Autor: Luis

No estaba listo el día que mi entrenador me dijo, cuando era adolescente, que lo supliera en la clase (porque era yo de los avanzados), pero lo hice. Con el tiempo suplí más clases, aprendí replicando lo que el hacía.

No estaba listo el día que mi asesor de tesis sugirió usar, para validarla, un software que tenía la universidad y que nadie sabía usar. Simplemente tomé el manual y me metí de lleno a aprender, le jugué por un lado, por el otro, hice experimentos una y otra vez hasta que logré armar un modelo funcional que sirviera. 

No estaba listo el día que mi equipo decidió usar en nuestro vehículo off-road una transmisión de motocross usada. Simplemente la agarré, la desarmé, la volví a armar, una y otra vez, hasta que podía hacerlo casi con los ojos cerrados. 

No estaba listo el día que, como practicante, el Director Nacional de ventas me llevó a la asociación del giro de la empresa, me presentó a una persona, le pidió que me diera un archivo y que ahora yo me dedicara a hacer un análisis y un reporte que serviría para planear la producción. Me senté a ver el archivo en Excel (que no sabía usar), abrí la ayuda y me la leí entera. Luego me puse a jugar con el archivo hasta que logré hacer el reporte que apoyó a la empresa. 

No estaba listo el día que me pidieron tomar el proyecto de reducción de cambio de modelo, simplemente agarré la teoría del curso que había tomado, me fui al área, observé, hablé con el almacenista, le propuse una idea, la aprobó el gerente, la echamos a andar y ¡funcionó! Seguí la buena práctica (evité descubrir el hilo negro). 

No estaba listo el día que el gerente general nos pidió tomar las riendas de un proyecto estratégico que se había retrasado, un amigo y yo solo habíamos comentado que no se iba a lograr a tiempo y que lo estaban llevando mal. Pero agarramos el toro por los cuernos, armamos un equipo y nos enfocamos en sacar el proyecto. Muchos traspiés en el camino, pero finalmente lo logramos. 

No estaba listo el día que el gerente general, ahora mi jefe directo, me pidió el primer mes de haber sido yo nombrado gerente, quedarme a cargo de la planta porque se iba de vacaciones. Pero respiré y apliqué lo que había aprendido y delegué para sacar las cosas. 

No estaba listo el día que tuve que armar una propuesta para lograr armar a mi área de una infraestructura y no tener presupuesto para ello. Me torturé pensando que no se podía hasta que encontré una forma, la propuse, la aceptaron y logramos salir adelante. 

No estaba listo el día que hubo un problema nacional con el producto y hubo que hacer un retiro de mercado. Fue un problema heredado y yo tuve que hacerle frente. Nuevamente, seguí el manual y buenas prácticas, a muchos no les gustó, me mantuve firme, fue una buena decisión. Luego se corrigió todo y seguimos adelante. 

No estaba listo el día que decidí independizarme y mi plan no funcionó y de repente un cliente me pidió hacer algo que sabía hacer, pero no lo tenía estructurado. Compré un libro, sobre consultoría, lo leí y me fui paso a paso. Logré el proyecto, aprendí mucho. 

No estaba listo el día que un cliente me pidió si podía diseñar una capacitación innovadora para atender un problema que tenía que resolver de ya y que era parte de algo esencial para la supervivencia del negocio. Agarré una hoja, establecí la necesidad, y me puse creativo. Salió un evento que funcionó a la perfección y apoyó el objetivo. Ese evento se volvió a dar por años como reforzamiento y al final compraron los derechos. Fue el primero de varios desarrollos de talleres vivenciales. 

No estaba listo, nunca estás listo. Simplemente decides entrarle y aprovechar todo los que has aprendido antes. Construyes sobre la marcha, aprendes sobre la marcha, pero siempre prepárate previamente para tener al menos idea o noción de por donde van las cosas. 

Lo más importante es, sobre todo, jamás decirte a ti mismo que no puedes. Puedes decirte a ti mismo que no sabes, pero jamás de los jamases que no puedes. Sí puedes, y seguramente no estás listo, pero ¿cuándo fue eso un obstáculo?

En una serie de ficción histórica que estoy viendo, un europeo se encuentra en un lejano país oriental, en una escena, mientras platica con una traductora local, ésta le hace mención de algo a lo cual el responde: “¡Esa es una costumbre tonta!”. La traductora lo mira perpleja, pues para ella, es algo completamente normal. 

¿Tu crees que otros países poseen costumbres tontas? Seguramente que sí, inclusive es posible que algunos países posean “costumbres inaceptables” para tu idiosincracia. A lo largo de la historia, los gobiernos, o más bien sus coaliciones han ido tratando de eliminar y promover ciertas costumbres en todos los países. Pero ha tomado años, sino es que siglos. 

Ahora bien, cuando tú sales de la universidad o de una empresa en busca de trabajo, aplicas a diferentes empresas, ingresas a alguna de ellas y, con el paso de los días, semanas y meses puedes no adaptarte a sus costumbres e idiosincracia. Esto será un problema para ti, pues es poco probable que la empresa cambie sus costumbres e ideas por ti. A menos que seas un mando y tengas asegurados varios años por delante, podrás poco a poco ir influyendo en las costumbres e idiosincracia de la empresa. Eso si, sin descontar una enorme cantidad de resistencia por parte de la organización. 

Si fueras a cambiar de país ¿revisarías la cultura de tu futuro hogar? ¿Verificarías si es acorde a tus ideas y principio? Algunos lo hacen y se reubican de manera voluntaria. Otros no lo hacen, llegan por situaciones ajenas a un país que les da la bienvenida, pero en el cual adaptarse se vuelve todo un problema de largo plazo. 

