Categoría: Reflexión

Uno de los temas con los que me he encontrado a lo largo de los años es la falta de capacidad en ejecutivos y mandos para dar claridad a sus ideas. Y cuando me refiero a claridad es a la capacidad de vincular conceptos de manera adecuada a fin de poder transmitirlos a otros con fines de generar reflexión, entendimiento y apoyo a las ideas que tiene el ejecutivo o mando.

La falta de claridad va a generar pérdidas de tiempo en discusiones eternas, va a generar malos entendidos y en general es una forma de crear o meter ineficiencias en la operación diaria de la empresa.

La falta de claridad genera inacción en temas que pueden ser prioritarios para la organización. Así que el desarrollar habilidades que contribuyan a dicha claridad son fundamentales. Y no solo se tratar de tener «buena comunicación», eso viene como requisito después de que has podido clarificar las ideas.

¿Cómo llegamos a la claridad? Esa es la pregunta del millón. Mucho empieza con un marco de pensamiento adecuado (pensamiento crítico), acompañado de la capacidad de crear una secuencia lógica, de conectar ideas, de aprender a manejar los sesgos cognitivos, de contar con suficiente conocimiento de un tema para poder «conectar los puntos». Es todo un proceso que no se logra con un curso, con una plática, con un libro o con un par de años. TOMA TIEMPO.

Te dejo unas lecturas al respecto si te interesa profundizar.

https://luisiturriaga.com/category/explicar/

Dice Tom Peters de la Excelencia Empresarial: Personas (líderes) que sirven a Personas (el equipo de primera línea) al servicio de las Personas (clientes / comunidades).

Como mandos, ejecutivos y especialistas, nuestra labor es tomar decisiones y facilitar las acciones para que se realicen actividades que contribuyen a ayudar a otros a realizar su trabajo o a satisfacer sus necesidades.

Reflexión de medio día ¿Ya serviste a alguien? ¿Cómo le agregaste valor, como facilitaste su trabajo, cómo tomaste decisiones o iniciaste acciones para apoyarle?

Sino, todavía te queda medio día.

La realidad es que muchas cosas no suceden, hay que hacer que sucedan.

La realidad es que muchas veces tú tendrás que dar un paso hacia adelante para hacer que sucedan, te guste o no. Alguien tiene que hacerlo. Así que prepárate para cuando tengas que hacerlo.

Muchas veces nadie te dirá que lo hagas, tú lo harás porque hay que hacerlo y nadie más da el paso para hacerlo. Tú lo harás por qué alguien tiene que hacerlo. Y muchas veces nadie reconocerá que tú hiciste que las cosas sucedan, pero estará en ti la satisfacción y la experiencia para hacer que las cosas sucedan.

Si se tiene que hacer y nadie lo hace y tú lo sabes, ¡haz que suceda!

Cuando estudié la carrera, había un chiste, por así decirlo, que decía que cuando sales de la carrera crees que lo sabes todo. Cuando estudias la maestría, te das cuenta de que no sabes nada, y cuando estudias el doctorado, te das cuenta de que nadie sabe nada.

Tras terminar la carrera, hemos conocido muchas cosas, sobre todo «recetas que funcionan». Nos han planteado problemas bien definidos en los que nos proporcionan una serie de parámetros y condiciones, y nosotros aplicamos las recetas, fórmulas, métodos y demás que hemos aprendido, y llegamos a un resultado esperado. No está mal, nos puede ayudar en cierta medida, pero solo en ciertas situaciones. Esto se refiere a un problema estructurado, donde se conocen todos los elementos y se aplica «el método conocido» para llegar a una solución.

En las empresas, muchas funciones de bajo nivel o asignadas a recién egresados pueden ser de este tipo. Te proporcionan cierta información, la procesas y obtienes un resultado. Las cosas están claramente definidas. Sin embargo, el problema surge cuando te das cuenta de que los problemas no están tan bien estructurados en el mundo real. Conforme pasa el tiempo, te das cuenta de que necesitas obtener la información y los parámetros de entrada por ti mismo. Esto te lleva a comprender que necesitas más que conocimientos técnicos; necesitas relaciones internas, generar confianza, mejorar la comunicación, gestionar conflictos, entender la dinámica de poder interna en la empresa y mucho más para obtener la información requerida. Aquí es cuando te das cuenta de que, a pesar de saber mucho sobre cómo resolver problemas estructurados, sabes poco sobre cómo manejar problemas «medianamente estructurados», ya que careces de otros conocimientos y habilidades. Con el tiempo y el entrenamiento, puedes aprender a sobrellevar esto y te conviertes en un «experto» para enfrentar situaciones con cierta incertidumbre.

Mucha gente no logra dar el salto de manejar situaciones estructuradas a situaciones «medianamente estructuradas». El factor de incertidumbre y el desafío de desarrollar nuevos conocimientos y habilidades pueden ser abrumadores, y prefieren quedarse en el nivel «seguro», donde la información llega de manera clara, la procesan, entregan resultados y todos están tranquilos. Pueden estresarse si las cosas no van bien, pero en realidad, la responsabilidad de resolver eso recae en alguien más, generalmente en un superior.

Aquellos que llegan a posiciones de mando se enfrentan a que gran parte de su día a día no está bien estructurada. Para los mandos de primera línea, esto significa lidiar con imprevistos diarios, que en general se vuelven bastante predecibles a largo plazo, haciendo que las decisiones sean medianamente estructuradas. Ya conocen las ineficiencias de los procesos y la empresa, y aprenden a navegarlas. Su mayor mérito radica en tomar decisiones y gestionar a las personas, resolviendo problemas sobre la marcha.

Los mandos medios se enfrentan a problemas menos estructurados. Empiezan a darse cuenta de que las soluciones «estándar» de la universidad y el mercado son útiles, pero es necesario ajustarlas o adaptarlas, como se dice comúnmente. Nada puede tomarse tal cual, es necesario hacer ajustes gradualmente, experimentar y observar los resultados. Estos mandos se vuelven expertos en probar varias opciones hasta encontrar la que funciona. Claro, esto puede ser más estresante, ya que realmente no sabes si las soluciones funcionarán o no, pero con tenacidad, seguimiento y la creación de sistemas, las cosas avanzan. Logran mantener el movimiento a pesar de la incertidumbre. Algunos mandos aprenden que no saben muchas cosas y desarrollan habilidades y conocimientos para navegar en la incertidumbre, mientras que otros pueden fracasar debido al estrés que genera.

