Categoría: Rincón de mi mente

Ayer me di tiempo de ver el lanzamiento del iPhone más reciente. Desde el punto de vista tecnológico y como persona con antecedente técnico, me parece muy interesante lo que proponen.

Sin embargo, luego me puse a pensar lo que ofrecen:

• Más velocidad
• Más capacidad de procesamiento gráfico
• Más memoria
• Más bateria
• Más apoyos para «organizar» tu vida (en tareas, fotos, etc).
• Más facilidades para tomar más fotos, para crear imágenes, para redactar y corregir textos con apoyo de IA.
• Más capacidad para jugar y entretenerte y conectarte al «metaverso».

En fin, el mensaje es «tu vida transcurre en el teléfono y te vamos a dar razones para que pases más tiempo en él».

¿Y cómo por qué o para qué?

El uso de los dispositivos móviles se ha vuelto un problema en la sociedad y las organizaciones. Su uso aunque potencia la productividad por un lado, por otro lado está afectando la productividad al tener a la gente conectada 100% del tiempo. Cientos de mensajes, cientos de correos, cientos de anuncios, cientos de interrupciones.

Aunque la intención es mejorar, este acceso a más y más y además nuestra cultura de querer hacer más y más y más cada día, en mi opinión genera ansiedad y estrés y el eventual burnout. Y no lo digo, yo, cada vez están estudiando más el fenómeno.

Chris Bailey, experto en productividad, narra en su libro How to Calm Your Mind (Como calmar tu mente) su proceso de Burnout y como mucho estuvo ligado a esa conexión permanente con la tecnología y la cultura de hacer más y más y más.

Yo no tengo nada contra la tecnología, hace muchos años Excel, o sus ingenieros, se dieron a la tarea de hacer que la hoja de cálculo hiciera gráficas en 3D y la novedad era que podías manipular el ángulo de la gráfica, la perspectiva y la posición de la luz. ¡Todo un reto tecnológico! Pero que va en contra de las buenas prácticas de presentación de datos. Le tomó muchos años a Microsoft corregir esa función, sobre todo por la presión de la comunidad de análisis de datos que los criticaba año tras año en todo evento y congreso.

Que los ingenieros, los técnicos puedan hacer algo y hacerlo más y más (rápido, eficiente, etc.), no quiere decir que sea algo que necesitamos. Yo no necesito ni más memoria en el teléfono, ni más capacidad de procesamiento, ni más capacidad de tomar fotos, ni que el teléfono me redacte los correos (¡hágame UD el favor!). Si la tecnología va a organizar nuestra vida y ha realizar nuestras actividades, para que estudiar y prepararse. Como dijeron por ahí, yo quiero tecnología, que corte el pasto, pula los pisos, lave los platos, doble la ropa, pero no que me suplante.

Recuerdo la película de WALL-E…en la que la gente, ya no hacía nada, flotaban en sillas y se habían vuelto prácticamente «bolas de carne inútiles». En la medida que la tecnología hace más y más y más, y nosotros menos y menos y menos, nos estamos volviendo estresados e inútiles (mi opinión personal).

Yo tengo teléfono, es una herramienta, y punto, pero no quiero que sea el centro de mi vida. Tal vez son los años, pero mi enfoque es reconectar con el mundo físico, con lo analógico y no estar ocupado todo el día. Trabajar más inteligentemente, no estar todo el día conectado y haciendo más y más y más.

De hecho, períodos de inactividad, son útiles, pero la cultura de más y más nos genera un sentimiento de culpa. Porque todos los demás están con la agenda llena, haciendo más y más, ganando más y más, comprando más y más, estresándose más y más.

Obviamente, tecnologías con límites es sano. Si yo me dedicara a hacer videos y películas, el nuevo teléfono es un estudio en casa. Accesible y poderoso, pero no lo soy. Así que es más un exceso, que está diseñado para absorbernos y darnos golpes de dopamina y tenernos «adictos». Mis hobbies son observar naturaleza y hacer ejercicio. Para eso necesito poco el teléfono.

No sé…siento que cada año, se busca hacer que las computadoras y los teléfonos hagan más y más y más y más….una foto de 48 Mp es ideal para hacer un espectacular, pero no para el día a día. Obviamente que entre más megapixeles, más grande la foto, más necesidad de almacenamiento, más necesidad de contratar almacenamiento.

El reto, decían mis maestros de la universidad no es hacer lo más barato y malo, ni lo más potente y poderoso y caro, el reto de la ingeniería es hacer el óptimo y, al menos como ex practicante de metodologías de diseño de productos, veo, siento y creo que las empresas no están buscando el óptimo, han sido absorbidas por la cultura de hacer más y más y más. Obviamente, la novedad vende.

Como ejecutivo o mando, no es necesario saberlo todo. Lo importante es tener los modelos mentales de pensamiento y los hábitos para recopilar información, evaluarla, clarificar la situación, proponer, priorizar y seleccionar acciones, implementarlas y darle seguimiento.

Sin los modelos mentales adecuados, sin las herramientas y metodologías, sin los conocimientos básicos, sin los hábitos bien afianzados es difícil enfrentarse al día a día sin reaccionar intuitivamente y generando una cultura de apagafuegos.

Estar en una situación, tener la calma de considerar lo que sucede lograr la Claridad de Ideas para proceder a la acción y tomar acciones efectivas es el reto. Tomar acciones no es problema, tomar acciones efectivas es otra historia.

Trabaja continuamente para mejorar tus habilidades y hábitos en este tema.

Sentado en una sala de espera. A unas filas de distancia una persona adulta estornuda fuertemente sin taparse la boca. Con el contraluz de la ventana se ve la nube generada por el estornudo. La escena se repite 4 veces más, en ninguna hace algún gesto mínimo por cubrirse la boca.

No basta una pandemia mundial y millones de personas fallecidas para que la gente cambie o adopte una buena práctica o un hábito.

No basta con emitir una circular en las empresas diciendo que la gente debe comportarse de tal o cual forma.

