Autor: Luis

Al menos en mi región estuvo nublado y lloviendo. Seguramente algunas personas se llevaron una decepción al no poder observar el fenómeno en vivo (a pesar de que podemos hacerlo por medios digitales).

Sin embargo, era algo que podía pasar, no podíamos controlar el clima, pero si podíamos haber anticipado la probabilidad de que ocurriera el hecho de no poder observar. Se dice que un riesgo es un evento, que predecible o no, tiene un resultado incierto.

Pudo haberse nublado o no, existía una probabilidad, y si se nublaba podría haberse visto el eclipse o no (suponiendo un pequeño hueco entre las nubes). El riesgo existía, pero muchos no lo anticiparon y se decepcionan.

Así pasa en las empresas, planeamos cosas, pero a la mera hora no suceden como queríamos. Nos decepcionamos. Nos frustramos. Pero lo que deberíamos haber hecho es anticipar los riesgos posibles (no se pueden todos, los que sea posible) y plantear acciones contingentes en caso de que sucedan. Anticipar riesgos no es algo «natural» en mucha gente y, en ocasiones, requerimos de procesos y metodologías en las empresas para «forzarnos» a considerar esos riesgos.

Una situación que me he encontrado a lo largo de los años es la frustración de empresarios y directivos porque su gente no anticipa, su gente no visualiza riesgos, su gente no crea planes contingentes. Pero visualizar riesgos es una competencia, requiere de conocimiento, habilidad, práctica y experiencia. Así que te invito a comenzar a pensar con enfoque hacia los riesgos, no es opción para ejecutivos, mandos y gerentes. No te vaya a pasar que en una reunión tengas que decir…»Es que no se vio el Eclipse»….y tu jefe te responsa «¿Por qué no lo anticipaste?».

P.D. Por mucho que queramos anticipar, siempre existirá el tema de la incertidumbre y eventos «nivel cisne negro» (piensa en la pandemia) que ningún mecanismos los pudo anticipar. Para esos no se puede hacer gran cosa. Pero para todos los demás sí.

Recientemente escuché en un podcast el concepto de un diario de preguntas. Ya he comentado anteriormente que el mando o ejecutivo debe de ser curioso y de tener más preguntas que respuestas sobre lo que sucede en su operación.

Una evolución interesante que recomiendo a los mandos es que tengan una libreta donde anoten tanto sus observaciones, las acciones tomadas, pero sobre todo las preguntas que no pueden resolver y que se atenderán más adelante. Lo importante, primero, es notar lo que está sucediendo y ser curioso.

¿Qué anotarías en tu diario o libreta de preguntas? ¿Qué cosas te quitan el sueño y necesitan respuesta? De mis interacciones con muchos gerentes algunas podrían ser:

– ¿Por qué la gente no se organiza?

– ¿Por qué no fluye la comunicación entre las áreas?

– ¿Por qué mis mandos no planean?

– ¿Por qué mis mandos no anticipan?

– ¿Por qué la gente no sigue los procedimientos?

– ¿Por qué no funcionan los cursos que damos?

– ¿Por qué la gente no captura los datos en los sistemas?

– ¿Por qué no cuadra el inventario mensual y anual con la existencia física?

– ¿Por qué tenemos tanto desecho y retrabajo?

– ¿Por qué la gente no se compromete?

– ¿Por qué la gente no trabaja?

– ¿Por qué la gente está apática?

– ¿Por qué los nuevos quieren trabajar menos horas y ganar más?

Estás son preguntas válidas. Algunos tendrán unas respuestas, otros otras. En la medida que las anotas y comienzas a ser curioso, a observar tu operación, a leer, a ver que hacen otras organizaciones y finalmente conectas los puntos adquieres entendimiento. Del entendimiento surgen las ideas para la acción.

Aunque para muchos lectores las respuestas pueden ser obvias, para muchos mandos no. No tienen tiempo de leer, no tienen tiempo de reflexionar, no interactúan con otros mandos, no están pendientes de todas las tendencias, los consumen las urgencias y el día a día. Hacer un alto y reflexionar es un primer paso para romper el ciclo. El siguiente es darse tiempo para buscar las respuestas. Y aunque la respuesta sea obvia, a menos que la persona activamente llegue a la respuesta no compra la respuesta. No basta con decirle a la gente, tiene que entender y tener el deseo de cambiar.

