Categoría: Relatos de Gestión y Calidad

La implementación de un sistema de gestión de calidad es todo un reto. No solo por la parte de tener que hacer la carga documental y mejoras a la organización sino por tener que crear nuevos hábitos en el personal. 

En el caso de nuestra empresa, al estar asociada a la industria automotriz, existían requerimientos adicionales a lo básico de un sistema de gestión de calidad. Uno de estos requerimientos era la liberación de las líneas de producción bajo un marco de control estadístico del proceso.  

Para cumplir con este requerimiento, planeamos la capacitación del personal, planeamos la forma de llevar a cabo lo requerido en una línea piloto, obtuvimos el apoyo de la gerencia y demás. El arranque en la línea piloto era un punto importante, no solo en el plan para cumplir la implementación del sistema, sino que estaba asociada a poder lograr negocios con clientes en el extranjero.  

El día de echar a andar todo llegó, comenzaríamos a generar las evidencias requeridas para la corrida de liberación. Tuvimos una sesión muy temprano antes del arranque del primer turno, participaron gerencias, responsables, supervisores y los operadores. Reforzamos el compromiso de lo que tenía que hacerse y procedimos a dar el banderazo de arranque. Ya se había verificado que todo en la línea de producción estuviera listo para iniciar. Había responsables que estarían monitoreando el progreso. Básicamente cada cierto tiempo, era necesario realizar unas mediciones y registrarlas en las llamadas cartas de control. Eso se repetiría durante todo el turno hasta generar suficiente información para iniciar los análisis de capacidad de proceso y la determinación del estado de control estadístico del proceso.  

Yo me encontraba en mi oficina y no había transcurrido ni una hora del arranque cuando sonó el teléfono: 

–Bueno. 

–Oye, tenemos un problema.– comentó uno de los compañeros que monitoreaba las acciones en la línea de producción.

–¿Qué sucede? 

–Pues resulta que no están realizando las mediciones para el control estadístico. 

–Ok. Voy para allá. 

Colgué el teléfono, tomé mi equipo de protección personal y me dirigí a la línea de producción. Comentamos el tema con el operador. Le reforzamos lo que había que hacer. Y ya todos de acuerdo, procedimos a continuar lo acordado. En cierto modo me pareció normal al estar iniciando apenas esta actividad por primera vez. 

En el transcurso de la mañana, este evento se repetiría una y otra vez, siete veces ese primer día, si mal no recuerdo. Tuvimos pláticas con los operadores y el supervisor que nos recitaban al pie de la letra lo que había que hacer, se comprometían, pero al final no realizaban la tarea.  

Tras varios eventos, me entró un poco de frustración y desesperación. ¡No tenía sentido! Así que mi dirigí con mi compañero responsable de la implementación, él se desempeñaba dentro del área de inspección y metrología. Comentamos la situación y acordamos llevarnos al supervisor a una de las oficinas del área de producción. Éramos 2 o 3 personas y el supervisor. Una vez que entró procedí a cerrar la puerta y le dije al supervisor: 

–Miguel, queremos tener una plática contigo, así que vamos a cerrar la puerta y necesitamos tener contigo “la hora de las netas”. Necesitamos saber realmente por qué no están haciendo lo requerido en la línea. Necesitamos que seas muy honesto con nosotros y nos digas que sucede.  

El supervisor se nos quedó mirando, un poco asombrado por la petición. Se hizo un silencio. A través de los cristales de la oficina, solo se escuchaba a lo lejos el sonido mecánico de las líneas de producción. Nos quedamos mirándolo y esperando una respuesta. Hubo varios comentarios de los presentes invitándolo a contarnos en confianza de que no habría represalias contra él sobre lo que estaba sucediendo.  

El supervisor era bastante mayor que nosotros. Una persona de mucha experiencia en la línea, comprometido con la empresa, estaba a cargo de la línea piloto por su dedicación. Después de un momento de reflexión y con la mirada baja y la expresión algo apenada, volteo a mirarnos y nos dijo: 

–Mire ingeniero, la verdad, la verdad acá entre nosotros, pues es que… pues como se lo digo, lo que pasa es que… ¡es que el jefe no quiere que lo hagamos! 

¿Cómo pensé yo? ¿El jefe no quiere? ¡O sea que el supervisor nos estaba diciendo que el gerente de la unidad de maquinado dio instrucciones expresas de no hacer la tarea!  

La verdad es que todos abrimos los ojos y nos quedamos en silencio procesando lo que acabábamos de escuchar. El gerente de la unidad de maquinado había sido el responsable y promotor inicial del sistema de gestión antes de que nos pasaran a nosotros la responsabilidad. Sabía la importancia estratégica del proyecto y el requerimiento de los clientes para lograr nuevos proyectos que implicaba contar con el sistema de gestión. Y ahora ¿él no quería que se hiciera lo que se tenía que hacer? 

–A ver Miguel, solo para aclarar si entendimos bien, estás diciendo que tu jefe, el Gerente, pidió no hacer las mediciones para el control estadístico ¿es eso lo que nos estás diciendo? 

El supervisor asintió.  

–Miguel ¿tu sabes por qué estamos haciendo esto? 

–Sí, Inge, yo entiendo. Y estoy comprometido con lo que hay que hacer, pero esto implica romper el ritmo de la línea de producción cada vez que realizamos las mediciones y con ello se afecta el indicador de productividad. Y el jefe ahorita no quiere que eso pase, y pues si tenemos que sacrificar las mediciones para que salgan los indicadores, pues tenemos que hacerlo.  

En aquella época me hervía la sangre fácilmente. Los miembros del comité de implementación y yo acordamos ir a hablar con el gerente, pero no con el gerente en cuestión sino con su jefe, el gerente general. Nos sentamos con él y le planteamos la situación. Los jalones de oreja llegaron rápido y tajantemente. 

Después de ello, la implementación del control estadístico se llevó a cabo de acuerdo con lo planeado. El gerente responsable no quedó contento con nuestro actuar, comentó que debimos ir con él primero. Tenía razón, pero también no debió haber dado esa instrucción al personal. El costo de avanzar en la implementación fue un choque de trenes entre el comité de implementación del sistema de gestión de calidad y una de las gerencias más importantes y de mayor peso en la empresa. 

Lección aprendida 

En aquel momento, y en años posteriores, corroboraría vez tras vez que independientemente de las intenciones, motivos, estrategias, planes y compromisos, las cosas que suceden en la operación son las cosas que el jefe o el gerente a cargo permite.  

En más de una ocasión, asesorando empresas he tenido que tocar el tema con los gerentes ante la frustración de que las cosas que no se hacen y hacerles ver que las cosas van a suceder cuando ellos realmente las exijan a su personal.  

