Luis Iturriaga

Categoría: Gerenciar

  • Gerente por Primera Vez

    Este es un libro muy interesante, sobre todo para los «nuevos gerentes» (o mandos medios). Pero tiene puntos muy interesantes para gerentes ya formados y ayuda a revisar algunas de las prácticas que llevamos a cabo.

    La mayoría de los gerentes no se prepara para ello, simplemente es «ascendido» y le toca «agarrar al toro por los cuernos».

    El autor Loren B. Belker reconoce este punto y comenta que una de las suposiciones con este proceder es que se cree que todo mundo sabe administrar. El comenta:

    Todo aquel que haya trabajado durante algún tiempo ha presenciado situaciones donde las promociones fracasaron y el individuo pidió regresar a su puesto anterior.

    Loren B. Belker

    Adicionalmente, explora el caso del gerente o mando que lo quiere hacer todo él mismo. Comenta que solo delegan tareas insignificantes, lo que los lleva a trabajar largas jornadas, las noches e incluso los fines de semana en sus casas. Son gerentes que confían poco en su gente.

    El libro abunda en consejos sobre los primeros meses como gerente y toca temas como:

    • Crear confianza
    • Aprender a escuchar
    • El cambio
    • Estilo gerencial y formación de equipos.

    Luego continua con temas de importancia como:

    • Agradecer
    • Formas de transformar un empleado
    • Trato con empleados mediocres
    • La forma de corregir a un empleado
    • Contratación y capacitación de nuevo personal.

    El libro me parece muy interesante, pues más que centrarse en los temas de administración como tal, se centra mucho en la relación humana y el ejercicio del papel de ser gerente. Otros temas muy interesante son:

    • Descripciones de puesto y evaluaciones
    • El hecho de que los ingresos y el dinero pueden no ser lo más importante
    • La brecha generacional
    • El tema de la motivación
    • Manejo personal del tiempo
    • Comunicación
    • Manejo de estrés
    • Hablar en público.

    La verdad es que muy pocos tenemos todos estos temas cubiertos antes de asumir la gerencia y una orientación nunca está de más. Sobre todo, por que toma mucho tiempo aprender por ensayo y error. El conocer lo que ha funcionado y lo que no, así como las recomendaciones para obtener un mejor resultado desde el inicio es algo invaluable.

    El libro no es reciente, mi edición data de 1999. Pero en mi experiencia de 20 años trabajando con gerentes y directores sigue estando vigente y es una excelente adición a cualquier biblioteca personal del gerente o mando medio.

  • El Triángulo de los Proyectos

    Todos en algún momento nos vemos involucrados con algún proyecto. Ya sea que participemos en él, que nos toque coordinarlo o que nos toque solicitarlo a algún proveedor (interno o externo).

    Algo que he notado respecto a los proyectos es que los ajustamos con mucha laxitud. ¡Claro que está bien hacer cambios! Pero lo importante es tomar conciencia de las implicaciones de dichos cambios.

    Existe un concepto o herramienta llamada el triángulo de los proyectos que nos ayuda a entender un poco las implicaciones.

    Este triángulo considera 3 dimensiones:

    • Alcance
    • Recursos
    • Tiempo

    El alcance es la amplitud o lo que se quiere que logre el proyecto, por ejemplo implementar un sistema documental en 3 sucursales.

    Los recursos pueden ser gente, infraestructura, materiales o recursos monetarios. Y son lo que apoyará a la implementación del proyecto y el logro de los resultados.

    El tiempo es el marco del tiempo en el que de manera realista se puede llevar a cabo el proyecto.

    Sucede que si por alguna razón, a medio proyecto, se nos ocurre recortar los recursos, inmediatamente se verá afectado el tiempo. El proyecto durará más. Asimismo, si queremos que se termine en tiempo, la única forma de hacerlo es recortando el alcance.

    Si por otro lado, queremos terminar un proyecto en menor tiempo, es necesario recortar el alcance o por otro lado incrementar los recursos.

    Si pretendemos modificar el alcance, aumentándolo, esto afectará tanto a los tiempos y a los recursos.

    Es complicado mover una de las dimensiones sin afectar a las demás. Sin embargo, es algo que me ha tocado presenciar. Tomar conciencia de estas relaciones nos ayuda a trabajar menor con nuestro proyecto o con los proveedores a los que solicitamos proyectos.

    ¿Te ha pasado que se modifique un proyecto a medio camino? ¿Cuáles fueron las afectaciones? ¿Cómo reaccionaste? ¿Se afectó alguna de las dimensiones?

  • El Ejecutivo al Minuto

    Tal vez el primer libro de negocios que tuve en mis manos, me lo entregaron durante un programa de entrenamiento en el grupo de Profesionistas Base de Grupo DESC allá en 1995, se llama el «Ejecutivo al Minuto» de Ken Blanchard.

    El libro inicia con esta frase:

    El símbolo del Ejecutivo al Minuto – la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digital – tiene por objeto recordarnos que cada día debemos de dedicar un minuto a contemplar el rostro de las personas que están bajo nuestra dirección. Y también sirve para hacernos percatar de que esas personas son nuestro «capital» más importante.

    Ken Blanchard y Spencer Johnson

    El libro trata de un joven ejecutivo en búsqueda de un «director ejecutivo eficaz» para el cual trabajar y aprender para posteriormente convertirse él en uno.

    En su camino encontró jefes duros y otros bondadosos. Pero no eran lo que buscaba o no le compartían sus secretos. Finalmente, en una ocasión escuchó sobre un director del que la gente decía «que le gustaba trabajar con ese hombre y que, juntos, conseguían resultados.»

    El libro narra los encuentros entre el joven y el director y cómo el primero va descubriendo el secreto del director para la eficacia y tener a la gente contenta. Inclusive el joven acaba hablando con el personal del director para corroborar lo que aquel le dice.