Los altos mandos se enfrentan directamente a la realidad. De repente, la economía se desploma, una pandemia aparece, los gobiernos cambian, surge un competidor con un producto o servicio innovador y se ven en una incertidumbre total. Aquí no existen fórmulas o recetas ganadoras. Lo que funciona para algunos en determinado momento y condiciones, puede no funcionar para otros. No hay parámetros ni información establecida, en muchos casos es necesario suponer valores y ver qué sucede. En realidad, en muchas ocasiones, ni siquiera existe un problema definido; se trata de gestionar riesgos, manejar la incertidumbre y crear escenarios pesimistas, probables y optimistas. Siempre con la esperanza de que las cosas salgan medianamente bien, pero en esencia, navegando a ciegas. Esto, junto con el emprendimiento, representa el máximo nivel de incertidumbre. Pocos logran desarrollar las habilidades, conocimientos, tenacidad y resistencia necesarios para este nivel de incertidumbre. Es en este momento cuando estos mandos y emprendedores comprenden que nadie sabe nada y que lo único que pueden hacer es adoptar buenas prácticas, formar un equipo sólido, proporcionar sistemas, procesos y herramientas, y esperar que todo eso les ayude a enfrentar la tormenta de la incertidumbre. No hay más opciones.

Nos gusta sentir la seguridad de conocer cómo se desarrollarán las cosas, nos gusta la certeza de tener la fórmula que funcionará. Sin embargo, la realidad nos exige ser exploradores y adentrarnos en terreno desconocido de manera gradual, ajustando nuestro enfoque sobre la marcha. Esto no es fácil. Requiere esfuerzo constante, una actitud persistente, un hábito arraigado y una mentalidad adecuada. Una mentalidad que comprende que nadie lo sabe todo, que no existen respuestas inmutables, pero que es posible adoptar un enfoque para navegar la incertidumbre, avanzando poco a poco y de manera relativamente segura.

Anticipamos posibles escenarios, tomamos decisiones con información limitada, avanzamos paso a paso, evaluamos el progreso, si las cosas no funcionan, recopilamos más información, analizamos y tomamos decisiones una y otra vez. Avanzamos paso a paso, cometemos errores, logramos éxitos y volvemos a cometer errores. Aunque creamos que sabemos mucho, en realidad, nadie sabe todo, o al menos no tanto como pensábamos. El peligro radica en creer que lo sabemos todo y dejar de explorar y aprender, sobre todo que el entorno y las condiciones cambian y por lo tanto las decisiones y conocimiento del pasado pueden no ser siempre relevantes. Ante todo evitar caer en un círculo de confort.

Cuando entras a tu primer trabajo crees que lo sabes todo. Cuando ganas experiencia, te das cuenta de que no sabes nada, y cuando te vuelves mando, te das cuenta de que nadie sabe nada.

¿Cuánto realmente sabes?

El Arte de Tomar Decisiones y Aprender de Ellas.

Prácticamente desde que nacemos, comenzamos a tomar decisiones, conscientes e inconscientes, pero tomamos decisiones. Sin embargo, en las empresas, me encuentro con el tema recurrente de ejecutivos y mandos que no toman decisiones o toman decisiones no adecuadas.

¿Por qué no habríamos de tomar decisiones? ¿Por temor a equivocarnos? ¿Por temor a asumir las consecuencias? ¿Por falta de información? ¿Por no saber cuál será el resultado? ¿Por comodidad? Y la lista continúa.

La verdad es que un ejecutivo y, sobre todo, un mando, necesita tomar decisiones y tiene que superar todas esas situaciones. Pero no basta con ser arrojado o «decidido», es necesario evaluar la decisión que tomamos y, sobre todo, aprender sobre el resultado obtenido, bueno o malo. Tomar decisiones no es una actividad, es un proceso. Sin embargo, la mayoría de nosotros, como tomamos decisiones desde pequeños, pensamos que lo hacemos bien. O simplemente evitamos hacerlo para no tener que lidiar con las consecuencias. En ambos casos, tenemos un problema.

Hay ciertas cosas que debemos saber sobre las decisiones en el mundo adulto y, sobre todo, en el de los negocios:

• Tomar decisiones es incómodo porque nos lleva a enfrentar las consecuencias.
• Tomar decisiones implica que te vas a equivocar, lo cual no es malo; lo malo es no aprender.
• Nunca vas a tener toda la información requerida, es necesario tomar decisiones con información limitada.
• Es probable que la información con la que cuentes para tomar decisiones no sea confiable.
• Es difícil anticipar las consecuencias de una decisión, sobre todo es imposible saber si dicha consecuencia sucederá o no. Por ello, es mejor pensar en términos de riesgos. Cada quien tiene un nivel de riesgo aceptable y las decisiones van en relación con ello.
• La toma de decisión no mejora si dejas pasar mucho tiempo, sino con el proceso que sigues.

Todo esto se traduce en incertidumbre y la incertidumbre es algo que al ser humano, simplemente, no le gusta. Pero hay que vivir con ello. En la escuela nos acostumbran a problemas estructurados, aquellos en los que el maestro o el texto te da todos los parámetros, la ecuación y toda la información necesaria para «aplicar la solución preestablecida». El problema es que en la vida real:

• No sabemos cuál es el problema.
• Tenemos que determinar la información y parámetros, algunos de los cuales habrá que asumir, pues no se pueden conocer de manera práctica.
• Tenemos que definir el método de solución.
• No sabremos con certeza si la solución es aceptable hasta que la pongamos en marcha.

¿Cómo superar esto que a muchos les causa ruido? Bueno, lo primero es aprender a avanzar gradualmente. Esto es «al tanteo». ¿Y qué es eso? Pues es muy simple, imagina que estás en un terreno pantanoso y con una niebla muy densa, no ves lo que hay adelante. ¿Qué haces? Pues con un bastón pruebas el terreno para ver si está firme. Con la información que recibes del empuje del terreno en tu bastón, decides avanzar. Das un paso cauteloso, apoyas tu peso, determinas si no te hundes y vuelves a empezar. En algunos momentos, sentirás que es seguro avanzar y al hacerlo te hundirás. Darás marcha atrás e intentarás nuevamente, ligeramente hacia un lado y así sucesivamente. Eventualmente, si no hay obstáculos grandes en el camino, llegarás a donde planeabas ir. ¿Fácil? No. ¿Rápido? No ¿Efectivo? Sí.

Obviamente, que tienes que superar el temor a equivocarte y al qué dirán, pero sobre todo al qué dirá tu mente. Sabiendo que este es el proceso, podrías adoptar algunas técnicas que te apoyen, pero el proceso en sí no cambia. Aunque tuvieras GPS y brújula, tienes que «tantear» el terreno. Y cuando encuentres problemas en el camino, tendrás que «probar» nuevas y desconocidas rutas. ¿Funcionarán esas rutas? No lo sabes, irás tanteando un paso a la vez. Ten cuidado de no caer en el exceso de confianza y en la ceguera del taller, pues eso podría hacerte avanzar muy rápido y errar o tropezar. Si no fueron caídas graves, no habrá problemas, pero también te puedes ir por el barranco y darte cuenta cuando vas cayendo. ¿Por esto último, deberías mejor no tomar decisiones? Pues eso en sí es una decisión cuyo beneficio, «la seguridad», va aparejado del estancamiento. Es mejor avanzar cautelosamente pero decididamente.