Otro punto, muy arraigado, es el peso que tiene la obsesión, por llamarla de algún modo, a cumplir los indicadores de productividad. En las empresas hay que medir, pero no se puede sacrificar la calidad ni la mejora ante los indicadores. Hoy en retrospectiva, debimos haber negociado entre el gerente general y el gerente responsable el hecho de que durante la implementación de los cambios habría afectación a los indicadores de desempeño y productividad, y que ello no debería o podría atribuirse a un mal actuar del área o de su gerente responsable. Si no, más bien, al descontrol temporal, y natural, que implica cualquier cambio en una operación.  

Cuando uno es joven e impulsivo tiende a hacer las cosas sin pensar mucho. Sí, debimos haber platicado con el gerente responsable primero y haber logrado su compromiso personal. Lograr las cosas por exigencia de una autoridad más grande es posible, pero no siempre genera el mejor ambiente de trabajo. Finalmente, este gerente había sido mi jefe directo en tiempos pasados y teníamos una relación previa muy sana a partir de la cual pudimos haber construido un acuerdo sano. Hoy con el paso de lo años, me he vuelto más conciliador entre las partes ante este tipo de conflictos. 

Como egresado del programa de selección de talento, junto con otros amigos y compañeros recibí amplia capacitación relativa a los sistemas de gestión de calidad. 

Ya trabajando en planta nos asignaron temporalmente como apoyo para la implementación del sistema de gestión de calidad en la organización. En tal posición tuvimos acceso a reuniones de avances y reportes al respecto. Una de las cosas que nos llamó la atención, a un amigo y a mí, a pesar de ser bastante nuevos en el tema, es que se mencionaba, de parte de las diferentes áreas y gerencias, avances superiores al 80%.  

Nosotros nos involucramos en el proyecto por ahí del primer trimestre del año y para mediados de año se está programando, en papel, que se pudiera tener la auditoría de certificación. Un compañero y yo nos metimos a fondo a revisar avances contra cada requerimiento de la norma y las evidencias disponibles como nos habían enseñado en la capacitación. 

Para nuestra sorpresa, concluimos que no estábamos ni remotamente cerca de un cumplimiento de cerca del 20% de lo que requería por parte de la norma guía. Como novatos, sin experiencia y sin nada que perder, platicamos y decidimos preparar una carta con nuestras conclusiones. Mencionábamos que las evidencias no mostraban el grado de avance que se reportaba y nos aventuramos a hacer un pequeño cronograma que mandaba la implementación al año siguiente. 

En nuestra inexperiencia nos brincamos a nuestro gerente y mandamos, un día en la tarde, la carta directamente al Gerente General. En aquel momento nos sentimos muy orgullosos de nuestro documento. 

Al día siguiente, nuestro gerente nos llamó a su oficina recién llegamos a la planta. Se nos quedó viendo con mirada incrédula y a punto de explotar. En eso colocó, de manera muy enérgica, nuestra carta sobre su escritorio. 

–¿Qué creen que es esto? ¿Una carta diciéndole al gerente general que no estamos listos? ¿Cómo se les ocurre mandar algo así a la empresa?

–Bueno es que…

–¡Es que nada! Acaban de entrar y con estas cosas… ¡ustedes van en contra del desarrollo de la empresa!

“¡En contra del desarrollo de la empresa!”, creo que nada me dolió más que esa frase. El regaño continuó por varios minutos más. El resultado de nuestro pequeño acto de insubordinación fue prácticamente “la ley del hielo” de parte de nuestro gerente. Nos mando a la oficina más lejana, en el punto más lejano de la planta a realizar las tareas menos relevantes que encontró.  

Pasaron algunos meses, llegó medio año y no hubo certificación, siguieron pasando los meses y llegamos al cuarto trimestre de aquel año. Un día, sin más ni más, así de la nada entró, a nuestro cubículo perdido en el fondo de la planta, nuestro gerente. Se nos quedó mirando a mi compañero y a mí y expresó:

–A ver ustedes dos que se supone que le saben a esto del sistema de gestión de calidad. Acompáñenme, tenemos reunión de revisión con el gerente general. 

Sorprendidos lo acompañamos a la enorme sala de la Gerencia General. Había un murmullo incómodo por todos lados. Estaban todos los gerentes de todas las áreas y los jefes y responsables también. Era una sala de juntas muy grande. Entró el gerente general a pasó firme, dio los buenos días y se sentó muy cerca de donde se iba a proyectar el reporte de avances. 

El Gerente de Calidad tomó la palabra y presentó una serie de láminas explicando la situación en la empresa y el por qué no se estaba en donde se pensaba respecto a la implementación. El Gerente General con mirada muy seria preguntó:

–Y ¿qué pasó?

El Gerente de Calidad respondió:

–Mira, lo que pasa es que la verdad no nos dimos cuenta de que no teníamos el avance que pensábamos y que no estábamos haciendo lo requerido. 

–Y ¿cómo es que nadie se dio cuenta? 

Esa expresión retumbó en toda la sala de juntas. Fue una pregunta enérgica y con una enorme carga de reclamo. ¿Cómo en una planta de 600 personas nadie se había percatado de la situación?

En ese momento, tengo que aceptarlo, sentí que me hervía la sangre, creo que hasta se me nubló la mente. Volteé a ver a mi compañero, y amigo, y murmuré:

–Nosotros les dijimos hace meses.

Él me miró y asintió. 

Mi mente quería pensar, pero a la vez estaba bloqueada del enorme sentimiento de frustración. Volteo nuevamente hacia mi compañero y le murmuro nuevamente:

–Hermano ¿quieres ver el mundo arder?

Me miró y asintió. En ese momento, un reflejo hizo que mi brazo derecho se levantara de manera instantánea y expresé enérgicamente en medio del barullo de la sala de juntos:

–¡Nosotros sí les dijimos! 

Se hizo un silencio sepulcral literalmente. Todos en la sala voltearon a ver a los novatos y abrieron sus ojos. Nuestro gerente no podía creer lo que escuchaba. El Gerente General nos miró sorprendido y con mirada inquisitiva.

–¿A que te refieres?

–Nosotros le mandamos una carta hace meses diciéndole que el proyecto no iba bien y que no estábamos donde se creía en términos de avances y además incluimos un plan que mencionaba los tiempos en los que podríamos tener las cosas concluidas de manera más realista. 

El Gerente se quedó pensativo. Volteo hacia su asistente y le instruyó:

–Localíceme esa carta. 