Así que ¿qué más pondrías en tu lista de preguntas sin responder? ¿Cuándo empiezas tu lista?

Si eres un empresario o director general tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de operaciones tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de mantenimiento tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de recursos humanos tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de finanzas o contabilidad tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de mercadotecnia o ventas tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de ingeniería, comercio, diseño o cualquier especialidad tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de almacén, inventarios, logística o distribución tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente del área legal o compliance tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Recuerda, la calidad no es un área. La gestión de calidad es un enfoque y una competencia gerencial que debe ejecutarse en todas las áreas de una empresa y, lo más importante, de manera coordinada. Esto es responsabilidad gerencial. No la evadas, no la evites, no la delegues, asúmela.

Ayer escuchando un podcast español donde entrevistaban a una científica y educadora argentina, una de ellas mencionaba que cuando era pequeña su mamá decía que era un «sapo de otro pozo». Esto en alusión al hecho de que era muy diferente a los demás.

¿Alguna vez has sentido como que no encajas en un grupo? A lo mejor en la escuela el grupo «social» quería salir al recreo y platicar de la moda y demás, pero tu preferías quedarte en el salón y revisar los ejercicios y leer un poco más en la tranquilidad. A lo mejor el grupo deportivo quería jugar una «cascarita» o un «tochito», pero tu preferías sentarte en un grupo pequeño y hablar sobre los temas importantes de la vida. A lo mejor los de la cuadra querían jugar beisbol y discutir los porcentajes de bateo, pero tu preferías andar solo en bicicleta mirando la copa de los árboles. Es probable que en estos casos tu simplemente eras un «sapo de otro pozo».

Cada pozo tiene su voceros y reclutadores. Quieren que seas como ellos, te venden la idea de que ser como ellos es lo mejor, que solo siendo así o asá vas a cambiar al mundo. Sin embargo, es importante entender que en el mundo no todos podemos estar y ser sapos del mismo pozo. ¿Qué pasaría si todos fuéramos emprendedores? Si todo el tiempo creáramos ideas y empresas ¿funcionaría? No, por que un emprendimiento requiere de gente «no emprendedora» que ejecute las ideas «innovadoras» del emprendedor. Y el perfil es diferente. ¿Qué pasaría si todos fuéramos influencer? ¿Funcionaría? Tampoco, porque necesitamos de gente que cultive alimentos, que los transporte, que los almacene, que los distribuya. ¿Qué pasaría si todos dejáramos la escuela? ¿Funcionaría? Posiblemente no, porque aún necesitamos de esos «sapos» dedicados, ratones de biblioteca que pueden seguir un método paso a paso y estar encerrados en un laboratorio por horas, días o meses generando conocimientos que después los «emprendedores» podrían convertir en la siguiente idea innovadora. Si no hubiera habido gente «aburrida» desarrollando microprocesadores, Apple y Microsoft nunca habría despegando con el ingenio e innovación de Jobs y Gates.

Ahora bien, el reto como todo en la vida es encontrar nuestro pozo. De eso habla Ken Robinson en su libro del elemento. Pero creo que es un punto de reflexión también para empresarios y mandos ¿por qué? Pues simplemente porque necesitamos crear nuestro propio pozo (la empresa) que es muy diferente a otros (cultura) y atraer a los sapos (gente) correctos. No necesariamente iguales, en una empresa necesitamos gente dedicada, gente monótona haciendo trabajos repetitivos, necesitamos gente que pueda vender, gente que pueda resolver problemas, gente que pueda crear productos, gente que pueda gestionar y demás. Pero, todos ellos deben compartir algo: Valores. Y es que son los valores y no las habilidades y conocimientos lo que une a los sapos. Son los valores los que forman el pozo. ¿Cómo vendemos nuestro pozo? ¿Cómo atraemos a los sapos correctos?

