Categoría: Relatos de Gestión y Calidad

Uno de mis primeros proyectos como consultor independiente fue el apoyo en la implementación de un sistema de gestión de calidad en una empresa de distribución. En esta empresa, como en muchas otras, existían dos áreas principales la Administrativa y la Operativa. Y por diversas razones existía una cierta rivalidad entre ambas. 

Durante el tiempo que duró la implementación pude observar comportamientos que se repetirían más adelante en otras empresas. Sin embargo, en una ocasión pude presenciar como esa rivalidad puede llegar a niveles, por decirlo así, extremos. 

En el área operativa, los colaboradores del área de reparto salían en sus vehículos por las mañanas y regresaban en las tardes a preparar los reportes de venta. Para ello requerían llenar unos formatos y sacar múltiples copias que debían entregar al encargado de caja, a cargo del área administrativa. 

Al momento de realizar este reporte, generalmente, el área administrativa ya había terminado su turno y se había retirado. Yo, por mi parte, unos días llegaba temprano, otros un poco más tarde y otros ya entrada la tarde para poder interactuar con todo el personal en la implementación del sistema. 

Un día, tras una rencilla entre ambas áreas, llegué yo ya entrada la tarde y me encontré que toda el área de reparto estaba en una conmoción. Todos los repartidores estaban aglomerados en el patio y no se veía que estuvieran realizando sus actividades normales de reporte. Al notar dicha situación me acerqué a uno de los supervisores de ruta. 

–Qué tal buenas tardes. ¿Sucede algo?

–¡Ay ingeniero! Buenas tardes, antes que nada. ¡No sabe la que estamos pasando!

El supervisor se notaba particularmente molesto o tal vez irritado y a la vez bastante sorprendido e incrédulo. 

–Sabe, hubo un pequeño altercado entre los gerentes administrativo y operativo y al parecer acabaron reclamándose lo que cada uno hace y que cada uno debe hacer uso de sus recursos autorizados y no sé que más. La cosa es que ¡no podemos entregar los reportes porque no podemos sacar las copias!

La práctica era que una vez completado el reporte se sacaban unas copias y ya con el paquete de información integrado podían hacer entrega de la venta del día a la caja. Sin embargo, como no traían las copias, el responsable de la caja, a cargo de administración no recibía las ventas y estaba en una postura completamente inflexible. Mientras tanto todos los repartidores estaban paralizados en el patio, sin poder finalizar su jornada y sin poder regresar a sus hogares. 

–Mire Ingeniero, es de no creerse. En serio, no se que está pasando. Venga acompáñeme para que vea. 

Juntos caminamos y entramos a las oficinas administrativas que ya estaban vacías. Dimos la vuelta y nos encontramos con la única copiadora de la empresa. 

–¡Mire Ingeniero! ¿Cómo ve?

Creo que en todos mis años de vida profesional no había sentido una sensación de sorpresa tan grande como aquella que me causo el ver la copiadora con una enorme cadena con candado que la cubría impidiendo que la gente del área operativa levantara la tapa para usarla. 

Lección aprendida

De pequeño nos decían que al crecer era nuestro deber comportarnos como adultos y dejar de comportarnos como niños. Sin embargo, con los años me he dado cuenta de que el ser humano se comporta como humano, no importa su edad. 

Aquel evento permanece anclado en mi mente y cuando me encuentro otras empresas con rencillas similares, acudo a él para mostrar hasta que extremos podemos llegar. Las llamadas luchas de poder dentro de las organizaciones son una realidad que no se puede evadir. Es muy importante identificarlas y atenderlas. Casi siempre debe de ser un trabajo interno a altos niveles que permita, primero, tomar conciencia de la situación y, segundo, tomar acciones contundentes para evitar ese tipo de situaciones que lo único que hacen es mermar los resultados de la empresa y dañan el clima organizacional de la empresa. 

Desgraciadamente, esta situación es más común de lo que pensamos. He llegado a escuchar de mandos en las organizaciones que no se han hablado en años y en otra ocasión llegué a escuchar a uno decirme «¡si hubiera habido un cenicero en la mesa nos lo habríamos lanzado en la cara!»

Hoy en día, en mis intervenciones con las empresas, al encontrarme situaciones como estas simplemente les digo y ¡entonces como si fuera kínder sucede esto y aquello! La gente ríe y, en esa pequeña risa nerviosa, se abre el espacio para sacar esta incomoda situación a la luz y dialogar sobre sus implicaciones y la forma de abordarla. 

Una realidad que nos rodea es que muchos mandos llegan a sus posiciones sin un adecuado entrenamiento ni conocimiento de temas como la gestión y el liderazgo. Esto únicamente se traduce en comportamientos negativos que afectan a las empresas. Entre más invirtamos en estos temas a nivel gerencial, este tipo de anécdotas pasarán a ser historias de un pasado lejano. 

En una ocasión realicé el apoyo y orientación a una empresa para la implementación de un sistema de gestión de orden y limpieza, en el medio industrial se conoce como la técnica de las 5s. 

Este tipo de proyectos son de mediano plazo 6 meses a un año o más. Y ya llevaba yo unas semanas asistiendo regularmente a la empresa y conociendo e interactuando con los colaboradores de esta. Un día llegué y me encontré a uno de los técnicos de mantenimiento con la mirada baja y pensativo y me acerqué a él. 

–Que tal buen día. 

–Buenos días Ingeniero. 

–¿Cómo estamos? ¿Por qué tan pensativo?

En ese momento yo esperaba una respuesta de esas de cortesía diciendo que todo bien y que no pasaba nada. 

–Sabe –hubo una pausa– tengo que revisar esta máquina que está presentando problemas.  

Percibí, en ese momento, por su tono de voz, que la situación no era tan trivial y que había algo de fondo.

–Entiendo –y me presté a seguir escuchando. 

–Lo que sucede Ingeniero, es que… mejor venga y le muestro. 

Comenzó a caminar rodeando la enorme máquina y yo le seguí. Llegamos a un extremo donde en la parte inferior se formaba una especie de U invertida. Ese espacio parecía una especie de túnel que se extendía a lo largo de la máquina. 

–Tengo que meterme por ahí –nuevamente una pausa– pero mire, agáchese conmigo para que vea. 

Procedí a agacharme casi a nivel de piso para poder ver el inferior de la máquina. 

–Me tengo que meter ahí para inspeccionar y ¡me da mucho asco!

La visión dentro del pequeño túnel no era para menos. Del techo de la U invertida colgaban, literalmente, columnas de aceite y grasa sucios. Como estalactitas que cuelgan de una cueva. Montones y montones de ellas, todas juntas formando una barrera aparentemente impenetrable de una masa negra grasosa.

–¡Y tengo que entrar boca arriba para inspeccionar! 

No pude más que mostrar una enorme compasión y empatía hacia este pobre técnico que tenía un gran reto por delante. Honestamente, a cualquiera le habría causado la misma sensación de repugnancia y desagrado. 

Lección aprendida

En aquella ocasión me di cuenta de las condiciones en que la gente tiene que laborar y que pasan desapercibida para sus mandos. Mandos que por cierto no recorren las áreas y no se toman la molestia de observar las condiciones en que su gente trabaja. No importa si es una operación industrial o una operación de servicios o administrativa.

Múltiples veces he escuchado a mandos y directivos quejarse de que la gente no hace su trabajo, de que no está comprometida, de que no se pone la camiseta y no saca su trabajo a tiempo. Sin embargo, también me di cuenta de que muchas ocasiones esas actitudes y comportamientos tienen un fundamento que debe ser explorado. A lo largo de los años, por ese incidente y otros similares, tiendo a aproximarme a la gente para ver en qué condiciones realizan sus actividades y busco sensibilizar a los mandos y empresarios sobre ello. Hago recorridos en los que pido que me acompañen mientras revisamos las condiciones en que se realizan las actividades.

Hoy les pido a dichos mandos y empresarios que antes de cuestionar y regañar a la gente se acerquen con ellos, observen y le pregunten a su gente ¿cómo le pueden ayudar? ¿qué obstáculos les impiden realizar sus actividades? De ahí salen buenas ideas para la mejora. 

Una vez que fui contratado para realizar una auditoría interna. Dentro de la agenda estaba revisar el almacén principal en el que se surten componentes para ser instalados en los proyectos de los clientes. 