    Algunos de los puntos que se comentan son:

    • Lema: «Las personas que se sienten satisfechas de sí mismas logran buenos resultados«.
    • No tomar decisiones por sus subordinados.
    • Volverse un Director al Minuto. Esto es dedicar el menor tiempo con la gente posible para lograr resultados.
    • Primer secreto: La previsión de Objetivos de un Minuto. Consiste en acordar las necesidades que hay que satisfacer y debe expresarse de tal manera que quepa en una sola hoja de papel. Se formula una por cada objetivo. Se utiliza el principio del 80-20 (priorizar) y solo se establece un Objetivo de un Minuto para el 20% relevante. Esto incluye definir los medios para la realización, las normas de actuación.
      • Concretar los objetivos.
      • Prever los medios para su realización práctica.
      • Escribir en una sola hoja de papel, no más de 250 palabras.
      • Leer y releer el objetivo. No debe tomar más de un minuto cuando se haga.
      • Dedicar al menos un minuto al día a revisar como marcha la tarea.
      • Cerciorarse que la ejecución práctica concuerda con el objetivo.
    • Segundo secreto: Los Elogios de un Minuto. Dedicar tiempo a la gente, al inicio. A la hora de definir la tarea y la responsabilidad.
      • Lema: «Ayude a la gente a alcanzar su máxima eficacia. Sorpréndala mientras hace algo bien«.
      • Decir a la gente que se les dará su opinión, sin rodeos, sobre la marcha del trabajo.
      • Elogiar inmediatamente cuando la gente lo merezca.
      • Decir de manera concreta qué es lo que se hizo bien.
      • Expresar la satisfacción por el trabajo bien hecho y como eso beneficia a la organización y al resto de los colaboradores.
      • Hacer una pausa para que perciban la satisfacción sobre el trabajo bien realizado.
      • Animar a que continúen procediendo del mismo modo.
    • Tercer secreto: Las Reprimendas de un Minuto. Esto es reaccionar oportunamente cuando una persona que sabe hacer una tarea comete un error. Siempre comprobando de antemano los hechos.
      • Avisar al persona que les hará saber claramente cuando trabajen bien, pero también cuando lo hagan mal.
      • Primera parte de la reprimenda:
        • Realizarla de inmediato.
        • Mencionar en concreto lo que se hizo mal.
        • Comunicar lo que se piensa respecto a lo que se hizo mal.
        • Hacer una pausa para que perciban la molestia o insatisfacción sobre la tarea mal realizada.
      • Segunda parte de la reprimenda:
        • Dar la mano o una palmada en la espalda para expresar que se encuentra de su lado.
        • Recordarle que le tiene en gran estima.
        • Reafirmar que lo tiene en buen concepto, pero que no es posible elogiar el trabajo.
        • Hacer ver que cuando la reprimenda se terminé no habrá más por ese concepto.
    • Lema: «El mejor minuto del día es el que se invierte en el personal«.
    • Recomendación a la gente: «Invierta un minuto en examinar sus objetivos, en comprobar el rendimiento de su tarea, en comparar la adecuación de su trabajo con sus objetivos«.
    • Recomendación al director: «Las previsiones de objetivos determinan ciertos comportamientos. Las consecuencias (elogios y reprimendas) refurzan esos comportamientos«.

    Este libro es de los años 80’s y representa mucho del pensamiento, sobre todo de Blanchard, respecto al liderazgo. Algo que se ve reflejado en toda su obra.

    Este es un libro que vale mucho la pena leer, es muy corto y escrito en forma de novela o cuento. Que es un estilo muy gustado por Blanchard.

    En lo personal creo que es un libro que debe ser una lectura obligada por cualquier mando medio, gerente o director. ¿Lo has leído? ¿Qué opinas de él? ¿Has puesto en marcha sus recomendaciones?

    https://www.amazon.com.mx/El-ejecutivo-minuto-Ken-Blanchard/dp/6073129270/ref=sr_1_1

  • ¡Ya no más!

    Seguramente a ustedes al igual que a mí, en el transcurso de nuestra vida laboral hemos llegado a ese momento en que pensamos ¡Ya no más!

    La cuestión en esos momentos es la disyuntiva sobre si continuar o no. ¿Es un problema de competencia que se pueda subsanar o es una pérdida total de interés sobre la línea actual de trabajo? ¿Es cuestión de esfuerzo o es hartazgo y desilusión?

    Recuerdo que en una ocasión en un trabajo, llegó un momento en el que estaba yo en conflicto y la verdad estuve a punto de retirarme, pues en su momento yo consideraba que no era la mío. Afortunadamente, hubo gente a mi lado que me ayudo a darme cuenta que lo que había frente a mí era solo un bache en el camino y que la oportunidad al frente era mayor que cualquier otra cosa. ¡Y tuvieron razón! Decidí esperar y echarle ganas.

    Eventualmente, en otra ocasión, me confronté con una situación similar. Era algo diferente, una incompatibilidad entre mi forma de ser y la de mi entonces jefe. Años más tarde escuché una frase «Si no puedes cambiar a tu jefe, cambia de jefe». Esa era la situación en la que me encontraba. Pero la juventud lo hace hacer a uno cosas extrañas. Decidí que la empresa ya no era para mí, cuando en realidad era mi jefe, en aquel entonces, el que no era para mí. Decidido a retirarme de la empresa, nuevamente hubo alguien que me hizo entrar en razón y la solución fue un cambio de área.

    Años más adelante, me encontré en una situación nuevamente diferente. En esta ocasión, fue darme cuenta que mi camino profesional no era lo mío. Que realmente no iba a progresar mucho en el área técnica (aunque podía hacerlo por competencia), simplemente el giro de negocio ya no me atraía. Este si fue el parte aguas para un cambio.