No basta con un curso o taller para que la gente adopte un nuevo comportamiento.

No basta con un decirle a la gente que hacer.

La adopción de hábitos y cambios de comportamiento es un proceso y toma tiempo. No basta con creer que va a suceder.

Recientemente he estado leyendo sobre la evolución de las sociedades, ha sido un camino muy largo, de decenas de miles de años para que la agricultura, la escritura, la tecnología y las formas de organización evolucionaran y se difundieran a los diferentes rincones del mundo. 

Ayer veía una película histórica en la que retrata la forma de vida de la gente hace muchos años y en ese momento te das cuenta de que hay muchas cosas en nuestra vida diaria que damos por sentadas, pero que son cruciales para nuestra existencia contemporánea, por decir algunas:

• Acceso a medicinas y medicamentos (antes no los había y las cosas se intentaban resolver con rezos y sanguijuelas). 
• Acceso a agua potable (antes no había sistemas de filtración y purificación si un cuerpo de agua se contaminaba toda la población podría perecer). 
• Sistema de satélites y monitoreo meteorológico (antes podría caer una tormenta, una granizada o una inundación y no te enterabas hasta que había pasado y muchos habían fallecido). 
• Acceso al conocimiento (antes todo eran historias contadas verbalmente y con modificaciones, no había forma confiable de acceder al conocimiento actual). 

Hans Rosling en su libro Factfulness aclara que en el mundo no hay países desarrollados y no desarrollados, que es una visión simplista y limitada de las cosas. Él propone 4 niveles. 

• Nivel 1 – Tienes cinco hijos, caminas por horas con una cubeta para conseguir agua, recoges madera para cocinar, no tienes acceso a antibióticos, vives con un dolar al día. Esto es pobreza extrema. (Mil millones de personas viven así). 
• Nivel 2 – Ahora tienes 4 dólares al día, puedes comprar comida que tu no cultivas, pues ahorrar y comprar sandalias, una bicicleta y más cubetas para el agua. Ahora solo pasas medio día en ir por el agua. Tienes estufa de gas y tus hijos van a la escuela en lugar de recolectar madera, tienes acceso a electricidad inestable. Pero si te enfermas, te obligaría a vender todas tus pertenencias para comprar medicina y estarías de vuelta en el nivel 1. (3 mil millones de personas viven así). 
• Nivel 3 – Tienes múltiples trabajos, dedicas hasta 16 horas a trabajar, 7 días a la semana y logras 16 dólares diarios para vivible. Tienes acceso a agua potable y a energía eléctrica estable, puedes darte el lujo de tener un refrigerador. Puedes ahorrar y comprar una motocicleta, lo que de da acceso a llegar a mejores trabajos. Tus hijos pueden llegar a la preparatoria, puedes llegar a tomar algunas vacaciones. Pero si alguien se enferma, tendrás que vender cosas y regresas al nivel 2. (2 mil millones de personas bien así). 
• Nivel 4 – Tienes más de 32 dólares al día. Para ti tres dólares no hacen la diferencia (los cuales harían la diferencia para alguien en el nivel 1). Tienes más de 12 años de educación y posiblemente has viajado en avión. Puedes salir a comer fuera al menos una vez al mes. Tienes agua fría y caliente. Es más, dice Rosling que si estás leyendo esto, seguro eres nivel 4. Obviamente, tienes acceso a internet, a medicinas, piso de loza y te beneficias de vivir en lo que llamamos “civilización”. (Mil millones de personas viven así y tú estimado lector eres una de ella, junto con Zuckerberg, Jobs, Gates, Bezos, Slim, Taylor Swift, Beyonce, Keanu Reeves y demás). 

Si tú, estimado lector, eres nivel 4 ¿te imaginas viviendo en los niveles 1, 2 y 3? Tal vez sea algo que no piensas todos los días. ¿Imaginas tu vida sin internet, sin libros, sin computadora, sin teléfono inteligente, sin satélites, autos, carreteras y demás? ¿Podrías sobrevivir en un mundo así?

Nos cuesta pensar que haya gente viviendo cómo lo hacía la gente hace miles de años. Básicamente todos casi en nivel 1 y 2. Y si tuvieras los medios para estar en el nivel 3 y 4 ¿seguirías en el 1 y 2? Si no tienes conocimiento y si no sabes que existen los niveles 3 y 4, posiblemente te quedarías igual. Si estás en el nivel 1 y 2 no tienes ni tiempo de pensar en otra cosa. 

Uno de los factores que generó la evolución de nuestra sociedad civilizada actual fue el hecho de que el exceso de alimentos permitiera la generación de pensadores, artísticas y hasta burócratas que fueron mejorando y creando un mundo, por así decirlo, mejor (hay mucho que criticar pero esencialmente es mejor). 

Con todo este preámbulo, ¿te imaginas como eran las empresas al inicio de la revolución industrial? Establezcamos algunos niveles arbitrarios:

• Nivel 1 – Empresas sin sistemas, con algunas máquinas que fallan mucho. La gente no tiene que saber nada, solo ejecuta, algunos mandos dirigen todo, la gente es totalmente intercambiable. Hay poca calidad, se depende totalmente de la inspección final, mucho retrabajo y pérdida de utilidades por ineficiencias en la operación. 
• Nivel 2 – Se pasa de la inspección final a al inspección en proceso. Se introducen mediciones y métodos estadísticos para identificar lo que está mal en el proceso. Se reducen problemas e ineficiencias en la operación principal. 
• Nivel 3 – Se tiene el concepto de aseguramiento de la calidad, no solo se atienden los procesos principales, se gestiona la infraestructura, los métodos, la gente, se tienen controles y las conexiones entre procesos. Existen sistemas. 
• Nivel 4 – Se lleva la gestión a toda la organización, se tiene un concepto de calidad total, se avanza hacia el concepto de excelencia, se utilizan herramientas para solución de problemas, gestión de riesgos, control de documentos, y gestión de procesos. Existe el concepto de mejora continua bien arraigado. 
• Nivel 5 – Se incorpora el uso de tecnología a las operaciones, mediciones en procesos en tiempo real y análisis intensivo de bases de datos, todo mundo es competente y se trabaja fuerte en la automatización y eficiencia de los procesos. Se tiene el nivel de excelencia organizacional. 