En más de una ocasión las empresas han jalado gente que tiene un currículo impresionante para solo darse cuenta de que al final no encajaron en la empresa, eran sapos de otro pozo. El reto, difícil y nada trivial, es tener claro qué es lo que conforma mi pozo (empresa) y tener los mecanismo, medios y procesos para reclutar a la gente correcta (los sapos ideales para mi pozo). Obviamente después tendremos que mantener las condiciones para que los pozos quieran permanecer y no andar brincando de pozo en pozo. A nivel empresarial, tenemos que dedicar tiempo a crear el pozo correcto que atraiga a los sapos correctos. Solo así podrá despegar la empresa.

A nivel personal, tenemos que buscar ese grupo de gente (nuestros sapos) con la que nos identificamos, sin sentirnos mal de lo que diga los sapos de otro pozo. Si tu eres un trabajador o profesionista, no te dejes impresionar por cualquier pozo y sus sapos, verifica si ese pozo está alineado con tus intereses y valores.

Ya para terminar, sé un sapo con empatía y clase. No todos los sapos tienen que ser como tu, diferencia a los sapos que buscas, pero sin ofender, sin polarizar. Los que lo hacen no estarán de acuerdos, pero tenemos que ser sapos líderes con clase. Y el líder con clase no ataca a los demás sapos y menos a los sapos de otros pozos. Se dedica a crear el mejor pozo y a cuidar a sus sapos.

En fin, ya mucho sapo. Que inicie el día. Vamos a darle.

Como personas sabemos que nuestra existencia es finita y cada persona, consciente o inconscientemente, decide como vivir la vida. Algunos sucumben a la situación, otros toman al toro por los cuernos, algunas disfrutan al máximo y de manera irresponsable, otros lo hacen responsablemente, unos lo hacen egoístamente y otros de manera altruista. Algunos se arrepienten de lo que no hicieron o dijeron, otros aprenden de sus errores, se perdonan y vuelven a intentarlo. Algunos piden ayuda y aprenden continuamente de otros, otros se creen sabelotodos y solos se llevan a si mismos a la ruina. Unos viven apoyando a otros y otros viven sacando provecho de los demás. ¿Las razones son muy variadas? Pero al menos, si estás leyendo estas palabras, como diría Hans Rosling, eres nivel 4 y estás en una situación que te permite tomar control de muchas cosas.

Ciertamente muchos acarreamos nuestros demonios, frustraciones y temores que iremos o no superando con el tiempo. Al final, escojamos o no lo que queramos hacer con nuestra vida, cada día que pasa se nos acaba el reloj de arena. Hoy los expertos en desarrollo humano nos invitan a encontrar nuestra pasión, a vivir la vida al máximo, a tener experiencias y a ser ese algo que deje huella. Cada quien a su modo, cada quien en su mundo.

No soy fatalista, ni mucho menos. La realidad es que las empresas son como los seres humanos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren. Recientemente leía que en los Estados Unido en los últimos 170 años (1850-2020) el 99.9% de las empresas creadas desaparecieron. Hace tiempo también leí que varios de nosotros veremos a nuestras empresas o las empresas en las que trabajamos cerrar durante nuestra vida. Muy pocas llegan a los 10 años, muchas menos a los 20 y muy pocas a los 50 años. Solo un puñado de las empresas supera los 100 años de vida.

Entonces, al igual que los seres humanos, en ciertas condiciones buscamos vivir la mejor vida posible. Los empresarios y gerentes tienen la opción de decidir que tipo de vida llevará su empresa:

– ¿Será una empresa anclada en el pasado o en constante desarrollo o aprendizaje?

– ¿Será una empresa que explotará a su personal o será una empresa que proveerá oportunidades de desarrollo?

– ¿Será una empresa que verá a la gente como un engrane o que los verá como personas con anhelos, creatividad y algo que aportar al mundo?

– ¿Será una empresa desordenada que vive en constante estado de crisis o será una empresa que buscará establecer mecanismos de orden para evitar el estrés en la gente y fomentar la eficiencia?

– ¿Será una empresa que exigirá razonablemente a su gente o será una empresa que exigirá irracionalmente lealtad, compromiso y sacrificio de la gente a costa de su propia persona, saludo y familia?