¿Cuándo buscas trabajo consideras la cultura de tu futura empresa? ¿Lo investigas? ¿Lo analizas? ¿Verificas si es acorde con tus valores, creencias e idiosincracia? Mucha gente no lo hace, buscamos un trabajo porque se adapta a nuestras competencias, porque provee un salario atractivo y algunas condiciones de trabajo favorable. Pero con el paso del tiempo muchos terminan retirándose de la empresa al no poder encajar. Otros, por la necesidad deciden adaptarse, a medias, a la nueva cultura. Ambos casos son problemáticos y costosos para las organizaciones. 

Entender lo anterior es de suma importancia para un mando, cuando llegamos a una nueva posición, área o empresa, no podemos pensar en “echar por la borda” la cultura e idiosincracia existente. Debemos conocerla, vivirla y entenderla y conforme tengamos la confianza de la gente, comenzar a implementar cambios poco a poco. Como mandos, si contratamos a alguien, necesitamos verificar que su cultura, ideas, valores e idiosincracia se encuentren alineados con los de la empresa y de nosotros mismos como líderes, de lo contrario solo generaremos problemas y un colaborador frustrado. 

Hay estudios que muestran que la gran mayoría de las adquisiciones de una empresa hacia otra (takeovers) fracasan porque la empresa adquirida no logra adaptarse a la cultura de la empresa adquirente. No es algo tan simple, no es cuestión de planes, la cultura manda. Ciertamente hay personas, áreas y empresas con culturas débiles que se adaptan a una nueva, pero hay otras que son tan fuertes que no logran acoplarse. Esto es algo a lo que debemos dar gran consideración. 

Más de una contratación de algún talento ha fallado porque el talento no pudo acoplarse y ya sea que dicha persona o los mandos de la empresa piensen en algún momento, ¡Qué costumbre (idea, valor o creencia) tan tonta! 

Recuerda, la cultura, las costumbres, los valores mandan. Inclusive sobre las estrategias y los sistemas y procesos. Por ello es importante que estén en nuestro radar y no tratar de nadar contra marea. Es mejor ser como el explorador o el antropólogo que se da el tiempo de conocer la cultura del lugar y busca acoplarse a ella para encajar y poder obtener la colaboración y el apoyo de la gente. 

Lo que hay son ideas, costumbres, valores y culturas diferentes a los nuestros y, al menos, en el ámbito laboral, si tienes la oportunidad de buscar un trabajo, investiga y escoge lo que más se adapte a ti mismo.

En esta semana, en una interacción con un cliente, me topé con la situación de que están teniendo problemas para contratar gente para una posición particular en la empresa (que es de un giro altamente normado y legislado).

Platicando con los mandos les cuestioné sobre cuál pensaban que podría ser la causa. Una de las posibles explicaciones llamó mi antención: «En esta función se requiere de leer mucho y estar pendiente de las actualizaciones constantes de la normatividad. Y parece que a los nuevos egresados no les gusta o no tienen el hábito de leer».

Esto es un gran problema para ellos y para muchas otras industrias. De hecho, a lo largo de los años cuestionando ejecutivos, mandos y gerentes sobre cuántos libros han leído la respuesta, generalmente, es el sonido de un grillito. El tema es ¿dejamos de leer o realmente nunca tuvimos el hábito de hacerlo?

La lectura, como muchas otras cosas, es un hábito (que puede convertirse en un gusto y hasta en una pasión). Obviamente, el tener una mentalidad de explorador o curiosa es muy importante también, pero sin el hábito, poco se puede hacer.

Hace varios años un cliente y amigo me pregunto que cómo le hice para que mi hijo leyera. El no había podido inculcar el hábito a sus hijos. Reflexionando en aquel entonces le pude comentar que:

1) Mis papás siempre tuvieron la casa llena de libros.
2) Me tocó ver a mi papá leer (él trabajó también en una industria muy normada y legislaba), mi mamá también era una ávida lectora de sus temas de interés.
3) Mi esposa y yo, desde temprana edad rodeamos de libros a nuestro hijo.
4) Nos dábamos tiempo de leerle los libros a nuestro hijo.
5) Le comprábamos libros que le fueron interesando y siempre tuvo uno a la mano.
6) El continuamente nos veía leer a mi esposa y a mí.
7) La mayoría de las veces que salíamos de viaje visitábamos alguna librería.
8) Ya adolescente, salíamos en familia cada quien con su libro y nos sentábamos en alguna cafetería a leer todos juntos, cada quien lo suyo.
9) Muchas veces tenemos conversaciones sobre lo que estamos leyendo y que nos ha llamado la atención.

Hoy nuestro hijo es un ávido lector. Él va a las bibliotecas y saca libros. Va a las librerías y compra libros solo. Ya no nos necesita para ello. Él tiene el hábito y nos tomó muchos años.

Pero ¿qué puedo hacer yo como ejecutivo o mando en mi empresa?