Sería muy fácil pensar que después de 120 años desde la revolución industrial, que estaríamos la mayoría en el nivel 5, pero no. Existen muchas empresas, nuevas y maduras, que siguen en los niveles 1 y 2. Viven en un estado constante de urgencia y no tienen ni el conocimiento, ni el tiempo, ni los recursos para subir al siguiente nivel. Muchos emprendedores “sufren” por lo que implica estar en esos niveles 1 y 2 y la transición hacia el 3. Los consume el día a día y no ven como podría beneficiarles cambiar de nivel. 

Tristemente, esta es una situación en donde estará la mayoría de las empresas. Contar con niveles de madurez hacia la excelencia organizacional son importantes y es necesario que empresarios y mandos conozcan y comprendan 1) dónde están, 2) por qué es importante avanzar en la escala y 3) dedicar tiempo y recursos a cambiar de nivel. 

Muchas empresas desaparecen todos los días por que no pudieron “dar el brinco”. La gestión ha avanzado mucho desde las primeras fábricas y empresas a finales de los 1800s. Pero, te puedo decir, que he encontrado empresas que parecieran atrapadas en el tiempo. 

¿Tu empresa en qué nivel está? ¿Estás trabajando para “dar el brinco”?

No estaba listo el día que mi entrenador me dijo, cuando era adolescente, que lo supliera en la clase (porque era yo de los avanzados), pero lo hice. Con el tiempo suplí más clases, aprendí replicando lo que el hacía.

No estaba listo el día que mi asesor de tesis sugirió usar, para validarla, un software que tenía la universidad y que nadie sabía usar. Simplemente tomé el manual y me metí de lleno a aprender, le jugué por un lado, por el otro, hice experimentos una y otra vez hasta que logré armar un modelo funcional que sirviera. 

No estaba listo el día que mi equipo decidió usar en nuestro vehículo off-road una transmisión de motocross usada. Simplemente la agarré, la desarmé, la volví a armar, una y otra vez, hasta que podía hacerlo casi con los ojos cerrados. 

No estaba listo el día que, como practicante, el Director Nacional de ventas me llevó a la asociación del giro de la empresa, me presentó a una persona, le pidió que me diera un archivo y que ahora yo me dedicara a hacer un análisis y un reporte que serviría para planear la producción. Me senté a ver el archivo en Excel (que no sabía usar), abrí la ayuda y me la leí entera. Luego me puse a jugar con el archivo hasta que logré hacer el reporte que apoyó a la empresa. 

No estaba listo el día que me pidieron tomar el proyecto de reducción de cambio de modelo, simplemente agarré la teoría del curso que había tomado, me fui al área, observé, hablé con el almacenista, le propuse una idea, la aprobó el gerente, la echamos a andar y ¡funcionó! Seguí la buena práctica (evité descubrir el hilo negro). 

No estaba listo el día que el gerente general nos pidió tomar las riendas de un proyecto estratégico que se había retrasado, un amigo y yo solo habíamos comentado que no se iba a lograr a tiempo y que lo estaban llevando mal. Pero agarramos el toro por los cuernos, armamos un equipo y nos enfocamos en sacar el proyecto. Muchos traspiés en el camino, pero finalmente lo logramos. 

No estaba listo el día que el gerente general, ahora mi jefe directo, me pidió el primer mes de haber sido yo nombrado gerente, quedarme a cargo de la planta porque se iba de vacaciones. Pero respiré y apliqué lo que había aprendido y delegué para sacar las cosas. 

No estaba listo el día que tuve que armar una propuesta para lograr armar a mi área de una infraestructura y no tener presupuesto para ello. Me torturé pensando que no se podía hasta que encontré una forma, la propuse, la aceptaron y logramos salir adelante. 

No estaba listo el día que hubo un problema nacional con el producto y hubo que hacer un retiro de mercado. Fue un problema heredado y yo tuve que hacerle frente. Nuevamente, seguí el manual y buenas prácticas, a muchos no les gustó, me mantuve firme, fue una buena decisión. Luego se corrigió todo y seguimos adelante. 

No estaba listo el día que decidí independizarme y mi plan no funcionó y de repente un cliente me pidió hacer algo que sabía hacer, pero no lo tenía estructurado. Compré un libro, sobre consultoría, lo leí y me fui paso a paso. Logré el proyecto, aprendí mucho. 

No estaba listo el día que un cliente me pidió si podía diseñar una capacitación innovadora para atender un problema que tenía que resolver de ya y que era parte de algo esencial para la supervivencia del negocio. Agarré una hoja, establecí la necesidad, y me puse creativo. Salió un evento que funcionó a la perfección y apoyó el objetivo. Ese evento se volvió a dar por años como reforzamiento y al final compraron los derechos. Fue el primero de varios desarrollos de talleres vivenciales. 

No estaba listo, nunca estás listo. Simplemente decides entrarle y aprovechar todo los que has aprendido antes. Construyes sobre la marcha, aprendes sobre la marcha, pero siempre prepárate previamente para tener al menos idea o noción de por donde van las cosas. 

Lo más importante es, sobre todo, jamás decirte a ti mismo que no puedes. Puedes decirte a ti mismo que no sabes, pero jamás de los jamases que no puedes. Sí puedes, y seguramente no estás listo, pero ¿cuándo fue eso un obstáculo?

En una serie de ficción histórica que estoy viendo, un europeo se encuentra en un lejano país oriental, en una escena, mientras platica con una traductora local, ésta le hace mención de algo a lo cual el responde: “¡Esa es una costumbre tonta!”. La traductora lo mira perpleja, pues para ella, es algo completamente normal. 