– ¿Será una empresa informal creciendo como la hiedra hasta que ya no pueda más o será una empresa con sistemas y métodos que se mejoren y que permita un crecimiento paulatino?

– ¿Será una empresa anclada en las prácticas empresariales acostumbradas en el medio o será una empresa que buscará luchar contra el status quo y se montará en las mejores prácticas de la industria?

– ¿Será una empresa que vea una lucha constante entre empresa y colaboradores o una empresa que ve a los colaboradores como parte esencial de la empresa?

– ¿Será una empresa que busque cumplir razonablemente con la legislación vigente o será una empresa que haga caso omiso de las leyes razonables en beneficio de ella, de la sociedad y la gente?

Así como nosotros decidimos, los empresarios y los gerentes deciden. Pero ojo, querer y hacer no es lo mismo, algunas personas quieren llevar una vida diferente pero no toman las acciones para realizar el cambio. Algunas lo intentan y fracasan y se dan por vencidas. Otras lo intentan y lo intentan hasta que lo logran. Otras se apoyan de otros para salir adelante.

Así como a las personas nos ciega nuestro orgullo y nuestras distorsiones cognitivas, así como nuestra cultura y conocimiento nos limita, así a las empresas, los empresarios y gerentes, su conocimiento, creencias, cultura, hábitos y orgullo determinan el tipo de empresa que tendrán y como será la vida en ellas.

Lo importante, tal vez, es tomar conciencia de que gran parte de lo que sucede en nuestras vidas es por nuestra propias decisiones o indecisiones. De igual manera, gran parte de lo que sucede en las empresas es por las decisiones o indecisiones de empresarios y gerentes. Es por ello que como empresarios y gerentes, tenemos una enorme responsabilidad sobre lo que sucede en nuestras empresas. Nuestras ideas, nuestra convicción y nuestro propósito, nuestro deseo real (no en palabras) de como queremos vivir, determina mucho de lo que sucede en nuestras empresas.

Estimado empresario o gerente ¿qué tipo de vida lleva tu empresa? ¿Te gusta? ¿Lo disfrutas? Sea bueno o malo, si crees que es bueno, no cambiará nada. Solo reflexiona cuidadosamente para que no haya cosas que lamentar al final de la vida de la empresa. Si no te gusta o no disfrutas, tu tienes el poder de hacer los cambios. No será fácil, el ego, los hábitos, la costumbre, la inercia son tus enemigos y cambiar, cambiar no es fácil. Pero está tu gente y otros que te pueden ayudar, aunque solo si tu deseas cambiar la forma en que tu empresa vivirá su vida. Recuerda, que cada día que pasa, el reloj de arena se termina. Hoy es buen día para iniciar la reflexión y el cambio.

A lo mejor en tu organización alguna vez escuchaste sobre alguna metodología, tecnología o filosofía empresarial: «es que eso aquí no funciona».

Este es un fenómeno común que puede originarse en:

• Malas implementaciones del pasado.
• Desconocimiento de la metodología, tecnología o filosofía en cuestión y por lo tanto temor a lo desconocido
• Apego al status quo (lo que siempre ha sido es conocido y más cómodo que algo nuevo).
• Inmadurez de la organización para adoptar el cambio.
• Afectación a las relaciones de poder existentes.
• Afectación a la asignación de recursos existente.
• Afectación a la seguridad laboral existente.
• Y otras tantas más.

El tema que debemos cuestionarnos es ¿la metodología, filosofía o tecnología es realmente mala o no sabemos bien sobre ella o hemos sido malos en la implementación pasada?

En ocasiones he visto a las empresas desechar los esfuerzos de cambio por malas implementaciones. Al final, como dice el dicho «cada quien habla como le fue en la feria». Si tu experiencia pasada fue mala, extrapolas eso hacia el futuro.