Cuando estudié en la universidad, como ingeniero, sí, ingeniero, y esa es otra historia. Tomé una materia llamada Métodos Numéricos. Básicamente son técnicas de aproximación. En vez de pasar horas y horas resolviendo tediosas ecuaciones simbólicas, realizas un pequeño algoritmo que va intentando, por ensayo y error, aproximarse a la solución de las ecuaciones. Obviamente, que el método manual es igualmente tedioso, así que recurrimos a las computadoras para hacer las aproximaciones de manera rápida. Al final llegas a una «solución aproximada» que, para fines prácticos, es aceptable en comparación con la «solución exacta». Y ese es el chiste…en muchas ocasiones, la solución aproximada es mejor que esperar la solución perfecta. La aproximación nos permite avanzar, no estancarnos y aprender sobre la marcha. La solución «exacta» a una decisión puede nunca llegar y nos paraliza.

Hoy en día, autores como Julio Galef y Mike Rother en sus libros e investigaciones promueven la mentalidad de explorador y técnicas para avanzar y mejorar ante la incertidumbre. No es nada nuevo, solo es la versión actual de la famosa frase atribuida a Edison de que para lograr la bombilla eléctrica tuvo que tener 1,000 fracasos antes. Así es esto, fracasar para triunfar o visto de otro modo, «aproximarse continuamente a la solución y la decisión perfecta».

Así que más que evadir la toma de decisión, lo mejor es enfrentar la incertidumbre y lo desconocido a través de un proceso de exploración (tantear el terreno) y de aproximación (pequeños avances, revisando el resultado y ajustando). No hay más ni menos. Un paso a la vez. Con decisión y con la seguridad de que haciéndolo bien, te vas a equivocar, ajustarás el rumbo y si todo sale bien, no te vas a ir por el barranco (mucho). Pero al final, habrás avanzado y aprendido en el camino.

Todo mando o especialista, en un día normal puede encontrarse con situaciones «retadoras», «atípicas» o «problemáticas» por diversas razones. Lo cierto es que ante dichas situaciones, es necesario tomar acción.

A lo largo de los años, he notado que tanto mandos como especialistas, en algún momento, llegan a un punto en el que simplemente se traban. Esto se manifiesta de varias maneras:

– Con pretextos
– Con culpas a otros
– Con la evasión e inacción
– Con exceso de análisis
– Con preocupación y estrés

Sea como sea, lo cierto es que estamos trabados. Esto no es malo, es normal. Lo malo es no poder salir de la situación. En sesiones con mandos, no es raro que muchas de las sugerencias, ideas y comentarios puedan clasificarse en la categoría de «cómo no se puede hacer lo que tenemos que hacer».

Mucho de esto tiene origen en la falta de competencia, la aversión al riesgo, los hábitos y costumbres, las suposiciones sobre uno mismo y el mundo, la incomodidad ante la incertidumbre y muchos más. ¿Qué hacer?

Lo primero es reconocer que nuestra mentalidad, nuestras suposiciones y sesgos cognitivos existen. También conocer que el ser humano está «diseñado» para la estabilidad, por lo que el cambio siempre requiere de un esfuerzo adicional, pero sobre todo de un proceso. Lo siguiente es plantear la situación y tener claridad para entonces poder determinar los cursos de acción. El establecimiento de cursos de acción requiere de evaluar múltiples alternativas, requiere de creatividad, requiere, aunque suene trillado, de «salirse de la caja». Adicionalmente, es necesario tener claro nuestro nivel de riesgo aceptable, así como mecanismos para abordar los riesgos que nos pudieran preocupar. Todo esto, metido en la licuadora, nos genera una actitud del «cómo sí se puede».

Lo importante es entender que, excepto en casos muy particulares, hay cosas que no podemos abordar. Asimismo, hay cosas que están fuera de nuestro control, pero dentro de lo que está dentro de nuestro control, hay mucho que podemos hacer. Mucha frustración viene por querer cambiar lo que no podemos cambiar o querer cambiar las cosas de golpe. Es importante entender que los cambios, en ocasiones, son el resultado de muchos pequeños pasos. Esto último es mucho más manejable que un gran cambio y, por lo tanto, es más probable que sí lo realicemos.

Todos en algún momento nos hemos encontrado con una situación que parecía inalcanzable, muchas veces, el problema estuvo en nuestra mente. Recordar esas situaciones y cómo sí se resolvieron es un buen ejercicio para motivarnos a seguir buscando el cómo sí se puede.

En una ocasión, cuando era un joven gerente, mi jefe, el gerente general, me pidió un plan para fortalecer nuestra área. Esto requería de personal y una fuerte inversión tecnológica. Yo preparé el plan de acuerdo a lo que necesitábamos y mi jefe lo presentó ante los accionistas. A su regreso le pregunté: «¿Cuánto nos habían aprobado del plan de inversión?» Su respuesta fue: «NADA» y agregó: «¡Y tienes que sacarlo adelante!». Es en esos momentos cuando tienes que abrir tu mente y buscar soluciones a algo que aparentemente no tiene solución. Solo puedo decirte que lo logramos; los detalles, ya son tema de otra historia. El reto fue no cerrarme a que no se podía y trabajar para lograr el «sí, se puede».

¿Te imaginas escribiendo un correo o un documento en tu computadora si no tuvieras la tecla de retroceso (backspace)?

¿Cómo cambiaría tu vida? Tendrías que ser muy cuidadoso, mucho más cuidadoso, pues no tendrías la opción de regresar. Si al final de un correo o documento te dieras cuenta de que te habías equivocado, ¡tendrías que volver a empezar!

Ese escenario, puede pensarse que no es productivo y, por tanto, surgieron soluciones hace años, desde la goma de borrar, el corrector líquido, el corrector para las máquinas de escribir y finalmente ¡la bendita computadora que nos permite escribir, borrar, reescribir y tener la versión borrador, el borrador uno, el dos y el tres, el borrador final, el documento final, el documento final final y así sucesivamente! Nos hemos vuelto muy productivos sin duda.

Hoy nuestra vida está plagada por el productivismo, tenemos que hacer más y más y más y debemos de hacerlo cada vez más y más rápido. Por eso la posibilidad de corregir los errores, comunes en los seres humanos, es muy necesaria. Pero ¿qué pasaría si no tuvieras la tecla de retroceso? ¿Qué cambiaría?

