Luis Iturriaga

Categoría: Gerenciar

  • Me voy a retirar

    En algún momento me llegará el momento de retirarme e igual te llegará a ti como gerente, director o empresario. Y si lo pensamos más a fondo también, en algún momento, gente a nuestro cargo se va a retirar.

    Las razones pueden ser muy variadas. Desde el retiro por edad, hasta el retiro por cambio de empresa, o por enfermedad, o por fallecimiento.

    A lo que no le damos mucha importancia es a que dicho retiro lleva consigo una pérdida más allá de sólo un colega o un amigo, conlleva la pérdida del conocimiento acumulado durante su estancia en la empresa.

    La gestión de, conocimiento no es algo nuevo, sin embargo, muchas empresas no lo han establecido como algo estratégico que deba de gestionarse de manera activa.

    Las empresas cuentan con procesos de inducción, con instructores internos y además con algunos procedimientos e instrucciones que pretenden transmitir el conocimiento de los experimentados a los novatos.

    Pero una cosa es que un procedimiento o un instructor enseñe qué se debe hacer una negociación con un cliente y otra cosa es la experiencia ligada a haber realizado cientos de negociaciones a lo largo de los años y el conocimiento asociado a ello.

    Yo empecé a escribir este blog porque no puedo llegar a todas las personas a las que les puedo compartir información, conocimiento y experiencias, pero además porque, eventualmente, me voy a retirar.

    La gestión de conocimiento no puede querer realizarse en el momento en que sucede el retiro. Tiene que ser planeada y tiene que ser anticipada. Y la pregunta es ¿a quién hemos designado como el o los responsables de la gestión del conocimiento en la empresa? ¿Qué acciones hemos tomado para preparar a dichos responsables para que sean competentes en la tarea de gestión del conocimiento? ¿Qué seguimientos o indicadores hemos establecido para monitorear que se esté llevando a cabo dicha gestión del conocimiento y que sea efectiva? ¿Que inversiones y qué medidas de seguridad tenemos que implementar para almacenar, permitir el acceso y resguardar el conocimiento?

    Hoy normas como la ISO 9001:2015 incorporan el tema de gestión de conocimiento. Al menos ligado con la calidad. Algunas empresas solo buscarán darle cumplimiento pero otras, tal vez, se sientan tentadas a darle la seriedad que requiere el punto y a tomar acciones serias encaminadas a la gestión del conocimiento de una manera efectiva y eficiente.

    ¿Qué estas haciendo en tu empresa al respecto? En futuras publicaciones iré tocando el tema de la gestión del conocimiento y algunas estrategias que se pueden implementar en las empresas.

  • La fórmula contra los problemas de las empresas

    Por muy tonto que vaya a sonar esto, la fórmula contra los problemas de las empresas es no crearlos. Así de simple.

    Cuando un empleado se desempeña de manera inadecuada es porque se le seleccionó de manera incorrecta. Si se entrena de manera deficiente, también el desempeño será marginal. Si los sistemas de trabajo no son diseñados tomando en cuenta buenas prácticas de administración, no se considera la interrelación de procesos y no se involucra a los responsables de un proceso, las cosas no funcionan y se crea un problema. Si una buena idea de mejora se implementa de manera deficiente, se puede convertir en un problema. Si se instala una nueva tecnología, sin analizarla a fondo y sin tomar en cuenta necesidades de mantenimiento, eventualmente se tendrán problemas.

    Muchas empresas padecen de problemas que ellas mismas siembran al desconocer la forma en que se deben realizar y administrar las operaciones que están a su cargo. Al carecer de un adecuado enfoque de procesos y esperar que las cosas funciones solo con el compromiso y las ganas de la gente.

    La competencia del personal, de los mandos y de los dueños es fundamental para que los problemas «comunes» desaparezcan. Pero mientras no tomemos conciencia de lo importante que es ello. Mucho problemas «comunes» evitarán el crecimiento y mejora de las empresas.

  • Tiempos de Crisis

    La economía es como los pedales de una bicicleta. A veces está arriba y a veces está abajo. Desgraciadamente, nadie se acuerda de que baja hasta que sucede.

    El reto de las empresas es prepararse en las épocas de bonanza para poder atender de manera eficiente las épocas de crisis. Durante las crisis hay poco margen de acción, pocos recursos y poco tiempo.

