Categoría: Relatos de Gestión y Calidad

¿Has escuchado esa frase? Inclusive creo que es el título de un libro. La triste realidad es que en el día a día en las empresas, vivimos bajo la impresión de que si mandamos un comunicado o enviamos a la gente a un curso van a desarrollar nuevas habilidades y las aplicarán, casi de inmediato, para ver resultados a corto plazo. ¡Así NO FUNCIONA!

Yo insisto mucho que debemos distinguir entre:

1) Acceso a la información – alguien que ya tiene conocimiento y habilidades, si tiene la información necesaria para tomar decisiones y ejecutar, puede hacerlo sin problema. Esto NO es un tema de desarrollo de personal sino de gestión de información.

2) Conocimiento – la gente no sabe lo que no sabe, el conocimiento abre puertas al entendimiento. Permite conectar ideas y eventos. Las formas de acceder al conocimiento son variadas, puede ser un libro, puede ser un curso, un seminario o un video. Lo importante a entender es que estos mecanismos no desarrollan habilidades. Si la gente tiene las habilidades, el conocimiento les permite aplicar o aplicar mejor.

3) Habilidades – se refiere a la capacidad de una persona para realizar una actividad. Esto requiere de práctica, mucha, pero mucha práctica. No podemos esperar que una persona desarrolle una habilidad con una sola ejecución, toma tiempo. El desarrollo de habilidades requiere de una combinación de entrenamiento en piso y de supervision y reforzamiento.

Trata de recordar cómo aprendiste a andar en bicicleta (o patines o lo que sea). ¿Te dieron un curso? NO. ¿Te dieron un folleto o un manual? NO. Lo que sucedió es que alguien experto te explicó, te demostró como hacerlo, te tuvo paciencia y te dejó ejecutar. Luego te supervisó (observó) y te hizo notar algunos errores, te animó a volverlo a intentar, una y otra y otra vez hasta que después de un tiempo ¡lo lograste!

Obviamente que aprender algo de cero toma más tiempo que construir un hábito y habilidad sobre habilidades previas. Pero lo que es una realidad es que toma tiempo. Más de lo que toma dar un curso de 4 o 16 horas.

El reto es crear las condiciones para entrenar a la gente y darle oportunidad de que practique, que se equivoque y luego reforzarle y animarla a seguirlo intentando. Esto toma tiempo, pero una vez desarrollada la habilidad y el hábito, se ejecuta en automático. La otra opción es dar un curso, un libro, un video y dejarlo «a la buena De Dios», lo cual seguramente generará vicios y malos hábitos, así como errores, fallas y una cultura de apaga fuegos. La decision, querido mando o ejecutivo, es tuya.

Deja de tratar de enseñarle a tu gente sin considerar el tiempo de práctica. Y lo otro, es que los comportamientos deseados de la gente se deben de facilitar y no obstaculizar por el propio sistema, procesos, lineamientos y cultura de la empresa. Puede haber otros factores que atender para que tu gente «aprenda a andar en bicicleta».

En diferentes momentos de mi vida profesional me tocó impartir clase a nivel universitario. En una ocasión el tema fue un Seminario de Consultoría para alumnos de 9º semestre ya casi listos para titularse. 

Durante aquel tiempo, hubo un grupo en particular con pocos alumnos, eran tal vez unos diez. Las clases fueron transcurriendo y poco a poco comencé a notar comportamientos apáticos con los alumnos, más que la emoción de estar a punto de concluir sus estudios, graduarse y comenzar la aventura de la vida profesional. 

En un punto del trimestre escolar el ambiente llegó a un punto insostenible y decidí que no tenía caso continuar así. Tenía que entender que era lo que sucedía con estos jóvenes en completo estado de desmotivación. Un día después de que entraron al aula les pregunté:

–¿Saben qué?, necesito hablar con ustedes muy seriamente. No me interesa que continuemos de esta forma. 

Caminé desde el frente del salón hasta la puerta y la cerré. 

–Vamos a hablar muy seriamente. No sé que sucede con ustedes, pero definitivamente algo está pasando. Así que quiero hacerles una pregunta. ¿Por qué están aquí? Y necesito que me digan, pues su comportamiento me habla a gritos de que ustedes no quieren estar aquí. Así que les pido que me cuenten ¿Qué hacen aquí?

Hubo un silencio en el grupo, los alumnos se miraron unos a otros, otros voltearon los ojos hacia arriba en señal de fastidio. Sin embargo, uno se quedó mirando al frente y en eso levantó la mano. 

–Adelante, cuéntame.

–¿Sabe…?, la verdad es que yo quería ser contador. 

Obviamente, eso no tenía ningún sentido con la carrera en la que se encontraba actualmente. Por lo que me vi obligado a preguntar:

–Y entonces ¿qué haces aquí?

–Pues es que mis papás querían que estudiara esto. 

Hubo un silencio y otro de los alumnos levantó su mano. 

–Yo quiero ser policía federal…es lo que realmente quiero, pero mis papás no quieren. Y me dijeron que tenía que estudiar algo y acabé aquí. 

Esta segunda participación liberó la tensión y uno a uno todos los alumnos fueron expresando situaciones similares. ¡No hubo uno solo de los alumnos que quisiera estar en la carrera en la cual estaban por titularse!

Tengo que aceptar que yo me quedé impávido por dentro. No es como que a mi me hubiera encantado mi carrera y la elección que hice, pero en ningún momento llegué a tal grado de desmotivación y situación de estar haciendo algo que no solo no empataba con mis habilidades, sino que además era de tal desagrado que me llevara a la apatía extrema. 

Lección aprendida

Uno de los retos del liderazgo, de la gerencia y la gestión es empatar a la gente y sus fortalezas con las actividades o tareas. Eso sabemos que nos llevará a un buen desempeño y a que la gente se sienta motivada. 

Ese evento sucedido hace muchos años deja claro como muchas personas, no solo a nivel universitario, sino inclusive gente con formación técnica e inclusive gerentes y empresarios se encuentran realizando tareas que no les atraen o no les gustan en lo más mínimo. 

Estas personas a punto de graduarse pasarán a ser parte de alguna organización y ahí perpetuaron su desmotivación y su falta de compromiso. El reto en las organizaciones es darnos cuenta de estas situaciones y dedicar el tiempo necesario para seleccionar y ubicar correctamente a la gente para obtener un buen desempeño. 

