Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Habilidad vs. Conocimiento

    Existe una frase que dice

    «No puedes enseñar nada a nadie, solo ayudarle a que lo aprenda por sí mismo».

    Atribuida a Galileo Galilei

    Esta idea es muy importante debido a que en realidad, el aprendizaje es algo que hace una persona consigo misma. El que enseña, en realidad hace dos cosas o provee información o provee oportunidades de aprendizaje. Pero al final, el aprendizaje solo se da cuando la persona «hace» algo.

    De hecho la definición de aprendizaje que más me gusta dice algo así como:

    «El aprendizaje es un cambio de comportamiento, relativamente permanente, producto de la experiencia».

    Entonces, bajo esa óptica para aprender hay que hacer, no basta con conocer. El problema, si reflexionamos, es que nuestro sistema educativo y una gran parte de la oferta de capacitación empresarial, está basada en la transmisión de información. Pero como he comentado, no es lo mismo saber que saber hacer.

    «Solo el 25% del entrenamiento de una persona debería ser en aula y el 75% del entrenamiento es lo que hace el superior con el subalterno en el área de trabajo.»

    Kaoru Ishikawa

    Lo anterior implica gran tiempo por parte de los jefes, gerentes, supervisores y/o expertos para ver que los subalternos apliquen lo visto en los cursos/talleres y darles esas oportunidades de aprendizaje para que realmente haya un cambio.

    Sin embargo, aún persiste la idea de que un curso «debería cambiar a la gente» y, obviamente, al no hacerlo, pues solo refuerza la idea de que la capacitación y el entrenamiento no sirven.

    Creo que mientras no cambie el enfoque y se vea al aprendizaje como un proceso que va más allá de unas horas en un aula de capacitación, hay todavía un gran camino que recorrer para mejorar la competitividad de nuestras empresas y de nosotros mismos.

  • 10 momentos en mi vida gerencial

    En el momento que nos volvemos gerentes, nos enfrentamos a situaciones muy diferentes a lo que estábamos acostumbrados. Cosas que nos llevan al límite de nuestras habilidades y de nuestra creatividad.

    1. Quedarme a cargo de la planta al poco tiempo de haber sido nombrado gerente por primera vez, debido a vacaciones de mi jefe.
    2. Resolver lo relativo a una presentación con un cliente en el extranjero de lo cual me enteré un jueves y el lunes ya estaba presentando fuera del país.
    3. Dedicarle meses a contratar una persona para cubrir un nuevo puesto clave, para que al poco tiempo se fuera porque una mega transnacional le ofreció un mejor puesto.
    4. Reestructurar mi área para que fuera capaz de realizar cosas nuevas que requerían los clientes y proyectos.
    5. Implementar la gestión de proyectos de ingeniería bajo una estricta metodología fuera de lo que era común en la empresa.
    6. Aprender que decirle que no a mi jefe con confianza y soportar mis puntos de vista con razonamientos y hechos.
    7. Tener que sacar adelante el equipamiento de mi área después de que me informaron que tendríamos cero presupuesto para invertir, y hacerlo.
    8. Resolver un problema de un retiro de mercado a nivel nacional por una situación gestada antes de mi designación como gerente.
    9. Quedarme a cargo de nuevas áreas, fuera de mi especialidad, y aprender a velocidad luz sobre las mismas, debido a recortes y ajustes de personal.
    10. Dedicar más de un año, en silencio, en secreto a estructurar los planes para el cierre de nuestra empresa.

    ¿Cuáles han sido los momentos en tu labor gerencial que han cambiado tu forma de ver las cosas? ¿Los momentos que te hicieron crecer y darte cuenta de que ya eras un gerente?

  • Mundo Imperfecto, Empresas Imperfectas

    ¿Alguna vez te has sentido frustrado por que las cosas no salen como quisieras? Por que tu área, o tu personal, o tu empresa no funcionan como quisieras. A mi sí. Y de hecho a lo largo de los años me encontrado a muchas personas que sienten lo mismo.

    Sin embargo, el detalle es que la frustración entre lo que es lo que queremos que sea, no nos deja avanzar. Nos estancamos en un sentimiento de que los demás deberían de cambiar, los procesos deberían de estar bien, los clientes y proveedores deberían actuar de manera correcta. Sin embargo, ese deseo no hace que las cosas cambien.

    En una ocasión leí una frase que iba más o menos así:

    Si no encuentras un libro que te guste, escribe el libro que te gustaría leer.

    Considero que esto aplica para nosotros como gerentes también en nuestras áreas o empresas. Deseamos que las cosas sean de un modo, pero no lo son y tenemos que hacer que ese deseo se vuelva una realidad a través de acciones.

