silencio. Y podemos extender el período los últimos 12 y 24 meses con el mismo resultado. El día que dejamos de aprender, de prepararnos, ese día nos estancamos. El mando o gerente no puede darse el lujo de caer en la obsolescencia y estancarse. El aprendizaje a lo largo de toda nuestras vidas es un punto sumamente importante.

Ya he comentado aquí y en el blog sobre la importancia del error como mecanismo de aprendizaje. Si no fracasamos, no aprendemos, así de simple. En las organizaciones, los mandos y gerentes deben de promover el sano entendimiento del error como mecanismo para crecer a su personal. Estigmatizar el error genera malos comportamientos dentro de las organizaciones. Se le debe de ver como una oportunidad y ayudarle a la gente y al mismo gerente a verlo como tal. Todos nos equivocamos, el reto es aprender del error. Evitar el error es caer en la falta de acción y el estancamiento.

Así como para el empresario contar con un fuerte equipo de trabajo es fundamental, para el gerente o mando es exactamente lo mismo. Esos mandos o gerentes son los que integran los equipos de trabajo y el entendimiento de las dinámicas humanas, del comportamiento de la gente y la aplicación de buenas prácticas de gestión de personal y de liderazgo son básicas para el éxito de las organizaciones. Los mandos y gerentes no pueden aislarse del componente humano, es justamente ese componente una de las razones de ser de sus puestos.

Nadie sabe todo, eso es una realidad y los mandos y gerentes tenemos que superar el síndrome de «lo sabemos todo». No, no lo sabemos, ni lo vamos a saber. Para un mando es importante crear redes internas y externas con personas que saben lo que él no sabe, incluidos sus subordinados que lo apoyan a entender temas demasiado técnicos. Esas relaciones de confianza y de aprender a escuchar a quienes saben lo que uno no sabe son parte importante de una gerencia exitosa.

Siempre que tengas la oportunidad de escuchar a un líder en la industria, ya sea en tu ciudad, estado, región, país o continente, no dejes pasar la oportunidad. Quedarnos encerrados en nuestros propios pensamientos, en nuestras suposiciones no es bueno. Ver que están haciendo los otros y sobre todo aquellos que han triunfando y que son reconocidos en su medio nos ayuda a entender que ellos también son humanos, que padecen igual que nosotros, pero que han aprendido a transitar el mar de retos que representa ser un líder visionario.

Uno de los temas con los que me he encontrado a lo largo de los años es la falta de capacidad en ejecutivos y mandos para dar claridad a sus ideas. Y cuando me refiero a claridad es a la capacidad de vincular conceptos de manera adecuada a fin de poder transmitirlos a otros con fines de generar reflexión, entendimiento y apoyo a las ideas que tiene el ejecutivo o mando.

La falta de claridad va a generar pérdidas de tiempo en discusiones eternas, va a generar malos entendidos y en general es una forma de crear o meter ineficiencias en la operación diaria de la empresa.

La falta de claridad genera inacción en temas que pueden ser prioritarios para la organización. Así que el desarrollar habilidades que contribuyan a dicha claridad son fundamentales. Y no solo se tratar de tener «buena comunicación», eso viene como requisito después de que has podido clarificar las ideas.

¿Cómo llegamos a la claridad? Esa es la pregunta del millón. Mucho empieza con un marco de pensamiento adecuado (pensamiento crítico), acompañado de la capacidad de crear una secuencia lógica, de conectar ideas, de aprender a manejar los sesgos cognitivos, de contar con suficiente conocimiento de un tema para poder «conectar los puntos». Es todo un proceso que no se logra con un curso, con una plática, con un libro o con un par de años. TOMA TIEMPO.

Te dejo unas lecturas al respecto si te interesa profundizar.

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