    La tarea más importante del líder de una organización es preverla crisis. Tal vez no evitarla, pero si anticiparla. Uno tiene que capacitar la organización para anticipar la tempestad, capearla y, de hecho sobrepasarla.

    Peter Drucker

    En el mundo de la manufactura decimos que los inventarios «ocultan» ineficiencias.

    Nivel de inventario que compensa por las ineficiencias en el sistema de producción y entrega. Oculta retrabajos, mermas y retrasos en las entregas.

    Cuando en procesos de mejora, se trabaja la reducción de los niveles de inventario, lo primero que botan son las ineficiencias inherentes en el sistema. Y esto es bueno, pues de ese modo se pueden atender. Obviamente, la idea es hacerlo de manera gradual y controlada.

    Al disminuir el inventario salen a flota las ineficiencias..

    Considero que algo similar pasa durante las épocas de crisis, pero en vez de disminuir los niveles de inventario, disminuyen otras variables como pueden ser los recursos humanos o monetarios.

    Ante dicha disminución lo que se vuelve aparente son las ineficiencias del sistema de gestión. Dichas ineficiencias son toleradas en tiempos de bonanza, pues son cubiertas por el exceso de recursos. Pero cuando estos escasean las cosas se complican.

    Estar en época de crisis y además tener ineficiencias es una combinación muy explosiva. Pues se tiene que trabajar al límite, con poco tiempo, poco recurso y además atender los problemas que derivan de las ineficiencias.

    En esos casos, tener una idea muy clara de la naturaleza o el origen de las ineficiencias es muy importante. De otro modo, las acciones que se tomen podrían solo contribuir a agravar el problema.

  • 5 sugerencias para ser un mejor Gerente-Líder

    Hoy en día se reconoce más y más la necesidad de ser un Gerente-Líder y menos un Jefe tradicional. Mucho se ha escrito sobre el tema, sin embargo a continuación resumo cinco puntos importantes a atender:

    1. Selección del Personal. Esta es tal vez una de las actividades más importantes del gerente (y de las más descuidadas). Si no se dedica el tiempo necesario en esta etapa es muy fácil crear problemas desde el inicio. Peter Drucker el célebre guru de la administración cita a Alfred Sloan del siguiente modo: «Si no gastamos cuatro horas en ubicar correctamente a una persona, tendremos que gastar cuatrocientas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación.» El gerente debe conocer cómo se integran las habilidades y conocimientos de un puesto y cómo evaluar si una persona los cumple previo a su ubicación en un puesto, y en caso de que no cumpla, como establecer los planes de desarrollo apropiados (finalmente, nunca una persona cumplirá al 100% un requerimiento de un puesto).
    2. Establecer objetivos claros. En muchas ocasiones la falta de acción o la incorrecta acción por parte del subordinado se liga a la falta de entendimiento de la tarea. Una forma simple de hacerlo es lo que se conoce como las 5W y 1H que representan las iniciales de palabras en inglés y que están ligadas a un poema del célebre autor Rudyard Kipling: “Tengo seis honrados servidores (me enseñaron todo lo que aprendí); sus nombres son Qué y Por qué y Cuándo y Cómo y Dónde y Quién.” Si al asignar una tarea respondemos a estas preguntas garantizaremos la adecuada definición de la tarea. El cómo es esencial, pues si la persona no lo conoce, será necesario entrenarla o proveer instrucción adecuada.
    3. Dar apropiado seguimiento. Cuando Edwards Deming visitó Japón tras la Segunda Guerra Mundial dio a conocer lo que se conocería más adelante como el ciclo de Deming o de la Mejora Continua. En dicho ciclo establece que además de planear y ejecutar una acción es sumamente importante el seguimiento o la verificación. Sin ello no se sabe si las cosas se realizaron como se estableció, ni si las acciones funcionaron como se planeó. El seguimiento oportuno permite corregir o tomar acciones adicionales para lograr las cosas. El seguimiento es una actividad fundamental de la delegación efectiva. En todo esto, el uso de una agenda es de vital importancia.
    4. Tratar a la gente de manera individualizada. Expertos como Ken Blanchard y Marcus Buckingham explican que el liderazgo debe ser situacional. Esto es, ejercer el liderazgo sobre los subordinados es comprender que no es un juego de «Damas Chinas» donde a todas las piezas se les trata igual, sino comprender que es un «Juego de Ajedrez» en donde cada persona tiene habilidades y fortalezas. Para ello el gerente debe conocer y entender los estilos de madurez laboral, los estilos de aprendizaje, los estilos de trabajo en equipo, etc., que presenta su gente y tomarlos en cuenta para asignarles tareas y ubicarlos en los puestos de trabajos donde podrá explotar sus capacidades.
    5. Comunicar. Esto es, como diría Peter Drucker, hacerse entender. Esto requiere gran habilidad y el gerente debe conocer y ejercitar los principios básicos de la comunicación efectiva que le permitan hacer llegar su mensaje fuerte y claro en los momentos que lo requiera. Una comunicación que permita transitar hacia la acción. Actualmente, se considera que una habilidad esencial de un directivo/gerente es su capacidad de contar historias. Pues estas quedan más grabadas en la mente del personal que otras formas de comunicación, además proveen un marco de actuación ante situaciones no definidas.