El jefe del almacén me acompañaba mientras nos dirigíamos al almacén principal para revisar los elementos requeridos. Justo al momento que llegamos se abrió la puerta y salió un colaborador y el jefe de almacén comenta:

–El es Julio. Es nuevo, tiene una semana aquí colaborando en el almacén. 

Saludé y me presenté y procedimos a ingresar al almacén. Realicé mi recorrido de costumbre y las preguntas requeridas y revisé las evidencias disponibles. Ya casi para terminar, en un estante, había una caja que llamó la atención. 

–¿Qué es está caja y lo que contiene?

–¡Ah eso! Son piezas no conformes que están pendientes para procesar y dar de baja. 

Las piezas no conformes son materiales que no cumplen las características requeridas y la buena práctica solicita que de algún modo se identifique el estado no conforme de dichos materiales para evitar su uso no intencionado. 

–Veo que no están identificadas.

–No es necesario.

–¿Por qué lo mencionas? Alguien podría tomarlas y dárselas a un colaborador para instalar en un producto ¿No crees?

–No, eso no pasaría, todos en la organización sabemos que no son piezas aptas. No hay forma de que alguien las entregue. 

Justo en ese momento regreso Julio, el nuevo. Y solicité al jefe de almacén si lo podía entrevistar y accedió. 

–Que tal Julio, una pregunta, ¿tú puedes entregar material del almacén a otros? 

–Claro, es una mis funciones. 

–De acuerdo. Otra cosa, ¿podría suceder que lo realices si no está el jefe de almacén?

–Sí, sin problema, ha sucedido que yo estoy solo y llegan a solicitar material. 

–Enterado. Una cosa más, ¿me podrías decir si el material que está en esta caja está apto o conforme y si tu lo entregarías si te lo solicitaran?

Julio se acercó a la caja, tomo algunas piezas, las revisó con cuidado. Tras regresarlas al cajón comentó con toda confianza:

–Yo las veo bien. Las entregaría sin problema. 

En ese momento voltee a mirar al jefe de almacén, quien bastante sorprendido tuvo que aceptar que no era suficiente el que “todos supieran” y que el material no estuviera claramente identificado. Expliqué la situación a ambos y clarifiqué el requerimiento de identificación del estado de conformidad del producto. 

Lección aprendida

Subestimamos bastante el hecho de lo que es obvio para nosotros puede ser obvio para todo mundo. La idea de los sistemas de gestión y sus requerimientos es asegurar que las cosas sucedan de acuerdo con las buenas prácticas. 

La gente olvida, la gente se confía, la gente se equivoca. Una correcta identificación de los materiales y productos no conformes es fundamental para evitar problemas. Hacer visible el estado de inspección es una buena práctica. De hecho, es válido inclusive para documentos, expedientes y archivos digitales. 

En una ocasión, ya como consultor independiente, realicé una auditoría interna a nombre de un cliente. Transcurrió como cualquier otra auditoría hasta que llegué con uno de los colaboradores de piso. La dirección había solicitado a todo el personal que respondiera de la mejor manera y también que fueran lo más honestos en sus respuestas. 

–Buenos días. Como bien sabes vengo a auditar a petición de la dirección. Estamos auditando el proceso y los sistemas de gestión como tal.

–Claro, sí, nos informaron que vendría. 

–Perfecto, si me permites quisiera hacerte unas preguntas sobre la operación en la que tu participas. 

–Entiendo, ¿qué le gustaría saber?

–Me gustaría que me comentes qué es lo que hacen y cómo lo hacen. 

Él colaborador se me quedó mirando por un momento, tal vez dudando un poco sobre como responder. 

–¿Quiere que le diga que hago o quiere que le diga lo que dice el procedimiento?

Su pregunta me causó confusión. No era lo que esperaba escuchar. Aunque tengo que aceptar que fue bastante sincero al hacerlo. 

–No entiendo, ¿a qué te refieres?

–Justamente a eso, lo que nosotros hacemos y lo que dice el procedimiento no es lo mismo. El procedimiento se hizo para cumplir con el requerimiento del sistema de gestión, pero lo que hacemos es diferente. Así que me interesa saber qué es lo que quiere que le responda. 

Le expliqué que mi interés era conocer lo que realmente hacía, pues a partir de ahí podrían darse las recomendaciones de mejora a la operación y así procedimos a continuar la entrevista.

Lección aprendida 

Aquel día aprendí que, en algunas empresas, los sistemas no se implementan de manera efectiva. Se los implementa para dar cumplimiento y recibir el certificado, pero no para mejorar o cambiar las operaciones. También aprendí que algunos mandos no están al tanto de esta estrategia que siguen quienes implementan, dado que no visitan el área y no cuestionan basados en los documentos existentes si las cosas se hacen o no como deben.  

Un procedimiento, u otros documentos, deben de ser un reflejo de lo que se hace en la organización. Son el reflejo de la buena práctica. Es común que la práctica actual, no cumpla con los estándares de los sistemas de gestión, y la gente prefiera mantenerlas. El proceso de auditoría no es perfecto y se puede burlar, sin embargo, los resultados, las no conformidades, los retrabajos y las quejas de los clientes, eso, eso no se puede burlar. 

La inconsistencia entre los documentos y la operación es algo que ningún gerente debe tolerar ya que dichos documentos son la base para el entrenamiento, el reforzamiento, la consulta y preservación del conocimiento. 

Cuando yo obtuve mi gerencia, fue un caso muy especial en la empresa en la que laboraba, era uno de los gerentes más jóvenes en obtener la posición. Sin embargo, yo había pasado por el programa de formación de talento de la empresa, uno de cuyos objetivos era formar gerentes potenciales. Aún así, pues fue un choque ideológico para la empresa. Ese programa era nuevo en esa unidad de negocio. 

Uno de los puntos es que yo entré con un sueldo bastante menor que otros gerentes, inclusive, al principio ganaba menos que la gente a mi cargo. Pero a mi eso no me importó. Acepté el reto y fui creciendo y nivelando mi sueldo. 

Durante mi estadía en la empresa, previo a la gerencia, hubo dos momentos en los que quise renunciar o “tirar la toalla”, aunque gracias a varios mentores entendí la gran oportunidad que tenía por delante y permanecí hasta llegar a obtener la gerencia. 

Un día, ya tarde, se habían retirado todos mis subordinados y me quedé a atender unos asuntos que tenía pendientes, aprovechando la quietud del momento. En eso sonó el teléfono:

–Bueno, ingeniería ¿en qué le puedo apoyar?

–¿Es el Ing. Luis Iturriaga?

–Habla Andrés Torres, soy un Head-hunter y tengo muy buenas referencias suyas y quiero ofrecerle una posición en otra empresa, deje le explico…

Me quedé en silencio escuchando como el Head-hunter, o cazador de talento, me platicaba de las oportunidades que tendría y demás. No hacía demasiado tiempo que había obtenido mi gerencia y aún tenía varios retos que atender. Había pasado buenos y malos momentos en la empresa, pero al final el saldo era más positivo que nada. Tenía buenos amigos, había viajado al extranjero, habíamos certificado la empresa y mucho más. Estaba yo en franco ascenso y eso de ¿renunciar por un mejor sueldo no me cuadraba en ese momento?

–¿Qué le parece? ¡Es una gran oportunidad!

–Suena muy bien. Te agradezco, pero la verdad es que me siento bastante a gusto aquí donde estoy. 

–¡El sueldo es significativamente mayor de lo que tienes actualmente!

–Es muy atractivo, aunque como te comenté, estoy a gusto en este momento. Agradezco tu llamada. 

Colgué. En ese momento, entró una figura que había estado afuera de la oficina. Era el gerente de recursos humanos. 

–¡Hola! ¿Trabajando tarde? ¿Quién era?

Lo miré y no sé si como para inflar mi ego, pero le respondí:

–Era un Head-hunter. Me preguntó si quería otro trabajo. 

El gerente de recurso humanos abrió los ojos. Yo continué:

–Me ofreció un buen aumento de sueldo para irme a otro lado.

El gerente de recursos humanos se puso serio. La empresa había invertido mucho en programa de formación de talento, y en mi desarrollo, y no había pasado tanto tiempo de que me habían ascendido. Miré su expresión de asombro e incomodidad ante el evento y le dije:

–No te preocupes. Le dije que no. Estoy a gusto aquí. 