Luego nos miró y expresó:

–Se terminó la junta. ¡Ustedes dos a mi oficina!

La junta terminó de manera incomoda y al poco tiempo ya estábamos esperando afuera de la oficina del gerente general. Estaba adentro con su asistente que le entregaba en su mano la carta de hace unos meses. Nos pidieron que pasáramos. La asistente salió y cerró la puerta. 

Nos sentamos frente al escritorio del Gerente General y se hizo el silencio. Tomó la carta y la leyó en silencio. Terminó de leer y se reclinó en su silla. Nos miró fijamente.

–¿Están seguros de esto?

–Sí

Siguió una plática, preguntas y respuestas. Dimos nuestra opinión. Nos miró nuevamente con una chispa en sus ojos característica de cuando va a tomar una decisión y con tono firme y cortante nos dijo:

–Está bien. ¡Ustedes dos están a cargo del proyecto a partir de este momento!

Creo que se nos bajó la sangre a los pies. No habíamos cumplido el año en la empresa y ahora estábamos a cargo de uno de los proyectos más importantes de la empresa. 

–Está bien…

O algo así dijimos, no recuerdo bien, mi amigo y yo nos miramos en silencio pensando que íbamos a hacer mientras caminábamos hacia fuera de la oficina del gerente. No había vuelta para atrás, habíamos levantado la mano y ahora era momento de dar resultados. Ahí empezó la aventura. Pasarían un par de años para lograr la tan ansiada certificación, bien hecha, bien implementada y con horas, días, semanas y meses de mucho esfuerzo y aprendizaje. 

Lección aprendida

En ocasiones nos engañamos a nosotros mismos con los tiempos de implementación de los proyectos de gran envergadura. Es algo natural ser demasiado optimistas en las fechas. 

Otro punto es que el desconocimiento amplio de un tema puede hacernos subestimar la carga de trabajo. Mi compañero y yo habíamos pasado un amplio entrenamiento y aunque no conocíamos a fondo el sistema ni habíamos implementado antes algo así, sabíamos que faltaba mucho por hacer. 

En aquella época entendí que para crecer hay que levantar la mano. Entendí que luchar contra el “status quo” y contra las jerarquías y estructuras no es fácil. También entendí que si no estás de acuerdo con algo y levantas la mano, tienes que estar dispuesto a asumir las consecuencias y la responsabilidad de hacer las cosas de la manera que pensabas que debían de haber sido. La inconformidad debe de ir de la mano de la responsabilidad y de la acción. 

Este evento me marcó, a mi compañero y amigo, y a otros que acabaron involucrados también. Aprendimos a trabajar en equipo, aprendimos los retos de implementar y cambiar la mentalidad de toda una organización, aprendimos a equivocarnos y a avanzar poco a poco. Aprendimos, sobre todo que solo a través de la competencia (saber y saber hacer), la acción y los resultados es que forjamos nuestra imagen en una organización y ganamos el respeto de los demás. La única forma de aprender es hacer y la única forma de hacer es aceptar el reto de hacerlo. 

En mi primera posición dentro de la planta, en el área de manufactura, tuve una fuerte discusión con mi entonces jefe. Él y yo éramos muy diferentes. Él tenía una trayectoria de toda una vida en la empresa, iniciando desde los niveles más bajos y escalando hasta una posición gerencial. 

Yo venía egresando de la carrera y del programa de formación ejecutiva del grupo en que ambos trabajábamos. El tema de nuestra discusión era bastante trivial (una regla de tres) en relación con un tema de producción. 

Estaba en su oficina y comentábamos un tema de capacidad de producción y personal. Por alguna razón me había invitado a reflexionar con él. Su oficina estaba en un segundo piso desde el que se podía ver desde lo alto toda la operación de las líneas de producción. 

Él estaba parado junto a un pizarrón que tenía en la pared y me explicaba como quería abordar el asunto en discusión. 

–Y entonces así es cómo queda y determinamos lo que necesitamos. 

–Pero está mal…

–¿Cómo que está mal?

–Sí, es que tendría que ser diferente. 

En aquel momento, mi inexperiencia, mi ego grandote y mi falta de empatía solo me hicieron pararme firme en mi opinión sin estar dispuesto a escuchar, explicar y conceder, mucho menos negociar. Yo estaba bien, pero ese no era el punto. El tema en cuestión podía resolverse fácilmente, sin embargo, mi jefe estaba aplicando mal una simple regla de 3. En el calor de la discusión fui totalmente incapaz de hacerle ver la situación, me limité a decirle que estaba mal. 

La cosa se complicó tanto que empezó a escalar el nivel del tono de voz, hasta tal punto que ya casi eran gritos de parte de mi jefe. Yo cuando me molesto puedo quedarme callado, pero mi expresión facial no puede y seguramente él lo percibía y eso no ayudo en nada. 

Las cosas llegaron a tal punto en qué iba pasando el gerente de recursos humanos y se asomó y sutilmente entró y cerró la puerta detrás de sí para evitar que la acalorada discusión fuera escuchada por toda el área de ingeniería de producción. 

El gerente de recursos humanos, mucho mayor que yo, bastante sereno y con mucha más experiencia, procedió a mediar la situación. Buscando calmar los ánimos y buscando entender la situación. Al final él era responsable de nosotros los egresados del programa de talento, así que en cierto se sintió obligado a intervenir. 

Tras explicarle la situación al gerente de recursos humanos, le acabé convenciendo de que era una simple regla de 3 lo que aplicaba para resolver la situación en cuestión. Por más intentos que realicé, mis deficientes esfuerzos no lograron convencer a mi jefe, el gerente de producción. Mi relación con mi entonces jefe quedó estancada de ahí en adelante.  

Lección aprendida

Tengo que aceptar que esta situación no generó un aprendizaje en mí hasta tiempo después. Tuvieron que pasar más experiencias y aprendizaje hasta que eventualmente entendí que en ocasiones no es importante estar bien. Es importante trabajar la relación para luego poder influir positivamente en una persona. 

En aquel momento, no me di el tiempo de generar una relación sana en la que me hubiera ganado la confianza de mi jefe. Con los años he aprendido el valor de hacerlo. Inclusive durante años posteriores en la implementación de sistemas de gestión me encontraría con ejecutivos y especialistas designados para coordinar la implementación que chocarían con colaboradores y gerentes de mayor edad al no poder lograr la empatía para una sana relación. 

Esta anécdota me enseñó que debo darme el tiempo de crear relaciones que permitan trabajar hacia delante. Hoy he podido apoyar empresas y hacer que esos jóvenes impetuosos observen en tiempo real como existen otras formas, apoyadas en buenas prácticas de liderazgo, comunicación y colaboración para lograr trabajar con esas “personas difíciles”. 