    Podría continuar escribiendo de otros eventos que finalmente me han llevado a donde me encuentro. ¿Ya en el camino correcto? Si y no. En parte. Siempre existirán las dudas, pero poco a poco, paso a paso, el camino a seguir se va aclarando.

    Dicen que uno no decide buscar su «pasión», sino que la pasión por algo se desarrolla con el tiempo al realizar una actividad que se alinea con nuestras fortalezas. Esto parece ser el modelo más confiable hoy en día. Seguir nuestros intereses en base a nuestras fortalezas y esforzarse hasta desarrollar una pasión.

    En el camino habrá muchas dudas y momentos que nos harán decir ¡ya no más! Pero vale la pena detenerse a reflexionar sobre la situación y comentar con otras personas antes de tomar decisiones apresuradas.

    ¿Y tu ya tuviste tus momentos ¡ya no más!? ¿Cómo los has manejado? Y aún más ¿has tenido que lidiar con el momento ¡ya no más! de tus subordinados?

  • Lo vemos al rato

    Tengo que aceptar que en algún momento de mi vida, cuando alguien me solicitaba algo, inmediatamente iniciaba a realizar tal encargo, dejando de lado lo que yo estaba haciendo (o lo que tenía que hacer).

    Con el tiempo aprendí que la gestión del tiempo es un asunto personal y que tenemos que controlar nuestro tiempo y no podemos dejar que nos controle a nosotros.

    Decir que no considero que es una de las más importantes actividades en la gestión del tiempo. Y no necesariamente significa negar apoyo a los demás, sino controlar la forma en la que se hace.

    Para esto, el contar con una agenda siempre a mano, en papel o digital, es importante. Cuando alguien nos solicita algo, basta con consultar la agenda, localizar un espacio en el cual asignar el encargo y decirle a la persona:

    «En estos momentos estoy ocupado, que te parece si lo vemos a tal hora. «

    Al asignarle una hora a la otra persona, controlamos nuestro tiempo para completar lo que ya teníamos programado por hacer y le asignamos importancia y tiempo al otro, asignado una hora para atender su necesidad.

    En muchos casos la persona acepta la asignación de hora, y si realmente urge nos hará saber porqué y podremos evaluar si vale la pena reordenar nuestra agenda y prioridades.

    Y tú ¿sucumbes a los continuos requerimientos de otros o controlas tu tiempo? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

    Yo he encontrado, en lo personal, que con los años se ha vuelto más fácil para mi decir que no o decir «lo vemos al rato».

  • Primero define la tarea

    Algo con lo que me encuentro frecuentemente en las empresas es que están pensando como reestructurar sus áreas y organizaciones. Sin embargo, en mi opinión, no iniciamos por el principio.

    La razón de la re organización en ocasiones tiene que ver con que la gente que tiene asignada la tarea no la realiza. Entonces empiezan a hacer movimientos, esta tarea se la daremos a tal persona, esta otra tarea se la daremos a otra persona, vamos a crear un nuevo puesto, etc.

    En otras ocasiones, noto a las empresas (y a los gerentes y directivos) preocupados, o más bien empecinados, en que cierta persona realice las actividades, cuando lo importante es que se haga la tarea, no tanto quién la hace.

    Yo considero que lo primero es analizar la tarea. Esto es:

    • ¿Por qué se tiene que hacer?
    • ¿Qué se tiene que hacer?
    • ¿Cada cuando? (Frecuencia)
    • ¿Cómo se debe hacer? (Método)
    • ¿Con qué se debe de hacer? (Infraestructura)
    • ¿Cuánto se debe de hacer? (Carga de trabajo)
    • ¿Con quién debe de realizarse? (Interacciones)
    • ¿Requiere generar evidencias?
    • ¿De quién recibe materiales, insumos o información? (Proveedores)
    • ¿A quién provee insumos, materiales, información, productos o servicios? (Clientes)
    • ¿Está sujeta a normas o legislación?
    • Etc.

    Una vez con esa información, podemos analizar qué tipo de persona requerimos para dicha tarea. Acaso:

    • ¿Requerimos una personas con habilidades sociales?
    • ¿Requerimos una persona técnicamente muy competente?
    • ¿Requerimos una persona con habilidades de organización y planeación?
    • ¿Requerimos una persona con habilidades de liderazgo?
    • ¿Requerimos una persona que tome decisiones en situaciones de certidumbre o incertidumbre?

    Lo siguiente es identificar a los candidatos que pueden satisfacer dicha tarea y posiblemente otras tareas asignadas al puesto.

    • ¿Las tareas asignadas al puesto o a la persona son compatibles con su perfil? (Resulta que la tarea es fuertemente cargada de interacción social y la persona es tímida).
    • ¿Las tareas asignadas al puesto o a la persona son compatibles entre ellas? (Por ejemplo, quieren una persona con mucha iniciativa y ejecución y que además sea muy planeadora y considere riesgos?
    • ¿La carga de trabajo es apta para una persona? (A veces le cargamos la mano a las personas).
    • ¿La tarea es compleja y requiere dividirse en subtareas y dichas tareas son disimilares entre sí? (Posiblemente se requieren 2 personas diferentes).

    El reto es evitar asignar tareas a personas que son incapaces de llevarlas a cabo. También el reto es evitar crear puestos imposibles de cumplir.

    Y si al final las personas no empatan con la tarea, no debe uno obsesionarse en que lleve a cabo la tarea simplemente por que la persona tiene un puesto con el nombre al que debería embonar la tarea.

    El reto es realizar las tareas de manera efectiva y eficiente, no tener un organigrama que se ve bonito y que además es inamovible. Primero se analizan las tareas, luego vemos qué personas necesitamos para hacer la tarea, luego vemos cuántos jefes necesitamos para asegurar que se realice el trabajo y al final vemos cómo integramos y organizamos todo en áreas que permitan una gestión. Pero primero, primero es la tarea.