Si nosotros estamos en esa situación debemos de tomar conciencia, y tomar valor, para hacer los cambios o ajustes necesarios en nuestra vida y en nuestras actividades a fin de realmente lograr un punto en que lo que hacemos y nuestras fortalezas estén mayormente alineadas. 

Hoy cuando visito una empresa, antes de juzgar a la gente, lo primero que busco es ver si la actividad de la persona y sus fortalezas coinciden y están alineadas. En muchas ocasiones no es así y eso explica mucho de la falta de compromiso y del mal desempeño en las organizaciones.

A lo largo de los años he impartido diferentes cursos y talleres en múltiples organizaciones. Uno de los cursos tiene que ver con el tema del orden y la limpieza a través de una metodología japonesa llamada de las 5s. 

Al impartir uno de estos talleres reflexiono con los participantes sobre la importancia del orden y la limpieza y les pido sus opiniones al respecto. Recibo todo tipo de comentarios desde lo importante que es hasta las complicaciones para echar a andar la metodología. 

En una ocasión platicando con los participantes:

–Entonces, ¿cómo ven? Podría sernos de utilidad esto que hemos visto. ¿Podemos echarlo a andar en nuestras áreas?

Hubo varios comentarios al respecto y en eso un participante levantó la mano para poder dar su opinión. 

–Adelante ¿qué nos quieres comentar?

–Sabe…todo esto es muy bueno. Yo trabajé en otra empresa y esto lo teníamos implementado y nuestros superiores nos lo exigían. Yo les puedo decir que funciona muy bien y hace que la operación fluya de una mejor manera. 

Hubo una pequeña pausa y entonces continuo:

–Pero sabe algo, yo llegué a esta empresa con mucho ánimo después de salir en aquella que les cuento. Llegué a mi nueva área y vi que había áreas de oportunidad y que esta metodología podría ayudar mucho. Comencé a proponer cambios y ajustes y ¿qué cree? –nuevamente una pausa mientras se armaba de valor– Pues resulta que me bloquearon, me dijeron que no. Que eso no funcionaba, que aquí las cosas son diferentes. Y saben que es lo más triste que, con el tiempo, uno se acostumbra, se acopla, se ajusta para poder seguir adelante y hoy tengo que aceptar que deje de lado esas buenas prácticas y adopté el estilo desordenado que se usa aquí. 

Su mirada tenía una mezcla de nostalgia y resentimiento por la situación que acababa de comentarnos. 

Lección aprendida

Aquel momento solo reforzó algo que había yo visto y estudiado por años. El hecho de que los colaboradores se acoplan a las organizaciones. Que no es fácil cambiar una cultura desde abajo. Los cambios culturas inician desde arriba. Por ello en la implementación de sistemas de gestión y en proceso de cambio organizacional buscamos tener el apoyo incondicional y activo de los mandos de la empresa. 

No es raro que personas con buenos hábitos los cambien a costa de sobrevivir en las nuevas organizaciones. Las razones son muy variadas, incluyen la falta de apertura a nuevas experiencias y metodologías. La cerrazón de algunos mandos a aceptar que alguien de fuera puede tener una idea que podría ayudar.

Esta capacidad de acoplarse a la cultura de la empresa es algo que podemos usar de manera positiva y debemos gestionarla de manera activa. Un gran reto hacia delante que los mandos conozcamos los fundamentos del comportamiento organizacional y lo aprovechemos para mejorar. No hacerlo nos puede llevar a que gente valiosa y con buenas prácticas sucumba a los malos hábitos de nuestra organización, y lo más peligroso que sea gente resentida y sin compromiso añorando los años pasados en otra organización. 

En una ocasión me encontraba realizando un proyecto de desarrollo directivo en una empresa y periódicamente tenía reuniones con diferentes mandos de dicha empresa. 

En una ocasión llegué a mi cita. Me recibieron en la recepción y me dieron paso. Llegué a la oficina del director con quien tenía programada mi sesión y me paré en la puerta y toqué. El director estaba en una llamada y al verme me hizo una seña para que tomara asiento mientras él proseguía con su llamada. 

–¡No sé que tengan que hacer! 

El director hizo una pausa mientras escuchaba a su interlocutor, la conversación continuó por un breve minuto y finalmente le escuché decir: 

–¡Pues que ella saque las copias y punto!

Colgó el teléfono y me saludo. 

–¿Cómo estás?

–Bien gracias. ¿Empezando bien el día? –movió su cabeza dando a entender que no podía creer lo que había sucedido–. Voy a meter mi cuchara donde no me toca, si me lo permites. Creo que es parte del proceso que estamos viviendo. 

–Adelante.

–No pude evitar escuchar algo de tu conversación y veo que al final has dado la instrucción de que cierta persona realice la tarea de sacar las copias. ¿Puedo hacerte una pregunta?

–Te escucho.

–¿Esa persona sabe sacar las copias?

–Por supuesto.

–¿Estás seguro o estas suponiendo?

–No bueno, ¡claro que sabe! ¡Debería! …bueno, eso creo. 

–Pero no estás seguro. Te haré una pregunta más ¿tú sabes usar la copiadora que está en el pasillo?

Hubo un momento de silencio y tras una breve reflexión comentó:

–No pues yo no sé usar la copiadora.

–¿Entonces por qué supones que alguien más si lo sabe? ¿Y por qué supones que porque tú lo digas realizará la tarea sin ningún problema? Mi única recomendación es que te asegures que la persona a quien le delegas una tarea sea realmente competente para hacer la tarea que le encomiendas. No importa lo sencilla que esta sea. 

Lección aprendida

A lo largo de los años he vivido estas situaciones de una forma u otra. Cuando se asignan tareas sin ton ni son. Sin análisis previo y sin consideración a las competencias de la persona. Una tarea simple puede aprenderse rápido y subsanar el problema, situaciones complejas son más difíciles de atender. Sobre todo, si la persona a quien se asigna la tarea no tiene la confianza de decir no sé. 

Una de las tareas más importantes de un mando es empatar la tarea con la persona, fallar en eso es incrementar la probabilidad de que las cosas salgan más. 

Cuando el maestro carpintero dirige a los obreros, conoce sus diversos niveles de capacidad y les asigna las tareas apropiadas… Cuando el maestro carpintero ejerce el discernimiento en la asignación de tareas, el trabajo progresa sin dificultad.