El gerente de recursos humanos relajo un poco su mirada, descansó. Se despidió y se dio la vuelta. 

Lección aprendida

En carne propia viví que, si estás a gusto en una organización no te cambias por dinero, yo había tenido oportunidad de desarrollo y crecimiento, retos que librar, éxitos y fracasos. Sobre todo, tenía un jefe que me apoyaba y que creía en mí, que me dio oportunidades de aprendizaje. Tuve compañeros con los que formé equipo de trabajo y con los que crecí. ¡Estaba yo a gusto en ese momento! Además, me sentía comprometido con retribuir esas oportunidades. Y así lo hice. 

En aquel momento me quedó claro que el compromiso de una persona con la empresa es mucho más que el sueldo, es mucho más que un incentivo económico. Es un clima de trabajo, son oportunidades, es un equipo de trabajo y colaboradores, es una cultura. 

En más de una ocasión, con el paso de los años, me he encontrado a gerentes y directores discutiendo y justificando que en sus empresas los sueldos son buenos y competitivos y que las prestaciones también. Sin embargo, va mucho más allá si queremos desarrollar un gusto por la empresa, una pasión por el trabajo y un compromiso con la organización. Se requiere mucho más para que la gente se “ponga la camiseta”. 

Durante mis años como ingeniero de diseño se nos presentó un problema con un producto. El problema en sí era con la calidad del material en los prototipos para un cliente, por lo que tuve que trabajar de la mano con los ingenieros metalúrgicos. En concreto con uno, un amigo que había participado conmigo en el programa de desarrollo de talento. 

Recuerdo que tuvimos largas sesiones de trabajo discutiendo las posibles causas del problema. Habíamos revisado el diseño del producto, el diseño de la pieza de fundición y el diseño del molde. Simplemente no tenían sentido los defectos que aparecían en la pieza. 

Pasaron días y semanas, hicimos todo tipo de análisis por computadora y pruebas en campo, revisando cuidadosamente los moldes y el proceso de puesta a punto, la preparación de las aleaciones y las liberaciones por laboratorio. Aún así, las cosas salían mal. Mi compañero estaba bastante desconcertado:

–No sé ingeniero, algo no está bien y ya no sé que hacer. Vi que hay una empresa que tiene servicio de termografía. Podría ayudarnos. ¿Cómo ves?

–Puede ser. Eso permitiría ver como se distribuye el calor. ¿Es caro?

–Algo, tendré que convencer al gerente general. 

Y así lo hizo. Al poco tiempo ya estaban haciendo las termografías las cuales mostraron que el enfriamiento en el molde no se llevaba a cabo como se tenía planeado. Lo cual resultó aún más desconcertante pues todo estaba de acuerdo con buenas prácticas.

Un día mi compañero llegó corriendo. Le brillaban los ojos y hablaba emocionado:

–¡Ya sé que pasó Ingeniero!

–¿En serio? ¿Cómo crees? ¿Qué fue?

–Es la presión en la tubería de agua que se conecta a los moldes para enfriarlos durante la colada. No es constante y no enfría como debe el molde.  

¡Nunca lo hubiéramos pensado! Nuestra mente se cerró pensando que era un problema de diseño y materiales, y resulto que era un problema de proceso y más bien de diseño y operación de la instalación de enfriamiento. Era un problema de infraestructura. 

Después de eso, se tomaron medidas para uniformizar el flujo del agua y las cosas comenzaron a salir como se requería. 

Lección aprendida

En ocasiones, durante la solución de problemas, tendemos a tener visión de túnel y solo buscar las causas de un problema en lo que creemos que podría estar ocasionando el problema. Sin embargo, la solución de problemas requiere de un pensamiento sistémico y más amplio.

Con el tiempo aprendería que la solución de problemas requiere de explorar las 6M’s (Método, material, máquina, medición, mano de obra, medio ambiente) para ubicar las posibles causas de un problema. 

En diseño casi nunca culpamos al principio a la gente, pues toda la mirada está puesta en el producto y su desarrollo. Ahí es donde, generalmente, encontramos el problema. En la producción, casi siempre, se tiende a culpar a la gente, equipos y materiales. Sin embargo, en ambos casos, es necesario explorar otras dimensiones. El problema del flujo de agua en los moldes no solo afectaba nuestra fabricación de prototipos, sino también a la producción del día a día y nadie se había tomado la molestia de explorar esa parte. Se daba por hecho. 

La solución de problemas es diferente a la atención de problemas. Al atender un problema regresas las cosas a un estado normal de operación o simplemente corriges el problema. La solución de problemas es como un proceso de investigación de un crimen al puro estilo de Sherlock Holmes, toma tiempo, bastante tiempo en ocasiones y debemos de darnos ese tiempo para sistemáticamente llegar a la causa raíz.

He visto con los años que las empresas no dedican ese tiempo a su solución de problemas y prefieren quedarse a nivel de la corrección. Asimismo, no existe una robusta preparación del personal para realizar las investigaciones y cuestionamientos requeridos en la solución adecuada de los problemas. 

En una ocasión, como gerente, tuve que salir de viaje a ver a unos clientes. Lo acostumbrado en la empresa en que trabajaba era dejar a cargo del área a uno de nuestros colaboradores. Tanto para que se foguearan como para que hubiera alguien que pudiera tomar decisiones durante nuestra ausencia. 

Después de deliberarlo un poco decidí por quien consideraba sería la mejor opción. Él y yo éramos egresados del programa de formación de talento, así que tenía las bases para estar a cargo. Él era, en aquel entonces, una persona muy preparada con estudios de posgrado y todo un especialista en temas de materiales. Gran parte de su día transcurría en los laboratorios y analizando muestras de materiales. 

Poco antes del viaje lo llamé:

–Hola ¿Cómo estás?

–Bien Ingeniero todo bien. 

–Oye, estoy pensando que te quedes a cargo mientras estoy ausente.

Me miró seriamente y un poco incrédulo. Finalmente, éramos amigos y creo que se sintió un poco obligado a aceptar. 

–Está bien. ¿Qué tengo que hacer?

Realizamos juntos una breve lista de los temas a los que debería de dar atención. Pasaron los días y llegó el día del viaje y me ausenté. 

A mi regreso llegué puntual, como cada día a la planta y en mi trayecto al área de ingeniería me topé con él quien muy serio me dijo: 

–Ven, vamos a tu oficina. 

Lo noté con cierta seriedad y decisión. 

No sentamos. Sacó una hoja y la puso sobre el escritorio. Era un resumen de lo sucedido en mi ausencia, los temas atendidos y los nuevos que surgieron. 

–Espero que te haya ido bien. Aquí está lo que me pediste. 

Tomé la hoja y mientras procedía a hojearla comentó:

–Quiero pedirte una cosa. 

Lo miré con atención, pues la cosa se escuchaba bastante seria.

–¡No me vuelvas a dejar a cargo de esa silla! ¡A mí déjame en mi laboratorio!

Tengo que aceptar que quedé algo sorprendido. En mi opinión, no le había pedido nada extraordinario. Sin embargo, para él, un técnico de hueso colorado, a pesar de contar con la preparación requerida, prefería hacer “su ciencia” que dedicar esfuerzo al tema de la gestión, el negocio y la gente. 

Lección aprendida

Uno de los puntos recurrentes que he visto a lo largo de los años es el de especialistas que han sido promovidos a puestos de gestión y gerencia. Estos expertos realmente brillan en el ejercicio del trabajo especializado y técnico. Lo suyo no es la planeación, ni estar pendiente de la gente, ni estar pensando en los sistemas. Aunque existe otro escenario, que simplemente no sea el momento para ellos de asumir funciones gerenciales.

En aquel momento entendí ese punto y más adelante, adentrándome en temas de administración conocí lo común de esta situación y de cómo afecta a las empresas y los mismos especialistas disfrazados de gerentes. 

Como organizaciones pensamos que la gente puede y quiere crecer a las posiciones gerenciales. Sin embargo, no siempre es así. Hoy yo estoy convencido que una persona puede crecer en uno de dos ejes. El gerencial o el especializado. Desgraciadamente, en muchas empresas, las oportunidades de crecimiento solo están en uno de los ejes y la gente se ve “forzada” adoptar esas posiciones. 