Hoy, si pudiera regresar el tiempo, con todo lo que sé y he aprendido, habría manejado la situación muy diferente. Pero el tiempo no regresa, no tiene caso pensar en ello, voltear al pasado es solo para reflexionar y en consecuencia aprender y cambiar comportamientos. Hoy en día he aplicado enfoques diferentes a situaciones similares que han surgido a lo largo de los años y en que han salido mucho mejor libradas que aquella acalorada discusión por una regla de 3. 

Cuando después de algunos años de trabajo terminé como gerente, comencé mis funciones en el área tras varios meses de que la misma había estado acéfala, esto es, sin un gerente a cargo y solo supervisada por el gerente general. Me metí de lleno a aprender el nuevo oficio y poco a poco las cosas fueron acomodándose y en eso llegó, al poco tiempo de haber asumido funciones, la fecha calendario en el que me tocaba tomar vacaciones. 

Yo no me sentía a gusto teniendo que despegarme de la operación, justo en el momento en que sentía que estaba tomando el control de las cosas y que todo comenzaba a cambiar de manera ordenada. 

Como joven gerente novato, le tomé la palabra al gerente general que me había dicho que cuando tuviera una duda su puerta estaba abierta. 

–Hola, tienes unos minutos. 

–Adelante, ¿cómo van las cosas?

–Bien, ya está comenzando a funcionar lo que platicamos. Sin embargo, tengo un detalle. Se viene la fecha que tengo que tomar vacaciones y cómo mínimo es una semana completa…

Continué explicando mis argumentos como pensando que mi jefe me daría la razón y me diría que estaba bien, que hablara con recursos humanos para que yo no tomara mis vacaciones y poder continuar supervisando el área. 

Mi jefe me escuchó paciente y finalmente dio su opinión al respecto. 

–Sabes, una de las cosas que tienes que aprender es que no puedes controlar todo. En algún momento tienes que confiar en tu gente. 

–Sí, entiendo, pero es que tengo que supervisar y ver que hagan todo y que continúen con las nuevas prácticas.

–El punto que hay que entender es que el mundo sigue girando sin nosotros. 

Me quedé pensativo ante tal expresión. Y si ¿realmente no me necesitan? Y si ayudo a realizar un cambio, pero ante mi ausencia las cosas seguirán adelante. Ese pensamiento me heló por dentro a la vez de dio una sensación de tranquilidad.  

–Vete de vacaciones. Designa responsable y ve que pasa. 

Hice como me dijeron. Me fui de vacaciones, aunque tengo que aceptar que estuve parte de estas algo inquieto. Lo que si hice fue desconectarme. No supe nada hasta mi regreso. 

A mi regreso el área seguía ahí, la gente seguía ahí, los problemas seguían ahí, las mejoras implementadas seguían ahí. El mundo siguió girando a pesar de mi ausencia. 

Lección aprendida

Una de las cosas que nos suceden como mandos, ejecutivos y profesionistas es pensar que somos indispensables y pensar que el mundo no puede girar sin nosotros. En aquella ocasión entendí que no es así. Y que es importante aceptarlo para darnos tiempo para nosotros, como las vacaciones. Y a la vez dar la oportunidad de que nuestra gente demuestre de lo que es capaz y, además, darle oportunidades para su propio crecimiento. 

Cuando pensamos que todas las cosas giran a nuestro alrededor, sacrificamos nuestra persona y el desarrollo de nuestro personal. Al final, el mundo seguirá adelante cuando nos hayamos ido. Esta lección me serviría más adelante cuando tomé la decisión de retirarme de la empresa. A pesar de toda la incomodidad que causó y de mi conflicto interno, sabía que las cosas seguirían adelante. Hoy sé lo mismo, en cualquier momento mis clientes pueden prescindir de mi y seguirán adelante. No hay seguridades compradas ni aseguradas. Y con eso en mi mente me muevo hacia delante cada día. 

Cuando hace muchos años pasé a ser parte de un área de ingeniería, conocí a la asistente de esta área. Una persona energética, muy dedicada y comprometida con su labor de apoyar al área. 

En una ocasión la encontré muy consternada y le pregunté: 

–¿Pasa algo?

–¡Ay ingeniero! Es que tengo que entregar el reporte del área para nuestro jefe el gerente. Es para mañana y aún no terminan de mandarme la información y tengo que hacer una presentación. 

Yo notaba su disgusto y frustración al tener que realizar la tarea con tan poco tiempo y quedándose en la noche después de nuestra hora reglamentaria de trabajo. Recuerdo que en una ocasión me quedé a apoyarla para preparar el análisis y terminamos un par de horas después de nuestra hora de salida. 

Ella me comentaba que esto era cosa de cada mes, que el gerente le pedía las cosas de un día para otro y era muy complicado y estresante recopilar la información así. 

Recuerdo que le hice una recomendación:

–Estuve pensando, y si cada mes el jefe solicita la información para el reporte ¿por qué esperar a que lo haga? ¿Por qué no vas solicitando la información desde una semana antes a la fecha de la junta con la gerencia? Creo que así sería más fácil. 

La idea le pareció buena, lo empezó a hacer. No se resolvió totalmente el problema, aunque mejoró. Para el día que el gerente solicitaba el reporte, ya tenía mucho avanzado. Decidió no esperar a que le dieran la instrucción para tomar acción. 

Lección aprendida

Uno de los grandes males que he visto a lo largo de los años en las empresas es que los mandos creen que la información sobre el desempeño de sus áreas siempre está al día y disponible y no es así. Quienes integran los reportes solicitan la información a otras persona o área que en ocasiones no ven a la información como algo prioritario y no la tienen actualizada y al momento de llegar la solicitud todos empiezan a correr. Lo anterior genera interrupciones en el trabajo diario y tensiones en todo el personal involucrado. 

Cuando más adelante fui gerente de ingeniería en dicha área. Me tomé el tiempo con la asistente para tomar todas las previsiones en relación con los reportes mensuales que había que presentar a la gerencia. Mi compromiso con ella fue que terminaríamos del reporte de manera programada y ordenada una semana antes de la junta. Y así lo hicimos, no volvimos a tener que quedarnos horas largas para hacer una actividad responsabilidad del gerente. 