Miyamoto Musashi – 1643

En una ocasión me tocó apoyar a una empresa para implementar un sistema de gestión de calidad. Durante una de las sesiones me encontraba yo con el responsable del embarque del producto terminado. Estábamos revisando las etapas de su proceso. 

En eso se oye que tocan la puerta y entra un operador. 

–¡Sí, adelante!

–Disculpe, ya estamos por subir el embarque del Cliente. Estamos revisando que lleva certificado de calidad. 

–¡Ah sí claro!

El responsable abre un cajón de archivero y de un folder saca una hoja de reporte previamente llenada. La introduce en una máquina de escribir eléctrica y llena los datos de fecha, cliente y lote. Finalmente, proceder a firmar y sellar la hoja y entrega la hoja al operador. 

Yo no pude evitar observar todo el proceso y notar que la hoja de reporte incluía los resultados de una prueba de laboratorio al material del producto. Y entonces procedí a preguntar:

–Oye una duda ¿qué no debes de mandar a hacer una probeta y enviarla a laboratorio para que la analicen?

–Pues sí deberíamos, pero toma mucho tiempo y sale muy caro. Además, con el tiempo nos hemos dado cuenta de que casi siempre sale el mismo resultado. 

Mi sorpresa fue muy grande al escuchar esas palabras, pues cómo yo bien sabía, era imposible que saliera siempre igual, habría variaciones por la misma naturaleza del proceso y las materias primas. 

–Aún así creo que deben evaluar hacia futuro el realizar la prueba de laboratorio. 

Lección Aprendida

Un punto que me di cuenta en aquellas primeras épocas como consultor fue que, en primer lugar, en las empresas, sobre todo las PyMES existe un gran desconocimiento del tema de la variabilidad y de la metrología. Sin embargo, en segundo lugar, me di cuenta de que las medianas y grandes empresas que contratan a estas PyMES, en realidad tienen muy deficientes procesos de recepción de materiales y de evaluación de proveedores. Es muy fácil darte cuenta de que te está llegando como certificado de laboratorio una copia exacta del mismo documento cada vez que recibes un embarque. Y eso es muy inusual. 

Tiempo más adelante me enteraría de varios problemas de calidad en esta empresa ligados no solo a esta práctica sino a un desconocimiento de la gestión de los sistemas de medición. En intervenciones posteriores, dedicaría tiempo a revisar con cuidado los sistemas de gestión de mediciones a fin de asegurar que los clientes contarán con buenas prácticas. Una mala medición o un mal instrumento de medición, o la ausencia de una medición es una forma muy sencilla de generar no conformidades y problemas de calidad. 

En una ocasión realicé un diagnóstico a una empresa con serios problemas de calidad. Era una empresa industrial y solicité, como en cada ocasión, realizar un recorrido detallado de la empresa de principio a fin. 

A medio recorrido, llegamos a un área en la que se realizaba el pesado de un producto que se agregaba a un proceso. Ese punto era muy importante y la gente del área me informaba que si no salía bien, el producto salía mal. Me explicaron que la cantidad a agregar dependía de la humedad y en base a ella se determinaba la cantidad. Esa cantidad debía ser pesada y agregada al proceso. 

–Una pregunta ¿en qué pesas el material a agregar?

–A venga acá Ingeniero. Mire utilizamos esta báscula. 

Quedé bastante sorprendido al ver que era una báscula, no industrial, sino de las que se utilizan en los mercados para pesar verduras y frutas. Tomé nota y agradecí. 

Continué mi recorrido hasta llegar al área de laboratorio donde me indicaron que estaba el responsable de los instrumentos de medición y su calibración. 

–Hola que tal. 

–Buenos días Ingeniero. 

–Oye me comentan que tu controlas los instrumentos de medición. 

–Así es. 

–¿Me puedes mostrar como llevas tu control y los instrumentos que tienes controlados?

–Claro que sí. 

El responsable procedió a mostrarme procedimientos, registros y certificados de calibración, así como carpetas con los manuales de todos los instrumentos de medición. 

–Muy bien. Muy interesante todo esto que tienes. Una pregunta, este instrumento que está ahí para que sirve. 

–¡Ah! Ese es un aparato para medir la resistencia a la tensión de las muestras que se preparan en el proceso. 

–Qué bien. Oye ¿Y está calibrado? No me lo mostraste en lo que acabamos de revisar. 

El responsable se quedó callado un momento como procesando la pregunta. 

–Es un instrumento de medición y por ello es necesario que se calibre de algún modo. ¿Si sabías o no?

El responsable se quedó mirando y pensado y finalmente me dijo:

–No la verdad no sabía que se calibraba. 

–Enterado. No te preocupes, tomo nota y ya luego se atenderá. Oye, y aprovechando, me puedes mostrar la información de calibración de la báscula que se usa en el proceso, esa con lo que miden el producto que está basado en la cantidad de humedad. ¿Si sabes cuál?

–Claro que sí. Venga acá está. 

El responsable sacó sus carpetas y la abrió en un documento donde había una foto de la báscula y el certificado de calibración vigente. Miré los documentos y agregué:

–Esto está muy bien. Solo un detalle, esta no es la báscula que revisé hace un rato en el proceso. 

–¿Cómo que no? ¿A qué se refiere?

Entonces agarré y le mostré la foto que había tomado de ese proceso. El responsable abrió los ojos y exclamó:

–¡Esa báscula que me muestra no debe estar ahí! Esa no es la báscula que debemos usar. 

–Entiendo, pero es la que está. 

–¡No! ¡Esa no es la báscula! 

Tras percibir un poco de alteración en la persona, el propuse que fuéramos a piso a verla. Llegamos al área y mandé llamar a la persona que había entrevistado. 

–Hola, una pregunta, nos puedes mostrar la báscula que usas para pesar el producto que se agrega al proceso. 

–Claro, vengan. Es ésta. 

El responsable de laboratorio no salía de su asombro al ver que yo tenía razón, estaban utilizando una báscula que no existía en su control de instrumentos.  

Lección Aprendida

Una situación común en las empresas es que, en ocasiones, los responsables no bajan al área de trabajo a verificar las cosas. Se confían de que en papel el sistema muestra lo que debe de ser. Sin embargo, en más de una ocasión, lo que está en papel y lo que en realidad sucede no es lo mismo. 