Como organizaciones tenemos que aprender a seleccionar y desarrollar a nuestros futuros mandos y a la vez seleccionar a nuestros futuros especialistas. Ambos son de valor, ambos son necesarios, aunque no siempre pueden ser la misma persona. Se requieren competencias diferentes, pero sobre todo el gerente debe tener una pasión por la gente, los sistemas y gestión. Sin ello, el especialista promovido en gerente, al poco tiempo tenderá a orbitar a la realización de actividades expertas dejando de lado la importante labor de la gestión. 

Durante el proceso de rediseño del área de ingeniería a mi cargo, una de las razones principales de mi promoción a gerente implicó hacer crecer el área y ello implicó el crecimiento de la carga de trabajo. Eventualmente, llegó el momento que el Jefe de Pruebas se acercó conmigo a platicar. 

–Ingeniero, fíjate que he estado pensado. Es mucho lo que tengo que hacer, son horas de preparar las pruebas y luego darle seguimiento. 

–Entiendo. ¿Qué has pensado?

–Estoy pensando que necesito un apoyo. ¿Crees que sea posible contratar a un recién egresado para que me apoye e irlo formando?

–Si consideras que es necesario. Justifícalo y lo reviso con el gerente general y recursos humanos y te confirmo para iniciar el proceso de selección.

A los pocos días tras revisar con todos los interesados e involucrados en aprobar una nueva función, regresé con el Jefe de Pruebas para comentar.

–Ya nos autorizaron la posición. Necesito que te acerques con los responsables de selección de personal y que participes en el proceso para que encuentres a la persona ideal para el puesto. 

–Así lo haré ingeniero. Gracias. 

El jefe de pruebas se retiró muy animado y decidido a buscar a su mejor apoyo. 

Pasaron los días, y algunas semanas, y finalmente, él junto con el área de selección de personal se decidieron por un candidato. Se siguieron todos los protocolos, era un joven egresado de las carreras de ingeniería y el Jefe de Pruebas habiéndolo entrevistado junto con otros candidatos, lo veía como la mejor opción. Procedimos a la contratación. 

Empezaron a trabajar juntos, pasaron los meses y todo aparentaba ir bien. En aquellos días estaba yo concluyendo un diplomado en Liderazgo con muchos puntos interesante de aprendizaje y pensando como poder aplicarlos con mi equipo de trabajo. 

Un día, viajando de regreso de una visita en el extranjero, el Jefe de Pruebas y yo nos encontramos varados en un aeropuerto esperando nuestro siguiente vuelo. Estábamos sentados y en eso voltea a verme y me comenta:

–Sabes ingeniero… no sé cómo decirlo. Pero nada más no me acomodo para trabajar con mi Ingeniero Jr. 

Lo dijo en un tono muy serio y con algo de preocupación. 

–¿A qué te refieres? 

–Mira…yo soy una de esas personas que se lleva bien con todo mundo. Puedo trabajar con todos en la planta, excepto con él. Su forma de pensar, de actuar, de cuestionar todo. Nada más no…estoy pensando que debería cambiarlo. 

Me quedé en silencio. Me sorprendió mucho su comentario, pues él directamente lo había seleccionado entre varios candidatos y ahora resultaba que no podían trabajar juntos. En eso vino a mi mente un ejercicio que habíamos hecho en el diplomado de Liderazgo, tenía que ver con un modelo de estilos de aprendizaje. En ese modelo se tienen 4 cuadrantes. Los perfiles contiguos colaboran entre ellos, pero los opuestos pueden tener serios problemas de colaboración, aunque si aprenden a trabajar juntos pueden dar resultados extraordinarios ya que se complementan. 

–Te propongo algo. Antes de que tomes la decisión me gustaría que hagamos un ejercicio y en base a los resultados retomamos la conversación. Este ejercicio nos permitirá saber un poco más sobre cada uno y la forma de colaborar. Ya si no funciona, pues veríamos lo que comentas del reemplazo. 

–Me parece bien. Lo intentamos. 

Regresamos de nuestro viaje en el extranjero y junté a toda el área. Les expliqué que estaba aprendiendo algunas cosas en el diplomado y que era importante que cada uno de nosotros nos conozcamos. Y que, si me lo permitían, quería que respondieran un breve cuestionario. Así lo hicimos. 

Obtuve resultados de todo el equipo, aunque en particular me interesaban las del Jefe de Pruebas y su colaborador. Cuando revisé los resultados resultó ¡qué estaban en cuadrantes opuestos! Así que llamé al Jefe de Pruebas. 

–Ya tengo los resultados, quiero que los veas. Antes quiero explicarte como funciona el modelo. 

Tras la explicación y la clarificación de los casos en los que puede haber malentendidos, procedí a mostrarle sus resultados. 

–Mira este eres tú. Revisa lo que menciona el modelo sobre quien eres a ver si te hace sentido. Y luego quiero que veas esto, este es tu colaborador. Lee también sus resultados a ver si hacen sentido. 

Así lo hizo y al terminar comentó:

–Definitivamente que nos describe. Somos nosotros. 

–Fíjate entonces ahora en esto. Si revisamos los cuadrantes vas a notar que tú y él están en posiciones opuestas. Eso explica por qué no puedes llevarte bien con él. Sus formas de pensar son diferentes y eso hace que choquen. Sin embargo, esas formas opuestas se complementan. Lo importante es aprender a trabajar juntos. 

En ese momento se abrieron sus ojos, y los míos también. Procedimos a platicar y a discutir formas en los que ambos podrían colaborar mejor. 

Lección aprendida

Desde los tiempos de escuela, pensamos que formar equipos de trabajo es simplemente designar con el dedo a quienes integrarán un equipo. Sin embargo, es más complejo. 

Como personas tendemos a favorecer a aquellas personas que piensan como nosotros y tendemos a “enemistarnos” con quienes piensan diferente. Un punto muy importante es que aprendamos primero a reconocer que no tenemos que ser iguales para colaborar. En la diversidad está el valor de los equipos. Sin embargo, trabajar en equipo implica conocernos, conocer a los demás, aceptar nuestras diferencias y de ese modo poder colaborar.

El trabajo de los mandos, de los gerentes, es conocer estos temas, saber como bajarlos a piso y orientar a la gente para que pueda colaborar. Los equipos se forman, desarrollan y mantienen. Es labor del mando o gerente dedicar el tiempo, a veces en gran cantidad, a estos temas. 

A lo largo de los años me he encontrado con personal de mis clientes que desconocen estos temas y que tienen serios problemas para colaborar. No aceptan que los otros no piensen como ellos y no se dan cuentan de que simplemente están en posiciones opuestas de sus formas de ser. 

El desarrollo del autoconocimiento y del conocimiento sobre los demás es un punto elemental para la colaboración. 

Durante buena parte de mi vida como empleado, y como gerente, me la pasé vinculado a la implementación y mejora de sistemas de gestión de calidad. Ello representó un enorme reto desde el punto de vista de planeación y seguimiento, cambio cultural, adopción de técnicas y metodologías, reestructuración de la organización e introducción de tecnologías. 

Fue un trabajo arduo, que consumió días, horas, meses y año, y que nos generó beneficios y aprendizaje, pero tuvo el costo del cansancio el desgaste entre las personas. Al final, un día nos encontramos con un sistema funcional y robusto. Parte del objetivo de esa implementación era contar con la robustez operativa para dar servicio a clientes internacionales en el diseño, desarrollo y producción de productos. 

El trabajo rindió frutos cuando un gran fabricante mundial nos dio la oportunidad de iniciar el desarrollo de un producto, tomó un par de años el diseño, desarrollo y validación con pruebas de miles de horas de duración en bancos de prueba para garantizar el funcionamiento de los diseños y de los productos. Luego vino el desarrollo de las líneas de producción y su liberación de acuerdo con el sistema de gestión de calidad y requerimiento de los clientes. 

Cuando finalmente concluimos, como gerente responsable del proceso, me tocó integrar un par de carpetas de 3 pulgadas de ancho con toda la documentación requerida para llevar al cliente y poder obtener la liberación e iniciar la producción. Planos, planes de control, análisis del modo y efecto de la falla, análisis de sistemas de medición, corridas de control estadístico del proceso, estudios de competencias y desarrollo de personal y mucho más eran parte del paquete documental. 