1) Empieza por leer tú. Pon el ejemplo.
2) Coméntale a tu gente que estás leyendo y recomiéndales ciertas lecturas.
3) Crea una biblioteca en tu organización. Ten libros accesibles a tu personal, un sistema de préstamo e invita a tu gente a leer.
4) Organiza un club de lectura, lean un libro, comenten sobre él.
5) Promueve en redes sociales de tu empresa y personal que estás leyendo, tus seguidores y potenciales empleados recibirán el mensaje subliminal de que a ti y a tu empresa les interesa la gente que lee.
6) Si asistes a algún evento relacionado con estudiantes o para temas de reclutamiento, enfatiza a la lectura como una habilidad necesaria.
7) Incluye la preguntad de ¿qué te gusta leer? y ¿cuántos libros lees al año? en tus entrevistas de reclutamiento de personal.
8) Haz vinculación con tu librería local para obtener descuentos para tu personal o vinculación con la biblioteca local para dar acceso a tus colaboradores.
9) Haz una campaña de lectura en tu organización.
10) Valora y reconoce a tu gente que lee, comparte conocimiento y se mantiene actualizada.

El que la gente no lea es un enorme problema:

– No se atienden cosas que venían en los correos o documentos de los clientes y la autoridad.
– Se hace caso omiso de procedimientos, instructivos, guías, manuales y demás documentos de la organización.
– La gente comienza a volverse obsoleta en su propio giro, pues no lee boletines, noticias, papeles técnicos, revistas ni nada relacionado con su función.
– La gente no tiene una visión global de las cosas (es necesario que lean de diversos temas).

Así que toma acciones para promover y afianzar el hábito de la lectura en tu organización. No es rápido ni sencillo. Mucha gente no lee, esa es una realidad, al menos en México. Así que no esperes que la gente llegue ya con la habilidad, habrá algunos, pero no todos los que necesitas.

Así que manos a la obra.

Lo sepas o no, en tu organización existen dos tiranos (puede haber más pero estos dos son comunes a muchas organizaciones). También es probable que en tu organización no escuches mucho sobre ellos pues están “regulados”. El problema está en aquellas organizaciones en donde los dos tiranos no tienen sistemas que controlen sus deseos, designios y, en ocasiones, caprichos. 

Antes de entrar a examinar a estos dos tiranos, quiero aclarar que no es una persona, son una función dentro de la empresa y su tiranía no tiene que ver con la “maldad” de la gente que labora en las empresas, sino en la dinámica natural de las mismas. Esto es, es un fenómeno que he visto en empresas grandes y pequeñas y de todos los giros. Lo importante es entender como estos dos tiranos, en el ejercicio de su tiranía, dan la impresión de que sus métodos funciona en bien de la organización, sin embargo, también generan muchas ineficiencias y malestares a la misma. 

La categoría propia a la que pertenecen estos dos tiranos es la de los PROCESOS CLAVE. Los procesos clave son los que agregan valor al cliente y por los que ellos nos pagan. Esto les confiere un peso natural dentro de la organización, nadie querría afectarlos, pues eso afecta la satisfacción del cliente y los ingresos. La idea en toda organización es optimizar y hace más eficientes los procesos clave, así como tener PROCESOS DE APOYO eficientes y confiables que soporten a dichos procesos clave. Sin los procesos de apoyo, los procesos clave no funcionan, sin embargo, los procesos clave se pueden volver tiranos de otros procesos clave y de los procesos de apoyo. 

¿Y quienes son estos dos tiranos de los que hablo? Son los Procesos OPERATIVOS y los PROCESOS COMERCIALES. (No las personas, los procesos. No la gente, las funciones dentro de esos procesos). No es raro que en una organización algún proceso clave comercial u operativo solicite información a otro proceso clave o, sobre todo, a un proceso de apoyo (los relacionados con recursos humanos, compras, mantenimiento, tecnologías de información, almacenes, etc.) haciendo peticiones “irreales” o “urgentes” y las cuales exigen que se cumplan a como de lugar en el momento que ellos lo solicitan y que los otros, literalmente, “le hagan como puedan”. Esto debido a que como son los procesos que tienen que ver con los clientes, no pueden ser cuestionados, retados, confrontados o decepcionados (no lo dicen, pero casi lo piensan en silencio). 

A lo largo de los años he escuchado a personas en las organizaciones quejarse porque “los vendedores” pidieron u ofrecieron algo que no se puede cumplir y entonces ahora los otros tienen que “tragárselo o aguantar vara”. He escuchado a personas “sufrir”, “desgastarse”, “incomodarse” y “trabajar largas horas”, por que operaciones quiere o necesita algo. Y la expectativa silenciosa en las organizaciones es que hay que “tener contento a los tiranos” por que ellos en consecuencia tienen contentos a los clientes. 

Lo que me he dado cuenta es que muchas de las incomodidades que generan los tiranos de las organizaciones es por deficiencias en dichos procesos, ya sea en los flujos de información, en las competencias de la gente y en los métodos y criterios de trabajo. Esto es, las ineficiencias en los procesos de los tiranos se van en cascada a la organización y la ponen en un estado de emergencia y crisis, a veces continuo. 

Si, por ejemplo, se tiene un proyecto (cualquiera) que requiere de la compra de algún insumo, material o equipo, y por otro lado el proveedor y el proceso natural de compra (incluyendo autorizaciones, flujos de efectivo y tiempos de entrega) implican que se recibirán dichos insumos, materiales o equipos en un período de 3 semanas (2 apretando mucho las cosas) y entonces el área operativa (por no considerar a compras, no conocer los tiempos de los proveedores, por falta de planeación y anticipación, por malas prácticas de comunicación, por falta de integración con otras áreas) hace una solicitud para hoy para recibir el insumo, material o equipo el día de mañana, esto genera automáticamente una crisis. 

En esas crisis habrá disgustos, correos, dimes y diretes, desperdicios de tiempos, despliegue de cotos de poder y al final se hará algo que será ineficiente y sumamente costoso y todo para satisfacer al tirano que en su ineficiencia ha parado los procesos que tienen que ver con el cliente y “¡la organización no se puede permitir eso!¡Atiendan al tirano y luego lo arreglamos!” La realidad es que ese luego pocas veces llega, primero se presenta una nueva emergencia. 

