La hora de las “netas”


La implementación de un sistema de gestión de calidad es todo un reto. No solo por la parte de tener que hacer la carga documental y mejoras a la organización sino por tener que crear nuevos hábitos en el personal. 

En el caso de nuestra empresa, al estar asociada a la industria automotriz, existían requerimientos adicionales a lo básico de un sistema de gestión de calidad. Uno de estos requerimientos era la liberación de las líneas de producción bajo un marco de control estadístico del proceso.  

Para cumplir con este requerimiento, planeamos la capacitación del personal, planeamos la forma de llevar a cabo lo requerido en una línea piloto, obtuvimos el apoyo de la gerencia y demás. El arranque en la línea piloto era un punto importante, no solo en el plan para cumplir la implementación del sistema, sino que estaba asociada a poder lograr negocios con clientes en el extranjero.  

El día de echar a andar todo llegó, comenzaríamos a generar las evidencias requeridas para la corrida de liberación. Tuvimos una sesión muy temprano antes del arranque del primer turno, participaron gerencias, responsables, supervisores y los operadores. Reforzamos el compromiso de lo que tenía que hacerse y procedimos a dar el banderazo de arranque. Ya se había verificado que todo en la línea de producción estuviera listo para iniciar. Había responsables que estarían monitoreando el progreso. Básicamente cada cierto tiempo, era necesario realizar unas mediciones y registrarlas en las llamadas cartas de control. Eso se repetiría durante todo el turno hasta generar suficiente información para iniciar los análisis de capacidad de proceso y la determinación del estado de control estadístico del proceso.  

Yo me encontraba en mi oficina y no había transcurrido ni una hora del arranque cuando sonó el teléfono: 

–Bueno. 

–Oye, tenemos un problema.– comentó uno de los compañeros que monitoreaba las acciones en la línea de producción.

–¿Qué sucede? 

–Pues resulta que no están realizando las mediciones para el control estadístico. 

–Ok. Voy para allá. 

Colgué el teléfono, tomé mi equipo de protección personal y me dirigí a la línea de producción. Comentamos el tema con el operador. Le reforzamos lo que había que hacer. Y ya todos de acuerdo, procedimos a continuar lo acordado. En cierto modo me pareció normal al estar iniciando apenas esta actividad por primera vez. 

En el transcurso de la mañana, este evento se repetiría una y otra vez, siete veces ese primer día, si mal no recuerdo. Tuvimos pláticas con los operadores y el supervisor que nos recitaban al pie de la letra lo que había que hacer, se comprometían, pero al final no realizaban la tarea.  

Tras varios eventos, me entró un poco de frustración y desesperación. ¡No tenía sentido! Así que mi dirigí con mi compañero responsable de la implementación, él se desempeñaba dentro del área de inspección y metrología. Comentamos la situación y acordamos llevarnos al supervisor a una de las oficinas del área de producción. Éramos 2 o 3 personas y el supervisor. Una vez que entró procedí a cerrar la puerta y le dije al supervisor: 

–Miguel, queremos tener una plática contigo, así que vamos a cerrar la puerta y necesitamos tener contigo “la hora de las netas”. Necesitamos saber realmente por qué no están haciendo lo requerido en la línea. Necesitamos que seas muy honesto con nosotros y nos digas que sucede.  

El supervisor se nos quedó mirando, un poco asombrado por la petición. Se hizo un silencio. A través de los cristales de la oficina, solo se escuchaba a lo lejos el sonido mecánico de las líneas de producción. Nos quedamos mirándolo y esperando una respuesta. Hubo varios comentarios de los presentes invitándolo a contarnos en confianza de que no habría represalias contra él sobre lo que estaba sucediendo.  

El supervisor era bastante mayor que nosotros. Una persona de mucha experiencia en la línea, comprometido con la empresa, estaba a cargo de la línea piloto por su dedicación. Después de un momento de reflexión y con la mirada baja y la expresión algo apenada, volteo a mirarnos y nos dijo: 

–Mire ingeniero, la verdad, la verdad acá entre nosotros, pues es que… pues como se lo digo, lo que pasa es que… ¡es que el jefe no quiere que lo hagamos! 