En ocasiones, las empresas planean bien lo que hay que hacer, aunque lo implementan mal. Por ello, es muy importante siempre ir a piso y observar y cuestionar lo que observamos. Entendiendo por que las cosas no son como lo planeamos y tomando acciones para lograr lo que requiere el proceso.  Tanto el seguimiento a las implementaciones como la supervisión se encuentran muy deterioradas en las empresas, al menos con las que yo me he topado a lo largo de estos más de 20 años. 

Apoyando a una empresa para descubrir el origen de serias fallas en su proceso de producción para lograr una calidad consistente, me encontré un día platicando con el principal supervisor de producción. Era parte de mi proceso de diagnóstico el entrevistarme con gente clave de los procesos para poder entender cómo se realizan las cosas y en base a ello detectar el origen de los diferentes problemas que impiden un trabajo adecuado. 

El supervisor era una persona joven muy comprometido con la organización. Además de mostrarse como una persona energética y consciente de lo que sucedía y los problemas que afectaban a la organización. 

Platicamos y recorrimos la empresa y terminamos en la oficina de los supervisores platicando sobre el proceso. Al ser una empresa que comercializaba sus productos en Norteamérica surgió el tema de los requerimientos y especificaciones que había que cumplir para los clientes. 

En algún momento de la plática surgió el hecho de que para fabricar los productos era necesario apegarse a una serie de normas internacionales. 

–Entiendo. Y dime ¿tienes esas normas disponibles para consulta?

–Sí ingeniero. Acá las tengo. 

Se levantó y acudió a un librero del cuál extrajo las normas aplicables y las puso en el escritorio. Tomé las normas y comencé a hojearlas lentamente, tras un momento las coloqué nuevamente en el escritorio y procedí:

–Cuéntame algo, veo que las normas están en inglés. ¿Tú hablas inglés?

Mi pregunta surgió, pues al ser él una de las personas encargadas de materializar su aplicación en la empresa, era completamente fundamental que tuviera un perfecto entendimiento de estas, de la forma de implementarlas y darles cumplimiento. 

–Yo no hablo inglés ingeniero. 

Me quedé un poco sorprendido.

–¿Cómo le hacen entonces? 

Tras una breve pausa, me miró y comento:

–Para serle honesto, las mandamos traducir. 

–Entiendo, y ¿a dónde las mandaron traducir?

–Bueno, no las mandamos. Yo las mandé. Yo pagué para que me las tradujeran. 

Creo que no pude ocultar mucho mi sorpresa al escuchar que el colaborador y no la empresa había enviado a traducir las normas. 

–¿Y quien te las tradujo?, insistí. 

–Pues la verdad es que tengo un amigo que habla inglés y el fue el que me apoyó con la traducción. 

–Y ¿tu amigo es un traductor técnico profesional? Por que no es lo miso traducir algo tan especializado como esto. 

–No, pero es lo que tengo a mi alcance. Y con esa traducción es con la que operamos. 

Lección aprendida

Los productos y servicios que provee una empresa están determinados por muchos factores. Una empresa implementa los procesos y asegura, o debe asegurar, los recursos para la correcta fabricación de los productos o la prestación de los servicios. 

El que una empresa no provea recursos, que no se asegure de que los recursos sean confiables y luego cuestionarse el porqué no logra sacar los resultados deseados es, en mi opinión, un signo de la falta de involucramiento de los mandos con la misma organización. 

A lo largo de los años he visto a diferentes colaboradores buscar compensar la situación de la ausencia de recursos de algún modo. La gente se compromete, pero al final, solo a través del apoyo de los mandos pueden sacar las cosas adelante. 

En otras ocasiones he visto problemas de calidad asociados al idioma y aunque las empresas saben que su gente no domina el lenguaje, no toman las acciones necesarias ni implementan los procesos y controles para evitar que ello se vuelva un problema en sus organizaciones. 

En cierta ocasión realicé un apoyo en temas de gestión a una empresa. Revisé toda la operación. Una de las inquietudes de los dueños era que la cobranza estaba mal. Así que me reuní con el responsable. Curiosamente en esa empresa, y no diré especialidades, pero los dueños eran de Profesión A y el negocio es del giro A. Pues resultó que todos los responsables de todas las áreas eran de la Profesión A. Solo aclaro que la profesión A no es administrativa, sino técnica. 

Así pues, me reuní con el responsable de crédito y cobranza, un profesionista tipo A y le pregunté como llevaba a cabo las cosas. Estuvimos platicando buen rato. 

–Y así es como llevo las cosas licenciado.^[1]

–Interesante. Cuéntame ¿sabes lo que es un reporte de cuentas por cobrar a 30, 60, 90, 120 días y más?

–No realmente, no. 

–Considero que deberías armar algo así a partir de tu base de datos en la hoja de cálculo a fin de conocer realmente el estatus de cuánto te deben y que retraso hay en los pagos. 

Las siguientes semanas trabajé con él ordenando sus datos y procesando en la hoja de cálculo hasta que pudimos sacar el reporte. Le preparé unas gráficas mostrando la cantidad de dinero pendiente de cobro en cada uno de los períodos. 

–Entonces, fíjate bien. En estas columnas puedes ver que hay unos montos vencidos importantes a 60, 90 y sobre todo a 120 días (el monto era superior a 1 millón de pesos en total). Lo que tienes que hacer ahora es analizar cada período y ver quienes son esos clientes morosos. 

–Está bien licenciado. Así lo haré. 

–Ahora cuéntame, ¿cómo le haces para cobrar a los clientes?

–¡Uy! Eso es complicado. Hay clientes ordenados que nos hablan y nos dicen que no les hemos cobrado. Hay otros que cuando visitamos para entregar producto y les recordamos, rápidamente encuentran los pendientes y pagan. Pero hay otros que tienen un desorden y no saben nada de nada. 

–Ya veo. ¿Qué haces cuando un cliente no ha pagado y solicita más producto?

–No pues se los dejamos. 

–¡Pero no te pagan! Solo incrementas su deuda. ¿Por qué no les dejas de vender? O mejor aún ¿por qué no les cobras?

–¡No puedo hacer eso! ¡Se me caerían las ventas! Si les cobro, no me van a comprar más.

–Entiendo, pero ¿estás consciente de que, aunque “vendes” no estás cobrando? En realidad, estás perdiendo a pesar de que “vendes”. 

