Uno de los temas que más me toca ver, por el enfoque «práctico» que abunda en algunos mandos o gerentes, es buscar una receta para resolver los aspectos que les interesan en las organizaciones.
Una receta es un conjunto de pasos prácticos para resolver algo. Paso 1, paso 2, paso 3 y ¡voilá! ¡Las cosas se resolvieron! El problema con las recetas es que fueron realizadas por alguien para resolver un problema particular suyo en condiciones particulares en un momento particular del tiempo. Esto es, las recetas son personalizaciones muy específicas.
Un lineamiento por otro lado, es un elemento genérico que hay que considerar, pero que no es tan específico. Un lineamiento es más amplio y permite múltiples recetas. Esto es, un lineamiento es flexible y te da libertad de acción, y para el caso, de innovación. Un lineamiento es un marco de actuación.
Las redes sociales y las librerías están llenos de cosas como «los 7 pasos para lograr x», «los 10 pasos que te brindarán el éxito», «las 5 cosas que debes de saber para ser Y». Y no me lo tomen a mal, esas cosas tienen su valor, pero solo si vemos más allá de la receta y entendemos el lineamiento subyacente. Las recetas son «cuadradas», son estrictas, pueden resolver las cosas en ciertas condiciones.
Las recetas son buenas en situaciones de toma de decisión estructurada, cuando los pasos están perfectamente definidos y no hay mucho margen de acción, sabes que algo puede pasar y sabes como resolverlo. No tiene chiste. La utilidad de una receta es la consistencia, la productividad, es el equivalente a un procedimiento operativo, una instrucción de trabajo. Sin embargo, el trabajo del mando o gerente no se da en el ámbito de lo conocido y estructurado. Al contrario, se da en el marco de lo incierto y ambiguo. Las situaciones requieren de decisiones no estructuradas.
¿Por qué creo que esto es importante? Por que en la «urgencia» de resolver algo rápido, preferimos copiar «algo que funciona» (aunque no necesariamente funcione para nosotros, sino que le funcionó a otro) que entender la situación y aplicar un lineamiento genérico. Entender lineamientos requiere de tiempo, esfuerzo y el desarrollo de «recetas personalizadas» a nuestra situación y condición actual. Es mucho más trabajo, pero ese es el trabajo del mando o gerente. No estar operando en la certidumbre.
Veamos algunos ejemplos. Un caso muy sonado es el del TPS (Toyota Production System), este sistema desarrollado por la empresa Toyota y que llevó a al empresa a estar a la vanguardia en temas de manufactura, calidad y productividad, fue caso de estudio en los años 80s y 90s. Al final le rebautizaron como Manufactura Esbelta. Los estudiosos del caso Toyota se perdieron en entender los lineamientos (o principios subyacentes) y se centraron en seguir las recetas (las técnicas y metodologías). Por ello muchas empresas comenzaron a aplicar cosas como 5s (sistema de orden y limpieza), pero no lograron los niveles de aplicación de la empresa japonesa. ¿Por qué? Algunos expertos consideran porque se centraron en la herramienta (la receta) no en el lineamiento. Para Toyota el lineamiento principal es la «eliminación del desperdicio». Y las 5s fue una de las respuestas a esa necesidad particular de Toyota en ese momento. Muchas empresas adoptaron las 5s sin tener realmente claro el lineamiento. El tema es que la herramienta puede cambiar y evolucionar aunque el lineamiento permanece más en el tiempo. Muchas empresas inclusive cayeron en el error de agregar una 6s, 7s, 8s y 9s…lo cual no tiene sentido. Ciertamente los puntos de esos elementos tiene su cabida dentro de una empresa, pero no tienen sentido si tomamos en cuenta el lineamiento o principios subyacente.
Otra cosa es, por ejemplo, el ISO 9001 (el cuál tristemente ha adquirido mala fama en años pasados). Esta es una norma que establece «lineamientos» por así decirlo para la implementación de un sistema de gestión de calidad. Lo curioso, y que le causa mucho ruido a la gente, es que la norma te dice qué necesitas tener, pero no te dice cómo cumplirlo. ¿Por qué? Muy simple, la norma NO ES prescriptiva. Pretende dar espacio para que cada empresa desarrolle su propia forma de cumplir con el requisito (o lineamiento). No pretende encasillar, sino permitir que cualquier empresa, de cualquier tamaño pueda adoptar el sistema. Obviamente, que para quien no sabe nada de gestión o de gestión de la calidad, conocer ejemplos o «recetas» de como dar cumplimiento a los requisitos (lineamientos) es de utilidad. El error es dar más importancia a la herramienta que al lineamiento. Por que eso limita y restringe, a la vez que reduce el valor del sistema de gestión.
En artes marciales japonesas existen un concepto llamado Shu-ha-ri y que significa:
- Shu – Obediencia
- Ha – Desapego
- Ri – Trascendencia
De acuerdo a algunas referencias se le puede visualizar como círculos concéntricos. Shu dentro del Ha y ambos dentro del Ri. Es una forma de expresar la evolución en la técnica. La idea no es desestimar los fundamentos o lineamientos, estos siempre serán la base de todos. La idea es crecer a partir de ellos.
En la etapa del SHU das seguimiento estricto a las cosas. Sigues la receta o procedimiento al pie de la letra. En el HA empiezas a experimentar y descubrir y, finalmente, en el RI en el que desarrollas tu propia técnica. Esto se da por que ya entendiste el lineamiento subyacente. El principio que rige las cosas.
Como mandos y gerentes no podemos estar anclados en el SHU y estar buscando recetas mecánicas que seguir, tips prácticos que aplicar de manera rápida. Sí, tienen su lugar, pero el trabajo del mando es entender el todo, el sistema, su contexto y tener lineamientos claros que aplicar y solicitar a los colaboradores desarrollar nuevas y mejores herramientas acordes a la situación. Como mandos necesitamos pasar de lo específico a lo general, de la receta al lineamiento con el cual regir la gestión de la empresa.