    ¿Te ha pasado?

  • Cómo meter un círculo en un cuadrado

    A lo largo de los años he buscado formas de explicar a gerentes y directores diferentes conceptos de la gestión, el liderazgo, habilidades gerenciales, etc.

    En esta ocasión les voy a contar sobre el círculo dentro de un cuadrado. Y cómo hacen los gerentes para lograr tal hazaña (no con buenos resultados, pero sí de manera frecuente).

    Seguramente ustedes al igual que yo conocen o han visto esos juegos de niños en el cual se tiene un cubo que en sus lados tiene perforadas diferentes figuras geométricas, tales como un círculo, un triángulo, un cuadrado, etc. Los niños pequeños aprenden poco a poco, por ensayo y error a introducir la pieza por la perforación que cuenta con la forma con la que embona perfectamente. Es un caso vano, tratar de meter un círculo en un cuadrado.

    Sin embargo, en la selección del personal en las empresas, las cosas no funcionan así de bien. Imaginemos por un momento que tenemos un puesto, cualquier que sea y vamos a dibujar un pequeño cuadrado que representa ese puesto.

    Ahora, imaginemos que tenemos 3 candidatos y a cada uno de ellos, en base a sus competencias (habilidades, conocimientos, perfil, fortalezas, etc.) les vamos a asignar una figura geométrica. A dos de ellos, sus competencias no son las adecuadas para el puesto (cuadrado), así que les asignaremos un triángulo y un círculo. Al tercer candidato que es lo más cercano a lo que buscamos le asignaremos un cuadrado (sí, igual que el puesto).

    Entonces ahora la pregunta es ¿cuál candidato escogerías? Si diéramos este problema a un niño de preescolar y le pudiéramos explicar lo que es un puesto y un candidato, en base a su experiencias con los juegos, estoy seguro que rápidamente escogería al cuadrado para meterlo, ¡así es, en el cuadrado! Es lo obvio, es lo lógico, es lo que funciona.

    Desgraciadamente, me he encontrado en ocasiones a gerentes, mandos medios y directivos que escogen a sus candidatos no según su capacidad para empatar con el puesto, sino por que «les caen bien», «porque hacen clic con él», «porque este si los entiende y piensa como ellos.»

    En más de una ocasión, derivado de ello, he visto, a lo largo de los años, a gente desempeñarse mal y ser retirados del puesto, inclusive despedidos, cuando desde el principio sabíamos que no era una buena elección para el puesto.

    Lo cierto es que aún se contrata por confianza, por empatía. Entre más se parece a mí (gerente), mejor será la persona (pensamos). Si tiene o no las competencias para el puesto queda, generalmente, en un segundo plano.

    En más de una ocasión yo he dicho:

    «¿Qué se necesita para meter un círculo en un cuadrado? Simple, basta con la firma de un gerente (o directivo).

    Luis Iturriaga

    Y tú ¿metes círculos en cuadrados? Por que eso es un ejercicio vano. Sobre todo los esfuerzos para tratar de convertir a la persona en lo que no es. ¿Te ha funcionado? ¿Has tenido que quitar de su puesto a alguien que seleccionaste porque te caía bien y no porque empataba con el puesto?

  • Llevar una bitácora

    En la antigüedad, en los navíos y barcos, existía una bitácora que era como un poste de madera donde se colocaban los instrumentos de navegación. Dentro de la bitácora se guardaba el cuaderno de bitácora. En dicho cuaderno se anotaban los pormenores del viaje. Esta información era muy importante para futuros viajes. Esto es, las notas servían para mejorar y evitar problemas en nuevos emprendimientos.

    El uso de notas para mejorar el desempeño tanto de la gente como de los procesos no es nuevo.

    “Según la historia, en el siglo XVI, antes de la fundación de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas.”

    Administración de R. Humanos – Idalberto Chiavenato

    El uso de las notas o de la bitácora, era, o ha sido, una práctica común en muchos ámbitos. Desde los exploradores, naturalistas y hasta en la manufactura.

    Cuando trabajé hace muchos años en una fábrica se llevaban unas gráficas de control estadístico en las cuales, a la vuelta, se anotaba cualquier incidente relacionado con la operación: paros por falta de luz, cambios de herramienta, cambios de lote de material, introducción de nuevas herramientas, intervenciones de mantenimiento, entre otras cosas eran registrados en dichas bitácoras. Esta información era fundamental para que cuando surgiera un problema, se realizara una análisis basado en las notas de la bitácora. Esas notas permitían ubicar de manera más rápida el origen del problema.

    Las notas nos permiten ver el comportamiento de algo en el tiempo y, con suficientes notas e información, es posible empezar a detectar patrones en la operación y los procesos. De ese modo se cuenta con información confiable y de primera mano para la toma de decisión, la solución de problemas y la mejora continua.

    Sin embargo, llevar una bitácora, un diario de las operaciones, por así decirlo no es sencillo:

    “No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación, y para algunos hombres es igual de difícil el registrar una observación en un lenguaje breve y simple.” 

    William Osler

    El manejo de una bitácora va de la mano con la observación de los procesos y en ella debemos tomar anotaciones de lo que sucede y las acciones tomadas respecto a la gente, materiales e información, infraestructura y los métodos y criterios utilizados. Cualquier cambio o variación es relevante y digna de anotarse.

    Llevar una bitácora requiere de un hábito, al principio no es fácil, pero con el tiempo se vuelve parte de nuestras actividades.

    El anotar nos lleva a entender las cosas de una forma que no habríamos anticipado anteriormente y por ello es práctica común en la ciencia. Yo creo firmemente, que debería de ser una práctica gerencial básica.