¿Cómo pensé yo? ¿El jefe no quiere? ¡O sea que el supervisor nos estaba diciendo que el gerente de la unidad de maquinado dio instrucciones expresas de no hacer la tarea!  

La verdad es que todos abrimos los ojos y nos quedamos en silencio procesando lo que acabábamos de escuchar. El gerente de la unidad de maquinado había sido el responsable y promotor inicial del sistema de gestión antes de que nos pasaran a nosotros la responsabilidad. Sabía la importancia estratégica del proyecto y el requerimiento de los clientes para lograr nuevos proyectos que implicaba contar con el sistema de gestión. Y ahora ¿él no quería que se hiciera lo que se tenía que hacer? 

–A ver Miguel, solo para aclarar si entendimos bien, estás diciendo que tu jefe, el Gerente, pidió no hacer las mediciones para el control estadístico ¿es eso lo que nos estás diciendo? 

El supervisor asintió.  

–Miguel ¿tu sabes por qué estamos haciendo esto? 

–Sí, Inge, yo entiendo. Y estoy comprometido con lo que hay que hacer, pero esto implica romper el ritmo de la línea de producción cada vez que realizamos las mediciones y con ello se afecta el indicador de productividad. Y el jefe ahorita no quiere que eso pase, y pues si tenemos que sacrificar las mediciones para que salgan los indicadores, pues tenemos que hacerlo.  

En aquella época me hervía la sangre fácilmente. Los miembros del comité de implementación y yo acordamos ir a hablar con el gerente, pero no con el gerente en cuestión sino con su jefe, el gerente general. Nos sentamos con él y le planteamos la situación. Los jalones de oreja llegaron rápido y tajantemente. 

Después de ello, la implementación del control estadístico se llevó a cabo de acuerdo con lo planeado. El gerente responsable no quedó contento con nuestro actuar, comentó que debimos ir con él primero. Tenía razón, pero también no debió haber dado esa instrucción al personal. El costo de avanzar en la implementación fue un choque de trenes entre el comité de implementación del sistema de gestión de calidad y una de las gerencias más importantes y de mayor peso en la empresa. 

Lección aprendida 

En aquel momento, y en años posteriores, corroboraría vez tras vez que independientemente de las intenciones, motivos, estrategias, planes y compromisos, las cosas que suceden en la operación son las cosas que el jefe o el gerente a cargo permite.  

En más de una ocasión, asesorando empresas he tenido que tocar el tema con los gerentes ante la frustración de que las cosas que no se hacen y hacerles ver que las cosas van a suceder cuando ellos realmente las exijan a su personal.  

Otro punto, muy arraigado, es el peso que tiene la obsesión, por llamarla de algún modo, a cumplir los indicadores de productividad. En las empresas hay que medir, pero no se puede sacrificar la calidad ni la mejora ante los indicadores. Hoy en retrospectiva, debimos haber negociado entre el gerente general y el gerente responsable el hecho de que durante la implementación de los cambios habría afectación a los indicadores de desempeño y productividad, y que ello no debería o podría atribuirse a un mal actuar del área o de su gerente responsable. Si no, más bien, al descontrol temporal, y natural, que implica cualquier cambio en una operación.  

Cuando uno es joven e impulsivo tiende a hacer las cosas sin pensar mucho. Sí, debimos haber platicado con el gerente responsable primero y haber logrado su compromiso personal. Lograr las cosas por exigencia de una autoridad más grande es posible, pero no siempre genera el mejor ambiente de trabajo. Finalmente, este gerente había sido mi jefe directo en tiempos pasados y teníamos una relación previa muy sana a partir de la cual pudimos haber construido un acuerdo sano. Hoy con el paso de lo años, me he vuelto más conciliador entre las partes ante este tipo de conflictos.