¿Tu crees que otros países poseen costumbres tontas? Seguramente que sí, inclusive es posible que algunos países posean “costumbres inaceptables” para tu idiosincracia. A lo largo de la historia, los gobiernos, o más bien sus coaliciones han ido tratando de eliminar y promover ciertas costumbres en todos los países. Pero ha tomado años, sino es que siglos. 

Ahora bien, cuando tú sales de la universidad o de una empresa en busca de trabajo, aplicas a diferentes empresas, ingresas a alguna de ellas y, con el paso de los días, semanas y meses puedes no adaptarte a sus costumbres e idiosincracia. Esto será un problema para ti, pues es poco probable que la empresa cambie sus costumbres e ideas por ti. A menos que seas un mando y tengas asegurados varios años por delante, podrás poco a poco ir influyendo en las costumbres e idiosincracia de la empresa. Eso si, sin descontar una enorme cantidad de resistencia por parte de la organización. 

Si fueras a cambiar de país ¿revisarías la cultura de tu futuro hogar? ¿Verificarías si es acorde a tus ideas y principio? Algunos lo hacen y se reubican de manera voluntaria. Otros no lo hacen, llegan por situaciones ajenas a un país que les da la bienvenida, pero en el cual adaptarse se vuelve todo un problema de largo plazo. 

¿Cuándo buscas trabajo consideras la cultura de tu futura empresa? ¿Lo investigas? ¿Lo analizas? ¿Verificas si es acorde con tus valores, creencias e idiosincracia? Mucha gente no lo hace, buscamos un trabajo porque se adapta a nuestras competencias, porque provee un salario atractivo y algunas condiciones de trabajo favorable. Pero con el paso del tiempo muchos terminan retirándose de la empresa al no poder encajar. Otros, por la necesidad deciden adaptarse, a medias, a la nueva cultura. Ambos casos son problemáticos y costosos para las organizaciones. 

Entender lo anterior es de suma importancia para un mando, cuando llegamos a una nueva posición, área o empresa, no podemos pensar en “echar por la borda” la cultura e idiosincracia existente. Debemos conocerla, vivirla y entenderla y conforme tengamos la confianza de la gente, comenzar a implementar cambios poco a poco. Como mandos, si contratamos a alguien, necesitamos verificar que su cultura, ideas, valores e idiosincracia se encuentren alineados con los de la empresa y de nosotros mismos como líderes, de lo contrario solo generaremos problemas y un colaborador frustrado. 

Hay estudios que muestran que la gran mayoría de las adquisiciones de una empresa hacia otra (takeovers) fracasan porque la empresa adquirida no logra adaptarse a la cultura de la empresa adquirente. No es algo tan simple, no es cuestión de planes, la cultura manda. Ciertamente hay personas, áreas y empresas con culturas débiles que se adaptan a una nueva, pero hay otras que son tan fuertes que no logran acoplarse. Esto es algo a lo que debemos dar gran consideración. 

Más de una contratación de algún talento ha fallado porque el talento no pudo acoplarse y ya sea que dicha persona o los mandos de la empresa piensen en algún momento, ¡Qué costumbre (idea, valor o creencia) tan tonta! 

Recuerda, la cultura, las costumbres, los valores mandan. Inclusive sobre las estrategias y los sistemas y procesos. Por ello es importante que estén en nuestro radar y no tratar de nadar contra marea. Es mejor ser como el explorador o el antropólogo que se da el tiempo de conocer la cultura del lugar y busca acoplarse a ella para encajar y poder obtener la colaboración y el apoyo de la gente. 

Lo que hay son ideas, costumbres, valores y culturas diferentes a los nuestros y, al menos, en el ámbito laboral, si tienes la oportunidad de buscar un trabajo, investiga y escoge lo que más se adapte a ti mismo.

En esta semana, en una interacción con un cliente, me topé con la situación de que están teniendo problemas para contratar gente para una posición particular en la empresa (que es de un giro altamente normado y legislado).

Platicando con los mandos les cuestioné sobre cuál pensaban que podría ser la causa. Una de las posibles explicaciones llamó mi antención: «En esta función se requiere de leer mucho y estar pendiente de las actualizaciones constantes de la normatividad. Y parece que a los nuevos egresados no les gusta o no tienen el hábito de leer».

Esto es un gran problema para ellos y para muchas otras industrias. De hecho, a lo largo de los años cuestionando ejecutivos, mandos y gerentes sobre cuántos libros han leído la respuesta, generalmente, es el sonido de un grillito. El tema es ¿dejamos de leer o realmente nunca tuvimos el hábito de hacerlo?

La lectura, como muchas otras cosas, es un hábito (que puede convertirse en un gusto y hasta en una pasión). Obviamente, el tener una mentalidad de explorador o curiosa es muy importante también, pero sin el hábito, poco se puede hacer.

Hace varios años un cliente y amigo me pregunto que cómo le hice para que mi hijo leyera. El no había podido inculcar el hábito a sus hijos. Reflexionando en aquel entonces le pude comentar que:

1) Mis papás siempre tuvieron la casa llena de libros.
2) Me tocó ver a mi papá leer (él trabajó también en una industria muy normada y legislaba), mi mamá también era una ávida lectora de sus temas de interés.
3) Mi esposa y yo, desde temprana edad rodeamos de libros a nuestro hijo.
4) Nos dábamos tiempo de leerle los libros a nuestro hijo.
5) Le comprábamos libros que le fueron interesando y siempre tuvo uno a la mano.
6) El continuamente nos veía leer a mi esposa y a mí.
7) La mayoría de las veces que salíamos de viaje visitábamos alguna librería.
8) Ya adolescente, salíamos en familia cada quien con su libro y nos sentábamos en alguna cafetería a leer todos juntos, cada quien lo suyo.
9) Muchas veces tenemos conversaciones sobre lo que estamos leyendo y que nos ha llamado la atención.

Hoy nuestro hijo es un ávido lector. Él va a las bibliotecas y saca libros. Va a las librerías y compra libros solo. Ya no nos necesita para ello. Él tiene el hábito y nos tomó muchos años.