    Ser un Gerente-Líder es creer en la gente y dedicar el tiempo a seleccionarla, comunicarle y desarrollarla. Sin embargo, el Gerente-Líder debe desarrollarse primero a él mismo, de manera intensa y continua.

    Mediante simples prácticas es posible mejorar la relación gerente-subordinado que en el largo plazo contribuye a la mejora de las actividades y al cumplimiento de los objetivos y los desempeños deseados.

  • Agenda – Herramienta del Gerente-Líder

    El otro día comentaba con un cliente respecto a que una agenda es la herramienta de un gerente. Es difícil pensar en organizar la carga de trabajo ligada al trabajo administrativo/gerencial sin el uso de una agenda. En el día a día, es necesario colocar en agenda citas y reuniones, llamadas importantes y eventos de toda naturaleza. Por otro lado, es necesario el llevar una lista de pendientes. 

    Sin embargo, vez tras vez me encuentro con gerentes y mandos que no llevan una agenda ni una lista de pendientes.

    La lista de pendientes y la agenda deben de llevarse a todos lados y deben de ser revisadas y actualizadas de manera diaria.

    Uno de los puntos más importantes en todo esto es el poder priorizar. Actividades y eventos sin prioridades no permiten el logro de los objetivos y resultados. Ya platiqué de ello en otra publicación. Siempre lo importante, urgente o no, debe de ser la prioridad de las actividades.

    Otra forma de ordenar los pendientes es en relación a si se pueden realizar solo, con otros, o si pueden ser delegados.

    La delegación es un arte y requiere conocer a los subordinados, sus debilidades, fortalezas, conocimientos y habilidades (su competencia), así como un constante desarrollo de los mismos para poderles delegar cuando es necesario. Delegar forzosamente implica un riesgo, pero con el tiempo rinde frutos. Asimismo, es importante recordar que al delegar se delegan actividades, pero se comparte la responsabilidad.

    Tanto en la delegación como en el desarrollo de personal, como en la solución de problemas, atención a quejas y gestión de proyectos, el seguimiento es una actividad fundamental que se debe programar, y sin el uso de una agenda y lista de pendientes es simplemente imposible visualizar una gestión eficiente y efectiva de dicho seguimiento.

    Ahora bien, existen cientos de tipos de agendas y listas de pendientes, algunas muy bonitas, electrónicas y portátiles. ¿Cuál es la mejor? Muy simple…¡la que usas!

    «El Tiempo es el recurso más escaso y a menos que sea administrado, nada más puede ser administrado.»

    Peter Drucker

    ¿Y tú ya manejas tu agenda?

  • Mantenerse actualizado

    A principios de año reflexionaba y preguntaba sobre los libros que cada uno de mis lectores ha leído.

    Hace tiempo, leía un «Tweet» que preguntaba ¿cómo puede un ejecutivo mantenerse actualizado sin asistir a cursos?

    En el pasado, al asesorar empresas y gerentes respecto a sistemas de calidad, surgen preguntas en relación sobre cómo «capacitar» a la gente cuando no hay presupuesto para cursos.

    Mi respuesta siempre será la misma: LEYENDO. Estoy convencido que leer es una de las mejores formas de obtener información que puede ser puesta en práctica generando conocimiento y competencia. Siempre deberá de existir el factor práctica. Pero definitivamente la lectura permite mantenerse al tanto de las cosas.

    Lo importante es distinguir entre libros «académicos» y libros «de negocios», esto es, escritos por gente que trabaja en empresas. Estos últimos son mis preferidos. Aunque uno que otro académico no está mal. 