Un día, tuve que viajar al extranjero con mi maleta, mi enorme laptop (en aquella época eran grandes y pesadas), y dos carpetas enormes con documentos a presentar al cliente y obtener la ansiada firma en la liberación de partes para producción. 

Recuerdo haber llegado a las instalaciones del cliente, gigantescas de esas que siempre da gusto llegar y ver un lugar ordenado. Me pasaron a una sala de juntas en donde coloqué las enormes carpetas. Al poco tiempo llegó el responsable de calidad, responsables del proceso de desarrollo y aprobación de proveedores y la gente de ingeniería. 

El responsable de calidad me preguntó que traía a revisar, le entregué las carpetas. Él fue revisando el contenido de las carpetas y pasando los documentos uno a uno. Todo venía ordenado e identificado, con índices y de acuerdo con lo que pedía nuestra norma y nuestro sistema de gestión de calidad. 

Tras varios minutos de revisión, finalmente comenta:

–Se ve todo bastante bien, de acuerdo con lo esperado. Los niveles de capacidad en línea están bien. ¿Qué sigue?

–Si todo está correcto, seguiría la firma de la Aprobación de Partes para Producción. 

Tomé el formato y se lo presenté. Una especie de lista de verificación indicando todo lo entregado y que el cliente estaba conforme y permitía el inicio de la producción.

El responsable revisó y procedió a firmar al igual que el resto de los presentes. Luego tomó las carpetas y se volteo con todos los presentes y les comentó:

–Esto, señores, está muy bien, estructurado y ordenado. Saben… ¡nosotros deberíamos implementar algo así!

Recuerdo que en ese momento me reí internamente ¿cómo era posible? ¿Teníamos un sistema de gestión mejor que nuestro enorme cliente con operaciones mundiales? Fue una sensación de asombro mezclada con sensaciones de alegría y orgullo. 

Lección aprendida

Los sistemas de gestión surgieron como una respuesta de la industria militar a sus proveedores para lograr uniformidad y calidad en las entregas. Cuando pasa a ser una norma civil, muchas grandes empresas lo vieron como un mecanismo útil hacia sus proveedores y comenzaron a solicitarles su adopción. Sin embargo, dichas empresas no tienen quien se los exija. Ellas, por lo general poseen muy buenas prácticas implementadas y eso compensa. 

A lo largo de los años me he encontrado con pequeñas y medianas empresas que creen que sus clientes, no tan grandes como esté que menciono, tiene mejores sistemas de gestión y no siempre es así. Es una suposición asociar tamaño con mejores prácticas. En algunos casos es así, más no siempre. 

Trabajando con todo tipo de empresas y de todos los tamaños he encontrado deficiencias en la gestión de calidad en todas. Ciertamente muchas están certificadas, pero al final lo importante es la ejecución del sistema. He sabido de empresas pequeñas que son presionadas por sus clientes grandes cuando a estos les hacen auditoría y por no tener bien sus sistemas incumplen y, entonces, trasladan sus problemas al proveedor. 

He visto pequeñas empresas incumplir fuertemente criterios de calidad que son aceptados por empresas grandes que no cuentan con un robusto sistema de evaluación y desarrollo de proveedores. 

Hoy, al igual que hace muchos años, estoy convencido que cualquier empresa que adopte un sistema de gestión de calidad de manera adecuada y con apoyo de la alta dirección puede lograr niveles de desempeño y de calidad equiparables o superiores a cualquier empresa global. Todo es cosa de estar convencido y avocarse a ello con intención y dedicación. 

La implementación de un sistema de gestión de calidad es, en ocasiones, una gran carga de trabajo. Esto depende de muchos factores. En mi caso, cuando estuve en el comité de implementación del sistema en una planta de 600 personas que se dedicaba a la manufactura, el reto de actualización documental fue muy grande. Y no por tener que crear los procedimientos que en aquel momento solicitaba el sistema, sino por la enorme cantidad de planos y documentos técnicos requeridos. Desde los planes del producto, pasando por los planos de los moldes, los planos de los herramentales, los planos de los procesos, los planos para inspección y demás.  

Lo monumental de la tarea implicó contratar y designar jóvenes ingenieros a apoyar a otros más experimentados en este gran reto de actualización. Durante semanas, sino es que meses completos, el equipo de documentación en el área de ingeniería se organizó y coordinó para ir a revisar todos los planos existentes en la planta, y asegurarse de que todos estaban vigentes y vinculados por los números de plano requeridos. Estamos hablando de una época previa al internet y cuando toda la documentación se manejaba en papel.  

Los jóvenes ingenieros hacían incursiones a la planta y recopilaban, pilas enormes de planos que estaban desperdigados en las líneas de producción, escritorios de supervisores, laboratorios, hasta en los casilleros de algunos operadores. Pasaron largas horas en el área designada, revisando, clasificando y ordenando los planos. Determinando cuáles estaban vigentes y cuáles obsoletos, revisando cada cuadro de datos para ver si cumplía o no con los estándares establecidos. Verificando que estuvieran legibles y demás y que estuvieran sometidos al proceso de control documental.  

Durante largas jornadas revisaron y volvieron a elaborar planos en la computadora, asignando lo faltante y mejorando lo necesario, asegurando que todo estuviera vinculado y que nada quedara fuera de los controles asignados. El empuje y dedicación de estos jóvenes ingenieros fue muy loable e inspiradora. Aún así, sabíamos que el valor de lo que estaban haciendo se reflejaría, silenciosamente, en la operación, al tener todo mundo un documento revisado, verificado y vigente. Durante la auditoría no se revisarían todos los planos, solo algunos. Sin embargo, todo mundo estaba ansioso y nervioso de que cuando revisarán cada una de sus áreas durante la tan esperada auditoría de certificación, estas cumplieran con lo requerido por la norma.  

La auditoría de certificación fue larga, duró varios días y fue un evento muy emotivo y de tensión para todos nosotros los coordinadores del comité de implementación. Salieron temas de mejora, como siempre salen, y la auditoría fue avanzado poco a poco. Los jóvenes ingenieros fungieron como observadores del proceso y miraban con atención como se desarrollaban las auditorías en toda la empresa. Finalmente, llegó el día de la revisión del tema de ingeniería. Por la naturaleza de la operación era un tema delicado y profundo. Los auditores dedicaron mucho tiempo a revisar el proceso de diseño e ingeniería.  

Atrás de todos los ingenieros experimentados, en su cubículo de cristal, los nuevos ingenieros esperaban pacientemente su turno. Cumpliendo la agenda, los auditores acumularon suficiente información para dar fe del funcionamiento del sistema de gestión y decidieron dar por terminada su auditoría. El ingeniero a cargo de los jóvenes me echo una mirada, así como diciendo ¿Y ellos? Se habían esforzado mucho y estaban ansiosamente esperando su turno con mirada curiosa e impaciente.  

Platicamos en voz baja y entonces me dirigí, como gerente de ingeniería, al auditor líder: 

-Oye, se que ya terminaron, sin embargo, sabes aquellos dos muchachos se esforzaron muchísimo en ordenar los planos.  

El auditor volteo a verlos a través del cristal. 

-Quiero pedirte un favor. Podrían auditarles el control de los planos. Algo rápido para que vean que su esfuerzo valió la pena.  

-Claro, no te preocupes. Vamos con ellos.  

Los auditores se levantaron y dedicaron algunos minutos a revisar la situación de los planos. Los jóvenes ingenieros se sintieron nerviosos, pero a la vez llenos de orgullo, resolvieron los cuestionamientos del auditor, le mostraron planos y sus controles, explicaron y escucharon los comentarios de mejora del auditor. El auditor terminó y salió del cubículo. Le di las gracias. Los ojos de los jóvenes ingenieros brillaban sabiendo que habían cumplido, sus expresiones mostraban finalmente el relajamiento de haber logrado el objetivo que se les planteo.  

Lección aprendida 

Habría sido muy fácil que no los revisaran, seguramente en auditorías de seguimiento habrían sido verificados por los auditores. Sin embargo, en ese momento, los que estábamos a cargo, supimos que era importante que ellos vivieran la experiencia y que cerraran un ciclo. Que obtuvieran retroalimentación sobre lo realizado y que sintieran que todo su esfuerzo había valido la pena.  