    En ocasiones me encuentro con personas a las que les cuesta trabajo aceptar la situación actual. Considero que aceptar el presente y lo que es constituye el primer paso para el cambio y la mejora. Y aclaro, aceptación no es lo mismo que resignación. La resignación es caer en pensar que las cosas son así y que no se pueden cambiar. La aceptación nos permite quitarnos el velo emocional del deseo y proceder a ver las cosas tal cual son. A partir de ahí se puede empezar a mejorar.

    Últimamente le he pedido a mis clientes que tomen en cuenta que:

    Estamos en un mundo imperfecto, con gente imperfecta, con procesos imperfectos, con productos y servicios imperfectos, con equipos imperfectos, con proveedores y clientes imperfectos.

    A mí, esta forma de pensar, me ha permitido ver las cosas como son. El primer paso para mejorar es saber y aceptar dónde estamos. Y, entonces, proceder a tomar las acciones de mejora que sean posibles, pero siempre aceptando que por mucho que hagamos, siempre todo seguirá imperfecto. Sin embargo, nuestras acciones de mejora nos acercarán hacia donde queremos estar.

    ¿Cómo manejas tu frustración? ¿Aceptas lo que tienes y con lo que puedes trabajar? ¿Sacas lo mejor de tu situación actual? ¿Estás creando el área o empresas que te gustaría tener o sigues esperando a que suceda de manera «espontánea» y «autónoma?

    Te invito a compartir tus comentarios y experiencias.

  • Primero orden y limpieza

    A lo largo de más de 25 años de vida laboral me ha tocado ver de todo en las empresas. Pero un punto que se repite y se repite es el desorden y la falta de limpieza en algunas áreas.

    Casualmente, en dichas empresas, existen reclamos de falta de productividad, retrasos, tiempos de respuesta altos, paros por mantenimiento y en ocasiones baja moral.

    El problema, tiene su origen:

    Una falta de las 5s (orden y limpieza) en Gemba (lugar de trabajo) indica ineficiencia, muda (desperdicio), autodisciplina insuficiente, baja moral o estado anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir plazos de entrega.

    Masaaki Imai, Gemba Kaizen, Ed. McGraw Hill, 1998

    Y esto se puede presentar tanto en oficinas, talleres, almacenes y fábricas. Y es un serio problema pues es un reflejo de la cultura de la empresa.

    Si queremos cambiar, tenemos que empezar por cambiar nuestra cultura y no es fácil ni rápido. Tiene que ser un compromiso y una exigencia desde la dirección de la empresa. Sin ese compromiso, ninguna capacitación, ningún esfuerzo será duradero.

    “La persona últimamente responsable de cualquier retroceso en las 5s (orden y limpieza) no es el trabajador individual, sino es el jefe.”

    Hiroyuki Hirano

    Es muy fácil caer en la ceguera de taller y perder conciencia de que nuestras instalaciones no cuentan con el arreglo y la limpieza requerida para una operación eficaz. Traer ojos externos puede ayudar a tomar conciencia. Pero solo a través de la conciencia de coómo la falta de orden y limpieza afecta la operación y del compromiso de cambio y participación a nivel directivo, poco valor tendrá cualquier iniciativa.

    ¿Has visitado todas las áreas de tu empresa? ¿Has abierto cajones, muebles y entrado a los almacenes y talleres? ¿Has revisado escritorios y la forma en que se ordenan papeles, archivos y hasta documentos en las computadoras? ¿Has visto a tu gente dedicar tiempo a buscar y no encontrar las cosas? Puede ser muy revelador y explicar algunos problemas en tu área o empresa.

    En la cultura de la mejora continua, todo esfuerzo inicia primero con una iniciativa de orden y limpieza. Cualquier otra no tendrá efecto a menos que lo primero se cumpla.

  • Tablas de Datos, Tablas y Gráficas

    Seguramente en tu empresa, como en muchas, se recopilan y analizan datos. A lo largo de los años he encontrado muchas prácticas para ello, pero también malas prácticas.

    Lo más común que encuentro es querer usar las Hojas de Cálculo como «almacenes» o bases de datos. Además de que las Hojas de Cálculo no son eficientes para el almacenamiento de datos, he notado que algunas personas almacenan los datos en forma de Tabla de Reporte y eso limita mucho el poder hacer otros análisis.

    Así que en esta ocasión quiero realizar más que nada unas aclaraciones o más bien marcar unas diferencias.

    Tablas de Datos

    Las tablas de datos son registros (renglones) en los cuales se incluyen los datos, cuantitativos y cualitativos, en la forma de categorías (columnas). Este es el mejor acomodo para almacenar datos y que después permitirá manipularlos adecuadamente para fines de generar análisis e información. En el caso de estas tablas de datos, no es raro ver datos «repetidos», como en este caso el mes, pues se requiere para cada uno de los registros. Este no es un acomodo muy amigable para revisar los datos.