    Muchos libros, no son para leerse, son para consultarse. Pero es importante tener a donde acudir cuando se requiere algún tipo de orientación. 

    ¿Y tú cuántos libros has consultado o leído últimamente? Sobre tu especialidad, ya sea técnica o administrativa, ya sea operativa o gerencial. Yo he preguntado en múltiples casos a gerentes y ejecutivos sobre los libros que han leído y, muchas veces, si uno o dos contestan que han leído uno o dos libros al año ya es mucho pedir. Rara vez encuentro a alguien que lea más de 4 en un año.

    Mi biblioteca +300 libros

  • Habilidad vs. Conocimiento

    Existe una frase que dice

    «No puedes enseñar nada a nadie, solo ayudarle a que lo aprenda por sí mismo».

    Atribuida a Galileo Galilei

    Esta idea es muy importante debido a que en realidad, el aprendizaje es algo que hace una persona consigo misma. El que enseña, en realidad hace dos cosas o provee información o provee oportunidades de aprendizaje. Pero al final, el aprendizaje solo se da cuando la persona «hace» algo.

    De hecho la definición de aprendizaje que más me gusta dice algo así como:

    «El aprendizaje es un cambio de comportamiento, relativamente permanente, producto de la experiencia».

    Entonces, bajo esa óptica para aprender hay que hacer, no basta con conocer. El problema, si reflexionamos, es que nuestro sistema educativo y una gran parte de la oferta de capacitación empresarial, está basada en la transmisión de información. Pero como he comentado, no es lo mismo saber que saber hacer.

    «Solo el 25% del entrenamiento de una persona debería ser en aula y el 75% del entrenamiento es lo que hace el superior con el subalterno en el área de trabajo.»

    Kaoru Ishikawa

    Lo anterior implica gran tiempo por parte de los jefes, gerentes, supervisores y/o expertos para ver que los subalternos apliquen lo visto en los cursos/talleres y darles esas oportunidades de aprendizaje para que realmente haya un cambio.

    Sin embargo, aún persiste la idea de que un curso «debería cambiar a la gente» y, obviamente, al no hacerlo, pues solo refuerza la idea de que la capacitación y el entrenamiento no sirven.

    Creo que mientras no cambie el enfoque y se vea al aprendizaje como un proceso que va más allá de unas horas en un aula de capacitación, hay todavía un gran camino que recorrer para mejorar la competitividad de nuestras empresas y de nosotros mismos.

  • 10 momentos en mi vida gerencial

    En el momento que nos volvemos gerentes, nos enfrentamos a situaciones muy diferentes a lo que estábamos acostumbrados. Cosas que nos llevan al límite de nuestras habilidades y de nuestra creatividad.

    1. Quedarme a cargo de la planta al poco tiempo de haber sido nombrado gerente por primera vez, debido a vacaciones de mi jefe.
    2. Resolver lo relativo a una presentación con un cliente en el extranjero de lo cual me enteré un jueves y el lunes ya estaba presentando fuera del país.
    3. Dedicarle meses a contratar una persona para cubrir un nuevo puesto clave, para que al poco tiempo se fuera porque una mega transnacional le ofreció un mejor puesto.
    4. Reestructurar mi área para que fuera capaz de realizar cosas nuevas que requerían los clientes y proyectos.
    5. Implementar la gestión de proyectos de ingeniería bajo una estricta metodología fuera de lo que era común en la empresa.
    6. Aprender que decirle que no a mi jefe con confianza y soportar mis puntos de vista con razonamientos y hechos.
    7. Tener que sacar adelante el equipamiento de mi área después de que me informaron que tendríamos cero presupuesto para invertir, y hacerlo.
    8. Resolver un problema de un retiro de mercado a nivel nacional por una situación gestada antes de mi designación como gerente.
    9. Quedarme a cargo de nuevas áreas, fuera de mi especialidad, y aprender a velocidad luz sobre las mismas, debido a recortes y ajustes de personal.
    10. Dedicar más de un año, en silencio, en secreto a estructurar los planes para el cierre de nuestra empresa.

    ¿Cuáles han sido los momentos en tu labor gerencial que han cambiado tu forma de ver las cosas? ¿Los momentos que te hicieron crecer y darte cuenta de que ya eras un gerente?

  • Crear un cambio a través de crear un movimiento

    Seth Godin en su libro «Tribes» comenta que a veces esperamos que para poder realizar un cambio, se nos otorgue una posición de liderazgo, pero no es así. El cambio se puede realizar sin ello.