A lo largo de los años he entendido que el aprendizaje requiere de fracasos y de victorias. Y que es importante que nuestros subordinados se den cuenta de lo que han hecho bien y lo que han hecho mal. El haberles asignado un proyecto a los jóvenes ingenieros y luego ver que fueran revisados, aunque ya no era necesario, se volvió en una experiencia gratificante para ellos y que además les brindó una victoria y aprendizaje. Vendrían nuevas auditorías y oportunidades de mostrar la eficacia del sistema de control documental de los planos, pero en ese momento, en ese instante, esa pequeña victoria ayudo a formar su carácter hacia adelante.  

En aquel momento, me di cuenta de la importancia y responsabilidad que tenemos los gerentes en guiar el desarrollo de nuestro personal y de brindarles las oportunidades y las experiencias de aprendizaje.

Cuando me desempeñé como gerente me tocó vivir la situación de participar en la preparación de las presentaciones hacia los accionistas de parte del gerente general. Este evento se daba en una época particular del año. Un par de semanas antes el gerente general solicitaba que se preparara toda la información. 

En una ocasión me llamó a su oficina.

–Me voy de vacaciones. La presentación a los accionistas es un par de días después de que regrese. 

–Ok. Enterado. En mi área tendremos toda la información lista sin problema. 

–Si lo sé, pero no te llamé por eso, lo que pasa es que quiero que te voy a dejar a cargo de integrar toda la información de todos los gerentes. 

Abrí los ojos y sonreí forzadamente, pero acepté el reto. En mi poco tiempo había mostrado interés y competencia para el análisis de datos y la integración de reportes así que no le vi mucho problema. 

–Está bien, yo me organizo con todos para tener la información y la presentación. 

Eso habrá sido a principios de la semana, para el jueves él ya se había ido de viaje y estaba yo a cargo de ver que todos fueran avanzando con sus datos. En eso, recibí una llamada de la Dirección de Mercadotecnia y Comercialización. Dicha dirección atendía no solo a nuestra planta, sino a otras más de nuestra división.  

–Bueno…

–Hola ¿Luis? 

–Sí ¿quién habla?

–Hablamos de la Dirección de Mercadotecnia. Nos dijeron que te quedaste a cargo en la ausencia del gerente general. 

–Claro, adelante, ¿en qué les puedo apoyar?

–Oye solo queremos saber ¿quien de ustedes va a ir con el cliente a Francia? ¿Sí les comentó el gerente general verdad?

Me quedé pensativo un instante ¿Francia? ¿Reunión con el cliente? ¡No tenía yo la más mínima idea de lo que me estaban hablando! A mí no me dijo nada mi jefe antes de irse y de hecho que yo supiera no le dijo nada a nadie. 

–Este…fíjate que al parecer no nos comentó ¿y para qué es la junta?

–Es una junta muy importante que habíamos estado negociando hace tiempo. Hay que presentarles lo que estamos haciendo del programa de desarrollo de producto, sobre la certificación, las capacidades de la línea y todo lo demás. 

–Entiendo, oye y de pura casualidad ¿cuándo es la reunión?

–¡El lunes!

Si hubiera tenido algo en la mano lo habría dejado caer. Creo que me he de haber puesto completamente pálido. Como gerente a cargo del desarrollo de productos, yo tenía que asistir a esa reunión para la cual no estaba preparado, tenía que conseguir vuelo, viajar y llegar el lunes a la presentación y luego estaba el tema de entregar el reporte para los accionistas. 

–Te vuelvo a llamar…

Colgué, no recuerdo bien que pasó después. Me quedé mirando el infinito, pensando con la mente en blanco qué hacer. Debo haber hablado con mi gente y con otros gerentes. Al final no era opción no asistir a Francia y no era opción no tener la presentación para los accionistas. 

En esos momentos en que todo se contrapone, el reto es no paralizarse y entonces, con un golpe de adrenalina llamé a un amigo, el Gerente de Contraloría. 

–Sé que me vas a odiar, pero necesito que te hagas cargo del reporte. 

No era una petición realmente, era una instrucción de un gerente a cargo a otro. Pasé los siguientes minutos revisando la estructura del reporte, el estatus de la información, lo que falta y lo que había por hacer. Acto seguido fui con mi Asistente. 

–Necesito que me consigas viaje a Francia. 

–Claro jefe. ¿Para cuándo lo necesitas?

–Tengo reunión el lunes a las 10:00 am. No tengo idea cuando me tengo que ir. Mañana me avisas que podemos hacer. 

Me miró con sorpresa, tras haber anotado en su libreta de taquigrafía, creo que pensó en preguntarme si era en serio, pero debe haber visto mi expresión, se dio la vuelta y se dirigió a su escritorio a resolver el encargo. 

Ese día no dormí, debo haberme quedado hasta tarde recopilando información para armar la presentación para el cliente. Al día siguiente pedí información a la Dirección de Mercadotecnia y Comercialización, me reuní con ellos y detallamos el plan de acción. Saliendo de la reunión, me dirigí con mi Asistente. 

–Hola ¿Alguna novedad con el vuelo?

–La única opción es que salgas el sábado. Con cambio de horario y todo eso prácticamente llegas el domingo a medio día y la reunión es el lunes. ¿Cuándo te regresas?

–No sé. Pon la fecha para el miércoles. El jueves es lo de los accionistas y tengo que revisar. 

Los siguientes días fueron un caos total. Viernes reservaciones y terminar presentación. Sábado armar maletas, salir al aeropuerto a medio día y salir volando a Europa. Llegar en domingo, ir al hotel. Dormir un par de horas, revisar presentación y el lunes en la mañana reunión con el cliente. 

Recuerdo haber ido en el taxi hacia la reunión acompañado de nuestro contacto en Europa, viendo a través de la ventana con la mirada perdida pensando cómo había terminado ahí. Miraba los edificios y la arquitectura. Nunca había estado en Francia. 

Llegamos a la reunión. Realmente recuerdo poco de aquel día, sé que llegó gente del cliente, conecté la computadora, hice mi presentación y terminó la reunión. Ya de regreso en el hotel hice llamada a México para saber como iba las cosas con el reporte a los accionistas. La respuesta ¡nada bien! No sé si me dolía la cabeza del cambio de horario o de la tensión de que no estaba fluyendo todo como esperaba.

No recuerdo haber disfrutado el paisaje, ni el lugar, ni la comida. Ahora tenía que decidir. Y la decisión fue llamar a mi asistente. 

–Cambia mi vuelo, me voy mañana. 

–¡Pero acabas de llegar! 

–Lo sé cambia mi vuelo, voy de regreso. 

El martes temprano ya estaba en vuelo de regreso. Por cambio de horario y demás llegué el mismo martes. No recuerdo si el mismo martes llegué directo a la planta o fue el miércoles a las 7:00 am. El resto fue revisar la información y la presentación a los accionistas. Al final terminamos. Me fui a dormir. El jueves llegó mi jefe, le entregué el reporte. Creo que no había dormido bien desde el sábado. 

–¿Cómo te fue en estos días?

–(Suspiré)…pues vengo llegando de Francia…aquí está tu presentación de accionistas. 

Me miró con seriedad y sonrió muy sutilmente. Platicamos de lo sucedido. 

Lección aprendida

En retrospectiva, todo mundo estuvo de acuerdo que debí quedarme unos días por allá. Que estaba yo loco para ir y venir en 4 días. Posiblemente, hoy lo haría así. En aquel momento, fue la decisión que tomé y vivo con ella sin lamentaciones. Lo más importante fue no paralizarme. Alguien tenía que decidir. ¡Yo tenía que decidir! Y eso fue lo que hice. No hay decisiones buenas o malas, solo hay decisiones. 

Para mi lo importante es que, en ese momento, tuve lo necesario para no congelarme y tomar decisiones. Ese es el trabajo del gerente, decidir y muchas veces en condiciones de incertidumbre, con información y tiempo limitado. Ciertamente la experiencia nos ayuda tomar mejores decisiones y con más calma y serenidad.

Lo que me dejó aquella experiencia es que las decisiones difíciles no se pueden postergar, es necesario decidir y actuar. 

Al poco tiempo de haber sido designado como gerente, uno de mis colaboradores, que ya conocía de tiempo atrás pues estábamos en la misma área, se acercó a mi cubículo y tocó la puerta. 