Si te pones a pensarlo, hace muchos años, cuando escribía todo mundo con pluma, si querías enviar una carta, tenías que sentarte a escribirla con mucha consideración. No era algo que se haría rápido, era algo que debía hacerse bien y por tanto tenías que tomarte tu tiempo. Y tomarse el tiempo es bueno, nos permite reflexionar, nos permite pensar y solo cuando ya tenemos claridad podemos poner la pluma al papel y plasmar las ideas. Esto es contrario a nuestro mundo acelerado de hoy, donde producir parece ser más importante que la calidad de lo producido. Total, si no está bien, haces retroceso, sacas la versión 21.1.3 y similares.

Ahora bien, en entrenamientos con mandos y especialistas, un tema importante es observar sus operaciones para entender que está mal o requiere mejora y por otro lado, tomar decisiones para corregir, solucionar y mejorar las cosas. El tema es que esto no se puede «acelerar». No podemos ponerle «avance rápido» a la realidad como lo hacemos en los videos y podcast que seleccionas la velocidad 1.25x, o 1.5x o 2x. En el mundo real, si quieres entender y decidir mejor te tienes que tomarte tu tiempo.

Los expertos en observación (de lo que sea) coinciden en que es necesario bajar la velocidad, inclusive detenerse, conectarse con el momento presente y observar activamente con todos los sentidos lo que sucede a nuestro alrededor, lo segundo es tomar notas. ¡Claro que podríamos filmar y tomar fotos y notas en el celular cuando caminemos! Lo que además de ser peligroso, no te hace tomarte el tiempo. Tomarse el tiempo es reflexionar, tomarse el tiempo es conectar las cosas. En ciertos sistemas y filosofías empresariales, existen técnicas en las que debes de pararte en un punto durante 30 minutos y observar y tomar notas en papel. Esto a fin de realmente observar.

En estas mismas metodologías existen principios que proponen tomar decisiones lentamente por consenso para luego implementar de manera rápida y decisiva. En otras palabras, se toman el tiempo para investigar, para observar, para reflexionar, para conectar esos puntos y finalmente para decidir.

Con los años he notado que muchos mandos y especialistas no se toman el tiempo para observar y analizar sus operaciones, no se toman el tiempo para leer e investigar, no se toman el tiempo para aprender y mejorar, es más ¡ni siquiera tienen el tiempo! Esa es la trampa de la productividad. Hacer muchas cosas no es ser eficiente ni efectivo, hacer muchas cosas puede ser solo llenarse de actividades si no logras la mejora y las decisiones correctas y robustas. Por ello, creo firmemente, que necesitas tomarte el tiempo para hacer las cosas. Llegar primero no tiene sentido si llegas al lugar equivocado. Y detenerse a mirar el paisaje, para decidir la ruta, es muy importante.

Una invitación que hago a muchos, aunque me tachen de «anticuado» es observar sus operaciones y tomar notas en papel, tomar notas en celular la gente lo hace caminando sin tomarse el tiempo. Pero escribir con pluma y papel es complicado hacerlo caminando, tienes que detenerte y si te detienes te tomas el tiempo y si te tomas el tiempo puedes reflexionar y conectar los puntos mientras escribes.

Muchos años antes, las grandes mentes, políticos, artistas, inventores, tenían la práctica de escribir a mano y creo, que era por que les permitía tomarse el tiempo de pensar y conectar ideas. Así que inténtalo, escribe cosas en papel de vez en cuando verás que si quieres que las cosas fluyan, tienes que tomarte el tiempo.

Estoy leyendo sobre historia, en concreto, sobre por qué algunas civilizaciones florecieron sobre otras y «dominaron» el mundo. Es una interesante exploración que inicia muchos miles de años atrás de nuestra época.

En estos momentos, el autor cuestiona y expone las teorías existentes de por qué ciertas culturas se desarrollaron más que otras, mucho, al parecer, tiene que ver la adopción de la agricultura y la ganadería, esto es, con la producción de alimentos más que con las prácticas de recolección de alimentos y caza de animales. Sin embargo, el autor quiere ir más allá y explorar por qué ciertas civilizaciones adoptaron la agricultura y la ganadería y otras no, cosas que les dio una ventaja enorme sobre otras culturas y eventualmente las llevó a dominar el mundo.

Y es en ese punto el que se me hizo interesante, ¿por qué algunas culturas y pueblos adoptaron algunas prácticas? Y mi interés surge al crear una analogía con las empresas. ¿Por qué algunas adoptan buenas prácticas de gestión y otras no? ¿Por qué algunas adoptan o desarrollan metodologías como TPM, Seis Sigma, CEP y muchas otras? ¿Por qué algunas empresas adoptan un enfoque socialmente responsable (real no ficticio) y otras no? ¿Por qué algunas empresas adoptan mecanismos eficientes de desarrollo de personal y otras no?

En el caso del libro en cuestión, hay condiciones ambientales, geográficas, interacción con otras culturas e inclusive relacionadas con las necesidades del pueblo o grupo humano. Con los años, me he dado cuenta de que aunque los medios y las modas invitan a empresas, empresarios, gerentes y profesionistas a adoptar ciertas «metodologías» o «buenas prácticas», simplemente en esas empresas no existen las condiciones para hacerlo.

Cuando mi hijo era pequeño, mi esposa y yo le compramos un triciclo y muy emocionados lo subimos y luego nos frustramos al ver que no pedaleaba y avanzaba. Pensamos que era cuestión de ganas y esfuerzo, pero simplemente no sucedió a pesar de nuestras porras y ánimos. Resultó que no era el momento, sus piernas no estaban con la fuerza necesaria aunque tuvieran la longitud requerida. Pocos meses después, de repente, lo vimos subirse al triciclo y comenzar a pedalear y dar vueltas por toda la casa. Fue feliz y nosotros también. Moraleja: No estaban las condiciones aún para que adoptara la práctica y usara ese triciclo.

En años recientes, he estado leyendo sobre la empresa Toyota, que es un caso de estudio pues en ella surge el TPM que tiene prácticas como Justo a Tiempo, 5s, Cambio Rápido de Modelo y otras más que hoy son «el estándar» esperado en muchas empresas a nivel mundial en la llamada Manufactura Esbelta. Resulta que los estudiosos del tema, que tomó relevancia en el mundo allá en los años 90, se han preguntado por qué todos los esfuerzos a nivel mundial para replicar el éxito de la Toyota no han funcionado. Una de las explicaciones es que las otras personas se centraron en las herramientas (piensa en el triciclo) y no en la cultura (las condiciones necesarias). De hecho, la conclusión de los expertos es que muchas empresas fracasan pues no crean las condiciones culturales necesarias para aplicar las herramientas. Por otro lado, comentan que las herramientas fueron la consecuencia de la cultura (las condiciones). Fueron la respuesta de la Toyota a los problemas de la Toyota en un momento dado, pero ellos siguen creando nuevas soluciones.