A lo largo de los años he aprendido que algunos gerentes no ven a la información, su análisis y reporte como una actividad esencial de su puesto. Es solo un engorro que tienen que hacer de vez en cuando y no dedican tiempo y esfuerzo a garantizar que esa información sea completa, oportuna y confiable. Cada vez que hay que reportar inician las carreras. Por otro lado, también me di cuenta de lo prevalente que es la situación de personal acostumbrado a solo hacer las cosas cuando se los dicen. No hay culpables, pensemos más en cuestiones de hábito y costumbre. Es muy importante que los líderes no dejemos que nuestra gente se encasille en esa situación y como profesionistas y colaboradores debemos siempre de buscar ser lo suficientemente proactivos para no sufrir las consecuencias de esperar a que nos digan que hacer de una manera tardía. 

Mientras participaba en la implementación de un sistema de gestión de calidad en la planta en la que trabajaba, como graduados del programa de formación de talento, había recibido preparación en dicho sistema de gestión. Sin embargo, el gerente general decidió enviar a un amigo y a mí, junto con uno de los responsables del área de calidad a realizar un benchmarking (ir a verificar buenas prácticas) a otras plantas del grupo que ya estaban más avanzadas en la implementación del sistema de gestión de calidad. 

En uno de esos viajes, salimos de la Ciudad de México rumbo Querétaro y llegamos a una muy interesante instalación industrial que fabricaba transmisiones para vehículos automotores. Nos recibió el gerente general y nos dio una interesante charla sobre la organización. Luego, nos dijo:

–Mi colaborador los va a acompañar a hacer todo el recorrido, él será su guía. Les pido que no dejen de visitar a Miguel, el jefe de taller y platiquen con él. Cuando regresen quiero saber que opinan de la empresa y de Miguel. 

Nos llevaron por el largo recorrido por la empresa, pasando por todas las áreas y explicándonos como habían logrado implementar el sistema, platicamos con la gente y obtuvimos muy buenas ideas de lo que tendríamos que hacer en nuestra propia empresa. 

Ya hacia el final del recorrido, caminábamos por un pasillo, cuando nuestro guía nos comenta:

–Vengan, nos falta el taller, ahí viene Miguel se los presento. 

Caminamos y llegamos hasta este alegre y animado personaje llamado Miguel. 

–Miguel, ellos vienen de nuestra planta hermana a conocer sobre el sistema de gestión de calidad y me gustaría que les platiques un poco sobre lo que haces en tu área. 

Los ojos de Miguel brillaron literalmente, venía en su uniforme industrial y traía bajo el brazo papeles y documentos, incluida la norma que aplicaba al sistema de gestión de calidad en cuestión. 

–Vengan, les voy a mostrar mi área, es el taller de maquinados donde hacemos y reparamos cualquier tipo de pieza. 

Lo que siguió fue el recorrido y la explicación más interesante, energética y apasionada sobre un área que he tenido en toda mi vida por parte de un responsable. Durante dicha explicación, Miguel abría su norma y la leía, en inglés, pues en aquél entonces no existía una versión en español. Miguel nos explicaba los requerimientos y cómo les había dado cumplimiento. Era una persona totalmente compenetrada con su actividad, apasionado por lo que hacía y totalmente comprometido con la organización. Fue una experiencia muy gratificante haberlo conocido. 

Le agradecimos su tiempo y regresamos con el Gerente General. 

–¿Cómo les fue?

–¡Muy bien! Muy interesante la instalación, aprendimos mucho. –comentamos los que estábamos en el pequeño grupo visitante. 

–¿Pudieron conocer a Miguel? 

–Sí, claro, una persona muy comprometida, competente y conocedora del sistema de gestión. 

–Bien. Lo que ustedes no saben de Miguel, es que él no termino ni siquiera la primaria. 

En ese momento, tengo que aceptar que literalmente mi mente explotó. Una persona sin primaria nos había mostrado un área industrial, a su cargo, totalmente ordenada, con las mejores prácticas de manufactura y el sistema de gestión implementado. Nos había explicado sobre la norma, en inglés, en tiempo real, lo que tenía que cumplir. ¿Cómo era posible algo así?

Lección aprendida

En muchas ocasiones pensamos que necesitamos la gente más estudiada posible para hacer lo que debe hacerse en las empresas. Aunque en realidad lo que se requiere es un mejor liderazgo. Un liderazgo que tome a la gente común, a la gente ordinaria y la lleve a su máximo desempeño. Un liderazgo que ubique a la gente en el lugar correcto y le proporcione las oportunidades y las herramientas para brillar. 

En aquella ocasión pude darme cuenta de que sí se pueden tener organizaciones de alto nivel en nuestro país. Que a pesar de las limitantes de nuestro sistema educativo y de la falta de oportunidades se puede confiar en la gente y llevarla a un desempeño de clase mundial. 

Una tendencia común en las empresas que he encontrado es a querer correr y cambiar a todos. Sí, muchos están en el lugar equivocado. Sí, muchos carecen de conocimiento y habilidades. Sí, todo lo anterior sumado a un deficiente liderazgo y gestión genera personal desmotivado, conflictivo y sin compromiso. Sin embargo, cuando conocí a Miguel, entendí que puede ser diferente. Cada vez que interactúo con un cliente, dentro de mis limitantes como externo, intentó conocer y sacar lo mejor de la gente. Y, sobre todo, trato de mostrarles que sí es posible hacer que la gente saque adelante el trabajo. El detalle es que toma tiempo, más del que a veces la organización está dispuesta a destinar. Sin embargo, la recompensa es poder acabar con una o más personas como Miguel. 

Durante mis años como gerente, me tocó interactuar con un cierto tipo de cliente. Ese cliente que requería de proyectos de mediano o largo plazo. No era el usuario final, compraba nuestros productos para incorporarlos a sus propios productos y esos eran vendidos al consumidor final. 

En aquel tiempo nos tomaba hasta 2 años o más el diseño, desarrollo, prueba y validación y puesta en marcha de la manufactura de uno de los productos para dichos clientes. Así que con el tiempo se desarrollaba una relación continua y cercana con ellos. 

En una ocasión, habiendo terminado la puesta en marcha de uno de los productos y tras muchos tropiezos y problemas que tuvieron que ser resueltos mediante una estrecha comunicación con el cliente, los productos empezaron a fluir de manera constante desde las líneas de producción. 

Una mañana, a finales de otoño, me encontraba sentado en mi oficina atendiendo varios pendientes cuando recibí una llamada. Era el gerente de calidad del cliente, un enorme personaje de origen alemán y que nos contaba historias de cómo había participado en los finales de la segunda guerra mundial. 

Con el teléfono en la mano, de manera natural, pensé en el peor escenario y ¡ah, como soy bueno para pensar en lo peor! Por mi mente pasó el escenario de una o varias piezas malas o rechazadas, uno o más lotes parados en las instalaciones del cliente y ya me hacía viajando con ingenieros de producto y de calidad al extranjero para ir a inspeccionar cientos o miles de piezas. 