    Tabla de datos

    Tablas de Reporte

    A diferencias de las tablas de datos, las tablas de reporte tiene la función de estar diseñadas para consultar datos. Su acomodo puede ser similar a la tabla de datos, pero en general tienden a ser en formato «cruzado» que permite buscar fácilmente un dato que corresponde a una o más categorías.

    Tabla de Reporte

    La fortaleza de las tablas de reporte es que se pueden acomodar para incluir cálculos como subtotales, totales, promedios, máximo, mínimos y demás. Los datos originales se pueden convertir en porcentajes o se pueden marcar como diferencias o desviaciones respecto a un valor base. Aquí ya estamos hablando de datos procesados que constituyen información. Los datos ya se están analizando.

    Gráficas

    A pesar de que las tablas de reporte son muy útiles para consultar datos, no son la mejor herramienta para mostrar el comportamiento de los datos. Para ello, hacer uso de nuestra capacidad visual es muy conveniente y ahí es donde las gráficas muestran su enorme valor.

    Mediante diversos tipos de gráficas se pueden mostrar comportamientos en el tiempo o la comparación entre grupos de datos.

    Gráficos

    Un manejo eficiente de los datos a fin de crear reportes de una manera sencilla y fácil implica entender estas diferencias y estructurar los datos de manera que sean accesibles para poderlos convertir en Tablas de Datos o en Análisis Gráficos.

    ¿Cómo almacenas tus datos? ¿En forma de tabla de datos o en forma de tabla de reportes?

  • Crear un cambio a través de crear un movimiento

    Seth Godin en su libro «Tribes» comenta que a veces esperamos que para poder realizar un cambio, se nos otorgue una posición de liderazgo, pero no es así. El cambio se puede realizar sin ello.

    Godin propone crear una tribu que es:

    Un grupo de gente conectada una a otra, conectada a un líder y conectada a una idea.

    Seth Godin

    Godin añade que lo único que se necesita es «el deseo de hacer que algo suceda». Y que para ello el liderazgo no requiere de una posición jerárquica.

    Las posiciones jerárquicas conllevan el liderazgo, pero sobre todo la gestión o la administración que tratan sobre la manipulación de recursos para lograr algo. Pero el liderazgo no es administración. Liderazgo tiene que ver con la creación del cambio que deseamos ver.

    Godin aclara que los gerentes tienen empleados, pero los líderes tienen seguidores. Con estos dos componentes es posible crear un movimiento.

    Un movimiento sucede cuando la gente habla entre ella, cuando las ideas se esparcen por la comunidad, y sobre todo, cuando el apoyo entre pares lleva a la gente a realizar lo que siempre supieron que era la cosa correcta a realizar.

    Seth Godin

    Me parece un libro interesante de leer y fundamental para cualquier gerente o director o empresario buscando crear un cambio en la sociedad, en su industria e inclusive dentro de su propia empresa.

    Yo tengo que aceptar que en más de una ocasión me ha tocado participar en una tribu que se haya encaminado para la creación de un cambio y es una experiencia muy gratificante y motivadora.

    En internet circula un video sobre cómo crear un movimiento que toca algunos puntos similares. Lo dejo para reflexionar y comentar. ¿Cuál ha sido tu experiencia?

  • Implementación y mantenimiento de estándares

    En una publicación anterior comenté sobre el concepto de Estándar como la «mejor forma de hacer las cosas». Los estándares generalmente se documentan de algún modo.

    En esta ocasión quiero ampliar sobre el tema de la implementación y el mantenimiento de los estándares. He comentado que no basta con documentar el estándar. Eso no hace que se implemente, la implementación es un proceso en sí, una serie de pasos y no es solo un evento de una vez, puede requerir reforzamientos y más adelante se debe de supervisar para asegurar que se sigue aplicando.

    ¿Cuáles son las etapas para implementar un estándar una vez que ya se ha definido? Veamos las siguientes:

