Lo sepas o no, en tu organización existen dos tiranos (puede haber más pero estos dos son comunes a muchas organizaciones). También es probable que en tu organización no escuches mucho sobre ellos pues están “regulados”. El problema está en aquellas organizaciones en donde los dos tiranos no tienen sistemas que controlen sus deseos, designios y, en ocasiones, caprichos.
Antes de entrar a examinar a estos dos tiranos, quiero aclarar que no es una persona, son una función dentro de la empresa y su tiranía no tiene que ver con la “maldad” de la gente que labora en las empresas, sino en la dinámica natural de las mismas. Esto es, es un fenómeno que he visto en empresas grandes y pequeñas y de todos los giros. Lo importante es entender como estos dos tiranos, en el ejercicio de su tiranía, dan la impresión de que sus métodos funciona en bien de la organización, sin embargo, también generan muchas ineficiencias y malestares a la misma.
La categoría propia a la que pertenecen estos dos tiranos es la de los PROCESOS CLAVE. Los procesos clave son los que agregan valor al cliente y por los que ellos nos pagan. Esto les confiere un peso natural dentro de la organización, nadie querría afectarlos, pues eso afecta la satisfacción del cliente y los ingresos. La idea en toda organización es optimizar y hace más eficientes los procesos clave, así como tener PROCESOS DE APOYO eficientes y confiables que soporten a dichos procesos clave. Sin los procesos de apoyo, los procesos clave no funcionan, sin embargo, los procesos clave se pueden volver tiranos de otros procesos clave y de los procesos de apoyo.
¿Y quienes son estos dos tiranos de los que hablo? Son los Procesos OPERATIVOS y los PROCESOS COMERCIALES. (No las personas, los procesos. No la gente, las funciones dentro de esos procesos). No es raro que en una organización algún proceso clave comercial u operativo solicite información a otro proceso clave o, sobre todo, a un proceso de apoyo (los relacionados con recursos humanos, compras, mantenimiento, tecnologías de información, almacenes, etc.) haciendo peticiones “irreales” o “urgentes” y las cuales exigen que se cumplan a como de lugar en el momento que ellos lo solicitan y que los otros, literalmente, “le hagan como puedan”. Esto debido a que como son los procesos que tienen que ver con los clientes, no pueden ser cuestionados, retados, confrontados o decepcionados (no lo dicen, pero casi lo piensan en silencio).
A lo largo de los años he escuchado a personas en las organizaciones quejarse porque “los vendedores” pidieron u ofrecieron algo que no se puede cumplir y entonces ahora los otros tienen que “tragárselo o aguantar vara”. He escuchado a personas “sufrir”, “desgastarse”, “incomodarse” y “trabajar largas horas”, por que operaciones quiere o necesita algo. Y la expectativa silenciosa en las organizaciones es que hay que “tener contento a los tiranos” por que ellos en consecuencia tienen contentos a los clientes.
Lo que me he dado cuenta es que muchas de las incomodidades que generan los tiranos de las organizaciones es por deficiencias en dichos procesos, ya sea en los flujos de información, en las competencias de la gente y en los métodos y criterios de trabajo. Esto es, las ineficiencias en los procesos de los tiranos se van en cascada a la organización y la ponen en un estado de emergencia y crisis, a veces continuo.
Si, por ejemplo, se tiene un proyecto (cualquiera) que requiere de la compra de algún insumo, material o equipo, y por otro lado el proveedor y el proceso natural de compra (incluyendo autorizaciones, flujos de efectivo y tiempos de entrega) implican que se recibirán dichos insumos, materiales o equipos en un período de 3 semanas (2 apretando mucho las cosas) y entonces el área operativa (por no considerar a compras, no conocer los tiempos de los proveedores, por falta de planeación y anticipación, por malas prácticas de comunicación, por falta de integración con otras áreas) hace una solicitud para hoy para recibir el insumo, material o equipo el día de mañana, esto genera automáticamente una crisis.
En esas crisis habrá disgustos, correos, dimes y diretes, desperdicios de tiempos, despliegue de cotos de poder y al final se hará algo que será ineficiente y sumamente costoso y todo para satisfacer al tirano que en su ineficiencia ha parado los procesos que tienen que ver con el cliente y “¡la organización no se puede permitir eso!¡Atiendan al tirano y luego lo arreglamos!” La realidad es que ese luego pocas veces llega, primero se presenta una nueva emergencia.
Mi postura es que desde la alta dirección y las gerencias tiene que haber lineamientos claros y convicciones fuertes en relación con:
- Tener claro que aunque el cliente y lo relacionado con el cliente es primero, es necesario enfocarse en crear flujos de valor eficientes en toda la organización. Esto es, la satisfacción del cliente es consecuencia de procesos robustos, no de apagafuegos heroicos.
- No permitir que los procesos clave mantengan ineficiencias que afecten a otros procesos clave o a los procesos de apoyo y no se diga a los procesos internos y de gestión (como la planeación, auditoría y control interno).
- Promover una cultura de solución de problemas efectiva (para que no vuelvan a suceder), de mejora continua y de la búsqueda permanente de la eficiencia y la erradicación de desperdicios en los procesos.
- Promover una cultura de responsabilidad entre todos los mandos respecto a todos los procesos y su eficiencia (un área no es dueña de un proceso, un proceso abarca varias áreas).
- Cero tolerancia a las urgencias crónicas en los diferentes procesos, ello solo es signo de mala gestión y mal liderazgo.
- Promover una cultura de cliente-proveedor interno, en ocasiones los procesos clave son los clientes, en otros son los proveedores y viceversa. Todo mundo debe ver a las otras áreas como su cliente y promover su entera satisfacción a través de procesos robustos.
- Promover una cultura de la prevención, como en el ejemplo, la operación debe conocer y tomar en cuenta los tiempos de los procesos de apoyo y proveedores para hace runa solicitud oportuna de insumos, materiales y equipos. El proceso de apoyo debe mejorarse y reducir sus tiempos de respuesta, pero el proceso operativo debe no brincarse las buenas prácticas.
Existen muchos otros ejemplos entre áreas operativas y tesorería, entre comerciales y operativas, entre operativas y procesos de TI, RH y Facturación y Cobranza que podrían ejemplificar también este problema. Lo importante es contar con sistemas y una cultura robusta que ponga límites y contrapesos al peso natural de los procesos clave. Solo a través de una coordinación y cooperación entre áreas, procesos, mandos y colaboradores se puede realmente tener una operación fluida, eficiente y rentable en la que todos los colaboradores contribuyen y no se sienten aplastados por el tirano de la empresa. Todas las sugerencias anteriores no elimina el problema, pero contribuyen a incrementar las probabilidades de que el tirano no ande suelta a diestra y siniestra, de que se controlen las ineficiencias y la rentabilidad y de que se mejore el ambiente de trabajo.
Recuerda, problemas de clima laboral y satisfacción laboral pueden estar ligados a dicho ambiente de trabajo que como organización toleramos respecto a como los tiranos tratan a las otras áreas. Haz un alto, voltea a ver tus procesos tiranos, identifica las ineficiencias y atiéndelos, será en beneficio de toda la organización.