    Godin propone crear una tribu que es:

    Un grupo de gente conectada una a otra, conectada a un líder y conectada a una idea.

    Seth Godin

    Godin añade que lo único que se necesita es «el deseo de hacer que algo suceda». Y que para ello el liderazgo no requiere de una posición jerárquica.

    Las posiciones jerárquicas conllevan el liderazgo, pero sobre todo la gestión o la administración que tratan sobre la manipulación de recursos para lograr algo. Pero el liderazgo no es administración. Liderazgo tiene que ver con la creación del cambio que deseamos ver.

    Godin aclara que los gerentes tienen empleados, pero los líderes tienen seguidores. Con estos dos componentes es posible crear un movimiento.

    Un movimiento sucede cuando la gente habla entre ella, cuando las ideas se esparcen por la comunidad, y sobre todo, cuando el apoyo entre pares lleva a la gente a realizar lo que siempre supieron que era la cosa correcta a realizar.

    Seth Godin

    Me parece un libro interesante de leer y fundamental para cualquier gerente o director o empresario buscando crear un cambio en la sociedad, en su industria e inclusive dentro de su propia empresa.

    Yo tengo que aceptar que en más de una ocasión me ha tocado participar en una tribu que se haya encaminado para la creación de un cambio y es una experiencia muy gratificante y motivadora.

    En internet circula un video sobre cómo crear un movimiento que toca algunos puntos similares. Lo dejo para reflexionar y comentar. ¿Cuál ha sido tu experiencia?

  • Can you read in English?

    (Si no puede leer en inglés publicaré la traducción más adelante. Pero te dejaré con la inquietud de saber de que se trató).

    And for that matter can you speak and write in English? Because if not, you are in a huge disadvantage as a manager in our present global economy.

    More than 20 years ago, I had the chance to be a candidate for a position as a Manager along with 3 or 4 more persons. At that time, we were evaluated thoroughly, at the end I was chosen to fill in the position. Some of the other candidates had between 15-30 years of experience, I had a lot more less.

    There were 2 main differences between the candidates and I. They had a lot of technical expertise, but I had been prepared, trained and specialized by the company that we worked for in one fundamental topic: Management, that is Quality Management, Personnel Management and Resources Management. The other aspect was the English language. It was a prerequisite for the Management position. The other candidates had a basic knowledge of English but not the one required to perform Customer Service and Business Negotiation on an international level.

    If you can also speak the English language at least in a comfortable way. You will be able to perform to a higher level than others. If you can write it decently, then you are practically well equipped to perform in our global economy.

    I believe that every manager should be able, at least, to read in English. This will allow him to access a wealth of information and knowledge available in the internet, digital media and paper publications.

    I can do it. Half or more of my personal library is in English. A lot of Business Thinkers write in English. A lot of videos and interviews are in English.

    I once met a company who had businesses in Canada, the US and Mexico. They had to manage technical documents in English and the personal did not spoke the language. They had serious quality problems.

    On another occasion I visited a company who was a top level automotive supplier, here in Mexico. I met the workshop supervisor, he did not finished his secondary education. Nevertheless, he was completely capable of reading technical material in English and was highly motivated for being able to comply to the highest level.

    So, how is your English? And if it is not good, what are you doing about it? The situation will not fix itself. And if you are a General Manager, do your middle managers speak English? What are you doing about it? What will you do about it if they don’t?

  • ¡Véndeme esta pluma!

    En recientes tratos con varios clientes, ha surgido una situación. Alguien en la empresa sabe que hay que hacer algo para estar bien o para mejorar la situación. Sin embargo, para ello necesitan de que otras personas en otras áreas cooperen. Y simplemente, a pesar de sus mejores argumentos del porqué su solución debe implementarse, simplemente no se logra el acuerdo.

    Mi orientación ha girado alrededor de un ejercicio muy común en las ventas. Me volteo a la personas que muestra frustración por no lograr convencer a otros, tomo una pluma, extiendo mi mano hacia ella y le digo: «¡Véndeme esta pluma!».

    El ejercicio de vender una pluma es muy simple y complicado a la vez. Mucha gente comienza por explicar los beneficios de la pluma, otros describen las características de la pluma, pero con ello no logran convencerme de comprarles la pluma. ¿Por qué?