    “El proceso de registrar cuidadosamente lo visto en una bitácora lo obliga a uno a observar y tomar nota de las cosas que de otro modo podrían pasarse por alto.”

    Opening the World through nature journaling, Integrating art, science& language arts.  Second edition

    Finalmente, la mente olvida. La carga de trabajo, la presión, el estrés y la edad son factores que contribuyen al olvido. El realizar la práctica de llevar una bitácora es un mecanismos de seguridad para evitar la pérdida de información y las trampas de la mente.

    Como escribí en una ocasión, Michael Gerber comenta que el Gerente, el Directivo, voltea al pasado y crea sistemas para evitar que los problemas vuelvan a suceder. La bitácora es la herramienta que permite registrar el pasado y analizar para tomar decisiones sobre el presente y el futuro.

    Y tú ¿ya manejas una bitácora?

  • Seguimiento vs. Supervisión

    Esta semana me tocó comentar sobre este punto. Un cliente me comentaba que supervisaban ciertas cosas, pero resultó que en realidad lo que hacen es dar seguimiento. De ahí surge la pregunta respecto a ¿cuál es la diferencia?

    Yo lo veo desde la siguiente óptica:

    • Seguimiento. Verificar en ciertas fechas la ejecución de tareas previamente programadas.
    • Supervisión. Verificar que una persona realiza las actividades de acuerdo a un estándar establecido.

    Analicemos un poco más a fondo.

    Seguimiento

    Si nosotros elaboramos un programa de actividades, por ejemplo ligado a un plan de trabajo, un proyecto, una solución de problemas o una mejora, vamos a colocar actividades, fechas y responsables.

    Posteriormente, hay que dar seguimiento a que dichas actividades se hayan realizado en las fechas requeridas y sino, tomar acciones para que se logren.

    El seguimiento tiene que ver con una habilidad de gestión del tiempo. Quién ejecuta dicho seguimiento debe «programar» los seguimientos en fechas convenientes. Por ejemplo, si yo debo de dar seguimiento a una actividad que debe tener se completada en 3 semanas. Yo podría colocar en mi agenda el dar seguimiento cada semana. Y de ese modo detectar si las cosas van a tiempo y por buen rumbo o no antes de la fecha límite.

    Supervisión

    Cuando yo tengo un subordinado, por decir de nuevo ingreso, al que he dado entrenamiento en piso y está aún en su curva de aprendizaje, debo de ejercer una supervisión estrecha.

    Durante dicha supervisión, yo observo que realice las tareas asignadas de acuerdo a los estándares (buenas prácticas, procedimientos, políticas, etc.) establecidos y vigentes.

    Cuando a personal nuevo se le ha entrenado en su nuevo puesto, cuando hay cambios a la forma de trabajar o se incorporan nuevos productos o servicios, la supervisión es una tarea mandatoria. De hecho, inclusive a los expertos es conveniente supervisarlos, no tan frecuente, pero si hacerlo para verificar si continúan siguiendo los estándares.

    Cuando durante una supervisión se encuentra con que no se siguen los estándares, esto debe de registrarse (en una bitácora por ejemplo) y plantear acciones para corregir esto. Esas acciones requerirán, en su momento, de un seguimiento.

    Conclusión

    La supervisión y el seguimiento están estrechamente relacionados. Al final, creo que la diferencia es importante. La supervisión generalmente la realiza el jefe inmediato, pero el seguimiento puede realizarlo un responsable de un plan de trabajo o de un proyecto, inclusive de otra área. No necesariamente se realizará una supervisión durante dicho seguimiento.

    ¿Cuál es tu opinión? ¿Tienes clara la diferencia? ¿Es relevante para ti? Yo he notado que gente que le llama supervisión al seguimiento. Pero no es lo mismo y, en mi opinión, es importante hacer la distinción y dejar claro si lo que se busca es dar seguimiento, realizar una supervisión o ambas.

  • El secreto para delegar

    El sueño del gerente es llegar a la delegación, ese lugar ideal en donde se asignan tareas a la gente y ellos, sin supervisión, las llevan a cabo y reportan resultados.

    Y aunque parece un lugar ficticio y lejano no es tan difícil de alcanzar. Simplemente, tenemos que tomar conciencia de que no es un lugar al que nuestros subordinados llegan solos, sino que es un camino que nosotros debemos de trazar y ayudarles a transitar.

    La delegación requiere varias cosas para funcionar:

    • Personal autónomo
    • Instrucciones y un rumbo claro
    • Un sistema de seguimiento

    Personal Autónomo

    Tal vez este sea el punto más complicado y menos atendido. La gente no se vuelve competente simplemente por que nosotros lo queramos o porque nosotros lo digamos. Claro que se puede seleccionar bien a una persona desde el principio, eso hará que el camino sea más corto. Pero aún así requerirá de desarrollo y experiencias de aprendizaje.

    En principio, yo considero que una persona autónoma es aquella que:

    • Es competente. Esto es, posee las habilidades, conocimientos, experiencia y actitudes (perfil) adecuado para la tarea. Es imposible delegar una tarea a una persona que no es competente.
    • Es capaz de seguir estándares y buenas prácticas. Se requiere que la persona se ajuste al modelo de actuación requerido, ya sea en la forma de valores, políticas, procedimientos, métodos de trabajo, etc. Esto a fin de tener la certeza de que realizará la tarea dentro de los límites permitidos.
    • Es capaz de tomar decisiones robustas. En una tarea pueden aparecer imprevistos o simplemente necesidades de decisión. Estas requieren de ser atendidas adecuadamente y un esquema de pensamiento adecuado para la toma de decisión, considerando todos los aspectos, pros y contras, consecuencias, diferentes puntos de vista y demás es absolutamente necesario. Adicionalmente, en ocasiones, es necesario «doblar» y a veces hasta «romper» las reglas (estándares y buenas prácticas) pero ello debe de hacerse tras una adecuada valoración de consecuencias y riesgos, así como del establecimiento de acciones para compensar o mitigar dichos riesgos.