–¡Hola Luis! –me dijo en su inglés con acento alemán.

–¡Hola! ¿cómo estas?

–Bien, todo bien por acá. ¿Cómo va todo por allá?

Su pregunta me dejó completamente confundido. Si todo estaba bien entonces cuál era la razón de la llamada, pensé. 

–Todo bien por acá –respondí pensativo. ­–¿Algún problema con alguno de los embarques o productos?

–No, de hecho, todo bastante bien. ¿Cómo están las cosas por allá en México? ¿Cómo están todos?

–Bien. Todos bien, también. –Respondía mientras continuaba completamente pensativo respecto a la naturaleza de la llamada. –¿Seguro que todo bien con los productos y los embarques? –me atreví a preguntar por segunda vez.

Mi interlocutor, seguramente, percibió mi confusión en mi tono de voz. Y con su calmado timbre de voz alemán procedió a explicar. 

–Estamos bien Luis, solo que no hemos tenido noticias de ustedes desde que se liberó el producto. Ya han pasado varias semanas. 

–Claro, es que no ha habido problemas.

–Justo ese ese el detalle. No quiero que me hables solo cuando las cosas están mal. Quiero que me hables para saber cómo estamos. Quiero saber de ustedes, quiero saber de ti. Que me preguntas como está el clima o si ha nevado. Es muy importante mantener una comunicación cercana por nuestra relación cliente – proveedor. 

Tengo que aceptar que, en aquel momento, en mi inexperiencia y juventud, mi mente explotó. Yo realmente pensaba que solo debíamos comunicarnos si necesitábamos algo o si las cosas estaban mal. No se me había ocurrido pensar en dar mantenimiento a nuestra relación más allá de los meros proyectos y productos. 

Lección aprendida

En aquel momento aprendí que nuestras relaciones con los clientes son de largo plazo y que debemos de dar seguimiento a las mismas. Sí, son negocios, son operaciones comerciales, pagos y cobros. Pero también somos seres humanos y esa condición requiere de interés, atención y acciones para mantenerse. 

Para tener una relación de colaboración son necesarias ese tipo de comunicación y ese tipo de interacciones. Sin ellas no existen los puentes para que fluya la confianza y se fortalezca la relación. 

Desde aquellos años, periódicamente escribo a mis clientes, con los que tengo proyectos y con los que no también. Les pregunto como están y les mando saludos. Solo quiero que sepan que estoy aquí, que me acuerdo de ellos, que quiero saber “si ha nevado” por allá, y saber que todo está bien. 

En alguna ocasión, más de uno me ha dicho:

–¡Qué gusto saber de ti! ¡Justo estábamos pensado en que deberíamos llamarte! Fíjate que tenemos esta situación y necesitamos que nos apoyes…

Cuando fui gerente de ingeniería tenía una asistente y, cada año, asistía al encuentro de asistentes que organizaba el grupo. Dicho evento congregaba a decenas, sino es un ciento de asistentes de todo el país. 

A su regreso, muy emocionada, me contó su experiencia.

–Sabes jefe, estuvo muy padre. Nos dieron varias pláticas y ¿qué crees? Al final tuvimos una sesión con uno de los directores y accionistas del grupo. Nos dio una interesante charla. 

–¡Que bien, suena que tuvieron una gran experiencia! 

–Fíjate que al finalizar la sesión con el director, una de las compañeras se atrevió a hacer un cuestionamiento: “Yo quiero preguntarle porque este grupo se toma la molestia de juntarnos a nosotras las simples asistentes y de darnos todo este conjunto de eventos de capacitación. Muchas de nosotras probablemente salgamos en algún momento y alguien nos reemplace.” –Tuvo mucho valor para hacer esa pregunta. 

Continuó comentándome que el director se mostró muy calmado y ecuánime. Tomó el micrófono y respondió la pregunta del siguiente modo:

–Es muy cierto lo que comentas, podría parecer una inversión que no nos reditúa. Sin embargo, a lo largo de los años hemos aprendido muchas lecciones y una de ellas es que: “preferimos una persona capacitada que esté con nosotros algún tiempo y se vaya. A tener una persona no capacitada que se quede largo tiempo con nosotros”. 

Mi asistente continúo expresando lo feliz que se sentía de trabajar en un grupo de empresas que tuviera esa mentalidad ya que, además, no era lo común en otras empresas. 

Lección aprendida

En su momento me pareció una respuesta genial, y aún continúa siéndolo. Habiendo estudiado administración y temas de liderazgo, el desarrollar a la gente para que esté preparada para realizar sus actividades es una de las estrategias más rentables para las empresas. 

Aprendí, sin embargo, que para muchas empresas invertir en la gente no es bien visto por que al final “se van a ir”. Prefieren tener una persona incompetente, que asumir el costo de capacitarla y que deje la empresa. Obviamente, esto con las potenciales consecuencias de errores, fallos y problemas asociados a la operación. 

He conocido muchas empresas que no tienen reparo en entrenar a su gente y desarrollarla. He visto a esas empresas crecer y prosperar en contraste con aquellas que ven al desarrollo de la gente como un costo inútil que no será de beneficio para ellos. Esas empresas padecen una y otra vez, en errores, en quejas y pérdidas de clientes y recursos, el costo de la incompetencia de su personal. 

Aunque hoy debo de aceptar que mi carrera universitaria no haya sido la mejor elección, en su momento le agarré cariño y me decidí a desempeñarme en ella de la mejor manera. Mi ilusión más grande en aquel momento: ser ingeniero de diseño. 

Después de varios años lo logré, tras haber egresado del programa de búsqueda de talento para un grupo industrial mexicano, obtuve una posición en manufactura y luego de un tiempo logré moverme al área de ingeniería del producto. 

Eventualmente acabé como ingeniero de producto con la responsabilidad coordinar los esfuerzos de diseño utilizando programas de análisis avanzando. ¡Un sueño hecho realidad! Recuerdo haber invertido en una calculadora científica avanzada y varios libros de diseño y puse manos a la obra durante un año. 

En ese año pasó que la gerencia de operaciones de maquinados (manufactura) quedó vacante y nuestro jefe, el gerente de ingeniería, pasó a asumir dicha posición y a dejar vacante la gerencia de ingeniería por varios meses. 

Un día, sin avisar, se presenta el gerente general de la planta e informa que el superintendente de ingeniería, el jefe de pruebas y uno de los responsables de calidad, todos ellos con larga carrera en la empresa sería sujetos al proceso de selección para la posición de gerente. En eso, voltea y me mira:

–Y tu también vas al proceso de evaluación. 