    La cuestión es simple, si quieres convencer a alguien de que haga algo necesitas varias cosas:

    • Conocer a la persona. Si yo no conozco a la personas, sus motivos, sus razones, sus intereses, no puedo encontrar una necesidad para aquello que quiero que hagan. Obviamente, esto implica un proceso de conexión interpersonal y de comunicación.
    • Apelar a la necesidad a través de los sentimientos. Somos seres emocionales, queremos pensar que somos racionales, pero las investigaciones muestran una y otra vez, que decidimos de manera visceral y a veces inconsciente. Entonces, al apelar a los sentimientos es la mejor estrategia para lograr un cambio. Si yo vendo mesas para cocina, no te vendo la mesa y su material y su acabado, te vendo la idea de las experiencias que vas a vivir con esa mesa, los momentos, las alegrías, los desvelos y demás que serán parte de tu vida con la mesa.
    • Contar historias. La mejor forma de apelar a las emociones es a través de contar historias. El Storytelling es toda una rama que ha ganado tracción en los negocios y todo buen líder y gerente debe de conocer sus principios y utilizarlos como medio de negociación y para lograr el cambio organizacional.

    ¿Te has topado con la situación de tener que convencer a alguien? ¿Lo has escuchado? ¿Conoces sus motivos e intereses o tal vez lo que tiene que perder o ganar con el cambio? ¿Entiendes la necesidad? Si logras descifrar eso podrás ¡Venderle la pluma a otras personas!

  • Primero lo importante

    Existe una frase que dice:

    Primero lo primero

    Sin embargo, la pregunta obligada es ¿qué es lo primero? Podemos pensar que lo primero es lo que tengamos que entregar próximamente, o lo primero es lo que ya está “quemado”, por así decirlo.

    La realidad es que en términos de pendientes lo relevante es priorizar de algún modo. Y priorizar por “urgencias” puede no ser una estrategia robusta.

    Tendemos a procrastinar, esto es, a dejar para después lo que tenemos que hacer hoy. Y después vamos atendiendo lo que se vuelve urgente.

    Un enfoque alternativo es priorizar en base a la importancia y además en base a urgencia. De ese modo tenemos 4 opciones:

    • Importante – Urgente
    • Importante – No Urgente
    • No importante – Urgente
    • No importante – No Urgente

    Si algo, en principio, no es importante no debemos darle mucha consideración. Respecto a lo importante hay que reflexionar ahora ¿que es lo importante? Algunos ejemplos posibles son:

    • Aspectos que generan mejora.
    • Actividades ligadas a proyectos y cumplimiento de objetivos.
    • Acciones correctivas para evitar errores recurrentes.
    • Acciones preventivas.
    • Entrenamiento y desarrollo de competencias del personal.
    • Estructurar métodos y sistemas de trabajo en los procesos.

    La definición de qué es importante requiere de tener claridad si somos el jefe, sobre lo que implica desarrollar sistemas y procesos robustos, así como el rumbo de la empresa.

    Para quienes no son la cabeza de empresa, requiere de sentarse a aclarar con el jefe qué es lo importante.

    La gestión personal del tiempo y del tiempo empresarial, es de suma importancia. Si no es que lo más importante.

    Y tú ¿Administras tu tiempo? ¿Priorizas en base a lo más importante o en base a lo más urgente?

  • Administración vs. Liderazgo

    Recientemente escuchaba un Podcast. En el podcast Seth Godin toca el tema de liderazgo y de la administración.

    El tema es simple, se requiere liderazgo para definir un mejor camino, un camino arriesgado, una forma innovadora de realizar las cosas. Pero es la administración la que hace que las cosas se hagan de manera eficiente.

    Ya anteriormente había leído en algún lado que en nuestra cultura actual hay un sobre valoramiento del Liderazgo y por otro lado, se le da poco peso a la Administración. Definitivamente una empresa requiere Liderazgo, pero no del que define rumbo o toma decisiones innovadoras, sino del liderazgo ligado con la gente. Lo que sí necesitan mucho las empresas es una buena administración. Hacen falta, en mi opinión más administradores que líderes en las empresas.

    La administración es ciencia y arte. Requiere de conocimiento y de mucha práctica, pero el enfoque es simple, hacer las cosas eficientes. Evitar los problemas del pasado y establecer orden y control para lograr consistencia y calidad en los productos y servicios. La administración no está peleada con la mejora y la innovación. Pero la administración puede ser «menos emocionante».