    Instrucciones y un rumbo claro

    Si la persona a la que se le delega no se le aclara la naturaleza de lo que se le delega, así como lo que se espera lograr tras realizar las tareas, es complicado que las desarrolle adecuadamente. No tendrá elementos para ajustar el rumbo en caso de ser necesario. Por otro lado, puede que ante la incertidumbre, decida realizar las actividades a su modo o en sus términos, pudiendo eso no ser lo más adecuado. Sobre todo, si no se implementa un adecuado sistema de seguimiento, no se sabrá que las cosas van por el rumbo equivocado hasta que sea, tal vez, demasiado tarde.

    Un sistema de seguimiento

    Este es el otro punto que en mi opinión está bastante descuidado. Se cree que por que se ha delegado, se puede uno desentender de las cosas y dejarlas sin supervisión y seguimiento. En realidad, lo que se puede hacer, cuando el personal es competente, es cambiar la frecuencia del seguimiento y supervisión, pero en realidad nunca se puede eliminar. Al principio será estrecho y conforme se logre la autonomía y la claridad del rumbo, se pueden espaciar dichos seguimientos y supervisiones.

    El sistema de seguimiento debe ser ágil y adecuado, para proveer la información oportuna, clara y completa que permita saber que las cosas van de acuerdo a lo que se requiere. El sistema no debe ser engorroso ni burocrático, pues de otro modo se dejará de lado ya sea por quien delega, así como por a quien se le delega la tarea.

    Sea como sea, el hecho es que no se puede delegar solo diciendo y solo queriendo. El camino de tener gente autónoma requiere de tiempo, igualmente lograr expresar las cosas con claridad y el hábito de dar seguimiento toman tiempo. Pero eventualmente se logra, el reto es no darse por vencido a medio camino.

    ¿Tienes problemas con tu delegación? ¿Has reflexionado porqué? ¿Tu gente es competente? ¿Cuentas con un sistema de seguimiento efectivo? ¿Has transmitido tus instrucciones y rumbo de manera clara? ¿Cuáles son los retos hacia adelante?

  • Artesanos, Apagafuegos y Gerentes con Sistemas

    A lo largo de los años he podido observar diferentes tipos de empresas y gerentes, además, esto ha sido objeto de discusión con varios empresarios y directivos.

    Lo curioso es que estos tres tipos o modelos de llevar las empresas funciona y puede crecer, pero a la vez, son diferentes en su forma de operar y en la carga emocional que conllevan hacia el empresario, los gerentes y el personal.

    Artesano

    El modelo artesano es aquel basado prácticamente en expertos que hacen de todo. Ellos conocen de la venta, la operación, las finanzas y cualquier detalle del negocio. Ellos son buenos para prácticamente todo y si quieren algo bien hecho, lo hacen ellos. El negocio existe por ellos, son personas altamente especializadas que han alcanzado un elevado grado de maestría en lo que hacen. Esto lo hace muy difícilmente reemplazables.

    Las ventajas es que los artesanos proveen un servicio personalizado y en ocasiones ágil. Pueden ser escrupulosos y les gusta que las cosas salgan bien y controlan muchos detalles.

    La desventaja es que el negocio depende del artesano, si el no viene, el negocio no funciona. Si él se separa, la calidad y la consistencia se ven afectados. Este modelo puede llegar a pesar mucho en el artesano en forma de estrés y desgaste.

    El artesano puede desarrollar aprendices que lo apoyen y poco a poco asuman ciertas tareas, pero es un modelo lento. Sin embargo, puede ser muy gratificante para el artesano, ya que él disfruta de hacer lo que hace.

    Apagafuegos

    Este es un modelo muy común, es un modelo que puede evolucionar del artesano, cuando se aprende a delegar tareas a otros. La primera generación de subordinados hacen que las cosas funcionen, pero el crecimiento y la rotación de personal, poco a poco hace que las cosas se deterioren.

    Se dejan de cuidar los detalles en algunos casos y en otros las mejoras son sustanciales, pero en el conjunto, la empresa empieza a padecer de problemas y, eventualmente, todo mundo en la empresa evoluciona para manejar las emergencias que se presentan.

    La gente que triunfa en este entorno es altamente reactiva. Hay muy poca planeación y casi cero prevención. En esta empresa acaba trabajando gente que ama la adrenalina de resolver en el momento y se pueden volver excepcionalmente buenos en ello. Son ambientes muy tensos y llenos de estrés.

    Lo común es que existan los héroes que saben hacer las cosas y resolver problemas. Pero la empresa depende de estas personas y ante su ausencia, al igual que con el artesano, las cosas se comienzan a desmoronar. Es un ambiente muy retador y puede crecer rápidamente, pero en general llega a un punto en que el mismo desorden y reactividad les impide continuar creciendo y se pueden estancar.

    Gerencia con Sistemas

    El reto de la administración o de la gestión (no confundir con el área administrativa de una empresa), consiste en crear procesos y sistemas que en conjunto con gente competente para cada tarea, los métodos de trabajo adecuados y la infraestructura correcta, permitan dar los resultados sobresalientes y consistentes. Bien llevado, este modelo puede generar un ambiente de orden y crecimiento y un sentido de que todo marcha sobre ruedas y se puede generar un buen desarrollo.

    Este modelo requiere de conocimiento y mucho orden y disciplina. Es un entorno que genera que todo mundo sepa lo que debe hacer y tiene que ser complementado con procesos de planeación, gestión de riesgos, solución de problemas, mejora continua e innovación para evitar el estancamiento de la empresa. Esto no necesariamente inhibe la creatividad y la libertad de operación, que es una de los «peros» que he escuchado para no adoptar el modelo.