–Que tal Inge. ¿Podemos platicar?

–¡Claro! ¡Adelante! Pasa, toma asiento. 

–Inge…solo quería comentar contigo si es posible que pueda tomar vacaciones. 

La pregunta me sorprendió bastante y no por la petición, sino por el tono de voz al preguntar. Sonó como si fuera algo, no diré malo, pero no bien visto. Eso causó inquietud en mi pues yo en el tiempo que llevaba en la empresa no había dejado de tomar mis vacaciones asignadas. 

–¡Claro! Sin ningún problema ingeniero. ¿Te puedo preguntar algo?

–Sí, dime. 

–¿Cuándo fue la última vez que saliste de vacaciones?

Vaciló por un momento y luego me miró y dijo:

– 7 años ingeniero. Me toca tomarlas, pero siempre surgía algo y de un modo otro, pues me justificaba a mi mismo a estar aquí. Y la verdad es que quiero llevar a mi familia de viaje. 

–No te preocupes, realiza el trámite de la solicitud de vacaciones y yo lo autorizo. 

Sonrió y salió animado a llenar sus papeles. Por el tiempo que tenía en la empresa le tocaban bastantes días y se tomó un par de semanas. Al cabo de estas, regresó a saludarme, al verlo expresé:

–¡Qué tal ingeniero! ¿Cómo te fue? Pasa, toma asiento. 

–Bien ingeniero…

–¿A dónde llevaste a tu familia?

–A Canadá, fuimos mi esposa, mis 2 hijos y yo. 

Su mirada estaba un poco apagada, no quise presionar, nunca he sido indiscreto. Tras una pausa continuó y en eso exclamó:

–Sabes…en este viaje me di cuenta de que mi familia no me conoce y yo no la conozco a ella. 

Honestamente me quedé asombrado con la declaración y con la confianza para contármela a mí. 

–Mientras estábamos de viaje, noté que mi hija y mi hijo se agrupaban con mi esposa y yo me quedaba atrás. Entre ellos hablaban y se reían y yo no entendía sus chistes y su dinámica. Me sentí completamente desconectado de ellos. 

Charlamos un poco más. Se levantó, sonrío y se dirigió a su cubículo para retomar sus actividades. 

Lección aprendida

Mucho nos dicen que nuestro trabajo es nuestra segunda casa y que, en ocasiones, pasamos en él más tiempo que en nuestro propio hogar. Creo que un joven, al inicio de su vida laboral, dedica mucho tiempo para arrancar su carrera con el fin de luego lograr la estabilidad que le permita balancear varios aspectos de su vida. Sin embargo, un colaborador con muchos años de estar en la organización que no logra desconectarse de su trabajo termina por sacrificar a su primera casa, su hogar. 

Aquel comentario me dejó inquieto y me hizo cuestionar como quería yo avanzar hacia delante y el cuidado que debía tener para no sacrificar algo que, para mí, es muy importante y que es la familia.

Inclusive, en una ocasión en un programa de desarrollo directivo, me tocó escuchar bastantes historias de gerentes que habían perdido sus primeros matrimonios por el trabajo o que habían perdido también la conexión con sus familias por estar todo el tiempo trabajando. 

A lo largo de los años me he encontrado situaciones similares a estas en bastantes de las empresas con las que he colaborado, gente que vive en sus empresas y que ha fracturado sus familias. Yo no soy nadie para juzgar la situación de cada persona, sin embargo, creo que cada uno tiene que valorar y balancear lo que es importante en su vida. El reto más grande es no perderse en el camino. Y aprender a balancear no es fácil. Es necesario poder establecer prioridades claras y tener la convicción de apegarse a ellas. He sabido de familias que se han fragmentado por que uno de los miembros se dedico solo al trabajo y, por otro lado, he conocido personas que, ante la convicción de dedicarse a sus trabajos, decidieron no formar una familia.

Lo relevante es tener claro que cualquiera que sea nuestra decisión hay consecuencias que van más allá de nosotros mismos y debemos de tomar en consideración a los otros que se puedan ver afectados. 

Al poco tiempo de recibir mi gerencia. Uno de mis colaboradores, con quien competí para la posición de gerente y, de hecho, quien se pensaba que iba a ser el próximo gerente se acercó conmigo. 

–Hola Inge. ¿Podemos platicar?

–Claro, adelante. Toma asiento. ¿En qué te puedo apoyar?

–Sabes, tengo que aceptar que me pudo mucho que te dieran la gerencia. Inclusive fui a platicar con el gerente general por lo mismo. Estaba yo muy desilusionado. 

En ese momento me di cuenta de que iba a ser una plática cargada de emociones y continúe escuchando en silencio. 

–El gerente general me explicó que, aunque yo tengo la experiencia de muchos años en el producto, lo que la empresa está buscando tiene que ver con otras cosas. Me explicó que el puesto requiere conocimiento de planeación, de inglés, de elaborar procedimientos, descripciones de puesto e inclusive el poder armar presentaciones para los clientes.

Yo continuaba escuchando con toda mi atención, asintiendo a lo que me decía y estando en silencio. No sabía realmente hacia donde tomaría dirección la plática. 

–El gerente general me preguntó que si yo tenía todas esas características o atributos o competencias y tuve que ir aceptando que no, no sé todas esas cosas, no sé PowerPoint. En ese momento entendí que, a pesar de mis años, yo no estoy preparado para la función de gerente en la empresa. Y bueno, solo quiero que sepas que yo no soy sentido. Sabes, yo soy de San Luis Potosí y de donde yo vengo no somos sentidos. Así que te deseo lo mejor y estoy en la mejor disposición de apoyarte y continuar apoyando al área. 

Sentí un alivio. Le agradecí, continuamos conversando unos minutos más. Le dije que él aún podía aprender cosas nuevas y que contaba con todo mi apoyo cuando lo necesitara. 

Se despidió y salió de la oficina. Y pasaron los días. Un sábado, estaba yo en mi casa cuando recibí una llamada. 

–¡Hola Inge! Soy yo… ¿tienes un minuto?

–¡Claro!, adelante. 

–Fíjate que estoy aquí en Sanborns en la sección de libros y hay un montón de ellos sobre computación y sobre PowerPoint. Como te mencioné, no sé nada al respecto, sin embargo, quiero aprender. ¿Puedes apoyarme a escoger uno?

–Claro que sí, a ver dime que dicen las contraportadas. 

Pasamos los siguientes minutos en el teléfono comentando sobre los libros y su contenido. Finalmente, de todos los que me mencionó sugerí algunos. Me agradeció muy contento y colgamos. 

En las semanas, y meses siguientes, aunque nosotros en el área de ingeniería solo laborábamos de lunes a viernes, me enteré de que él iba todos los sábados en la mañana a la oficina, se sentaba frente a su computadora y practicaba diligentemente con sus libros recién adquiridos para aprender a usar la computadora y los programas que la posición de gerente requería. 

Lección aprendida

Aquella situación me permitió ver que, en ocasiones, como profesionistas no tenemos claro cómo debemos prepararnos para movernos dentro del ámbito empresarial o corporativo hacia posiciones de gestión. Algunas empresas hacen planes de carrera claros y van llevando a sus colaboradores de la mano. Pero en muchas otras, aún no, y en aquella época, en nuestra empresa, aún no se estilaba. 

A lo largo de los años, he visto muchos gerentes y aspirantes a gerentes estancados en su técnica, pero sin desarrollar las competencias requeridas para realizar sus labores de gestión de una manera adecuada. Pensamos que con solo tener años de experiencia en lo técnico es posible asumir una posición de liderazgo y de gestión. 

Es muy importante adoptar un hábito de crecimiento y aprendizajes continuos, y no solo en los temas de nuestra especialidad, sino en aquellos que requiere la siguiente posición a la que aspiramos. 

Aquella situación también me dejó claro que somos nosotros mismos quienes tenemos el poder de cambiar nuestra situación. El ver a mi colaborador vencer sus miedos y decidirse con valor a afrontar la situación lo que le permitió tomar acción, fue muy inspirador. Él era al menos unos 25 años mayor que yo. Él tenía el objetivo claro, que no le volviera a pasar que no estaba preparado para asumir la gerencia si la oportunidad se volvía a presentar. Había pasado 30 años en la empresa volviéndose técnico y, en ese momento, entendió y decidió prepararse para estar listo. Esa es la actitud que debemos tener desde nuestro primer día laboral si es que es de nuestro interés en algún momento el aspirar a una posición gerencial.