    Alguna vez escuche de un Alto Mando en una empresa, que prefería la adrenalina de la operación y tener que ejercer su liderazgo negociando una solución que hacer lo que pide la Administración (Políticas, procedimientos, definición de estructura, organigramas, etc.).

    En una publicación pasada, tocaba un tema similar, el empresario/gerente centrado en el presente, futuro y poco en el pasado (la administración). Pero el tema es el mismo. Cuántas veces pregunte en talleres y asesorías a gerentes y supervisores ¿cuántos libros o cursos han tomado recientemente sobre administración? Y generalmente la respuesta es nula o muy baja.

    Ser Gerente tiene muchos matices, el liderazgo hacia el futuro es uno, el liderazgo hacia la gente es otro y el otro es la Administración. Peter Drucker decía que «nadie que no haya trabajado debería de estudiar administración». Y es que justamente cuando nos hemos topado con los problemas de ser gerente de una operación, el entender los conceptos de la administración nos brindará ideas sobre herramientas y controles que se pueden aplicar para resolver dichos problemas.

    Administrar no es una actividad «emocionante», pero es un enorme reto. Requiere sentarse a pensar, analizar, crear, probar y volver a mejorar. Requiere de paciencia, dedicación y mucha perseverancia. Esto puede ser tedioso para algunos y es tal vez por ello que me ha tocado ver tan poca administración en las empresas y más liderazgo.

    ¿Cuál es tu experiencia? ¿Le estás dedicando tiempo a administrar o más tiempo a operar y ejercer liderazgo? ¿Crees que la administración son teorías o prácticas probadas en el tiempo que son como el hilo negro que permite resolver muchos problemas ya conocidos en las empresas?

    Yo en lo personal creo que la administración funciona y funciona muy bien. Solo hay que agárrale el gusto y aceptar, que nuestra función como gerentes, no es operar, no es innovar todo el tiempo. Nuestra función principal es Administrar la Empresas.

  • Toma de decisión basada en hechos

    Acabo de estar en un evento relacionado con calidad y hubo una breve charla tocando el tema de la Calidad 4.0 y dentro de ello se tocó el tema del análisis de datos y el Big Data.

    Se platicó que una tendencia es el aprovechamiento de las enormes cantidades de datos que las empresas almacenan el día de hoy, por el uso de la tecnología.

    Me llamó la atención el concepto del «científico de datos» como alguien especializado en procesar cantidades masivas de información para poder dar respuesta y sustento a las decisiones en las empresas.

    Y aunque hoy en día hablamos justamente de análisis masivo de datos, el concepto de tomar decisiones basadas en hechos, justamente a partir de los datos, no es nuevo.

    “No dispongo de ningún dato todavía – respondió – Es un completo error ponerse a teorizar sin disponer de toda la información, pues predispone el juicio.”

    Sherlock Holmes

    No hace mucho el tema en cuestión era el Business Intelligence o la Inteligencia de Negocios, mediante la cual se aplican conceptos de minería de datos en bases de datos preparadas especialmente para responder preguntas sobre lo que sucede en el negocio.

    Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) ayuda a los gerentes tomar mejores decisiones más rápidamente en los niveles estratégico y operativo. Normalmente se analizan datos provenientes de muchas fuentes. El análisis conduce a ideas, muchas de ellas pequeñas, y se espera que unas cuantas grandes. Estas ideas sugieren maneras de mejorar el negocio cuando se actúa sobre ellas; estas ideas pueden ser medidas para ver si funcionan. Estas mediciones también proveen más datos para el análisis, y el ciclo comienza de nuevo.

    Vitt, Luckevich y Misner en su libro Business Intelligence 

    Sin embargo, considero que aunque la tecnología permite hoy en día el manejo de mayores cantidades de datos y cada vez más rápido, la habilidad y el conocimiento básicos del análisis de datos se ha descuidado. Generamos grandes cantidades de datos, pero ¿Cómo sacar sentido de esos datos?

    “Probablemente menos del 1% de aquellos que preparan tablas y gráficas han sido entrenados en diseñarlas para una comunicación efectiva y eficiente”. 

    Stephen Few

    Existen técnicas muy complejas basada en análisis estadísticos, pero también existen conceptos básicos y fundamentales que tenemos que conocer si somos quienes recibimos los datos y debemos evaluar si ellos poseen algún grado de información útil. Es difícil ser un gerente sin conocer y dominar algunas herramientas básicas sobre el manejo de datos e información.