Pero ¿qué puedo hacer yo como ejecutivo o mando en mi empresa?

1) Empieza por leer tú. Pon el ejemplo.
2) Coméntale a tu gente que estás leyendo y recomiéndales ciertas lecturas.
3) Crea una biblioteca en tu organización. Ten libros accesibles a tu personal, un sistema de préstamo e invita a tu gente a leer.
4) Organiza un club de lectura, lean un libro, comenten sobre él.
5) Promueve en redes sociales de tu empresa y personal que estás leyendo, tus seguidores y potenciales empleados recibirán el mensaje subliminal de que a ti y a tu empresa les interesa la gente que lee.
6) Si asistes a algún evento relacionado con estudiantes o para temas de reclutamiento, enfatiza a la lectura como una habilidad necesaria.
7) Incluye la preguntad de ¿qué te gusta leer? y ¿cuántos libros lees al año? en tus entrevistas de reclutamiento de personal.
8) Haz vinculación con tu librería local para obtener descuentos para tu personal o vinculación con la biblioteca local para dar acceso a tus colaboradores.
9) Haz una campaña de lectura en tu organización.
10) Valora y reconoce a tu gente que lee, comparte conocimiento y se mantiene actualizada.

El que la gente no lea es un enorme problema:

– No se atienden cosas que venían en los correos o documentos de los clientes y la autoridad.
– Se hace caso omiso de procedimientos, instructivos, guías, manuales y demás documentos de la organización.
– La gente comienza a volverse obsoleta en su propio giro, pues no lee boletines, noticias, papeles técnicos, revistas ni nada relacionado con su función.
– La gente no tiene una visión global de las cosas (es necesario que lean de diversos temas).

Así que toma acciones para promover y afianzar el hábito de la lectura en tu organización. No es rápido ni sencillo. Mucha gente no lee, esa es una realidad, al menos en México. Así que no esperes que la gente llegue ya con la habilidad, habrá algunos, pero no todos los que necesitas.

Así que manos a la obra.

Lo sepas o no, en tu organización existen dos tiranos (puede haber más pero estos dos son comunes a muchas organizaciones). También es probable que en tu organización no escuches mucho sobre ellos pues están “regulados”. El problema está en aquellas organizaciones en donde los dos tiranos no tienen sistemas que controlen sus deseos, designios y, en ocasiones, caprichos. 

Antes de entrar a examinar a estos dos tiranos, quiero aclarar que no es una persona, son una función dentro de la empresa y su tiranía no tiene que ver con la “maldad” de la gente que labora en las empresas, sino en la dinámica natural de las mismas. Esto es, es un fenómeno que he visto en empresas grandes y pequeñas y de todos los giros. Lo importante es entender como estos dos tiranos, en el ejercicio de su tiranía, dan la impresión de que sus métodos funciona en bien de la organización, sin embargo, también generan muchas ineficiencias y malestares a la misma. 

La categoría propia a la que pertenecen estos dos tiranos es la de los PROCESOS CLAVE. Los procesos clave son los que agregan valor al cliente y por los que ellos nos pagan. Esto les confiere un peso natural dentro de la organización, nadie querría afectarlos, pues eso afecta la satisfacción del cliente y los ingresos. La idea en toda organización es optimizar y hace más eficientes los procesos clave, así como tener PROCESOS DE APOYO eficientes y confiables que soporten a dichos procesos clave. Sin los procesos de apoyo, los procesos clave no funcionan, sin embargo, los procesos clave se pueden volver tiranos de otros procesos clave y de los procesos de apoyo. 

¿Y quienes son estos dos tiranos de los que hablo? Son los Procesos OPERATIVOS y los PROCESOS COMERCIALES. (No las personas, los procesos. No la gente, las funciones dentro de esos procesos). No es raro que en una organización algún proceso clave comercial u operativo solicite información a otro proceso clave o, sobre todo, a un proceso de apoyo (los relacionados con recursos humanos, compras, mantenimiento, tecnologías de información, almacenes, etc.) haciendo peticiones “irreales” o “urgentes” y las cuales exigen que se cumplan a como de lugar en el momento que ellos lo solicitan y que los otros, literalmente, “le hagan como puedan”. Esto debido a que como son los procesos que tienen que ver con los clientes, no pueden ser cuestionados, retados, confrontados o decepcionados (no lo dicen, pero casi lo piensan en silencio). 

A lo largo de los años he escuchado a personas en las organizaciones quejarse porque “los vendedores” pidieron u ofrecieron algo que no se puede cumplir y entonces ahora los otros tienen que “tragárselo o aguantar vara”. He escuchado a personas “sufrir”, “desgastarse”, “incomodarse” y “trabajar largas horas”, por que operaciones quiere o necesita algo. Y la expectativa silenciosa en las organizaciones es que hay que “tener contento a los tiranos” por que ellos en consecuencia tienen contentos a los clientes. 

Lo que me he dado cuenta es que muchas de las incomodidades que generan los tiranos de las organizaciones es por deficiencias en dichos procesos, ya sea en los flujos de información, en las competencias de la gente y en los métodos y criterios de trabajo. Esto es, las ineficiencias en los procesos de los tiranos se van en cascada a la organización y la ponen en un estado de emergencia y crisis, a veces continuo. 

Si, por ejemplo, se tiene un proyecto (cualquiera) que requiere de la compra de algún insumo, material o equipo, y por otro lado el proveedor y el proceso natural de compra (incluyendo autorizaciones, flujos de efectivo y tiempos de entrega) implican que se recibirán dichos insumos, materiales o equipos en un período de 3 semanas (2 apretando mucho las cosas) y entonces el área operativa (por no considerar a compras, no conocer los tiempos de los proveedores, por falta de planeación y anticipación, por malas prácticas de comunicación, por falta de integración con otras áreas) hace una solicitud para hoy para recibir el insumo, material o equipo el día de mañana, esto genera automáticamente una crisis. 