Cuando fui seleccionado para ser gerente, el gerente general, tras el proceso de selección me convocó a una reunión en su oficina. 

–Pasa toma asiento. Quiero comentar contigo los resultados de la evaluación final de selección para la posición de gerente. 

Mientras expresaba estas palabras colocaba el reporte de evaluación y lo abría en la página que mostraba el resumen de los resultados. 

–Fuiste quien obtuvo la mejor evaluación en el proceso. Así que estoy considerándote para la posición. 

Mi corazón se aceleró. ¿Yo? ¿En serio? No podía procesarlo, llevaba pocos años en la empresa y ciertamente había gente mucho más experimentada que yo. Sin embargo, no estaban evaluando experiencia, sino conocimiento en gestión y habilidades para actividades gerenciales. 

–Sin embargo, quiero que sepas que ¡no te voy a dar la gerencia!

¡No bueno! Primero te emocionas y se acelera el corazón con la emoción de la situación y luego viene el balde de agua fría a todo lo que da. Me quedé en silencio, la verdad no recuerdo si comenté o no algo. Tras una pausa hubo comentarios. 

–Y no lo voy a hacer porque en la evaluación sale un punto que me preocupa mucho. 

Volteo el reporte y señaló en el mismo un punto. 

–¿Sabes que dice esto? Básicamente dice que te cuesta trabajo delegar. Y eso, eso es un gran problema. No le puedo dar la gerencia a alguien que no sabe delegar. 

Yo soy una persona que le gusta aprender y bastante autónomo. En aquella época básicamente yo me hacía todo y rara vez pedía ayuda. En cierto modo, un cierto orgullo personal, mi introversión en aquella época, algo de timidez y mi falta de experiencia me llevaban a no pedir apoyo de los demás. 

Me quedé en silencio reflexionando en las palabras del gerente general, como si se hubiera detenido el tiempo. No se cuánto tiempo paso y no recuerdo que otras palabras hablamos. Entonces expresó lo siguiente:

–Sin embargo, ya lo pensé y te voy a dar la oportunidad de que me demuestres lo contrario. Que me demuestres que puedes trabajar con otros y que puedes delegar tareas. 

Asentí con la cabeza y estuve de acuerdo. Tras esa declaración sentí el peso de la responsabilidad que se me venía enfrente, pues no es sencillo para alguien como yo el delegar y dejar que otros hagan las cosas. Mi exigencia personal de hacer las cosas con un cierto nivel de bien hechura, o de excelencia, no permite confiar fácilmente. 

Salí de la reunión, tenía que ir a recursos humanos. Se venían días y años interesantes por delante. 

Lección aprendida

Como especialistas, previos a adoptar una posición gerencial, es común querer controlar y hacer las cosas, pero ser gerente significa dejar de ser el experto. Significa dejar de ser quien hace todas las cosas. Significa aprender a desarrollar a otros y confiar en que van a realizar las cosas, tal vez no como uno, pero lo harán bien y con apoyo y desarrollo cada vez lo harán mejor. 

No fue fácil, empecé con cosas sencillas, como dejar que mi asistente comenzara por elaborar algunas cartas y escritos, pedirle que convocara a reuniones, dejar que organizara mis viajes y hasta la entrené en el uso del PowerPoint para que pudiera realizar parte de las presentaciones previo a mi revisión. En algún momento se sentó conmigo y me dijo:

–¡Ay jefe! Yo te tengo que ser honesta. Cuando te dieron la gerencia, me dio mucho miedo. ¡Pensé que me iban a correr! ¿Qué iba a hacer yo ahora si tu solo te haces todo? Y la verdad quiero agradecerte por confiar en mí. 

Aquellas palabras resonaron en mi, los años siguientes fueron un arduo camino para aprender a confiar en la gente. Hubo errores, sí. Sin embargo, esos errores ayudaron a forjar el camino hacia la autonomía de la gente y a acrecentar su confianza en que podían aprender y, finalmente, que podían desempeñarse al nivel requerido sin que yo estuviera supervisando y micro administrando cada cosa.

No solo fue decisión e intención mía de lograrlo. Requerí formación de al menos dos largos diplomados, uno en Liderazgo y otro en Administración para aterrizar muchas técnicas y conocimiento que finalmente me permitirían confiar en otros. Tenemos que entender que la delegación es un proceso, toma tiempo y tenemos que gestionarlo de manera activa. Hoy, tantos años después, aún sigo aprendiendo este tema. Uno de los retos más grandes en mi persona. 

Trabajando con empresas a lo largo de los años, me ha dado cuenta de que no es una situación exclusiva mía. Es una situación que se repite y abunda en las organizaciones. En mi opinión y en mi experiencia, se requiere de conocimiento y de apoyo para superarla. Necesitamos ver a otros hacerlo y triunfar haciéndolo para creer que es posible. 

En los años en que me tocó participar, junto con un grupo de amigos y compañeros, coordinando e implementando el sistema de gestión de calidad, nos encontramos con un requerimiento de la norma ligado a los proveedores. 

En aquel entonces, decidimos establecer una serie de requisitos que los proveedores deberían de cumplir para ser parte de los proveedores aprobados de la empresa. A continuación, vino el reto para el equipo de acercarse a los proveedores y verificar el cumplimiento de estos. Todo ello con miras a una próxima auditoría interna y la consecuente auditoría externa para la certificación. 

Como parte de las actividades, dos de los compañeros del equipo de implementación realizaron una visita al principal proveedor de materia prima de nuestra empresa, un chatarrero de metales. 

Al regresar, llegaron con la cabeza baja. Recuerdo que les preguntamos como había todo y nos dijeron que no muy bien. Nos comentaron que llegaron con el proveedor y procedieron a realizar un recorrido con él y a explicarle la importancia de cumplir los requerimientos:

–Como le comentamos de acuerdo con nuestro sistema de calidad, para que sea nuestro proveedor necesitamos que prepare algunos procedimientos, controles y evidencias. 

El proveedor revisó la información y continuó caminando. 

–Con esta información que usted prepare podremos evaluarlo como proveedor confiable y pasará a estar en la lista de proveedores aprobados. De ese modo podremos continuarle comprando. 

Al llegar al final del recorrido, el proveedor se volteo con mis compañeros y expresó:

–Saben, yo me dedico a la chatarra y eso es lo que hago. Y no tengo intención de meter ningún #@!%& control ni documento ni nada de eso que me mencionan. Ustedes son un cliente importante para mí, pero últimamente, si no les gusta como hago las cosas, pues simplemente ¡no les vendo!

Mis compañeros quedaron sorprendidos por la respuesta y la falta de cooperación del proveedor que en ese momento no veía valor en lo que se le proponía. Y que además conocía su posición en el mercado y sabía que clientes no le faltarían. 

Tuvimos que resolver las cosas de otro modo, ya que el proveedor era tan importante para nuestra empresa que no podíamos prescindir de él. 

Lección aprendida

Con el paso de los años aprendí que los materiales requeridos en una operación pueden ser garantizados a través de evaluar al proveedor, verificando sus sistemas y controles o a través de asegurar el producto o material, a través de pruebas y mediciones. En nuestro caso, procedimos a documentar que garantizábamos el material al recibo. 

La responsabilidad de la calidad es de la empresa, y debe de buscar proveedores confiables, sin embargo, cuando un proveedor es crítico, no es posible hacer demandas “irreales” a su operación solo porque nuestro sistema de gestión lo define así. Es necesario ser flexibles, entender el mercado y encontrar la mejor forma de garantizar el material o insumo que se recibe. No es posible aplicar un criterio único para todos los proveedores, sin embargo, por simplificación y facilidad, muchas empresas quieren aplicar lo mismo a todos sus proveedores. 

En otra ocasión me tocó ver una norma nacional que requería que los clientes entregaran copias de sus actas constitutivas, lo cual para las empresas resultó impráctico solicitar. Sus clientes, corporaciones internacionales, no tenían la más mínima intención de cumplir con ese requerimiento. Creo que a veces la falta de experiencia puede llevar a las empresas a plantear requerimientos irreales, al igual que a quienes preparan dichas normas sin consideración de la realidad del mercado.