¿Recuerdas cómo fue tu primer día como gerente? Yo la verdad no, no recuerdo que pasara nada en particular aparte de que todo mundo mirara como me mudaba a mi nuevo espacio y de como se asentaba en mi cabeza el hecho de haber recibido el nombramiento.
Lo que sí recuerdo bien es lo que sucedió en las siguientes 24, 48, 72 horas, semanas, meses y años siguientes. De haber estado centrado en implementar temas técnicos del sistema de gestión de calidad y de estar metido en temas de diseño de producto haciendo cálculos, pasé de un día para a otro a:
- Tener que atender y facilitar las interacciones y quejas entre otras áreas y mi área.
- Confiar en mi gente, desarrollarla y delegarle lo más posible.
- Tener que decidir sobre las vacaciones de mi personal.
- Participar en reuniones sobre el rumbo de la empresa, su enfoque y sus resultados.
- Tener que ver que se organizaran todos los proyectos de desarrollo de nuevos productos de la empresa.
- Tener que atender a clientes extranjeros (correos y llamadas), desde llamadas, acompañarlos a comer, llevarlos a ver las pirámides y viajar a sus instalaciones para resolver diversos temas.
- Suplir al gerente general durante sus vacaciones.
- Atender temas de calidad con las distribuidoras, incluido un retiro de mercado por temas previos a que yo asumiera la gerencia.
- A corretear a todo mundo para que saliera la certificación del sistema de gestión de calidad, incluyendo ver por que la gente no hacía lo que tenía que hacer.
- Rediseñar el área, preparar descriptivos de puesto, organigramas, entrevistar y seleccionar personal nuevo.
- Asistir a capacitación en temas de estrategia, planeación, liderazgo y administración.
- Tener que ver temas de presupuestos anuales, planes estratégicos y apoyar las presentaciones de mi gerente general para los accionistas.
- Justificar (técnica y económicamente) recursos para mi área y solventar el hecho de que no nos aprobaban todo lo necesario.
- Hacer planes y tomar acciones para cumplir las promesas comerciales a los clientes, aunque no teníamos en el momento los recursos ni la estructura para darle cumplimiento.
- Escuchar a mi gente, sus preocupaciones, temores y problemas de relación con otros y tomar decisiones para lograr que las cosas caminaran.
- Tratar con proveedores, solicitar y recibir cotizaciones y realizar negociaciones para lograr las mejores condiciones.
- Viajar e interactuar con empresas hermanas para sacar adelante proyectos con clientes.
- Participar en presentaciones de investigación y desarrollo con el director del grupo.
- Coordinarme con otras áreas para el rediseño y remodelación de las oficinas a mi cargo.
- Coordinarme con la dirección de mercadotecnia para atender a clientes.
- Atender a congresos.
- Revisar y aprobar procedimientos, manuales, guías, instrucciones, formatos, planes de calidad, análisis del modo y efecto de la falla y otras cosas más.
- Trabajar con las áreas operativas para desarrollar mecanismos para facilitar la evaluación de factibilidad de nuevos proyectos.
- Asumir las responsabilidades y operación de 2 áreas más ajenas a mi área principal.
- Participar en el cierre de la empresa y el traslado de toda las operaciones a empresas hermanas del grupo.
- Atender cualquier tema imprevisto que surgiera en el día a día.
¿Qué tiene todo esto de relevante? Pues que no tiene nada que ver con lo que era mi especialidad técnica. De un día para otro dejé de ser un especialista para volverme un generalista y un administrador.
Y es ahí donde he visto padecer a muchos mandos, se aferran a su operación técnica y nunca la sueltan con lo cuál dejan de realizar las actividades que se esperan de su función. El efecto no se ve hasta varios meses o años después de que asumen su función, cuando las cosas no funcionan, los resultados no se logran y se cuestiona su capacidad para ejercer la posición de mando o gerente.
El paso de especialista a supervisor o de supervisor a jefe o de jefe a gerente puede ser menos drástico que de especialista a gerente, pero se da también el fenómeno. A todos nos cuesta soltar la especialidad, a veces ni siquiera es posible, pues no hay quien supla nuestra especialidad y el gerente o mando se divide entre dos mundos, el técnico y el de la gestión y de la práctica gerencial.
Muchos al no estar preparados y no poder manejar el caos de la función y el cambio de especialista a mando caen en el hecho de regresar a realizar su función técnica. La cosa explota cuando un alto mando, ante la falta de resultados, le dice a un gerente «si te vuelvo a ver haciendo el trabajo de tu gente, ¡te corro!». Porque la esencia del gerente es hacer el trabajo gerencial y no el del especialista. La explosión se da cuando tras varias oportunidades y la incapacidad para migrar a la función de mando, ¡lo corren!, literalmente.
Estos gerentes no tuvieron un primer día como gerente, simplemente alargaron su último día como especialistas lo más que pudieron, por semanas, meses y años hasta que la realidad los alcanzó. Nuestro reto como mandos de alto nivel es ayudar a que esto no suceda, identificar a los especialistas con potencial para mando (no todo mundo podrá serlo), prepararlos previo a su ascenso, darles oportunidad para demostrar que tiene lo que se necesita, promoverlos cuando estamos más o menos seguros que podrán, apoyarlos y entrenarlos para la nueva función.
Simplemente mandarlos al ruedo o a que aprendan sobre la marcha sin preparación, es, en la mayoría de los casos, una sentencia de muerte desde su primer día como gerente.