    Una gestión basada en sistemas mal llevada puede convertirse en un sistema altamente burocrático que paralice a la operación y su desarrollo. También, al no depender tanto de la gente puede generar rotación y perdida de talento valioso, por eso hay que contar con los procesos de retención de talento adecuados.

    Cada uno de estos sistemas puede existir y hacer crecer al negocio. De hecho, no existen empresas con un modelo puro. Generalmente son híbridos en diferentes parte de las empresas y eso complica las cosas.

    Lo importante es darnos cuenta de que modelo preferimos y si la empresa en la que estamos es acorde a esa preferencia. También hay que identificar que buscamos para nuestra persona, nuestra gestión y nuestros colaboradores. Yo he escuchado de gerentes que su gente dice que «si no tienen una urgencia, la crean para poder atenderla». Para ellos los sistemas no son preferidos y no están dispuestos a adoptarlos. Por otro lado, gerentes que gustan de los sistemas, se pueden topar con pared en culturas de apagafuegos muy arraigados; culturas donde la gente ha triunfado sin sistemas por años.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Qué modelo promueves? ¿Cuál prefieres? ¿Crees que alguno sea mejor que los otros?

  • Liderazgo vs. Liderazgo

    A lo largo de más de 20 años de estar metido con el tema del liderazgo cada día me convenzo más de que es uno de esos términos que tiene tantas definiciones como gente quiera definirlo.

    Así que en esta ocasión quiero tocar dos «enfoques del liderazgo». Uno tiene que ver con el futuro y las empresas y el otro tiene que ver con la gente.

    El liderazgo hacia la gente

    Se ha dicho que si uno no cree en la gente y no está dispuesto a apostarle a su desarrollo, uno no debería de ser gerente. El gerente ejerce el liderazgo y este se entiende así:

    “Liderar es elevar la visión de un hombre hacia panoramas más altos, elevar el desempeño de un hombre a un estándar más alto, forjar su personalidad más allá de sus limitaciones normales.”

    Peter Drucker

    Peter Drucker, el papá de la administración contemporánea, ve el ejercicio del liderazgo como algo que hace que la gente vaya más allá de lo que actualmente cree que es. Y esto implica creer primero en la gente y estar dispuesto a acompañarlos en ese camino.

    “(Liderazgo) es la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor.”

    Ken Blanchard

    Ken Blanchard, uno de los gurus del liderazgo más reconocido, ve al líder como esa persona que ayudará a los otros a aprovechar sus fortalezas y a empoderarlos para lograr lo que tiene que hacer en beneficio de todos.

    Estos dos enfoques ven a liderazgo como la labor del líder hacia la gente. El Gerente Líder que contrasta con el Gerente Jefe que es autoritario y solitario. El Gerente Líder es una persona que sabe sus limitaciones, aprovecha las de su gente y ve el potencial en cada uno de ellos y les ayuda a alcanzarlo.

    El liderazgo hacia el futuro

    Sin embargo, existe otra «visión» del liderazgo, esto es, un poco más ligado al negocio y al futuro. Más adecuada para describir lo que realizan algunos empresarios y directores de alto nivel.

    “Es líder únicamente quien se impacienta por lograr el cambio, ansía el progreso y se siente profundamente insatisfecho con el estado de las cosas…El líder nunca está satisfecho con el presente porque en su mente concibe un futuro mejor, y la fricción entre ‘lo que es’ y ‘lo que podría ser’ lo enciende, lo sacude, lo impulsa hacia delante.”

    Marcus Buckingham

    Aquí Buckingham retrata al líder como esa persona que quiere ver un mundo diferente y hará lo necesario para llevar a su organización a crear esa visión futura que tiene en su mente y que lo mantiene despierto y lo motiva todos los días.

    Este es más el enfoque del liderazgo ejercido por gente como Steve Jobs o Henry Ford. Gente que estuvo dispuesta a cambiar al mundo con su liderazgo.

    Creo que estas dos visiones del liderazgo son válidas y necesarias. No se contraponen, pero creo que tal vez no es posible tenerlas al 100% en ambos casos. Si estudiamos biografías como la de Steve Jobs, veremos que tenía un fuerte liderazgo hacia el futuro, pero no tanto hacia la gente. Tenía rasgos un tanto déspotas que podrían contrastar con ese ideal del «líder» que ama, cree, respeta y saca lo mejor de su gente. Y ese es el caso de mucho «líderes visionarios».

    Creo que las empresas deben cuidar el liderazgo hacia la gente en sus mandos medios y de primera línea, los que tienen contacto con la gente. Y por otro lado, buscar mecanismos para contar con un liderazgo hacia el futuro en los altos niveles de la organización.

    Aunque podría estar errado, esa ha sido mi experiencia. ¿Qué tipos de liderazgo has vivido? ¿Estás en una posición que requiere liderazgo hacia la gente o liderazgo hacia el futuro o ambas? ¿Logras balancear ambos aspectos? El liderazgo, se dice que es una habilidad y su desarrollo dará más publicaciones para reflexionar.

  • La realidad de las organizaciones

    «Conjunto de personas imperfectas gestionando y dirigiendo, a través de la incertidumbre,  a personas imperfectas, para servir a clientes imperfectos junto con proveedores imperfectos, apoyados en procesos y sistemas imperfectos.»

    La realidad de las organizaciones

    Tenemos dos opciones:

    1. Aceptarlo y trabajar a partir de ahí para mejorar continuamente los sistemas y personas imperfectas.
    2. No aceptarlo y frustrarnos.

  • 5 tips para mejorar tu gestión del tiempo

    Una realidad con cualquier mando es que su tiempo no es suyo. Como mandos estamos para servir a los demás. Los subordinados nos buscan, los pares nos buscan, los clientes y proveedores nos buscan y los jefes nos buscan. De ese modo, es fácil no tener tiempo para hacer las cosas que tienen que hacerse.