Se quedó mirándome un rato, como procesando la idea. Así que continué:

–Fíjate, hay un dicho que dice que “la venta se cierra cuando se cobra”. No importa que reportes un número de producto vendido, si no lo cobras en más de 120 días. El reporte nos indica que inclusive ilustra que tienes cuentas por cobrar que son de casi un año de antigüedad. 

Continué explicándole la situación a él y a los dueños. Sobre todo, la importancia de que realicen un esfuerzo sistemático de cobranza. 

–Veo varias opciones. Una es que se envié un estado de cuenta a los clientes con su adeudo. Pero lo otro podría ser que comuniquemos al cliente que van a cambiar las políticas. 

El temor, o pánico, era patente en la cara del responsable de cobranza. Su temor más grande que los clientes dejarán de comprar (a pesar de no pagar como ya mencioné). 

–Mira, no tiene que ser algo drástico, ni de un día para otro. Te propongo algo, vamos a preparar una carta a los clientes diciéndoles que en un par de meses se van a cambiar las políticas de venta y crédito y cobranza y que para que ellos sigan manteniendo sus líneas de crédito es necesario que se pongan al corriente. 

Tomo un rato y como que un poco forzado aceptó. Preparamos las cartas y mandamos la primera. Sorpresivamente ¡los clientes comenzaron a pagar sus adeudos! A las semanas mandamos otra carta mencionando que se agradecía a los que se habían regularizado y que aún estaban a tiempo los demás. En el segundo mes ¡hubo más pagos! Para el tercer mes prácticamente el adeudo había pasado de 1 millón a cerca de 300 mil pesos. 

El responsable no podía creerlo, pero había comprado la idea y ahora él mismo hacía sus reportes mensuales y analizaba cuidadosamente cada período para, sin temor, proceder a cobrar amablemente a sus clientes de muchos años. 

Lección aprendida

Esta situación me permitió darme cuenta de lo común que es poner gente en puesto por confianza y no por competencia. Desgraciadamente, la confianza no genera necesariamente eficiencia ni efectividad. La gente no sabe lo que no sabe. Es difícil y tardado que desarrollen buenas prácticas solo con su imaginación y ensayo y error. Y no digo que se requiera una profesión diferente, pero sí prepararse para ocupar el puesto que uno requiere. Las empresas no se dan cuenta que el problema es justamente la falta de competencia y una mala selección de personal. 

Otro punto fue la importancia de hacer un cambio planeado, en este caso las políticas de crédito y cobranza. Al hacerlo, de manera notificada y en un cierto período de tiempo, se logró la adopción por parte de los clientes sin mucho problema. 

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^[1] (Cabe mencionar que siempre que veo algún tema de gestión en las empresas no industriales me dicen licenciado y en las técnicas e industriales me dicen ingeniero. Yo sin penas, mi especialidad es gestión y gestión de calidad.) 

En una ocasión un cliente me contactó para apoyarlo en el cierre de una no conformidad que le había levantado el área de desarrollo de proveedores de uno de sus clientes. 

Resultó que ellos habían estado elaborando unas piezas desde hacia varios años y de repente, el cliente les reclamó que no habían enviado una inspección muy particular en su reporte. La no conformidad era de una entrega de hacia unas semanas. 

Internamente, había muchas discusiones sobre si había fallado el área comercial al recibir los pedidos, que si el cliente no había informado de que se requería la inspección y muchas otras. 

Yo me limité a escuchar y una vez que terminaron comencé a cuestionar:

–Ok. Entiendo que no estaban conscientes de este requerimiento antes y que habían entregado productos sin esta inspección solicitada ¿Es correcto?

–Así es ingeniero. Nunca nos lo habían solicitado. 

–Y entiendo que no había comentado recientemente el cliente sobre este requerimiento a la hora de fincar nuevos pedidos ¿Es correcto?

–Así es, no nos ha solicitado nada. 

–Muy bien. Vamos a hacer una cosa, ¿podemos revisar los últimos pedidos?

Me trajeron los documentos, revisamos la solicitud del cliente donde venía el número de parte y otra información. Tras leer atentamente la información pregunté:

–Esto hace referencia a un plano, ¿ustedes recibieron ese plano?

–Sí, así es.

–Bien, hagamos lo siguiente ¿podemos revisar el plano?

El área comercial fue a sus oficinas y al poco tiempo nos habían traído el plano. Revisando cuidadosamente el plano, encontré que estaban todas las dimensiones que típicamente requería el cliente y que mi cliente reportaba en sus reportes de inspección y calidad. 

Curiosamente, el plano estaba en inglés. Y seguí leyendo, en eso encontré una leyenda que solicitaba justo lo que el cliente estaba reclamando. 

–Una pregunta, ¿ustedes hablan inglés?

–Pues más o menos, no mucho. 

Entonces señalé con el dedo el plano y les comenté:

–Esto que está escrito aquí menciona que ustedes deben hacer la inspección que el cliente les está reclamando. 

Se hizo un silencio y todos en la mesa se miraron unos a otros. 

–¡Pero nunca lo había solicitado el cliente! 

–Yo entiendo, pero es su responsabilidad leer el plano completo y no solo las dimensiones y dar cumplimiento a lo que dice en todos lados. 

–¡Es que eso es un cambio reciente y no nos informaron! 

–Ya veo, ¿desde cuando hacen estas piezas?

–Tiene un par de años. 

–Y en aquel entonces ¿les dieron un plano también?

–Así es. 

–Bien veamos ese plano original. 

Trajeron el plano y ¡oh sorpresa! La nota venía también en el plano y la fecha de elaboración del plano era anterior a la fecha de las primeras piezas. Esto es ¡siempre había estado en el plano la nota!

Nuevamente todos quedaron en silencio. Y entonces agregué:

–Como pueden ver esto está desde el inicio, que no lo hayan hecho o que el cliente en la recepción no lo haya solicitado es un error de ambos lados. Es probable que en una auditoría les hayan encontrado la ausencia de la inspección y ellos hayan solicitado a ustedes el cumplimiento y con eso se laven las manos. Como haya sido es importante entender que es su responsabilidad leer todo el plano y darles cumplimiento a los requerimientos ahí establecidos. Y eso debió hacer sido desde el inicio. 

Me miraron un poco incrédulos, pero sobre todo un poco apenados de no haberse dado cuenta desde el inicio. Y sobre todo el tema del idioma cobró fuerza. 

–Ahora bien, les pregunto lo siguiente ¿tiene más planos en inglés?

–¡Uy sí, un montón! ¡Y en alemán y en italiano!