En esas crisis habrá disgustos, correos, dimes y diretes, desperdicios de tiempos, despliegue de cotos de poder y al final se hará algo que será ineficiente y sumamente costoso y todo para satisfacer al tirano que en su ineficiencia ha parado los procesos que tienen que ver con el cliente y “¡la organización no se puede permitir eso!¡Atiendan al tirano y luego lo arreglamos!” La realidad es que ese luego pocas veces llega, primero se presenta una nueva emergencia. 

Mi postura es que desde la alta dirección y las gerencias tiene que haber lineamientos claros y convicciones fuertes en relación con:

• Tener claro que aunque el cliente y lo relacionado con el cliente es primero, es necesario enfocarse en crear flujos de valor eficientes en toda la organización. Esto es, la satisfacción del cliente es consecuencia de procesos robustos, no de apagafuegos heroicos. 
• No permitir que los procesos clave mantengan ineficiencias que afecten a otros procesos clave o a los procesos de apoyo y no se diga a los procesos internos y de gestión (como la planeación, auditoría y control interno). 
• Promover una cultura de solución de problemas efectiva (para que no vuelvan a suceder), de mejora continua y de la búsqueda permanente de la eficiencia y la erradicación de desperdicios en los procesos. 
• Promover una cultura de responsabilidad entre todos los mandos respecto a todos los procesos y su eficiencia (un área no es dueña de un proceso, un proceso abarca varias áreas). 
• Cero tolerancia a las urgencias crónicas en los diferentes procesos, ello solo es signo de mala gestión y mal liderazgo. 
• Promover una cultura de cliente-proveedor interno, en ocasiones los procesos clave son los clientes, en otros son los proveedores y viceversa. Todo mundo debe ver a las otras áreas como su cliente y promover su entera satisfacción a través de procesos robustos. 
• Promover una cultura de la prevención, como en el ejemplo, la operación debe conocer y tomar en cuenta los tiempos de los procesos de apoyo y proveedores para hace runa solicitud oportuna de insumos, materiales y equipos. El proceso de apoyo debe mejorarse y reducir sus tiempos de respuesta, pero el proceso operativo debe no brincarse las buenas prácticas. 

Existen muchos otros ejemplos entre áreas operativas y tesorería, entre comerciales y operativas, entre operativas y procesos de TI, RH y Facturación y Cobranza que podrían ejemplificar también este problema. Lo importante es contar con sistemas y una cultura robusta que ponga límites y contrapesos al peso natural de los procesos clave. Solo a través de una coordinación y cooperación entre áreas, procesos, mandos y colaboradores se puede realmente tener una operación fluida, eficiente y rentable en la que todos los colaboradores contribuyen y no se sienten aplastados por el tirano de la empresa. Todas las sugerencias anteriores no elimina el problema, pero contribuyen a incrementar las probabilidades de que el tirano no ande suelta a diestra y siniestra, de que se controlen las ineficiencias y la rentabilidad y de que se mejore el ambiente de trabajo. 

Recuerda, problemas de clima laboral y satisfacción laboral pueden estar ligados a dicho ambiente de trabajo que como organización toleramos respecto a como los tiranos tratan a las otras áreas. Haz un alto, voltea a ver tus procesos tiranos, identifica las ineficiencias y atiéndelos, será en beneficio de toda la organización.

Una de las habilidades más importantes, y tal vez menos valoradas y enfatizadas, para un mando es la capacidad de observar sus operaciones. Observar no es tan simple como pensamos por eso existe la famosa «ceguera de taller» en la que no nos damos cuenta ya de lo malo o la «visión de túnel» en la que solo vemos lo que está enfrente y nos perdemos de lo que sucede alrededor.

La mayoría vemos, pero observar es harina de otro costal. Muchos no aprendemos a observar solos, en mi caso tuvo que ver mi introversión (prefería observar que interactuar), pero realmente el momento clave fue mi entrenamiento como Auditor Interno. Ahí si tuve que aprender a observar, también al realizar proyectos de mejora continua y solución de problemas me llevaron a ser observador. Luego mi labor como asesor me lleva a estar observando y notando lo que otros no notan.

Pero la observación es de esas cosas que si no se practica se atrofia. ¿Cómo practicar? Pues hay muchas formas, en mi caso es la observación de naturaleza, una afición que desarrollé hace unos 12 años. Para observar naturaleza, sobre todo aves, hay que:

1. Estar presente
2. Hacer uso de todos los sentidos
3. No sacar conclusiones apresuradas
4. Tomar notas
5. Darse tiempo

Todos estos elementos son igualmente útiles a la hora de observar en una auditoría, en un proceso de solución de problemas o realizando recorridos para la mejora (Gemba Walks).

Yo practico cada vez que pueda, al menos una ves a la semana o varias al mes. No se necesita mucho, puede ser caminando, o parado o sentado. En esas sesiones, me desconecto del mundo y afino mis sentidos, percibo mi entorno y empiezo a detectar cosas que otros no detectan, tomo notas y con el pasar del tiempo, dichas notas revelan patrones. Esta práctica la traslado a mi trabajo diario.

Adicionalmente, cuando viajo, llevo diarios visuales en los que observo mi entorno y tomo notas de lo que sucede. Observar, cuestionar, anotar, reflexionar. Ese es el secreto mejor guardado de un mando. ¿Tú lo aplicas?

Hace poco en mis redes sociales apareció una frase que decía algo así como: “¿Quieres ser rebelde? Entonces ve a la biblioteca y ponte a leer diligentemente, nadie hace eso.” Una concepción que tenemos del “rebelde” es aquel que va en contra de la autoridad pero, en cierto modo, es también aquel que va en contra del “status quo”, de la costumbre por así decirlo. 