Mi postura es que desde la alta dirección y las gerencias tiene que haber lineamientos claros y convicciones fuertes en relación con:

• Tener claro que aunque el cliente y lo relacionado con el cliente es primero, es necesario enfocarse en crear flujos de valor eficientes en toda la organización. Esto es, la satisfacción del cliente es consecuencia de procesos robustos, no de apagafuegos heroicos. 
• No permitir que los procesos clave mantengan ineficiencias que afecten a otros procesos clave o a los procesos de apoyo y no se diga a los procesos internos y de gestión (como la planeación, auditoría y control interno). 
• Promover una cultura de solución de problemas efectiva (para que no vuelvan a suceder), de mejora continua y de la búsqueda permanente de la eficiencia y la erradicación de desperdicios en los procesos. 
• Promover una cultura de responsabilidad entre todos los mandos respecto a todos los procesos y su eficiencia (un área no es dueña de un proceso, un proceso abarca varias áreas). 
• Cero tolerancia a las urgencias crónicas en los diferentes procesos, ello solo es signo de mala gestión y mal liderazgo. 
• Promover una cultura de cliente-proveedor interno, en ocasiones los procesos clave son los clientes, en otros son los proveedores y viceversa. Todo mundo debe ver a las otras áreas como su cliente y promover su entera satisfacción a través de procesos robustos. 
• Promover una cultura de la prevención, como en el ejemplo, la operación debe conocer y tomar en cuenta los tiempos de los procesos de apoyo y proveedores para hace runa solicitud oportuna de insumos, materiales y equipos. El proceso de apoyo debe mejorarse y reducir sus tiempos de respuesta, pero el proceso operativo debe no brincarse las buenas prácticas. 

Existen muchos otros ejemplos entre áreas operativas y tesorería, entre comerciales y operativas, entre operativas y procesos de TI, RH y Facturación y Cobranza que podrían ejemplificar también este problema. Lo importante es contar con sistemas y una cultura robusta que ponga límites y contrapesos al peso natural de los procesos clave. Solo a través de una coordinación y cooperación entre áreas, procesos, mandos y colaboradores se puede realmente tener una operación fluida, eficiente y rentable en la que todos los colaboradores contribuyen y no se sienten aplastados por el tirano de la empresa. Todas las sugerencias anteriores no elimina el problema, pero contribuyen a incrementar las probabilidades de que el tirano no ande suelta a diestra y siniestra, de que se controlen las ineficiencias y la rentabilidad y de que se mejore el ambiente de trabajo. 

Recuerda, problemas de clima laboral y satisfacción laboral pueden estar ligados a dicho ambiente de trabajo que como organización toleramos respecto a como los tiranos tratan a las otras áreas. Haz un alto, voltea a ver tus procesos tiranos, identifica las ineficiencias y atiéndelos, será en beneficio de toda la organización.

Una de las habilidades más importantes, y tal vez menos valoradas y enfatizadas, para un mando es la capacidad de observar sus operaciones. Observar no es tan simple como pensamos por eso existe la famosa «ceguera de taller» en la que no nos damos cuenta ya de lo malo o la «visión de túnel» en la que solo vemos lo que está enfrente y nos perdemos de lo que sucede alrededor.

La mayoría vemos, pero observar es harina de otro costal. Muchos no aprendemos a observar solos, en mi caso tuvo que ver mi introversión (prefería observar que interactuar), pero realmente el momento clave fue mi entrenamiento como Auditor Interno. Ahí si tuve que aprender a observar, también al realizar proyectos de mejora continua y solución de problemas me llevaron a ser observador. Luego mi labor como asesor me lleva a estar observando y notando lo que otros no notan.

Pero la observación es de esas cosas que si no se practica se atrofia. ¿Cómo practicar? Pues hay muchas formas, en mi caso es la observación de naturaleza, una afición que desarrollé hace unos 12 años. Para observar naturaleza, sobre todo aves, hay que:

1. Estar presente
2. Hacer uso de todos los sentidos
3. No sacar conclusiones apresuradas
4. Tomar notas
5. Darse tiempo

Todos estos elementos son igualmente útiles a la hora de observar en una auditoría, en un proceso de solución de problemas o realizando recorridos para la mejora (Gemba Walks).

Yo practico cada vez que pueda, al menos una ves a la semana o varias al mes. No se necesita mucho, puede ser caminando, o parado o sentado. En esas sesiones, me desconecto del mundo y afino mis sentidos, percibo mi entorno y empiezo a detectar cosas que otros no detectan, tomo notas y con el pasar del tiempo, dichas notas revelan patrones. Esta práctica la traslado a mi trabajo diario.

Adicionalmente, cuando viajo, llevo diarios visuales en los que observo mi entorno y tomo notas de lo que sucede. Observar, cuestionar, anotar, reflexionar. Ese es el secreto mejor guardado de un mando. ¿Tú lo aplicas?

Hace poco en mis redes sociales apareció una frase que decía algo así como: “¿Quieres ser rebelde? Entonces ve a la biblioteca y ponte a leer diligentemente, nadie hace eso.” Una concepción que tenemos del “rebelde” es aquel que va en contra de la autoridad pero, en cierto modo, es también aquel que va en contra del “status quo”, de la costumbre por así decirlo. 