–Y alguien de ustedes ¿habla alemán o italiano?

–No, ninguno –contestaron al unísono. 

Lección Aprendida

No es raro que en las organizaciones existan deficiencias en los procesos de detección y revisión de los requerimientos del cliente. Y también es posible que los procesos del cliente cuenten con fallas que hagan menos sencillo y oportuno detectar que no se están cumpliendo los requerimientos. 

En mis intervenciones con los clientes, dedico tiempo a revisar que los requerimientos estén definidos y entendidos y que se transmitan correctamente a toda la organización. Cabe mencionar que los requerimientos no son siempre explícitos, existen otros implícitos que deben de conocerse y atenderse también. 

Es muy importante que el personal sea competente en lo requerido para poder procesar los requerimientos de los clientes de manera adecuada. Es muy común que no sea así y se pasen requerimientos sin atender. El inglés es un requerimiento casi obligado en muchas áreas de las organizaciones desde hace tiempo y no tenerlo cubierto pone a muchas empresas en desventaja. 

En una ocasión, trabajando en un proyecto de implementación de un sistema de gestión de calidad, tras varios meses de estar avanzando a cuentagotas en la implementación, uno de los gerentes me invito a desayunar y acepté. Quería platicar conmigo algunas de sus impresiones sobre el proceso y los retrasos. Yo me presenté puntual a la cita, había otra persona de la empresa acompañándole.

–¡Hola toma asiento!

–Gracias. 

–Mira quiero comentar contigo algunas cosas. Siento que no sé que buscamos con el sistema. 

–Te escucho. 

Por un buen rato, el gerente expuso sus argumentos. Mencionó como funciona la empresa, el nivel de la gente, las rencillas internas, la cultura y demás. Yo me dediqué a escuchar pacientemente sus comentarios y argumentos. 

–¿Cómo ves?

–Me parece muy interesante lo que me comentas y estoy de acuerdo en algunas cosas. Respecto a qué valor tiene todo esto que estamos haciendo y para qué sirve el sistema de gestión de calidad, piénsalo así: si resumimos todo lo que sabemos de administración y de calidad en un pequeño manual tenemos la norma, es lo mínimo que una empresa debería de tener. Es “administración kínder uno”. 

El gerente se quedó en silencio pensando en esas palabras. Casualmente él tenía estudios de administración de empresas. Continuamos un poco más conversando y terminó el desayuno. 

Al cabo de un par de semanas, me volvió a invitar. Y nuevamente nos reunimos. 

–¡Hola que bueno que vienes!

–El gusto es mío. ¿Cómo estás?

–Muy bien gracias. Sabes…me quedé pensando seriamente en lo que me dijiste de que esto es “administración kínder uno”. Empecé a recordar todo lo que vi en mis estudios y de repente me cayó de golpe la realidad. ¡Tienes razón! Todo esto que pide la norma lo vi durante mis estudios. Pero ya lo había olvidado. 

El gerente continuo buen rato explicándome como había recordado muchos principios y conceptos básicos de la buena administración de empresas y cómo ahora él veía el vínculo con el sistema de gestión.  De hecho, el sistema no solicita nada extraordinario sino un conjunto de buenas prácticas administrativas encaminadas a garantizar la calidad y la gestión. 

Lección aprendida

A lo largo de los años he conocido gerentes y empresarios con estudios en administración que han sido absorbidos por el día a día y no visualizan como ciertos principios básicos de aquellos estudios les pueden ayudar a resolver problemas de su mismo día a día. 

La administración no es ciencia espacial, tampoco hay que descubrir el hilo negro. Ciertamente, algunas propuestas administrativas rayan en lo utópico y fantástico, pero muchos principios básicos han sido el resultado del aprendizaje en el mundo real de muchas empresas. Entender y conocer la diferencia entre los fundamentos y las modas es esencial para salir de la trampa mental o la falsa ilusión de que todo lo que se estudia no es aplicable en el mundo real. El reto es distinguir el grano de la paja. 

En una ocasión me tocó revisar una empresa que tenía serios problemas de productividad y de calidad. Los dueños y la gerencia querían saber que era lo que sucedía, pues la situación era por demás grave. Me llamó mucho la atención lo que me comentaban, así que propuse realizar un diagnóstico basado en recorridos y observación de los procesos. 

Ya en piso, realizando recorridos por la misma encontré varias situaciones inusuales, tanto hacia la operación, la infraestructura y la seguridad y salud ocupacional del personal. 

Mientras recorría me preguntaba si los gerentes y dueños habían recorrido su empresa, para mí los problemas de productividad y calidad eran más que obvios tan solo de ver una operación tan sucia, desordenada y con algunas malas prácticas operativas y de seguridad. 

Curiosamente, ellos no se daban cuenta, la famosa Ceguera de Taller era más patente que otros lados donde había estado. Caminando junto con el supervisor iba realizando preguntas y tomando amplias notas y fotografías (esto último se acordó con la empresa, no siempre es posible tomar fotos de las operaciones, en ese caso, una amplia toma de notas sustituye la falta de un registro gráfico). 

Ya casi para terminar el recorrido, pregunté al supervisor sobre lo que veía. 

–Veo que hay varias áreas de oportunidad en múltiples temas. 

–Así es ingeniero, es con lo que tenemos que trabajar. 

–¿Y que dicen los gerentes de esto?

–¡Uyyy ingeniero! ¡Aquí los jefes nunca bajan ni vienen a ver la operación! Les comentamos y todo, pero no se meten a ver como están las cosas y si vienen, no se dan cuenta o no aceptan lo que sucede. 

–Entiendo, te agradezco y vamos a ir platicando con ellos a ver que podemos hacer. Gracias. 

Lección aprendida 

Esta situación ha sido recurrente a lo largo de todos mis años de práctica profesional. Ya sean empresas pequeñas, medianas y grandes. Hasta que no hago los recorridos y muestro las evidencias de la situación, los mandos no están conscientes del problema o aparentan no estar conscientes, hay casos tan graves que a veces he pensado que están en un estado de negación para no aceptar la realidad. 

La ceguera de taller es un hecho, es más, es un hábito y solo desarrollando el hábito de ir a la operación y buenas prácticas y hábitos de observación, no es fácil darse cuenta de todo lo que está mal en la operación. 