La moraleja, tras 30 años, es que a nivel empresarial seguimos queriendo adoptar «soluciones» como ISO 9001, CRM, ERP, IA, Automatización, servicios en la NUBE y cualquier otro que te imagines sin considerar si existen las condiciones necesarias para ello en las empresas. Y esa es la razón de muchos fracasos en la implementación de soluciones y tecnologías. Muchas veces los empresarios, mandos y profesionistas no creamos las condiciones para que esto se vuelva realidad.

Y las condiciones son truculentas, no son tan obvias como pensamos. No solo es tema de recursos y gente, mucho es un tema de mentalidad, estrategias, apoyo de la dirección y hasta presiones de mercado, sin dejar de lado la misma cultura de la empresa que simplemente puede no estar alineada con estas soluciones y tecnologías.

El autor del libro explora por qué en algunas culturas la adopción de la producción de alimentos se dio en algunos casos, miles de años antes que en otros lugares. Pregúntate: ¿por qué el desarrollo tecnológico ha sido más fuerte en Monterrey, Querétaro, CDMX y Jalisco? ¿Por qué no en otros lados? Y ¿por qué aún en esas ciudades algunas empresas no están con las mejores prácticas y por qué algunas empresas fuera de esas ciudades sí lo están? Pero sobre todo, pregúntate: ¿existen las condiciones en mi empresa para generar los cambios que busco y adoptar las metodologías y tecnologías que necesito? Es probable que la respuesta te lleve a revisar de manera profunda tu visión de negocio, tus prácticas personales, tu cultura de empresa y las condiciones del entorno en que te desempeñas.

Uno de los grandes retos en las organizaciones es la preservación del conocimiento. Esto es una mezcla de buenas prácticas, hábitos y tecnología.

Lo importante es definir qué conocimiento se va a preservar, quienes lo van generar, quienes lo van a preservar, cómo y dónde se va a preservar, cómo y quiénes podrán acceder al conocimiento.

Obviamente existen competencias e infraestructura requerida. Esto no se hará de manera orgánica. Tiene que ser planeado y gestionado. Muchas empresas no toman conciencia de gestionar su conocimiento hasta que lo pierden.

El conocimiento se puede documentar en procedimientos, instructivos, tablas, videos, papeles técnicos, especificaciones, planes de control, análisis de riesgos, lecciones aprendidas, lecciones de un solo punto, infografías, wikis, bases de conocimiento y mucho más. El reto es mantenerlo actualizado.

¿Cuál es el conocimiento crítico que tu organización o área debe preservar?

¿Cuentas con las competencias e infraestructura para preservar el conocimiento?

¿Cuentas con las buenas prácticas para generar, preservar, acceder y actualizar el conocimiento de tu empresa o áreas?

En un libro que estoy leyendo, con tintes científicos, es impresionante ver que no pasan más de 2 párrafos sin que el autor plantee una pregunta: ¿por qué sucedió esto? ¿Por qué sucedió ahí? ¿Por qué no sucedió en otro lado? ¿Por qué sucedió en ese momento? ¿Por qué sucedió donde no habían las condiciones aparentes para que sucediera? ¡Me encanta! Y a ti también debería encantarte y te lo explico.

Como especialistas y como mandos, llega un momento en que nos damos cuenta de que en el mundo real hay más cosas que no sabemos que las que sí sabemos. El problema es aceptarlo, para ello no solo se requiere humildad, sino un esquema de pensamiento adecuado. Es muy fácil caer en nuestra propia soberbia o ego de que nosotros sabemos y tenemos mucha experiencia y tiempo haciendo las cosas. Por ello, múltiples expertos de negocios, y otros ámbitos del saber humano, promueven el hecho de que debemos ser sistemáticamente curiosos e inquisitivos.

Esto parte de aceptar que no sabemos todo y que lo que sabemos hoy puede estar mal o las condiciones ya cambiaron y no es un conocimiento vigente. Además, en el caso de solucionar problemas, la tendencia es a suponer lo que sucedió en lugar de investigar a detalle lo sucedido a fin de entender y poder proveer de acciones que lleven a que el problema se repita.

El método científico es una forma sistemática de explorar el conocimiento. Básicamente, tienes una premisa, lo verificas y luego buscas ver si aguanta el escrutinio, si no, surgen nuevas preguntas e interrogantes y vuelves a iniciar. Obviamente, en el mundo de los negocios las cosas son muy dinámicas y ese rigor no es posible. Sin embargo, sí es posible adoptar buenas prácticas:

1) Mentalidad de explorar. Esto quiere decir el estar abierto a nuevas cosas, ideas y experiencias. A no cerrarte a lo que siempre ha sido y «tantear» el terreno como un explorador, reflexionar e ir aprendiendo una vez que recopilas más información.

2) Cuestionar. Cuando somos niños nos preguntamos de todo ¿qué es? ¿por qué? ¿cómo? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cuánto? Estas preguntas proveen de información valiosa, pero tenemos que hacernos el hábito de realizar estas preguntas en nuestra mente. Muchas no tendrán respuesta y podemos anotarlas para más adelante, cuando haya información tratar de responderlas.

3) Reflexionar. Buscar conectar eventos, hechos, situaciones, sin caer en la falsa correlación, pero buscando una correcta causalidad. Al final todo será un supuesto a menos que se corrobore.

4) Tomar acciones. Ejecutar y luego volver al punto 2) ¿funcionó? ¿Por qué? ¿No funcionó? ¿Por qué no? ¿Qué falló?

Este tipo de pensamiento viene integrado en metodologías de mejora continua (PDCA, PSDA, Toyota Kata) y otras de solución de problemas (4 pasos, 8 Ds, A3). Sin embargo, muchas veces viene implícito.

Como especialistas siempre debemos ser curiosos, evitar al máximo ser conformistas y caer en la ceguera de taller y el círculo de confort. Como mandos, debemos cuestionar a nuestro personal y la situación, tenemos la capacidad de ver cosas que otros no ven. Tenemos que cuestionar las conexiones y lo que sucede en el bosque completo.

Está bien tener preguntas y no tener respuestas. Siempre y cuando tengas la disciplina de documentar tus preguntas y buscar las respuestas. Lo que no está bien es cuestionar sin aportar, sin apoyar, solo para criticar. No es fácil, yo lo sé… sigo trabajando en ello y te invito a hacerlo tú también.

No nos gusta la incertidumbre (no saber o no tener las respuestas), pero en el momento que aceptas que sabemos menos de lo que creemos y adoptas la mentalidad correcta, se detona tu curiosidad y te liberas de la ansiedad de la incertidumbre, lo que te da la claridad para poder establecer preguntas y buscar respuestas.

Cuando hablamos del desarrollo de competencias, es importante recordar que la habilidad viene con el tiempo. Y no solo hablo de práctica, sino de práctica correcta. La práctica correcta, con el tiempo, nos lleva a incrementar la velocidad de ejecución y a reducir los errores y, eventualmente, se convierte en un hábito y, por lo tanto, en una competencia inconsciente.