Piénsalo así, cuando fuiste a la escuela ¿qué era más común? Seguramente, estaba la mayoría que hacia lo suficiente para pasar, pero sin realmente ser extraordinarios. Luego había dos extremos, los que no estudiaban para nada y para ellos la escuela era más una carga y siempre reprobaban, no entregaban tareas. En el otro extremo, estaban los super estudiosos que les gustaba aprender, hacían las tareas y sacaban buenas calificaciones. Curiosamente ambos extremos eran “rebeldes”, solo que para el contexto en el que se desenvolvían unos eran «malos rebeldes” y otros “buenos rebeldes”. 

Y sé que estarás pensando que a los estudiosos en la escuela, a esos “buenos rebeldes”, dicen algunos, no les ha ido bien en la vida (lo cual es un estereotipo o creencia no probada, puede ser válido para algunos pero no se puede generalizar). Ciertamente, si esos buenos rebeldes no se ajustan al contexto de la vida laboral, al contexto de “la vida real” (como dicen otros), pues entonces ahora les va a ir mal. 

Pero regresemos al punto, en el contexto en el que tú, ejecutivo, mando o gerente, te desenvuelves ¿qué es lo común? En mi experiencia, muchos mandos llegan sin preparación a sus puestos, pero así se siguen por años y décadas. Otros tantos se mantienen dentro de sus empresas sin exponerse al contacto con asociaciones profesionales o visitas a otras empresas para conocer buenas prácticas. Se dejan absorber por el día a día y comienzan a tener resultados mediocres y críticas por parte de sus colaboradores y de sus jefes. Algunos eventualmente truenan en su función de mandos y ejecutivos. En mi experiencia, limitada como es, son la mayoría. Y luego, están ¡los rebeldes buenos!

En el contexto de la gestión, los ejecutivos y mandos que no sucumben al estereotipo del líder o jefe “malo” o mediocre, deciden hacer las cosas diferentes. Compran libros, leen, van a cursos (y los aprovechan no solo asisten), platican con otros líderes o mandos, estudian buenas prácticas, las echan a andar, se equivocan y luego vuelven a intentarlo y van mejorando poco a poco sus habilidades y, en consecuencia, su gestión. ¡Estos son los menos! y por ello, en el contexto de los ejecutivos y mandos son “los buenos rebeldes”. 

Así que si eres mando o ejecutivo:

• Aprende, desarrolla y adopta una mentalidad de crecimiento y de pensamiento crítico. 
• Compra libros, lee y aplica lo que ves. Cuestiona lo que funciona y lo que no. 
• Afíliate a una sociedad profesional local, nacional o internacional para mantenerte actualizado. Participa, aprovecha los recursos e interacciona con otros para crecer. 
• Estudia las buenas prácticas de gestión y liderazgo y aplícalas. Estudia los casos de éxito y si puedes, los de fracaso. Luego analiza como aplica al contexto particular de tu empresa. 
• Asiste a visitas industriales, observa y cuestiona lo que hacen otros, compara con tu empresa y ve que puedes rescatar. 
• Solicita capacitación y asiste con tus cinco sentidos, prestando atención y desconectándote del mundo. Aprovecha esos momentos de formación para crecer, no solo vayas a calentar el asiento. 
• Aprende a manejar tu agenda y tu tiempo para poder hacer todo lo anterior, no permitas que el entorno dicte tus actividades al 100%, toma control de tu tiempo. 
• Busca mentores y coaches “confiables” dentro de tu entorno y busca aprender de ellos. 
• Invierte en tu aprendizaje si no hay apoyo externo. Y si no hay recurso, siempre hay bibliotecas públicas y el internet. 

Ve y realiza estas cosas de manera consistente mes tras mes, año tras año, casi nadie hace eso. Sé un “buen rebelde” en tu contexto empresarial e industrial.

Estaba viendo el capítulo de una serie con mi esposa y el protagonista interfiere en una disputa entre dos jóvenes hermanos. El asunto está tan acalorado que de repente el protagonista les dice algo así como “llévense bien porque cuando sean grandes van a querer que alguien les empuje la silla de ruedas”. Los jóvenes no entendieron la frase y el protagonista les explicó que querían llevarse bien con la familia, pues cuando sean adultos mayores necesitarán quien les empuje la silla y si no se llevan bien, no habrá quien lo haga. 

Ahí es cuando me vino la idea de conectar ideas, pues en muchas ocasiones escucho de empresarios y gerentes el que su gente no se compromete con la empresa (no empujan la silla). Básicamente no la quieren y no la cuidan tanto como ellos lo hacen. Sin embargo, no es raro encontrar rencillas entre mandos y colaboradores. Y no tanto diferencias en la operación sino en la relación, justo como los dos jóvenes. He escuchado decir a empresarios y gerentes “para eso les pagamos”. Es cierto, la gente hace su trabajo por una remuneración, más si nos quedamos ahí, no se genera ese compromiso de largo plazo que haga que “empujen la silla”. Y no estamos hablando de hacer la vida color de rosa para los colaboradores, pero si de tomarlos en cuenta. 

No tiene mucho que platicaba con un grupo de mandos de primera línea y les hacía una pregunta “¿ustedes creen que sus colaboradores se sienten parte de la empresa?”, la respuesta al unísono fue: NO. Es difícil que una persona con la que no hemos trabajado para tener una buena relación se comprometa. ¿Y qué es una buena relación? Bueno, pues en los modelos de Excelencia se habla de que tenemos varios clientes, eso incluye a los colaboradores. Y si exploramos que quiere el cliente, vamos a encontrar que hay cosas más allá de la simple remuneración y trabajar poco. Daniel Pink en su libro Drive comenta una persona requiere de Propósito, Maestría y Autonomía para estar realmente motivado. La teoría de Flujo nos habla de que la gente debe encontrar ese punto en que la dificultad de la tarea y la habilidad de la persona confluyen para lograr ese famoso “estado de flujo”. Durante la pandemia afloraron muchos temas en relación a la flexibilidad en el trabajo, el ambiente en el entorno laboral, la correcta gestión de cargas de trabajo, el control de las horas extra (que desgastan a la gente), escuchar y tomar a la gente en cuenta y muchos más. 