    Ya en los años ochenta en su emblemático libro ¿Qué es el control total de la calidad?, Kaouru Ishikawa comentaba:

    «Si un gerente no utiliza cifras y métodos estadísticos, y solo se vale de su propia experiencia, su sexto sentido y sus corazonadas, está reconociendo que su empresa no posee una alta tecnología.”

    Kaoru Ishikawa

    ¿Le has dedicado tiempo a desarrollar tus habilidades de análisis e interpretación de datos a nivel de negocios? ¿Qué técnicas usas? ¿Qué problemas padeces para acceder a los datos? ¿Cuenta tu empresa con Inteligencia de Negocios? ¿Los datos e información que recibes son confiables para la toma de decisión? ¿Cuáles son los retos en tu empresa para el análisis de información y la toma de información basada en datos y hechos?

    Hace unos años desarrollé 2 talleres uno sobre Gráficas y Tablas Efectivas para Negocios y otro sobre Análisis de Información de Negocios. Ambos enfocados a Gerentes y Ejecutivos. Estoy pensado compartir información sobre los mismos y crear un taller en línea ¿Sería de tu interés?

  • ¿Cuál es tu pólvora?

    Hace muchos años leí en un libro algo así como que: «la gente cree que los técnicos o expertos se la pasan en su escritorio o restirador haciendo lo que saben hacer, pero en realidad su tiempo se les va en tratar con otras personas».

    La realidad es que de las muchas cosas que aprendemos en la escuela, o en la universidad, pocas tienen que ver con trabajar con otros, y sobre todo con la forma de manejar conflictos.

    Resulta que la mayoría de nosotros tenemos un temperamento, este temperamento es, en ocasiones, explosivo y tratamos de controlarlo a través de nuestro carácter. Esto es, hay cosas que nos sacan de nuestras casillas. Es cómo si estuviéramos sentados en un barril de pólvora y solo hace falta que alguien o algo encienda dicha pólvora para que explotemos en una reacción incontrolable.

    Un punto importante en la vida, considero yo, es aprender a conocernos y saber cuáles son esos puntos que nos hacen explotar para podernos conducir mejor y evitar conflictos.

    En mi caso yo he detectado que mi pólvora se encuentra en:

    • Cambios de último momento a acuerdos, planes de trabajo y proyectos.
    • Situaciones que me hagan incumplir o llegar tarde.
    • Que alguien diga que hice o dije algo que no hice o no dije.
    • Que me pidan romper las reglas.

    Este tipo de situaciones, históricamente me hacen explotar. Con el tiempo, con los años y con el auto conocimiento, he ido aprendiendo a manejar estas situaciones cada vez mejor. No es fácil, ni rápido. Toma tiempo y sé que aún no he dominado estas situaciones.

    He aprendido a ser flexible con los cambios en los planes, viéndolos como parte de convivir con gente más hacedora y, además, viéndolo como que es necesario ajustar sobre la marcha los proyectos.

    He aprendido que hay situaciones fuera de mi control que pueden hacerme incumplir o llegar tarde y he aprendido a notificar cuando eso va a suceder y a tomar acuerdos para mitigar los efectos.

    De las últimas dos, aún sigo trabajando.

    Ahora bien, resulta que así como nosotros tenemos nuestra «pólvora» los otros también. Y es importante conocer a nuestros colaboradores cercanos, a nuestros familiares y amigos y saber cuál es su pólvora. Porque si no tomamos conciencia, podemos de manera no intencionada, encender el cerillo y la pólvora de otros que lleve a un conflicto o a una situación explosiva.

    Es parte de aprender a tener inteligencia emocional y aprender colaborar con los otros de una manera productiva. Si sabes que a alguien algo la hace explotar, prenderle el cerillo intencionalmente, es definitivamente signo de insensibilidad.

    Y no es fácil, aprender que es lo que prende al otro y no es fácil cambiar nuestras acciones para evitar hacerlo de manera no intencionada. Pero si no empezamos, si no le ponemos empeño, seguiremos teniendo situaciones que son molestas, que deterioran las relaciones y que afectan la dinámica de colaboración.

    ¿Te ha sucedido? ¿Conoces cuál es tu pólvora? ¿Has encendido no intencionalmente la pólvora de otro? ¿Qué acciones tomas para evitar conflictos derivado de esto? ¿Cómo controlas que no se encienda tu pólvora?