No sé quien tuvo la mirada más sorprendida, si yo o mis compañeros. Y ¿yo por qué?, me pregunté a mi mismo. Esa es historia de otro largo relato, pero como egresado del programa de búsqueda de talento, había pasado largas horas preparándome en temas de gestión. 

Avanzando unos meses hacia delante, yo acabé como gerente. Y tuve que realizar la reestructura del área. Esto incluyó la contratación de nuevo personal y el rediseño de las oficinas del área. El rediseño de las oficinas fue un reto y una incomodidad por los trabajos de remodelación. Sin embargo, un día se concluyó. Dentro de esos trabajos quedó un espacio donde los ingenieros de producto y de diseño podían ser vistos trabajando a través de un cristal. Le llamamos “la pecera”. 

Un día al terminar el día, ya se habían ido casi todos y me disponía a retirarme e hice un alto y me quedé mirando hacia “la pecera”. Las computadoras, los enormes monitores, los planos, la impresora de planos. Estaba yo contemplado cuando se acerca un amigo, se para junto a mi a observar y me pregunta:

–¿Te gustaría ser tú el que estuviera ahí dentro? ¿O no?

Me cayó como balde de agua fría la pregunta. La respuesta emocional, en el fondo, era que sí. ¡Yo quería estar ahí! Haciendo cálculos y haciendo diseños. Me quedé en silencio procesando mis emociones. 

–Sabes…tienes razón. Yo quisiera estar ahí. Pero si yo no estuviera aquí, en la posición de gerente. Eso que estamos viendo, esa área rediseñada, con gente nueva, con nuevos procesos y métodos de trabajo. Todo eso no estaría ahí y ellos no estarían ahí. Era necesario que yo estuviera aquí, para que todo esto fuera realidad. 

Lección aprendida

En aquel momento entendí cuál era mi rol como gerente. Mi papel no era operar o ser el más técnico. Mi trabajo era gestionar, planear, organizar, conseguir recursos, ser el vínculo con la gerencia general, atender clientes, convencerlos, coordinar interacciones entre áreas, hacer presupuestos, implementar sistemas de gestión. 

Esta situación fue reveladora para mí. Con el tiempo aprendí que aún hay gerentes que no han tenido esta oportunidad y aún se enfocan más en operar que en gestionar. Jamás han aceptado, entendido o conocido que su trabajo no es ser el experto, su trabajo no es ser el técnico o el especialista. Su trabajo es facilitar el trabajo de los demás. Su trabajo, como alguna vez fue el mío. Es sentarse a asegurar que la “pecera” funcione y mirarla desde fuera. 

Cuando fui parte del programa de desarrollo de talento en el grupo industrial en el que laboré, poco a poco fuimos conociendo sobre las diferentes empresas que lo conformaban. Inclusive, tuvimos la oportunidad de visitar múltiples empresas entre ellas un par que tenían el estatus de Premio Nacional de Calidad. 

Entrar a dichas empresas es como cambiar de mundo, sientes que has llegado a otro país. No es como en esas empresas tradicionales que había visitado anteriormente, plantas sucias y oscuras, malolientes a aceite y lubricantes, con el personal con el uniforme sucio y desgastado. No, eran empresas con los pisos brillantes, con plantas en macetas dentro de las fábricas, con instalaciones de primer nivel, con el personal comprometido. Básicamente eran el sueño de cualquiera. 

Durante nuestra estancia en el programa de desarrollo nos tocó hacer prácticas en empresas que estaban “muy lejos”, por así decirlo, del estado de aquellas empresas de primer nivel. Realizamos prácticas en todas las áreas y funciones, desde cuestiones administrativas como recursos humanos, sistemas, inventarios y demás, hasta las áreas técnicas de laboratorio, producción e ingeniería. Pero no era lo mismo. 

Al acercarse el final del largo programa de 6 meses, nos informaron que al concluir el mismo ingresaríamos a una de esas empresas “con áreas de oportunidad”. Y recuerdo haberme acercado a uno de nuestros mentores en aquel momento:

–Hola, que tal. 

–Todo bien ¿cómo estás?

–Bien también. Oye ¿te puedo hacer una pregunta?

–Claro, adelante.

–No me queda claro por qué con toda esta preparación que nos dan, nos van a mandar a esas plantas que están todas sucias y desordenadas. 

El mentor se quedó mirándome y tras una breve pausa de reflexión respondió:

–Por que en las otras no van a aprender mucho. 

Escuché sus palabras y no las procesé rápidamente. ¿Cómo que no íbamos a aprender nada en esas empresas de clase mundial y altamente premiadas? No lo entendía. Con mirada de alta confusión pregunté:

–No entiendo. ¿A qué te refieres? Si son de lo mejor, ¿por qué no aprenderíamos nada en ellas?

–Es muy sencillo. En esas empresas ya está todo hecho. Cuando realmente aprendes a hacer algo es cuando tienes que echarlo a andar. Cuando te topas con todos los obstáculos para hacer que las cosas funcionen. Cuando tienes que planear y ajustar tus planes por que no todo salió como estaba pensado. En una de esas empresas llegas a hacer lo que otros planearon, pensaron y depuraron. Nosotros necesitamos que aprendan a hacer eso y para ello tienen que ir a un lugar donde puedan hacer mejoras. Donde puedan aprender corrigiendo todo lo que necesitar ser arreglado. 

Lección aprendida

En aquel momento, la respuesta del mentor hizo sentido, aunque realmente no lo procesaba aún en mi mente, pasarían muchos años para realmente darme cuenta del valor que nos brindaría ese enfoque y esa oportunidad que estaban poniendo frente a nosotros. 

Años después, ya como independiente, todo ese aprendizaje brindó sus frutos al permitirme apoyar a organizaciones rotas e incompletas a iniciar, implementar y certificar sus organizaciones en sistemas de gestión de calidad. De otro modo, no habría podido hacerlo. 

Con el paso del tiempo, me topé con organizaciones que habían contratado gente que había trabajado en empresas con sistemas de gestión ya implementados, esto para que les ayudara a implementar sus propios sistemas de gestión. En varias ocasiones, eso no prosperó, esa gente no contaba con los conocimientos y experiencia para echar a andar los sistemas. 

Aprendí que no es lo mismo usar un sistema y entenderlo, que tener el conocimiento, habilidades y experiencia para echarlo a andar. Parece una diferencia sutil en papel, pero es una diferencia gigantesca a la hora de implementar sistemas de gestión. Aprendí que es en la ejecución y en los errores y tropiezos que desarrollamos la habilidad para echar a andar las cosas. Una de las cosas más importantes que me ha sucedido en mi vida laboral. Con los años he continuado apoyando a empresas con muchas áreas de oportunidad y en ellas he podido aportar lo aprendido en todas las anteriores. 