Yo insisto e insistiré que lo primero es ir a observar los procesos, entenderlos y luego ordenarlos. Para ello, obviamente, es necesario entender los conceptos fundamentales de cómo opera un proceso. 

En algunas ocasiones me ha tocado vivir una situación en la que, al iniciar un proyecto de consultoría, uno de los muchos problemas que me da a conocer la gerencia es que no cuadran los inventarios. Que cada año tienen diferencias significativas en los números y solicitan que parte de los trabajos sean investigar que está pasando. 

Independientemente de que dichas empresas no se cuentan con mecanismos robustos o buenas prácticas de gestión de inventarios parecen contar con lo mínimo, un rudimentario control de entradas y salidas. Así como cuentan con personal de “confianza”, por así decirlo, y por tanto las diferencias no pueden explicarse mediante pérdidas o robos. 

Yo acostumbro a realizar recorridos en las organizaciones para conocer como fluye la operación de inicio a fin. En los almacenes, no es raro que cuenten con una etapa en la que es necesario pesar el producto, ya sea a la entrada, durante el procesamiento o al final antes de ser embarcado. 

En esos recorridos, al encontrarme con las básculas propias o enterarme de que usan servicios de básculas externas, tiendo a preguntar al respecto:

–Estas básculas que utilizan para pesar el producto saben si ¿se calibran?

En más de una ocasión me miran asombrados y responden que no, en otras me comentan:

–Pues sé que cada año viene la PROFECO a revisar las básculas. 

–Entiendo, pero esa revisión no es en realidad una calibración. La calibración requiere del uso de pesas patrón, algunos procedimientos establecidos para determinar si la báscula mide lo que realmente dice que mide y a partir de ahí se debe calibrar periódicamente para asegurar su confiabilidad en la medición. 

En ese momento ya los perdí, pues no tenían idea de eso. Y si usan servicios de pesado externo, desconocen totalmente si dichos proveedores cuentan con sus básculas calibradas. 

Recuerdo un par de ocasiones, en diferentes empresas, en las cuales después de tal hallazgo, mandaron calibrar sus básculas y entonces en el resto del año “mágicamente” desaparecieron, en gran medida, las diferencias en los inventarios. 

Lección aprendida

A lo largo de los años, sobre todo en las pequeñas empresas y algunas medianas, es muy común que carezcan del conocimiento mínimo sobre buenas prácticas de metrología. 

Pensamos que los instrumentos de medición siempre miden lo que deben, pero no es así, se requiere un proceso de calibración, que consiste en verificar que el instrumento de medición es capaz de medir lo que requiere. Esto requiere el manejo de métodos estandarizados, el uso de patrones aprobados y el manejo de estadística.

La calibración arroja un reporte y ese reporte no necesariamente indica que el instrumento está bien. La gente cree que porque tiene el certificado ya puede usar el instrumento y no es así. Es necesario revisar el resultado contra la especificación y las tolerancias que se manejan (que en algunos casos no están definidas) y a partir de ahí determinar si el instrumento es apto o no. 

Situaciones similares con otros tipos de instrumentos de medición no son raras y llevan a las empresas a creer que están haciendo bien las cosas cuando no es así y viceversa, pensar que están mal cuando están bien. El conocimiento metrológico básico es uno de los grandes retos en las empresas y emprendimientos. Yo, de mi parte, cada vez que llego a una empresa que utiliza algún instrumento de medición, invariablemente dedico tiempo a revisar y cuestionar el manejo que hacen de dichos instrumentos. 

En una de mis primeras implementaciones de ISO 9001 me encontré trabajando con una empresa que manejaba almacenes de distribución de productos. Como parte de los trabajos, tenía que revisar lo relativo a la solicitud de producto al fabricante debido a que continuamente incumplían en las entregas a sus clientes al quedarse sin ciertas líneas de producto en sus almacenes. 

Para ello me di a la tarea de hablar con los vendedores quienes tras cada venta mencionaron llenar unos formatos de pedido con el producto entregado. Con esa información acudí con el responsable del almacén para que me explicara su proceso y me mostrara sus instalaciones. 

–Buenos días. 

–Buenos días ingeniero.

–Como sabes me toca revisar contigo la operación del almacén y en especial lo relativo a los pedidos de producto al fabricante. 

El responsable de almacén me explicó cómo tenía acomodado su producto, cómo llegaban los transportes a abastecerse y cómo debía cargar los consumos en el sistema.

Al cuestionarle como estimaba los pedidos al fabricante me comentó que era en base al sistema. Luego le cuestioné por qué consideraba que existían los problemas de abasto que yo había detectado con los vendedores. Le pregunté si tenía problemas con el fabricante en términos de abasto y tiempos de entrega. 

–No en realidad no hay problema con ellos, les solicitamos y nos entregan puntual. 

Eso era bastante desconcertante y decidí investigar un poco más. 

–¿Podrías mostrarme algunos de los formatos de pedido que te entregan los vendedores?

–Claro

El responsable de almacén se acercó a su escritorio y tomó un fajó de pequeños formatos. Cada formato indicaba una zona o ruta de venta y además tenía impresos los productos que comercializaban y distribuían. 

Tras observar detenidamente los formatos noté que la cantidad escrita no estaba colocada sobre un renglón en particular, la anotación abarcaba varios renglones. Por lo cuál cuestioné al responsable de almacén. 

–Oye, una pregunta, noto que el llenado de los formatos es poco uniforme y en ocasiones el número de cuánto se vendió abarca varios renglones. ¿Cómo sabes a cuál corresponde?

–Bueno…pues…lo que hago es que unas veces cargo el producto a un renglón y en otras a otro. Porque no puedo saber a cuál corresponde y no puedo cuestionar a cada vendedor uno por uno. 

La respuesta me sorprendió en extremo ¡por eso se quedaban sin producto! Al registrar al azar las ventas, el sistema solicitaba producto que no era el requerido. 

Lección Aprendida

En aquel momento me di cuenta de múltiples cosas:

• Las empresas no garantizan la captura de información en el origen. Eso es la receta perfecta para que cualquier base de datos y cualquier análisis basado en esos datos estén completamente defectuosos. 
• Existe desconexión entre las áreas, un área no podía solicitar a la otra que hiciera ajustes en sus registros y para continuar con el trabajo toma decisiones inadecuadas pero que le permiten seguir operando. 
• Los mandos y responsables no bajan a piso a verificar cómo se desarrollan las actividades en sus organizaciones ni cuestionan de manera efectiva lo que sucede para tomar acciones que lleven a una operación fluida y correcta. 