Sin embargo, no hay atajos, no hay pastilla o píldora mágica que reduzca el tiempo de ejecución requerido para alcanzar la «maestría» o la competencia en algo. Claro que el tiempo puede ser menor para quienes poseen ciertas habilidades y competencias previas, pero en general, se requiere tiempo y práctica correcta. Cuando una persona está desarrollando una competencia (habilidad), es normal que al principio se equivoque, que titubee en la ejecución, que cometa errores y que no sea capaz de darse cuenta de que se ha equivocado. En otras palabras, al principio somos lentos y malos.

En esta etapa, ser capaz de evitar la frustración, recibir retroalimentación (de uno mismo u otros) y volver a intentarlo (tenacidad) es de suma importancia. Desarrollar competencias nuevas requiere de dureza, de no sentirse derrotado, de saber que es necesario practicar y practicar. Si uno está solo, hay que «echarse porras a sí mismo». Si hay un líder, instructor o mentor, él será quien te brinde ánimo. Lo importante es no desfallecer, luchar contra esos pensamientos de «no soy bueno», «nunca me va a salir», «no tengo lo que se necesita» y demás. Recuerda, la práctica correcta y continua vence al «talento natural» en cualquier momento.

Muchas veces vemos a otros con alguna habilidad y nos decimos que son muy afortunados de ser tan talentosos, pero no vemos las horas, días, semanas, meses y a veces años de intensa práctica que hay detrás de esos «talentos». Queremos el resultado, pero sin el esfuerzo, sin el sacrificio, sin el sudor y la sangre, y pues, así no funciona esto. Se requiere ejecución y ser malo, a veces muy malo al principio. También se requiere convicción y paciencia, mucha paciencia.

Así que no te des por vencido, inténtalo nuevamente, solo con la aplicación y la ejecución se logra el desarrollo de la habilidad. Roma no se hizo en un día y las habilidades y competencias tampoco. La gente sumamente competente ha dedicado mucho tiempo a desarrollar y refinar su arte.

«Mil días de entrenamiento para desarrollarse, diez mil días de entrenamiento para pulir. Debes de examinar esto bien.»

Miyamoto Musashi

Cuando estaba por terminar la primaria, mis papás realizaron un viaje a Puerto Rico con Rotarios. A su regreso, mi papá trajo una pequeña «computadora de bolsillo» TRS-80 de Radio Shack. Venía en inglés y traía un manual. Me la dio para que viera lo que podía hacer. En esa época nadie sabía de computadoras, no había libros accesibles y no había a quién preguntarle. Así que empecé a leer el manual y a hacer ensayos escribiendo pequeños programas, pero no funcionaban. Leía, probaba, movía cosas, volvía a leer, volvía a fallar una y otra vez hasta que logré que hiciera algunas cosas. Aprendí mucho.

Mientras estaba en la carrera (antes de YouTube y el Internet), decidí hacer mi tesis sobre la validez del software de simulación en lugar de los métodos manuales de cálculo. En aquel entonces, la universidad había adquirido un programa llamado DADS, pero nadie sabía usarlo. Mi asesor de tesis sugirió que lo usara como parte de la tesis. Me dieron los discos (no había USB en ese entonces), un «candado» (un dispositivo que se conectaba a la computadora para que funcionara el programa) y un par de enormes manuales.

En aquel momento, no había a quién preguntar. No había nadie más que supiera cómo funcionaba el asunto. Así que no me quedó más opción que leer el manual, aprender sobre el cálculo manual y luego iniciar un largo y tedioso proceso de armar modelos en el DADS para ver si podía replicar el cálculo. Prueba tras prueba, ensayo tras ensayo, error tras error, pequeñas victorias, más lectura, más análisis, más pruebas. Aprendí mucho sobre la elaboración de modelos para el análisis computarizado.

Cuando conseguí mi trabajo de becario, acabé de asistente del director comercial nacional de ventas de una empresa. Me dijeron que mi trabajo consistía en analizar datos en Excel y presentarlos adecuadamente. Yo sabía poco de Excel y de procesamiento de datos de negocio, y en la oficina, nadie sabía nada tampoco. Pasé horas leyendo la ayuda de Excel, hice experimentos, pero no funcionaron. Leí más, puse fórmulas, pero aún no funcionó. Otra vez a leer y experimentar hasta que finalmente lo logré. Aprendí mucho sobre Office y Excel, pero también aprendí cómo organizar los datos para obtener gráficas útiles.

De la misma forma que en estos tres casos, aprendí a hacer procedimientos, diagramas de flujo, planes de control, AMEF’s, planeación estratégica, presentaciones, cursos, propuestas comerciales, correos de negocios, el manejo de la agenda, a realizar explicaciones, a dibujar, a escribir un podcast, a ejercitarme para rehabilitar mis lesiones, a comer para estar sano, a escribir un diario y mil cosas más.

A veces hay a quién preguntarle, a veces no. A veces hay videos y páginas en internet que consultar, a veces no. A veces hay manuales y libros, a veces no. Sin embargo, en todos los casos, lo que sí hay es la posibilidad de ejecutar, equivocarse, reflexionar, conseguir información y volver a empezar. Es un proceso que todos los humanos seguimos para aprender, pero que en algún momento de la vida adulta se deja de lado. Es como un músculo, si no lo usas se atrofia.

Más allá de los métodos, técnicas y demás cosas para el aprendizaje, la verdadera y única forma de aprender es haciendo, no leyendo, no viendo videos, no preguntando. Solo haciendo. Lo demás nos ayuda, pero es la ejecución la que brinda el aprendizaje. Lo que sea que quieras aprender, no te pierdas buscando información y consejos. Ármate de valor y empieza, sabiendo que al principio y durante un tiempo serás malo y lento, pero con el tiempo, una buena técnica y práctica, te volverás rápido y bueno.

Aprender es acción, aprender es ejecución.

Cultivando habilidades clave para el éxito en el mundo laboral.

(Una breve historia sobre desarrollo de habilidades creada utilizando prompts en ChatGPT).

Silvia era una profesionista que se que se embarcó en una travesía de crecimiento personal y profesional en el entorno de una empresa corporativa. Decidió que los próximos dos años serían su viaje hacia convertirse en la mejor versión de sí misma y alcanzar nuevas alturas en su carrera.

En el inicio de su travesía, Silvia se dio cuenta de que necesitaba desarrollar habilidades clave para tener éxito en su entorno laboral. Al igual que un héroe en busca de sabiduría, Silvia buscó mentores en su empresa, profesionales experimentados que podrían guiarla en su viaje. A través de conversaciones y reuniones periódicas, estos mentores compartieron sus conocimientos y experiencias, proporcionando a Silvia una brújula para su travesía.