Este tema no es fácil de superar, la mayoría de nosotros carecemos de evidencia objetiva sobre el fracaso o éxito de algo. Somos presa de la «ley de los pequeños números». Esto es, esperamos que nuestros «pocos» casos sean representativos de todo lo que sucede en el mundo y lo generalizamos, por ejemplo: «Esto NO FUNCIONA». Pero eso es una distorsión cognitiva de la que somos presa fácilmente. Es peligroso sacar conclusiones de esa manera.

Que a algunas empresas no les haya funciona una implementación de ISO 9001, no quiere decir que a todas no les funciona. Que a algunas empresas no les haya funciona una implementación de metodología Agil o Scrum, no quiere decir que todas no les funciona. Que a algunas empresas no les haya funcionado una implementación de sistema de orden y limpieza (5s), no quiere decir que a todas no les funciona.

Por eso debemos no solo estudiar los casos de éxito sino también los casos de fracaso. Muchas veces los fracasos van asociados a malas implementaciones y no necesariamente a deficiencias en las metodologías, tecnologías o filosofías empresariales. No tomamos en cuenta los esfuerzos que hicieron las empresas para lograr el éxito, ni todos los fracasos intermedios que tuvieron que realizar. No tomamos en cuenta el proceso, condiciones y aspectos culturales y de entorno que apoyaron el éxito de una iniciativa.

Muchas empresas han tratado de emular el sistema TPS de la Toyota, pero se centraron en las herramientas y han fracasado. Los estudios muestran que el éxito debe incluir el atender la cultura organizacional también. No es como un par de zapatos que compras y te pones y ya. Así no funcionan las organizaciones.

Y lo mismo pasa a nivel personal: «La universidad no funciona», «esa dieta o esa rutina de ejercicio no funciona», «esa forma de pensar no funciona». Lo más probable es que estes diciendo: «a mi no me funcionó» o «no fui bueno para aprovecharlo» o «no fui bueno para implementarlo». Pero generalizar a partir de ello, es peligroso.

Hace unos días vi un letrero en una ferretería que decía: «Se solicita empleado. Con ganas de trabajar». Cuando leo algo así, me quedo pensando muy seriamente, y tú, querido mando, deberías hacerlo también.

Eso de «con ganas de trabajar» es algo que escucho, directa e indirectamente, en las empresas. «La gente no le echa ganas», «la gente está apática», «la gente tiene mala actitud», «la gente no se compromete» son como variaciones disfrazadas de «esa persona no tiene ganas de trabajar».

Días más tarde reflexionaba con un grupo de mandos que la verdad, seamos honestos, ¿quién amanece con ganas de trabajar? Yo, la verdad, amanezco con ganas de ir al baño, con ganas de desayunar, con ganas de leer un libro, con ganas de hacer ejercicio, pero ¿ganas de trabajar? Como que no. Y no me mal entiendas, ¡me encanta mi trabajo! Es diferente, me gusta mi trabajo, salgo todos los días a hacerlo, lo hago bien porque me gusta hacer las cosas bien, lo hago porque me gusta ayudar a otros mandos a mejorar su gestión, lo hago porque me apasionan los temas que trato, lo hago porque tengo maestría, autonomía y propósito sobre lo que hago (como diría Daniel Pink en su excelente libro Drive).

Y he ahí la diferencia, «la gente no trae ganas para trabajar», «la gente desarrolla las ganas de trabajar» cuando las condiciones para ello son las adecuadas. Tras una guerra o tras una grave depresión económica, cuando nadie tiene trabajo, cuando la situación es sobrevivir. La gente trabaja de lo que sea y «le echa ganas» para sobrevivir. Pero no estamos en esa situación en estos momentos, las cosas han cambiado. La gente «necesita trabajar» y hará un «esfuerzo» por hacer las cosas bien, pero el entorno de las organizaciones puede influir grandemente en sus «ganas de trabajar». Sobre todo en una persona que no tiene una necesidad extrema de trabajar para sobrevivir.

Peter Drucker decía que las «organizaciones desarrollan o atrofian a la gente». Igualmente pasa con la motivación, las organizaciones (y sus mandos) ponen a la gente en condiciones de motivación o de desmotivación y ello orilla a que se «tengan o no ganas de trabajar». Las culturas de las empresas influyen, las condiciones del trabajo influyen, el liderazgo influye, la propia mentalidad y situación de la persona influyen todas ellas en «sus ganas de trabajar». Muchos de estos elementos, no todos, están bajo el control de las empresas y de sus mandos.