Creo que es importante para mandos y gerentes, más allá de cualquiera que haya sido nuestra experiencia personal, que las cosas han cambiado bastante desde aquellos días de la administración científica de Taylor en que la gente era simplemente “mano de obra”. Aquellas épocas en las que la gente emigraba del campo a las ciudades para trabajar en las empresas (la mayoría fábricas) haciendo lo que fuera, a fin de obtener un mejor salario a cambio de muy largas jornadas de trabajo en condiciones desfavorables. Mucho ha cambiado y a veces nos cuesta trabajo verlo, hoy los colaboradores son mucho más conscientes de las condiciones en las cuales desean desarrollarse y pasar la mayor parte de sus vidas. Sí, claro, a veces se exagera un poco, pero en general, la gente tiene más opciones para buscar mejores condiciones y ambientes adecuados. Y nosotros como mandos y empresarios debemos ajustar las condiciones en nuestras empresas a la que demanda el mercado, a lo que demanda nuestro cliente colaborador. 

La relación con los colaboradores que se queda a puro nivel transaccional (te pago y trabajas) no va a generar los beneficios de largo plazo como los que genera una relación de respeto y constructiva entre personas en el largo plazo. Así que si tus colaboradores no están “empujando la silla”, es momento de reflexionar un poco sobre que estás haciendo para que realmente quieran comprometerse contigo y con la empresa.

Tengo que aceptar que nunca me sentí particularmente atraído por el estudio de la historia. Sin embargo, desde la pandemia, he venido dedicando tiempo a leer temas como historia, economía, filosofía y otros ajenos a mi especialización y campo de trabajo. 

En un libro que estoy leyendo sobre la historia de las sociedades (Jared Diamond 1997), se explora el tema de por qué algunas culturas y pueblos desarrollaron tecnologías y conquistaron a otros en vez de que fuera al revés. El libro se va muy atrás en la historia hasta los primeros pobladores que integraban grupos de cazadores y recolectores, lo cual prevaleció durante mucho tiempo en la historia del ser humano. 

Lo curioso es que, en esas épocas, los humanos no tenían tiempo para crear o mejorar, esto debido a que su primordial preocupación era obtener alimento. Día tras día, el objetivo era o recolectar alimentos o cazar animales para obtener alimento. Esto es un esquema muy duro, ya que desde el amanecer hasta el anochecer, el grupo debía dedicarse solo a ello. Una tarea física muy demandante. Por eso, al principio los grupos humanos eran muy pequeños. 

No fue hasta que en algún momento de la historia el ser humano comenzó a domesticar ciertas plantas que pudo generar excedentes de alimentos. Estos excedentes permitieron varias cosas:

• El crecimiento de los grupos humanos. 
• El poder tener animales domésticos, antes no había como mantenerlos alimentados.
• El surgimiento de los oficios y las artes. Al no tener que dedicarse a proveer de alimentos, la gente pudo aplicar su intelecto y habilidades a otras cosas. 

El crecimiento de los grupos humanos derivó en la necesidad de una mayor y mejor organización, así como de un liderazgo y una jerarquía, esto dio nacimiento a las clases gobernantes y burocráticas que se encargaron de asegurar el alimento para todos, los recursos para el crecimiento y eventualmente la seguridad (creando las clases militares). 

Con esto podemos ver que quienes procuran el alimento, no están en posibilidades ni de crear arte, tecnología ni de gestionar las cosas. Simplemente estarían muy ocupados y cansados para hacerlo. 

Esto se conecta de manera muy interesante con el mundo de la gestión empresarial. En el medio existe el caso Toyota como una empresa con una muy fuerte cultura para la mejora continua. Históricamente, los japoneses generaron los llamados círculos de calidad que dieron pauta en occidente a copiar la práctica y buscar que el personal de primera línea se dedicara a la mejora. Esto no funcionó al 100%, la razón es simple: no pueden operar y producir al mismo tiempo que se realiza la mejora y mucho menos la innovación. 

El estudio del caso Toyota (Mike Rother 2010) ha encontrado que solo el 10% de la mejora se realiza, de manera voluntaria, por los trabajadores de primera línea mediante círculos de calidad. El resto se realiza por los líderes de equipo, producción, staff de supervisores e ingenieros como parte de sus funciones diarias. 

Es más que obvio llegar a la conclusión de que dichos líderes, supervisores e ingenieros al no tener que estar produciendo (recolectando y cazando) pueden dedicar tiempo a la mejora. Esto es, ellos son mantenidos por la primera línea para tener tiempo para pensar y hacer lo que los primeros no pueden. Para mí el entendimiento de que es algo natural en la historia del ser humano tener claro que o producimos (generamos alimento) o mejoramos (desarrollamos tecnología, artes, etc) es fundamental para cualquier empresario, mando o gerente. Ciertamente las pequeñas empresas quieren que la gente haga de todo, pero los emprendimientos buscan al principio solo sobrevivir, como los pequeños grupos de cazadores y recolectores. En ese momento no hay tiempo para sistemas, burocracia ni mejora. Hasta que no se generen los excedentes de recursos (generalmente financieros) que permitan tener un grupo de gente “no operativa” que pueda dedicarse a la mejora, todos los esfuerzos irán al fracaso. De igual modo, las empresas medianas y grandes que “por ahorrarse” algunos recursos quieren que el personal operativo produzca y mejore la operación se encontrarán con fracasos y frustración. 