Silvia también aprovechó los recursos disponibles en el mundo digital para su aprendizaje. A través de internet, accedió a una variedad de cursos en línea, libros electrónicos y blogs especializados que le brindaron una amplia gama de conocimientos. Silvia se dio cuenta de que esta tecnología podía ser su compañera constante en su viaje, siempre disponible para ayudarla a adquirir nuevos conocimientos.

El primer año de la travesía de Silvia se centró en desarrollar las habilidades fundamentales. Se embarcó en el aprendizaje de «Aprender a aprender», comprendiendo la importancia de la autodirección en su desarrollo profesional. Silvia reflexionó sobre cómo podía aprovechar su curiosidad natural y buscar constantemente nuevas oportunidades de aprendizaje.

A medida que avanzaba, Silvia se encontró con desafíos que requerían un pensamiento crítico. Tomó cursos y leyó libros sobre el tema, aprendiendo a evaluar información de manera objetiva y a cuestionar suposiciones. Silvia se hizo preguntas como: ¿Cómo puedo evaluar diferentes perspectivas antes de tomar decisiones importantes? ¿Cuáles son las mejores técnicas para analizar problemas complejos y encontrar soluciones efectivas?

Silvia también se dio cuenta de que la comunicación efectiva era esencial para el éxito en su entorno laboral. Se inscribió en cursos de habilidades de comunicación y practicó técnicas de escucha activa. Se preguntó a sí misma: ¿Cómo puedo transmitir mis ideas de manera clara y persuasiva? ¿Cómo puedo construir relaciones sólidas con mis compañeros de trabajo y colaborar de manera efectiva en proyectos en equipo?

La gestión del tiempo se convirtió en una parte crucial de la travesía de Silvia. Aprendió a establecer metas claras y priorizar sus tareas de manera eficiente. Silvia se planteó preguntas como: ¿Cómo puedo evitar la procrastinación y mantenerme enfocada en mis objetivos? ¿Cuáles son las mejores estrategias para administrar mi tiempo de manera efectiva y lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal?

La autodisciplina fue otro desafío que Silvia enfrentó en su viaje. Se propuso establecer una rutina diaria estructurada y practicar la autorregulación. Silvia se hizo preguntas como: ¿Cómo puedo mantener la motivación y la disciplina cuando enfrento desafíos? ¿Cómo puedo superar la tentación de la gratificación instantánea y mantener el enfoque en mis metas a largo plazo?

A medida que Silvia avanzaba hacia el segundo año de su travesía, se encontró con problemas más complejos que requerían una habilidad sólida en la resolución de problemas. Se enfrentó a desafíos laborales y aplicó técnicas de resolución de problemas que había aprendido a lo largo de su viaje. Silvia se preguntó: ¿Cómo puedo abordar problemas complejos de manera estructurada y creativa? ¿Cuál es la mejor manera de colaborar con otros en la resolución de problemas?

La adaptabilidad se convirtió en una habilidad esencial para Silvia, ya que se encontró con cambios inesperados en su entorno laboral. Aprendió a ser flexible y a aprovechar las oportunidades que surgían. Silvia reflexionó sobre cómo podía adaptarse rápidamente a los cambios y cómo podía encontrar nuevas formas de hacer las cosas cuando las circunstancias lo requerían.

A medida que asumía más responsabilidades en su trabajo, Silvia comprendió la importancia de las habilidades de liderazgo. Tomó cursos y participó en programas de desarrollo de liderazgo para mejorar su capacidad de guiar a otros y motivar a su equipo hacia el éxito. Silvia se hizo preguntas como: ¿Cómo puedo inspirar a los demás a alcanzar su máximo potencial? ¿Cuál es mi estilo de liderazgo único y cómo puedo aprovecharlo para lograr resultados sobresalientes?

Silvia también se enfrentó a decisiones cruciales en su travesía. Aprendió a tomar decisiones fundamentadas, considerando diferentes perspectivas y evaluando los riesgos y beneficios. Se preguntó: ¿Cómo puedo tomar decisiones difíciles con confianza y claridad? ¿Cuáles son las mejores prácticas para recopilar información relevante y evaluar las implicaciones de cada opción?

A medida que Silvia avanzaba hacia el final de su travesía, se encontró con el tesoro final: las habilidades de análisis de datos. Se sumergió en cursos especializados y utilizó herramientas de análisis de datos para extraer información valiosa y tomar decisiones basadas en datos. Silvia se hizo preguntas como: ¿Cómo puedo explorar grandes conjuntos de datos de manera efectiva? ¿Cuáles son las mejores técnicas de visualización de datos para transmitir información de manera clara y concisa?

En su travesía, Silvia enfrentó momentos en los que las cosas no salieron según lo planeado. Se encontró con desafíos y obstáculos que parecían insuperables en ese momento. Sin embargo, en lugar de frustrarse, Silvia recordó que el aprendizaje es un proceso continuo. Aceptó que los errores eran oportunidades para crecer y aprender. Se dio cuenta de que el ciclo de ejecución, error, reflexión y/o retroalimentación era esencial para su desarrollo. Cada vez que enfrentaba una dificultad, se detenía a reflexionar sobre lo que había aprendido y cómo podía aplicarlo en futuras situaciones.

A través de su travesía de dos años, Silvia se convirtió en una profesional transformada. Miró atrás y vio el camino que había recorrido, desde su deseo inicial de ser un héroe en su campo laboral hasta convertirse en una profesional destacada. Pero entendió que su viaje nunca terminaba. Siguió buscando nuevas habilidades para desarrollar y continuó creciendo en su carrera.

La historia de Silvia es un recordatorio de que el crecimiento personal y profesional es un viaje lleno de desafíos y descubrimientos. A través del aprendizaje constante, la adaptabilidad y la perseverancia, Silvia demostró que es posible alcanzar nuevas alturas en una carrera profesional. ¿Estás listo para comenzar tu propia travesía? ¿Estás dispuesto a enfrentar desafíos, aprender de los errores y convertirte en el héroe de tu propia historia profesional? El viaje te espera, y las recompensas son infinitas.

Desarrollar competencias (conocimientos y habilidades) por nuestra cuenta. Requiere en primer lugar tener clara la razón por la cual lo estamos haciendo. ¡Claro que puede dedicar tiempo a desarrollar lo que yo quiera! Pero desde el punto de vista de desarrollo profesional, tiene que ser algo que me ayude a:

1) Mejorar mi desempeño (ser más eficiencia o efectivo).

2) Mejorar mi entendimiento del sistema (la empresa, mi mercado, mi cadena productiva, los procesos y sus interacciones).

3) Prepararme para un movimiento lateral o vertical dentro de la organización.

Las organizaciones crean currículos o planes de carrera, algunas asociaciones profesionales tienen «pathways» o caminos para lograr un cierto nivel de especialización. Sin embargo, si yo mismo soy el arquitecto de mi desarrollo, pues tengo que evaluar dos cosas primero:

1) Dónde estoy en términos de mis competencias (aquí el peligro es no saber lo que tengo que saber).