Piénsalo así, cuando fuiste a la escuela ¿qué era más común? Seguramente, estaba la mayoría que hacia lo suficiente para pasar, pero sin realmente ser extraordinarios. Luego había dos extremos, los que no estudiaban para nada y para ellos la escuela era más una carga y siempre reprobaban, no entregaban tareas. En el otro extremo, estaban los super estudiosos que les gustaba aprender, hacían las tareas y sacaban buenas calificaciones. Curiosamente ambos extremos eran “rebeldes”, solo que para el contexto en el que se desenvolvían unos eran «malos rebeldes” y otros “buenos rebeldes”. 

Y sé que estarás pensando que a los estudiosos en la escuela, a esos “buenos rebeldes”, dicen algunos, no les ha ido bien en la vida (lo cual es un estereotipo o creencia no probada, puede ser válido para algunos pero no se puede generalizar). Ciertamente, si esos buenos rebeldes no se ajustan al contexto de la vida laboral, al contexto de “la vida real” (como dicen otros), pues entonces ahora les va a ir mal. 

Pero regresemos al punto, en el contexto en el que tú, ejecutivo, mando o gerente, te desenvuelves ¿qué es lo común? En mi experiencia, muchos mandos llegan sin preparación a sus puestos, pero así se siguen por años y décadas. Otros tantos se mantienen dentro de sus empresas sin exponerse al contacto con asociaciones profesionales o visitas a otras empresas para conocer buenas prácticas. Se dejan absorber por el día a día y comienzan a tener resultados mediocres y críticas por parte de sus colaboradores y de sus jefes. Algunos eventualmente truenan en su función de mandos y ejecutivos. En mi experiencia, limitada como es, son la mayoría. Y luego, están ¡los rebeldes buenos!

En el contexto de la gestión, los ejecutivos y mandos que no sucumben al estereotipo del líder o jefe “malo” o mediocre, deciden hacer las cosas diferentes. Compran libros, leen, van a cursos (y los aprovechan no solo asisten), platican con otros líderes o mandos, estudian buenas prácticas, las echan a andar, se equivocan y luego vuelven a intentarlo y van mejorando poco a poco sus habilidades y, en consecuencia, su gestión. ¡Estos son los menos! y por ello, en el contexto de los ejecutivos y mandos son “los buenos rebeldes”. 

Así que si eres mando o ejecutivo:

• Aprende, desarrolla y adopta una mentalidad de crecimiento y de pensamiento crítico. 
• Compra libros, lee y aplica lo que ves. Cuestiona lo que funciona y lo que no. 
• Afíliate a una sociedad profesional local, nacional o internacional para mantenerte actualizado. Participa, aprovecha los recursos e interacciona con otros para crecer. 
• Estudia las buenas prácticas de gestión y liderazgo y aplícalas. Estudia los casos de éxito y si puedes, los de fracaso. Luego analiza como aplica al contexto particular de tu empresa. 
• Asiste a visitas industriales, observa y cuestiona lo que hacen otros, compara con tu empresa y ve que puedes rescatar. 
• Solicita capacitación y asiste con tus cinco sentidos, prestando atención y desconectándote del mundo. Aprovecha esos momentos de formación para crecer, no solo vayas a calentar el asiento. 
• Aprende a manejar tu agenda y tu tiempo para poder hacer todo lo anterior, no permitas que el entorno dicte tus actividades al 100%, toma control de tu tiempo. 
• Busca mentores y coaches “confiables” dentro de tu entorno y busca aprender de ellos. 
• Invierte en tu aprendizaje si no hay apoyo externo. Y si no hay recurso, siempre hay bibliotecas públicas y el internet. 

Ve y realiza estas cosas de manera consistente mes tras mes, año tras año, casi nadie hace eso. Sé un “buen rebelde” en tu contexto empresarial e industrial.

Estaba viendo el capítulo de una serie con mi esposa y el protagonista interfiere en una disputa entre dos jóvenes hermanos. El asunto está tan acalorado que de repente el protagonista les dice algo así como “llévense bien porque cuando sean grandes van a querer que alguien les empuje la silla de ruedas”. Los jóvenes no entendieron la frase y el protagonista les explicó que querían llevarse bien con la familia, pues cuando sean adultos mayores necesitarán quien les empuje la silla y si no se llevan bien, no habrá quien lo haga. 

Ahí es cuando me vino la idea de conectar ideas, pues en muchas ocasiones escucho de empresarios y gerentes el que su gente no se compromete con la empresa (no empujan la silla). Básicamente no la quieren y no la cuidan tanto como ellos lo hacen. Sin embargo, no es raro encontrar rencillas entre mandos y colaboradores. Y no tanto diferencias en la operación sino en la relación, justo como los dos jóvenes. He escuchado decir a empresarios y gerentes “para eso les pagamos”. Es cierto, la gente hace su trabajo por una remuneración, más si nos quedamos ahí, no se genera ese compromiso de largo plazo que haga que “empujen la silla”. Y no estamos hablando de hacer la vida color de rosa para los colaboradores, pero si de tomarlos en cuenta. 

No tiene mucho que platicaba con un grupo de mandos de primera línea y les hacía una pregunta “¿ustedes creen que sus colaboradores se sienten parte de la empresa?”, la respuesta al unísono fue: NO. Es difícil que una persona con la que no hemos trabajado para tener una buena relación se comprometa. ¿Y qué es una buena relación? Bueno, pues en los modelos de Excelencia se habla de que tenemos varios clientes, eso incluye a los colaboradores. Y si exploramos que quiere el cliente, vamos a encontrar que hay cosas más allá de la simple remuneración y trabajar poco. Daniel Pink en su libro Drive comenta una persona requiere de Propósito, Maestría y Autonomía para estar realmente motivado. La teoría de Flujo nos habla de que la gente debe encontrar ese punto en que la dificultad de la tarea y la habilidad de la persona confluyen para lograr ese famoso “estado de flujo”. Durante la pandemia afloraron muchos temas en relación a la flexibilidad en el trabajo, el ambiente en el entorno laboral, la correcta gestión de cargas de trabajo, el control de las horas extra (que desgastan a la gente), escuchar y tomar a la gente en cuenta y muchos más. 