El crecimiento de las sociedades dependió de poder “financiar” a las clases artísticas, intelectuales y gobernantes quienes crearon los sistemas, métodos y tecnologías para dicho crecimiento. Al igual, las empresas no puede poner todo en manos de un solo grupo, tienen que tener claro que hay que generar recursos y destinar recursos a la mejora y que son justamente esos “mandos medios y especialistas” quienes tiene el peso, con apoyo de la alta dirección, para realizar las mejoras de la mano del personal de primera línea. 

Al final todo se conecta y lo importante es entender que la gente no puede chiflar (producir) y comer pinole (mejorar la operación) al mismo tiempo, como dice el dicho mexicano.

Después de casi 31 años de vida laboral, hoy puedo decir sin temor a equivocarme, que una de las habilidades más importantes para un mando es el poder observar, no mirar, observar con intención. 

Observar es una de las habilidades que se mencionan en la práctica del liderazgo, la auditoría, la mejora continua y la gestión en general, pero no es algo a lo que se dedica mucho en los libros y mucho menos en los talleres y seminarios. Al ser una habilidad, la única forma de desarrollarla es a través de la práctica constante. Sin embargo, uno de los temas recurrentes con muchos mandos es la falta de tiempo, o la aparente falta de tiempo para practicar y desarrollar diferentes habilidades. 

La ventaja de la observación, a diferencia de otras habilidades, es que podemos realizar su práctica deliberada en cualquier momento y en cualquier entorno. Hoy tuve que realizar la actualización de una información con varios proveedores y a fin de garantizar que se actualice tuve que asistir en persona. No soy fan de las filas y si puedo hacerlo por internet lo hago, pero en esta ocasión había que asistir. Durante el tiempo en que me tocó asistir me di tiempo de observar y pude notar y reflexionar algunas cosas interesantes: 

• En el primer proveedor, me recibió un guardia y procedí a asignarme un turno, luego me atendieron inmediatamente (no había mucha gente) y el ejecutivo me atendió bien. Le expliqué lo que había que hacer, entro a la computadora, no me pidió identificación ni evidencia y con solo lo comentado realizó los cambios. Me dijo que ya quedó. No me dio ningún número de operación ni alguna evidencia. Solo me queda confiar que las facturas salgan bien. 
• En el segundo proveedor, me recibió una persona que me asignó un turno, me atendieron igualmente de inmediato (tampoco había mucha gente), el ejecutivo me pidió el número de cliente, me tomó las huellas y me solicitó identificarme como el titular y me solicitó evidencia del cambio solicitado. Realizó el cambio y me comentó que ya quedó. A los pocos segundos recibí un correo comentando que se había tramitado el cambio de datos de acuerdo a lo solicitado. 
• En el tercer proveedor, había mucha gente y tuve que esperar bastante. Aquí hubo muchas cosas que notar:
  • Me recibió una persona, y tras cuestionarme me asignó un turno. 
  • De los cuatro ejecutivos atendiendo, tres de ellos movían el pie energéticamente al realizar sus labores. Uno de los cuatro mostraba múltiples señas de desesperación y ansiedad. 
  • Una persona mayor, de alguna población aledaña fue atendido. Venía vestido humildemente, se sentó y se presentó inmediatamente, la ejecutiva le saludo y le atendió. Le preguntó si tenía la aplicación del servicio instalada y el señor explicó que no. La ejecutiva le guió pacientemente, muy pacientemente, para instalar y activar la aplicación. La ejecutiva mostró buenas cualidades para llevar a la persona de la mano, explicando paso a paso y diciéndole a la persona cuando lo había realizado bien y cuando no. Si no había funcionado, de buena manera le explicaba que volviera a intentarlo. El adulto mayor, a pesar de su edad y aparente nivel económico. Traía su teléfono y lo manejaba, lento, pero siguiendo sin problema las instrucciones. Después de un buen rato, logró configurar su teléfono. Cuando la ejecutiva le decía que lo esperará, el adulto mayor tomaba un pequeño papel y anotaba lo que le parecía relevante para después poder replicar solo las instrucciones recibidas. Esta es una persona que sabe seguir instrucciones y que no confía en su memoria. Posee buenos hábitos de aprendizaje. 
  • Otro adulto mayor, de un nivel económico holgado, fue atendido por otro ejecutivo. Su ropa de marca y vestimenta lo delataba, el ejecutivo preguntó que si tenía la aplicación en su teléfono, pero comentó que no, que el ya esta mayor. El ejecutivo le comentó que le vendría bien tenerla y que el conocía clientes mucho mayores que el cliente y que manejaba la aplicación sin problema. El cliente, no tuvo intención ni disposición para instalar la aplicación. Tristemente en nuestro mundo ultra tecnificado, cada vez más será necesario tener las competencias tecnológicas para poder operar en el mundo. Poco a poco se le complicará a la gente el operar si no está dispuesta a aprender. 
  • En uno de los casos noté que el ejecutivo no tenía el conocimiento para resolver el problema del cliente, por lo que accedía a su computadora y leía instructivo en línea y marcaba a la línea de soporte para obtener orientación. El ejecutivo mostró conocimiento para buscar información y la información estuvo disponible para poder realizar sus actividades. 
  • En uno de los casos, el ejecutivo solicito a uno de los adultos mayores sus huellas, pero estas no registraban en el sistema. Esto me ha tocado verlo varias veces, pues con la edad, los adultos mayores van perdiendo la textura de las huellas, hasta que en algunos casos es casi imposible registrarlas. ¿Estarán considerando esto todas las organizaciones privadas y públicas que hacen uso de la huella digital como medio de identificación? Posiblemente sean sistemas diseñados por jóvenes que no han experimentado este problema, o tal vez la población de adultos mayores es tan pequeña que no amerita atender la situación. 
  • Noté también que aún había gente con tapabocas, buen signo de gente que se cuida si viene enferma o si considera que está en riesgo y no se quiere exponer en una época en que las enfermedades respiratorias son frecuentes. Es buen signo de un cambio parcial de mentalidad en la población a más de un año de la finalización de la pandemia. Los cambios culturales y de hábito toman tiempo. 
  • Noté que hay una enorme predilección de la gente por venir tatuada. Cada vez más, adultos y jóvenes por igual. Yo respeto, simplemente se nota lo difundida y generalizada que está la práctica en la sociedad. 
  • Mucha gente es distraída y no se da cuenta cuando llaman su turno. Los sistemas mantienen un turno hasta 3-4 veces, con llamadas para dar oportunidad. ¿Somos observadores y atentos del entorno? La mayoría no. Eso es un reto para las empresas. 