2) A dónde quiero ir (lo cual puede no estar totalmente claro o cambiar sobre la marcha).

Idealmente buscaríamos tener un plan, pero en ocasiones, las cosas cambian y hay que reaccionar adecuadamente. ¿Cómo? Pues teniendo claro el método a seguir. Una vez que por plan o situación emergente vemos la necesidad de mejorar nuestra competencia, es conveniente tener claro lo siguiente:

1) Investigar sobre el tema en cuestión. Algo genérico, aquí el internet es la clave.

2) Profundizar en el tema en cuestión. Acá cursos y libros son lo adecuado.

3) Recibir orientación. Platicar con otros o seguir gente en internet que publique reflexiones sobre el tema de interés.

4) Aplicar y reflexionar.

No importa el tema, esto será necesario. Claro que es flexible. A veces empiezas por el punto 4 y de ahí brincas al 3 o al 1 y luego al 2. La cosa es que tendrás que pasar de uno a otro de manera continua.

Para que esto funcione en cualquier modalidad, es importante que puedas abrir espacios para realizar los 4 puntos. Por eso la habilidad, conocimiento y competencia más importante es la gestión personal del tiempo.

No importa que bueno sea tu plan recuerda:

1) Las cosas cambian sobre la marcha.

2) Tus intereses y oportunidades cambian sobre la marcha.

3) Lo importante es aprender a aprender y tener el hábito de aprender continuamente.

Aprender algo nuevo (desarrollar nuevas competencias) debe de ser un hábito. Cuando hablo con grupos, sobre todo de mandos, no es raro que no sean capaces de recordar qué fue lo último que aprendieron. Yo, a fin de mantener mi músculo de aprendizaje en forma, acostumbro dedicar un año a aprender cosas nuevas (nada de trabajo) que me permitan transitar los 4 puntos antes mencionados.

Si tenemos tiempo, un plan (o idea de a dónde vamos) y el hábito de aprender, estaremos en buen camino para empezar a desarrollar futuras competencias.

Antes de iniciar con ideas y sugerencias, en siguientes publicaciones, quiero reflexionar sobre cosas que me ha tocado ver en las organizaciones a lo largo de los últimos 20 años:

– Pensamos que la responsabilidad de desarrollar competencias (conocimientos y habilidades) es exclusiva de la empresa. Sí y no, hoy tenemos acceso a muchas cosas y si la empresa no toma la iniciativa, quedarse esperando que lo haga puede ser una estrategia perdedora.

– Muchas empresas no cuentan con una función formal de recursos humanos especializada en el desarrollo de competencias (manejan contrataciones, temas de nómina y demás). Así que en ocasiones los esfuerzos están desconectados de las necesidades del personal y la empresa.

– Muchos mandos no le destinan el tiempo necesario a diagnosticar las necesidades de competencias. Se solicitan cursos sin seguir una ruta clara de desarrollo.

– Algunos mandos en vez de enviar a su gente a capacitar y desarrollarse envían al que tiene tiempo o no está haciendo nada. Eso solo satura a los que necesitan desarrollarse y los estanca.

– Algunas empresas buscan cubrir una cuota de horas de capacitación y desarrollo más que generar competencias y llenan sus calendarios con eventos que no son adecuados.

– Las empresas confían demasiado en soluciones «empaquetadas» o «comerciales» de capacitación, cuando en muchas ocasiones se necesitan estrategias personalizadas y realizadas In-house.

– Los mandos medios y gerentes son la población que más falla en acudir a los eventos de capacitación, posiblemente por que están en un circulo vicioso de «modo apagafuegos» que no les permite asistir, pero por no mejorar sus competencias, siguen en el mismo modo de emergencia.

– Muchas personas padecen por ineficiencias e ignorancia en sus actividades y no trabajan para asistir a eventos de capacitación adecuados o no se dan el tiempo o no tienen las oportunidades (pero libros siempre hay).

– Muchos esfuerzos de capacitación no pasan de ser una reflexión interesante, divertida, amena e introspectiva por el hecho de que no se da seguimiento a su aplicación. De poco sirve las actividades de desarrollo de competencia si no se implementan efectivamente.

– Hay muy pocas empresas con una biblioteca interna bien seleccionada y de acceso al personal. Esto además de una baja cultura de lectura.

– No existen esquemas robustos de entrenamiento interno en piso y de mentoría que permitan el traslado de conocimiento de una generación a otra.

– No existen estrategias y soluciones tecnológicas robusta para la creación, documentación y acceso al conocimiento de la empresa (p.e. lecciones aprendidas).

– Muchos ejecutivos y mandos piensan que van a crecer por «experiencia y lealtad» y no se desarrollan, en parte por que las empresas premian más la «experiencia y la lealtad» que la competencia. Esto hasta un punto en que las empresas se dan cuenta de que requieren gente competente y no la hay adentro y la buscan fuera. Los internos se frustran al darse cuenta que no son competentes y que no los apoyaron y ellos tampoco hicieron nada para no estancarse.

– Muchos mandos no han aprendido nada en los últimos meses o años y esperan que su gente aprenda automáticamente muchas cosas de manera expedita y eficiente. Lo cual es totalmente irreal.

– Muchas veces no se trata de volverse experto, sino de volverse suficientemente bueno, para hacer bien un reporte, necesitas aprender a sacar ese reporte, no es necesario pasar 6 meses especializándote en Excel.

– Algunos mandos y empresas confunden tecnología con conocimiento, si quieren análisis de datos o reportes, te mandan a un curso de Excel donde no verás conceptos útiles de análisis de datos ni de elaboración de reportes, pero te volverás muy bueno en Excel. Si quieres que tu gente atienda mejor a la gente y de seguimiento a las ventas, un curso de uso de un software de CRM no es la solución.

– El desarrollo de competencias requiere de un perfil adecuado, de un trabajo constante, de un apoyo para su implementación, de una supervisión para el reforzamiento y formación de hábitos.

Competencia significa la capacidad de hacer una tarea de manera adecuada y de acuerdo a lo estándares requeridos. No importa cuántos libros hayas leído, cuánto sepas, cuántos diplomas tengas, cuántas insignias hayas acumulado. Si no lo puedes aplicar efectiva y eficientemente, no eres competente. El objetivo no es capacitarse ni entrenarse ni leer libros, el objetivo es volverse competente ya que eso se reflejará en tu trabajo y los resultados.

Volverse competente no es rápido, no se logra con un solo curso, libro o seminario, requiere de aplicación, equivocarse, ajustar y volver a intentar. Prepararse más, volver a aplicar y así…Ser competente TOMA TIEMPO. Y el desarrollo del personal y sus competencias no es un evento, es un proceso de largo plazo.