Así que por favor, en lugar de «desear que la gente venga con ganas de trabajar», desarrolla tus competencias y los procesos de tu empresa para crear las condiciones en las que la gente «tenga ganas de ir a trabajar». Y sí habrá gente que ni así, pero serán algunos muy pocos. La mayoría, responderá a un buen entorno, un buen liderazgo, unas buenas posibilidades de aprendizaje y crecimiento, a una oportunidad de tener propósito, maestría y autonomía.

Ninguna empresa contrata gente con mala actitud, pero la mayoría termina con gente con mala actitud, que no le echa ganas al trabajo. Así que preguntémonos ¿qué estamos haciendo las empresas y los mandos para «desarrollar o matar las ganas de trabajar» de la gente?

No importa que te diga o escriba yo. No importa lo que te digan tus mentores y modelos a seguir. No importa lo que leas en los libros.

Al final hacemos aquello para lo que tenemos el hábito de hacer. Caemos por default a nuestros comportamientos inconscientes.

Por lo tanto lo que SÍ importa es tener un proceso de desarrollo de nuevos comportamientos y hábitos, necesitamos un método de auto-entrenamiento o un proceso de auto-entrenamiento asistido. Pero al final, lo que SÍ importa es convertir conocimientos, experiencias, lecturas, reflexiones y demás en comportamientos automáticos para que lo realices en el momento que lo necesitas.

«No alcanzamos el nivel de nuestras expectativas, caemos al nivel de nuestro entrenamiento”. – Arquíloco

«Bajo presión, no estás a la altura de las circunstancias, te hundes hasta el nivel de tu entrenamiento». – Navy Seals

Y bueno, NO IMPORTA que leas esto, lo que importa es que vayas y desarrolles un buen hábito y comportamiento. ¡Así que a darle!

Tengo un software contratado y ayer tuve una incidencia que requirió de apoyo de soporte técnico. Me atendieron en línea y después de poco me orientaron sobre el problema. No se resolvió al 100% pero lo suficiente para continuar trabajando y se levantó un ticket.

Hoy en la mañana ya estaba resuelto el tema. Y recibí una llamada «automatizada» en la que la grabación mencionaba, en escala de 1 (mala) a 5 (muy bueno) seleccione cómo fue la atención que le brindamos. Presioné 5, me sentí satisfecho. La máquina contesta «opción incorrecta».

Entonces menciona la grabación «¡ponga atención!» y vuelve a repetir la escala. Vuelvo a presionar 5 y me vuelve a decir: «opción incorrecta».

Entonces cuelgo. La reflexión es: VERIFICA que tus mecanismos de interacción con los clientes son adecuados y utilízalos en un entorno real para verificar que funcionan como quieres. La verdad es un tema menor que no me afecta, pero a lo largo de 30 años he visto fallas en los procesos que prácticamente cuestan dinero, clientes e imagen a muchas empresas. Y todo empieza con un descuido pequeño.

¡EXPERIMENTA TUS PRODUCTOS Y SERVICIOS! No incomodes al cliente de a gratis.

Recientemente he escuchado a altos mandos frustrados. Entre otras cosas porque no se han echado a andar ciertos cambios en las empresas o porque no se están obteniendo los resultados deseados a pesar de que se realizan acciones.

En el fondo, mi percepción, es que la frustración es hacia la gente, su personal. Y seguramente te ha sucedido que a nivel familiar, amigos o laboralmente que quieres, o necesitas, que otros hagan ciertas cosas y, a pesar de tus esfuerzos, no logras que adopten el cambio.

En mis 30 años de vida laboral, me he encontrado que nuestro reto más grande como profesionistas y cómo mandos es, justamente, el trato con la gente. Más allá de que existe una brecha enorme entre los mandos y su conocimiento, entendimiento y habilidad para el manejo de la relación humana y del comportamiento humano, creo que también existen las presiones mismas de los mercados, accionistas y del entorno para dar resultados «rápidos». Y eso, puede ser frustrante.