Estos elementos los he visto repetirse, una y otra vez, a lo largo de los años y he insistido con mandos y empresarios de que deben dar tiempo y atención al registro adecuado de los datos. Hoy, al llegar a una empresa ante los primeros reportes, de manera obligada, los tomo con un poco de desconfianza hasta corroborar el origen y captura correcta de los datos que integran dichos reportes. 

No importa cuánto se invierta en tecnología, capacitación, sistemas de análisis y demás si no es posible asegurar el correcto registro de los datos que alimentan las bases de datos.

En una ocasión, implementado un sistema de gestión de calidad para una empresa, me entrevisté con uno de los gerentes para revisar que nivel de formalidad tenían ya implementado en ese momento. Durante la plática salió el tema de la documentación y procedimientos. 

–Licenciado, cuéntame ¿tienen en tu área algún tipo de documento o procedimiento definido sobre cómo realizar las cosas?

–¡Claro que sí! Tenemos un manual con los procedimientos que realizamos aquí en el área. 

Se levantó, caminó a un mueble deslizó una puerta y sacó una enorme carpeta y me la entregó. 

Tomé la carpeta y le di una hojeada para ver de que se trataba. 

–Si me permites voy a llevármela para revisar en el área cómo están siguiendo estos procedimientos. 

El gerente accedió y yo me retiré. Por unos días me programé para revisar a cada una de las áreas a cargo del gerente que tenían participación en el sistema de gestión de calidad. 

Al revisar con los colaboradores me encontré que la práctica actual no coincidía con los documentos proporcionados por el gerente y que, además, dichos colaboradores no conocían el documento. 

Tras finalizar mi revisión, unos días después, regresé con el gerente a comentar mis hallazgos. 

–Que tal Licenciado. Mira ya revisé y las cosas no se hacen el día de hoy como está establecido en estos procedimientos que me proporcionaste.

–¡Cómo es posible! ¡Si yo se los di hace siete años! ¡Por qué no los están siguiendo! 

A continuación, procedí a explicar que los procedimientos son documentos vivos y que deben de actualizarse continuamente. Asimismo, no podemos esperar que los procedimientos por sí mismos, como objetos inanimados hagan que la gente los siga. Se requiere de proceso de implementación y seguimiento. 

Lección aprendida

Desde aquellas tempranas épocas de mi actividad profesional apoyando a empresas, fue cada vez más obvio que en muchas empresas aún no se comprende el valor y función de un sistema documental. 

Los sistemas documentales requieren de responsables y procesos para elaborar, actualizar, implementar y mejorar el contenido de estos. Los documentos deben de reflejar las buenas prácticas en la empresa, deben ser escritos pensando en los usuarios y deben ser preparados considerando las interconexiones entre todos los procesos. 

Hoy, todavía sigo recibiendo solicitudes de empresas para documentar sus procesos a fin de que la gente siga y haga las cosas que debe hacer. El documento ayuda, sin embargo, mientras no existan los mecanismos de implementación, incluida la comunicación, capacitación y entrenamiento, así como el seguimiento efectivo, los esfuerzos documentales están destinados a fracasar y a quedarse dentro de una carpeta, física o virtual, acumulando polvo. 

El papel de los mandos y gerentes en la implementación es muy grande, no pueden simplemente comunicar las cosas y desentenderse. Es necesario supervisar el proceso hasta que la práctica contenida en los procedimientos se vuelva un hábito arraigado.

Al inicio de mi actividad como consultor independiente, me tocó apoyar a una empresa en la implementación de su sistema de gestión de calidad. Me contactó un director desde la CDMX, él se encontraba a cargo del proyecto. Establecimos las directrices y demás y se aprobó la propuesta económica. Al poco tiempo comencé a trabajar con la sucursal asignada. 

 Con el paso del tiempo salieron algunos detalles asociados a la forma de trabajo de la gente y los mandos en dicha sucursal. En posteriores pláticas con el director, fui conociendo la forma de trabajar del grupo en su conjunto. 

En una de sus visitas a la ciudad, el director me invitó a desayunar. 

–¿Cómo has estado? ¿Cómo va el proyecto?

–Avanzando. No tan rápido como quisiéramos. Ya sabes que te comenté de los problemas que hemos tenido con los gerentes y algunas actitudes.

–Si te entiendo. Y no solo es un problema que tenemos en esta sucursal. Es un problema en todo el país. Ya te había comentado como se han dado las cosas a lo largo de los años. 

Miró su platillo y mientras tomaba otro bocado en silencio, volteo a mirarme:

–¿Sabes? Solicitamos un estudio a una enorme compañía sobre cuánto tiempo nos tomaría cambiar nuestra cultura. Tú sabes que somos 10,000 colaboradores en todo el país. ¿Cuánto estimas que nos dijeron que va a tomar arreglar la cultura?

Me quedé pensativo un rato y en eso comenté:

–¿10 años?

El director brincó en su asiento:

–¡Sí 10 años! ¡Cómo ves eso! Cambiar nuestra cultura nos va a tomar 10 años si trabajamos sin parar todos los días. ¿Cómo supiste?

Lo miré y sonreí. 

–¡Ya ves! Y no te cobré lo que los otros, fue de a gratis. 

Los dos reímos. 

Lección aprendida

Uno de los puntos poco considerados por los mandos de una empresa es el impacto que tiene la cultura de la empresa en las operaciones. Así como la responsabilidad que tienen ellos en la creación de dicha cultura. Los resultados de una empresa son resultado de su cultura y de sus sistemas de trabajo. En ambos los mandos tienen un enorme rol que jugar. 

Desde aquella época supe y me di cuenta de que no es fácil cambiar una cultura. Toma mucho tiempo, más de que las empresas quisieran destinar o aceptar. No es sencillo, la cultura son hábitos y creencias arraigadas en las personas. Así que cambiarla no es fácil. Toma tiempo. 

Un gran aprendizaje es considerar que debemos de destinar acciones conscientes a la formación de la cultura en nuestra empresa. Estableciendo lineamientos claros e implementándolos y exigiéndolos en todo el personal, empezando por los mandos. La disciplina es importante, esto es la exigencia de los comportamientos deseados. No es cosa de comunicados, memorandos o cursos de capacitación, es cuestión de convicción y tenacidad para cambiar las cosas.