Esta es una reflexión con la que quiero iniciar para entender la complejidad a la que se enfrentan los mandos. Lo primero es que hay que entender es que hay varios «niveles» de gerencia. Por un lado está la gerencia de primer línea (supervisores, por ejemplo), luego están las gerencias medias (coordinadores, jefes, gerencias de área) y finalmente la alta gerencia (gerencia general, dirección general o regional). Cada uno «debería» tener alcances diferentes aunque todos comparten ciertos elementos de la gestión y el ejercicio de la gerencia.
Segundo es que a pesar de que hablamos de gerentes, no hay un «estándar» en la industria o en las empresas sobre lo que debe o hace un gerente. Cada empresa es diferente. Los libros de administración y los estudiosos dirán que deben de planear, organizar, dirigir y controlar (en diferentes niveles), pero la verdad es que ser gerente es mucho más.
Mintzberg argumenta que la gerencia es una práctica y no una profesión. Como tal los mandos o gerentes se ven, cuando asumen la posición, ante una serie de retos:
- Gestionar productos y servicios
- Gestionar recursos (materiales y financieros) y los proveedores
- Gestionar a la gente y sus relaciones
- Gestionar los procesos y sistemas
- Gestionar los flujos de información
- Gestionar estrategias y proyectos
- Gestionar la cultura
- Gestionar riesgos
Los gerentes no saben todo de esos temas, pero deberían saber lo suficiente para tomar decisiones, por que al final, la naturaleza real de un gerente es tomar decisiones y ser el pegamento que une y da coherencia a todos estos elementos dentro de la organización. Los gerentes gestionan a fin de que las cosas sucedan de la mejor manera y buscando lograr los objetivos y resultados deseados. Eso es todo, con sus acciones contribuyen a incrementar las probabilidades de que las cosas salgan bien.
Los elementos anteriores son independientes del giro y la especialidad de la que se trate. Lo que cambia, según el nivel del mando, es el peso de cada uno de estos elementos. Las gerencias de primera línea están muy centradas en el tema de la gente, productos y servicios y la cultura. Las gerencias medias tienden a lidiar más con los recursos, procesos, sistemas, el flujo de información y la cultura. La Alta Dirección se centra en cultura, sistemas y estrategias. Sin embargo, al final todos se empalman y ven todos los puntos en menor o mayor grado. Todos deben de tener los riesgos como parte de su función.
Gestionar cada uno de estos elementos requiere de diferentes habilidades, siendo una de las más importantes el pensamiento crítico y la toma de decisión, ya después temas de liderazgo, comunicación, negociación, solución de problemas y manejo de equipos de trabajo toma relevancia. Obviamente los conocimientos sobre administración (de empresas, diseño y desarrollo de productos, producción, almacenes, proveedores, compras, mercadotecnia, información, tecnologías, etc.) pasa a ser relevante.
Hasta aquí, espero que quede claro, que la función del mando, no debería ser ejecutar ni operar, sino gestionar y conectar a fin de que las cosas sucedan. En la vida real, muchos mandos operan y pierden de vista sus responsabilidades en estos elementos. Los ejecutan de manera informal, como se va pudiendo, como van aprendiendo, a veces con buenos resultados, muchas veces con resultados promedio o deficientes. Y no es su culpa, como ya comenté en la encuesta, nadie los preparó.
A partir de aquí podemos ir explorando que no existe un manual preciso para atender todo esto, el mando debe de formarse esquemas de pensamiento soportados por valores, creencias, lineamientos y principios que ayuden a la toma de decisión. No hay más. El otro punto es que el mando tiene que aceptar la incertidumbre de la realidad y trabajar tomando decisiones, revisando si funcionaron y ajustando sobre la marcha. De eso comentaré en futuras publicaciones.