Al final, es posible dedicarse a practicar la observación. Existen muchos momentos para practicar y, a veces, solo hay que tomarse el tiempo para hacerlo. Empezar con 5 minutos y llegar a una hora de observación en nuestras operaciones puede brindarnos enormes cantidades de conocimiento y entendimiento para mejorar el desempeño.

En días pasados tuve la oportunidad de asistir un taller sobre el pintor francés Monet. Durante el evento nos contaron como él decidió retar el status quo establecido por la academia que era quien dictaba que era buen arte y por lo tanto que obras serían exhibidas. Monet decidió retar, junto con otros, el concepto de lo que se consideraba aceptable y de ahí surge el movimiento impresionista. Monet decidió salirse del estudio para ir a pintar en el lugar, sobre todo en la naturaleza. Además simplificó mucho los trazos respecto a lo que se acostumbraba. Los expertos decían que sus pinturas no estaban terminadas, que eran solo una “impresión” del pintor respecto a lo que había visto. 

Igualmente en estos días vi una película llamada Lucky Per, basada en un famoso libro danés, sobre un aspirante a ingeniero que retaba las ideas de la época para la construcción. Sus ideas innovadoras fueron rechazadas al principio, luego fueron aceptadas, pero al no aceptar el ser parte del juego de los inversionistas finalmente cayó en el olvido y sus ideas no prosperaron. No hubieron las condiciones para echar a andar sus ideas. 

Estos dos casos nos hablan de un tema similar, el retar lo establecido para crear cosas nuevas y para innovar. Curiosamente, leyendo sobre historia y la formación de las civilizaciones, es interesante ver como algunas desarrollaron ciertas tecnologías, aunque otras no. La conclusión del libro es muy simple, en algunos lugares, en algún momento, se dieron las condiciones adecuadas, geográficas, botánicas, zoológicas y de clima para que surgieran las civilizaciones y la innovación. Pero además, se requirió primero que hubiera agricultura, ya que ello permitió la creación de la burocracia, los ejércitos y eventualmente los intelectuales. Sin un exceso de alimentos, estas funciones nunca habrían surgido. Si la gente tuviera que preocuparse por cazar, recolectar o cosechar, no podría desarrollar innovaciones de manera acelerada. 

Todos estos puntos se conectan de manera interesante, pues para que haya innovación tiene que haber ciertas condiciones, pero para que haya esas condiciones tiene que haber cierta estabilidad o status quo. Sin los tediosos y estandarizados métodos para el cultivo, y sin los pacientes granjeros, no se podrían garantizar los excedentes alimenticios que permitan la creación de clases militares, burocráticas e intelectuales. 

Hoy en día escuchamos mucho sobre que las empresas tienen que innovar y hay como un frenesí por ello. Aunque la realidad es que la estandarización (hacer las cosas sistemáticamente y de manera consistente) permite las condiciones sobre las cuales se puede innovar y una vez que se logra la innovación, ahora se requiere desarrollar estándares para que la innovación se vuelva la norma. Son como dos lados de una misma moneda, el Ying y el Yang. 

En redes sociales no es raro ver que se venere la innovación y a la gente innovadora que se sale de las normas y crea los avances que caracterizan a nuestra civilización (pensando en un Jobs o un Musk), pero sin gente diligente que guste de seguir normas y reglas, no se podrían producir de manera consistente dichas innovaciones. Así que el punto interesante es darnos cuenta que ninguno es más que el otro, se requieren ambos para existir. Es como una simbiosis. Así que está bien ser creativo, salirse de la norma e inventar cosas nuevas, pero también está bien estandarizar y lograr métodos consistentes de fábricas cosas y prestar servicios. 

En realidad, las organizaciones deben de crear la condiciones para ambas, para la consistencia estandarizada y para la innovación creativa. Y es ahí, donde está el reto para los mandos y gerentes. No podemos seguir privilegiando una cosa sobre la otra, tenemos que abrazarlas a ambas y aprender a hacerlas bailar de manera coordinada y elegante. Es ahí donde se conectan estas dos ideas, o al menos así lo hacen, por ahora, en mi mente.