Creo que es importante para mandos y gerentes, más allá de cualquiera que haya sido nuestra experiencia personal, que las cosas han cambiado bastante desde aquellos días de la administración científica de Taylor en que la gente era simplemente “mano de obra”. Aquellas épocas en las que la gente emigraba del campo a las ciudades para trabajar en las empresas (la mayoría fábricas) haciendo lo que fuera, a fin de obtener un mejor salario a cambio de muy largas jornadas de trabajo en condiciones desfavorables. Mucho ha cambiado y a veces nos cuesta trabajo verlo, hoy los colaboradores son mucho más conscientes de las condiciones en las cuales desean desarrollarse y pasar la mayor parte de sus vidas. Sí, claro, a veces se exagera un poco, pero en general, la gente tiene más opciones para buscar mejores condiciones y ambientes adecuados. Y nosotros como mandos y empresarios debemos ajustar las condiciones en nuestras empresas a la que demanda el mercado, a lo que demanda nuestro cliente colaborador. 

La relación con los colaboradores que se queda a puro nivel transaccional (te pago y trabajas) no va a generar los beneficios de largo plazo como los que genera una relación de respeto y constructiva entre personas en el largo plazo. Así que si tus colaboradores no están “empujando la silla”, es momento de reflexionar un poco sobre que estás haciendo para que realmente quieran comprometerse contigo y con la empresa.

Tengo que aceptar que nunca me sentí particularmente atraído por el estudio de la historia. Sin embargo, desde la pandemia, he venido dedicando tiempo a leer temas como historia, economía, filosofía y otros ajenos a mi especialización y campo de trabajo. 

En un libro que estoy leyendo sobre la historia de las sociedades (Jared Diamond 1997), se explora el tema de por qué algunas culturas y pueblos desarrollaron tecnologías y conquistaron a otros en vez de que fuera al revés. El libro se va muy atrás en la historia hasta los primeros pobladores que integraban grupos de cazadores y recolectores, lo cual prevaleció durante mucho tiempo en la historia del ser humano. 

Lo curioso es que, en esas épocas, los humanos no tenían tiempo para crear o mejorar, esto debido a que su primordial preocupación era obtener alimento. Día tras día, el objetivo era o recolectar alimentos o cazar animales para obtener alimento. Esto es un esquema muy duro, ya que desde el amanecer hasta el anochecer, el grupo debía dedicarse solo a ello. Una tarea física muy demandante. Por eso, al principio los grupos humanos eran muy pequeños. 

No fue hasta que en algún momento de la historia el ser humano comenzó a domesticar ciertas plantas que pudo generar excedentes de alimentos. Estos excedentes permitieron varias cosas:

• El crecimiento de los grupos humanos. 
• El poder tener animales domésticos, antes no había como mantenerlos alimentados.
• El surgimiento de los oficios y las artes. Al no tener que dedicarse a proveer de alimentos, la gente pudo aplicar su intelecto y habilidades a otras cosas. 

El crecimiento de los grupos humanos derivó en la necesidad de una mayor y mejor organización, así como de un liderazgo y una jerarquía, esto dio nacimiento a las clases gobernantes y burocráticas que se encargaron de asegurar el alimento para todos, los recursos para el crecimiento y eventualmente la seguridad (creando las clases militares). 

Con esto podemos ver que quienes procuran el alimento, no están en posibilidades ni de crear arte, tecnología ni de gestionar las cosas. Simplemente estarían muy ocupados y cansados para hacerlo. 

Esto se conecta de manera muy interesante con el mundo de la gestión empresarial. En el medio existe el caso Toyota como una empresa con una muy fuerte cultura para la mejora continua. Históricamente, los japoneses generaron los llamados círculos de calidad que dieron pauta en occidente a copiar la práctica y buscar que el personal de primera línea se dedicara a la mejora. Esto no funcionó al 100%, la razón es simple: no pueden operar y producir al mismo tiempo que se realiza la mejora y mucho menos la innovación. 

El estudio del caso Toyota (Mike Rother 2010) ha encontrado que solo el 10% de la mejora se realiza, de manera voluntaria, por los trabajadores de primera línea mediante círculos de calidad. El resto se realiza por los líderes de equipo, producción, staff de supervisores e ingenieros como parte de sus funciones diarias. 

Es más que obvio llegar a la conclusión de que dichos líderes, supervisores e ingenieros al no tener que estar produciendo (recolectando y cazando) pueden dedicar tiempo a la mejora. Esto es, ellos son mantenidos por la primera línea para tener tiempo para pensar y hacer lo que los primeros no pueden. Para mí el entendimiento de que es algo natural en la historia del ser humano tener claro que o producimos (generamos alimento) o mejoramos (desarrollamos tecnología, artes, etc) es fundamental para cualquier empresario, mando o gerente. Ciertamente las pequeñas empresas quieren que la gente haga de todo, pero los emprendimientos buscan al principio solo sobrevivir, como los pequeños grupos de cazadores y recolectores. En ese momento no hay tiempo para sistemas, burocracia ni mejora. Hasta que no se generen los excedentes de recursos (generalmente financieros) que permitan tener un grupo de gente “no operativa” que pueda dedicarse a la mejora, todos los esfuerzos irán al fracaso. De igual modo, las empresas medianas y grandes que “por ahorrarse” algunos recursos quieren que el personal operativo produzca y mejore la operación se encontrarán con fracasos y frustración. 

El crecimiento de las sociedades dependió de poder “financiar” a las clases artísticas, intelectuales y gobernantes quienes crearon los sistemas, métodos y tecnologías para dicho crecimiento. Al igual, las empresas no puede poner todo en manos de un solo grupo, tienen que tener claro que hay que generar recursos y destinar recursos a la mejora y que son justamente esos “mandos medios y especialistas” quienes tiene el peso, con apoyo de la alta dirección, para realizar las mejoras de la mano del personal de primera línea. 

Al final todo se conecta y lo importante es entender que la gente no puede chiflar (producir) y comer pinole (mejorar la operación) al mismo tiempo, como dice el dicho mexicano.