Hace muchos años, cuando fui parte del programa de formación de talento y de mandos de una empresa, tuve acceso a mucha formación y experiencia. Entre ellas la de realizar prácticas en diferentes empresas. 

En una ocasión, en uno de los cursos con uno de los mentores que nos orientaban. Alguien comentaba que había muchas cosas mal en las empresas en las que hacíamos prácticas y que debería de hacerse algo. 

El mentor escuchó el comentario, o más bien reclamo, y entonces procedió a explicar:

–Es muy interesante que se den cuenta de lo que está mal. Justo por eso los estamos preparando, para que identifiquen esas situaciones. Sin embargo, no pueden ir diciéndole a todo mundo que están mal y esperar que ellos cambien. 

Escuché aquellas palabras pues resonaron en mí, yo también veía muchas cosas que podrían arreglarse y poca acción en las empresas. 

–Deben de tomar en cuenta que cambiar no es sencillo. Nadie les va a hacer caso, pues no se han ganado su confianza. Cuando entren a las empresas, les van a asignar un metro cuadrado de responsabilidad. Su trabajo consiste en llevar a cabo ese metro cuadrado de la mejor forma. Cuando eso suceda, se habrán ganado la confianza y les darán otro metro cuadrado. Si lo ordenan, controlan y mejoran les darán otro metro cuadrado y así sucesivamente.  

Esas palabras comenzaron a hacer sentido en mi mente. Había que ganarse esa confianza, había que dar resultados. 

–Lo importante –continuó. Es que cuando lleguen al punto en que tienen suficiente autoridad para hacer realidad los cambios, y conforme tengan más responsabilidades y carga de trabajo, el reto es que no los absorba el día a día hasta el punto en que se les olviden todos aquellos temas y problemas que, en su momento, se dieron cuenta que había que resolver y que notaron que nadie los atendía. El reto es mantenerse firme y no sucumbir como aquellas personas a las que hoy critican de no tomar acción. 

¡Bum! Esas palabras explotaron en mi mente. ¿Y si me absorbía el día a día? ¿Y si pasaba a ser un caso más de alguien que vio lo que estaba mal y no pudo arreglarlo? 

A lo largo de los años he regresado una y otra vez a esta historia para recordarme que no debo sucumbir al día a día y dedicar tiempo a hacer las cosas y mejoras importantes. 

Lección aprendida

Con el paso del tiempo, siempre he recordado esas palabras, me guiaron más adelante. Recuerdo que, en mi primera posición en la planta, hice todo lo que no debía, critiqué y dije que los demás estaban mal sin lograr cambio alguno. Pasado el tiempo, alguien confió en mí y tuve la oportunidad de arreglar un metro cuadrado. 

Ese metro cuadrado se convirtió en 10 metros y luego en 100 con el paso de los años. Después como independiente con mis clientes fue igual, los primeros contactos permitieron atender unos puntos y con el paso del tiempo más y más. En aquellos años entendí y aprendí, la importancia de dar resultados y ganarme paso a paso la confianza de los demás para poder colaborar y mejorar cada vez mas.

En una ocasión, en clase de Termodinámica, el maestro planteó una situación en el pizarrón y comenzó a demostrar como se podía darle solución matemáticamente. El maestro era un Doctor en Ingeniería, sumamente respetado, todo un personaje con una mente prodigiosa. De origen extranjero hablaba un español muy particular. Era una persona muy tranquila y con una vocación por la enseñanza. 

Todos veíamos con atención como las ecuaciones se iban convirtiendo en una solución final a la situación planteada. Al finalizar la demostración el maestro se volteó hacia el salón:

–¿Queda claro? ¿Alguna duda?

Todos mirábamos tratando de entender, todo se veía bien. El Doctor era muy metódico y ordenado, quedaba poca duda de cómo había resuelto la situación. En eso, un compañero, también extranjero, que había tomado interés en la materia y estudiaba a fondo el tema, levantó la mano y un poco engreído comentó: 

–Así no se resuelve eso. 

Se hizo un enorme silencio en el salón y, tal vez no tanto por el cuestionar al Doctor, el cual era conocido por escuchar y aclarar las cosas, sino por el tono retador y cortante de la expresión. El Doctor lo miró tranquilo y expresó:

–¿A qué se refiere? ¿Podría explicar un poco?

–Ese método no es el correcto, existe uno planteado por un autor en un libro y difiere de lo que usted plantea. 

A continuación, procedió a explicar ampliamente el método de aquel autor, del cuál no recuerdo el nombre. Mencionó que el enfoque “supuestamente correcto” era llevar las ecuaciones por un camino diferente al planteado por el Doctor. El Doctor lo escuchó pacientemente antes de comentar:

–Entiendo lo que dice. Sin embargo, ¿llegamos a lo mismo? ¿O no?

El compañero tuvo que aceptar que al final la respuesta era la misma, aunque el método hubiera diferido de lo que planteaba aquel autor. Entonces, en su voz calmada y con su tono extranjero el Doctor agregó:

–Lo que sucede es que ¡todos los genios llegamos a las mismas conclusiones!

El grupo estalló en una carcajada ante el comentario. 

Lección aprendida

En el mundo empresarial, es común que especialistas no estén dispuestos a abrir su mente y a aceptar que existen métodos alternativos, en ocasiones más eficientes, para lograr los resultados. 

Hoy los sistemas de gestión están redactados de tal manera que expresan el qué y no el cómo. Este último está a discreción de la empresa y es posible encontrar múltiples enfoques para una misma situación. A lo largo de los años, me ha tocado ver auditores externos que solicitan a las empresas que cumplan dichos sistemas de una forma muy específica, generalmente la que ellos conocen. No están abiertos a la posibilidad de que las empresas y su personal puedan llegar a cumplir un requerimiento de una forma “alternativa”. 

La realidad es que no existe, en muchos casos, una verdad absoluta, sobre todo en temas de gestión. Existen buenas prácticas y éstas se pueden adaptar a las organizaciones arrojando versiones “diferentes” para lograr resultados similares. El estar abierto a las opciones ha sido de gran utilidad para mí a lo largo de los años. Tengo que aceptar que en ocasiones me cierro un poco, sin embargo, luego recuerdo las palabras del Doctor y procedo a abrir mi mente a nuevas posibilidades. Algo muy importante en el mundo de la calidad y de la gestión.