    Es muy fácil caer en la trampa de las «horas largas» que consiste en llegar antes de la hora de entrada o retirarse después de la hora de salida, con la esperanza de que en esos momentos no haya nadie que nos requiera. Pero eso es solo a costa de nuestro tiempo personal y de nuestras familias.

    Aquí menciono 5 recomendaciones para mejorar la gestión del tiempo:

    • Usa una agenda y lista de pendientes. Créanlo o no, he conocido gerentes que no gestionan su tiempo con una herramienta. Puede ser digital o en papel, pero es necesario aprender y adoptar este hábito. Revisa tu agenda todos los días 5-10 minutos antes de salir o 5-10 minutos al iniciar el día.
    • Destina tiempo para desarrollo de tus subordinados. En ese tiempo atenderás su desarrollo. Si no los desarrollas no les puedes delegar y todo depende de ti y menos tiempo tienes para hacer el trabajo gerencial. 2 a 3 horas por semana puede ser suficiente, rotando cada semana a quien atiendes.
    • Destina tiempo para seguimiento a los proyectos. Esto es lo que tu jefe quiere que hagas, proyectos de mejora o cumplimiento de objetivos. En esas horas revisa avances y ajusta actividades para asegurar que los proyectos se logren en tiempo y forma. 2 a 3 horas a la semana.
    • Destina tiempo para tu desarrollo. Este es muy importante. Es tiempo destinas para incrementar tus competencias y mejorar tu desempeño como gerente. Leer blogs, revistas, libros, ver videos sobre gerencia, participar en foros especializados, etc. Un par de horas mínimo por semana.
    • Destina tiempo a tus otros pendientes. Una hora por día es necesaria para avanzar en lo que a ti te corresponde. Hacer aprobaciones, integrar reportes, analizar indicadores, solución de problemas (para que no vuelva a suceder), análisis de riesgos, planeación, organización, etc. Al menos 1 hora diaria.

    Estos tiempos pueden ser fijos o móviles en la agenda. En mi opinión es más sano tener una rutina. Los demás aprenden que ese tiempo es tuyo y comienzan a respetarlo. Aunque también hay que saber decir que no, y respetar tu mismo esas horas.

    Si una semana laboral tiene al menos 40 horas. El 30%-40% es tuyo y tienes que organizarlo y aprovecharlo muy bien.

    ¡Todo el resto del tiempo NO es tuyo! Es de los demás. Entrarán a verte por consejo, te invitarán a juntas y reuniones, participarás en reuniones de trabajo y con clientes, harás recorridos por el área, atenderás urgencias y problemas. Ese tiempo es discrecional para los demás. Cuando tu puerta está abierta.

    Es importante que los períodos que separes para tí, sean continuos. Si es tu hora de pendientes o de seguimiento personal, cierra la puerta, desconecta el celular y concéntrate en avanzar.

    “El tiempo es el recurso más escaso y a menos que se le administre, nada más puede ser administrado.” 

    Peter Drucker

    No tener tiempo es un pretexto. Administrarlo es una habilidad. Aprovecharlo es nuestra obligación.

    ¿Qué otras actividades realizas para tomar el control de tu tiempo?

  • Las cosas no son como pensamos

    En los últimos años, he estado leyendo sobre el tema de cómo pensamos. Y resulta que nuestro proceso de pensamiento es bastante «deficiente» por así decirlo. Somos sujetos a distorsiones cognitivas, falacias del pensamiento o errores de lógica.

    Algunas de estas fallas las he vivido en carne propia y las otras llego a verlas casi a diario. Entre ellas:

    • El sesgo de confirmación. Esto consiste en que cualquier información nueva que nos llegue la interpretamos de modo que se acomode con lo que ya creemos. Amamos nuestras teorías y suposiciones y buscamos a toda costa confirmarlas, aunque sean falsas. (Nos montamos en nuestro macho, por así decirlo).
    • El sesgo de autoridad. Consiste en creer ciegamente lo que dice una persona simplemente porque ostenta alguna posición de autoridad. Resulta que todos nos equivocamos y que tengamos autoridad no nos hace inmunes a ello. Entonces cuando escuchamos a alguien que posee jerarquía, o algún titulo o posición de autoridad, tendemos a dar por bueno lo que diga. Aunque no sea siempre el hecho que tengan razón.
    • El sesgo del relato. Nuestro cerebro ama las historias. De hecho, nuestro cerebro busca a toda costa completar una historia incompleta. Y a veces lo hace sin que nos demos cuenta. El cerebro puede alterar nuestros recuerdos para que la historia tenga sentido. El problema es que luego creemos y defendemos a capa y espada esas «historias alteradas».

    Esto es solo una muestra de las situaciones que afectan a nuestro pensamiento. Entre más leo, más me doy cuenta de la importancia de conocer del tema dadas las implicaciones hacia nuestras decisiones tanto en el entorno personal, laboral y social.

    Algunas lecturas recomendadas para profundizar al respecto son:

    • Bargh, John,Before You Know It, Ed. Touchstone.
    • Dobelli, Rolf, El arte de pensar, Ediciones B.
    • Kahneman, Daniel, Pensar Rápido, Pensar Despacio, Random House Mondadori.
    • Nicholas Taleb, Nassim, The Black Swan (The impact of the highly improbable), Random House

    Falta mucho por conocer y entender del tema y sobre todo aplicarlo para evitar caer en las «fallas de nuestro pensamiento».

    ¿Conoces alguna de estas falacias o distorsiones del pensamiento? ¿Cómo las atiendes? ¿Detectas cuando las estás usando?

    Este tema dará más de que escribir y comentar.