La realidad es que los cambios, sobre todo a nivel gente, toman tiempo, no son rápidos, no son tan inmediatos como queremos y las cosas se complican mucho en los extremos. Empresas muy pequeñas con pocos recursos para apoyar el cambio y empresas grandes con mucha gente sobre la cual influir. Todas las de en medio lo padecen en diferentes grados también.

Sin embargo, creo que parte de la frustración está en nuestra expectativa. La expectativa de que la gente cambie sola, la expectativa de no tener que lidiar con la gente, la expectativa de que la gente sea responsable y profesional, la expectativa de que las cosas salgan sin tener que lidiar con el conflicto humano, con el aprendizaje que conlleva, con las curvas de aprendizaje, con los cambios y rotación de personal y muchas otras expectativas que nos hacemos. Pensamos que si está el plan de trabajo, los objetivos y los recursos, las cosas deberían de suceder. Pero no.

Se requiere liderazgo activo y cercano a la gente, se requiere de procesos de supervisión, coaching y entrenamiento en piso a la gente, se requiere de seguimiento y disciplina, se requiere trabajar mucho con la gente, ¡y nos tiene que gustar!

Yo quisiera que existiera una pastilla mágica con la que se arreglaran los problemas, pero no existe, lo que existe son competencias en los mandos, seguimiento y reforzamiento continuo, mucho trabajo con la gente y sobre todo tenacidad para no decaer.

Si como mandos no logramos cambio en varios años, tenemos que revisar y ser muy críticos con la forma en que hacemos las cosas. Por que si no ha funcionado y seguimos haciendo lo mismo, simplemente obtendremos los mismo resultados frustrantes.

#SeTeníaQueDecir

Hace muchos años, mi esposa y yo compramos un triciclo para nuestro pequeño hijo. Con mucha emoción se lo proporcionamos para que lo usara y cual fue nuestra sorpresa al ver que se subió, pero no lograba ponerlo en marcha.

En su momento le echamos porras, lo animamos, le ayudamos y demás, pero nada. No se movía. Pasaron los días y el triciclo quedó abandonado. Con tristeza nos resignamos, pensando como padres si habría algo mal con nuestro pequeño.

Pasaron las semanas y meses y de repente un día, vemos como se sube y empieza a pedalear en el triciclo. No hubo quien lo parara pasó horas, semanas y meses andando en su triciclo.

Reflexionando, nos dimos cuenta de que no había nada malo con nuestro pequeño, tampoco había nada malo con el apoyo que brindamos, la cosa era que simplemente no era el momento. No existían las condiciones, posiblemente en su musculatura y coordinación, para que usara el triciclo la primera vez. Conforme fue madurando llegó el momento correcto en el que podría aprovecharlo.

Lo mismo pasa en las vidas de los profesionistas, ejecutivos, mandos y empresas. En ocasiones, tratamos de adquirir habilidades y conocimientos que no podemos aplicar, las empresas nos capacitan en temas que no logramos entender o aplicar. En ocasiones como prestadores de servicio o gente que tiene un producto queremos vendérselo a diestra y siniestra a cualquier empresa, pero la realidad es que no todos están listos para ellos y no es tu culpa.

Las organizaciones y la gente tienen que madurar (a diferentes ritmos) y solo cuando las condiciones son las ideas podrán aprovechar, ejecutar o implementar ciertas competencias, herramientas, metodologías o sistemas. El reto tal vez, es tenerlo en cuenta y no darse por vencido a la primera, pero si estar conscientes de que en ocasiones nuestro colaborador, nuestro jefe, nuestra empresa, nuestro cliente, nuestro proveedor o nosotros mismos no estamos en el momento correcto para hacer ciertas cosas.

A veces no se necesita otra solución, ni ganas, ni empuje, solo entrar en el momento correcto. Yo he encontrado a lo largo de los años, clientes y empresas que no están en el momento adecuado para adoptar metodologías y sistemas. Aún no han evolucionado lo necesario, tristemente, algunas nunca lo harán. Pero esa es otra historia.

¿Te ha pasado?