    • Comunicar. Lo primero es informarle a la gente, jefes, ejecutivos y colaboradores de que se va a «formalizar» un estándar, una buena práctica. Idealmente dichas personas participaron de algún modo en la definición del estándar. Así que no debería tomarles por sorpresa.
    • Capacitar y entrenar. Lo siguiente es preparar y llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento necesarios para que la gente conozca y practique la forma de realizar las cosas de acuerdo con el nuevo estándar.
    • Asignar recursos. Si fuera necesario, los recursos e infraestructura necesarios para implementar el estándar deben de solicitarse y ponerse en marcha. Si esto no está completo podría ejecutarse el estándar a medias, lo cual es peligroso, sobre todo si más adelante, no llegan los recursos, pues la gente se acostumbra a medio seguir el estándar y eso se puede volver un hábito.
    • Piloto o puesta en marcha. Usualmente, si el estándar implica afectación a toda o a gran parte de una organización, no conviene echarlo a andar en todos lados al mismo tiempo. La recomendación es seleccionar un área piloto en la cual poner en marcha el estándar y aprender como funciona antes de su despliegue a toda la organización.
    • Seguimiento. Durante la implementación o puesta en marcha, se requiere un seguimiento estrecho a que se cumplan las actividades propuestas. No se puede dejar a la gente sola, pues el cambio generará desajustes y variación y es necesario estar ahí para tomar decisiones.
    • Ajustes. Una vez concluido el proceso de implementación o prueba piloto, saldrán cambios y mejoras. Estas deben aplicarse a los documentos que constituyen el estándar y serán la base para futuros entrenamientos y capacitación, ya sea en otras áreas o con el nuevo personal.
    • Supervisión. Una vez que el estándar funciona como se desea, no se puede bajar la guardia, es necesario continuar la supervisión hasta que la nueva forma se convierta un hábito. Esto es muy importante.

    No necesariamente son actividades secuenciales, algunas podrán realizarse a la par. Pero es importante que se apliquen todas.

    Una vez que ya se tienen un estándar implementado, se requiere ahora de un mantenimiento para que no decaiga o desaparezca. Muchas veces he escuchado en las empresas la frase «¡eso lo hacíamos antes!». Pero por alguna razón se dejó de hacer.

    Los estándares no pueden desaparecer de manera arbitraria, por eso se aprueban y controlan los documentos que los describen. Pero si el sistema de control documental es débil y no se actualiza y no se le avisa a los responsables de la capacitación y entrenamiento, pues todo se va perdiendo. Ya que al entrar nueva gente, no se le entrena y se pierde el conocimiento.

    A ello hay que sumar la necesidad de la supervisión continuada y de la aplicación de la disciplina, esto es, la exigencia del cumplimiento del estándar. Finalmente, ya se había acordado que era la mejor forma de hacer las cosas. En algún momento habrá una nueva forma y el ciclo se repetirá.

    ¿Te ha tocado ver estándares desaparecer por mala implementación falta de supervisión y seguimiento? ¿Cómo gestionas la implementación de estándares?

  • Redactar en presente

    En algún momento u otro, cada mando o gerente se enfrenta con la necesidad de redactar un procedimiento o de supervisar la elaboración de uno.

    La forma más común de redactar que he observado a lo largo de los años presenta alguna de las siguientes situaciones:

    • Se escribe en forma de orden. Por ejemplo: “el almacenista debe de llenar la forma de salida de material.”
    • Se redacta en forma pasiva. Por ejemplo: “al concluir la entrega, se llena la forma de salida de material.”
    • Se hace referencia a un área y no a un puesto como el responsable de una tarea. Por ejemplo: “El almacén llena la forma de salida de material.”

    El problema con estas formas de redactar es que:

    • La gente no reacciona bien a la redacción impositiva.
    • Queda la duda de quien debe realizar la tarea en la forma pasiva y cuando se menciona un área.

    Una forma muy sencilla de resolver esto es escribir en presente con la siguiente fórmula:

    Sujeto + verbo en presente + predicado.

    Por ejemplo: “El almacenista llena el formato de salida de material.”

    Esta redacción deja claro quién realiza la actividad y le quita lo impositivo dejándolo como un hecho que sucede y no como una orden que debe cumplirse.

    ¿Cuál es tu experiencia en la redacción de procedimientos? ¿Utilizas alguna de las situaciones comentadas? ¿Con qué otros problemas te has encontrado a la hora de redactar y utilizar procedimientos?

  • Si ve datos desconfíe

    Hoy nos encontramos en la era de la información y algo más. Hoy se habla del Big Data, del IoT (internet of things) y otras tecnologías vinculadas con la generación y procesamiento de grandes cantidades de datos.

    Los datos, una vez procesados se convierten en información que apoyan la toma de decisión. Dicha toma de decisión solo puede ser tan robusta como los datos a partir de los cuales se generó la información utilizada.

    Hace muchos años leí una frase (i):

    “Si le muestran a usted cifras, desconfíe de ellas; si le muestran instrumentos de medición, desconfíe; y si le muestran un análisis químico desconfíe de él.”

    Kaouru Ishikawa

    Ishikawa establece que las cifras pueden ser falsas o equivocadas o simplemente imposibles de obtener. Asimismo, pueden existir desde los errores tipográficos hasta la manipulación intencional de datos. Ishikawa explica que la principal fuente de datos falsos o manipulados se debe a la gerencia media la cual lo hace:

    • Para quedar bien
    • Para ocultar sus errores
    • Para asegurarse de no quedar en desventaja
    • Sin saberlo e inconscientemente.

    Finalmente Ishikawa aclara que todo esto se debe, en gran medida a malos hábitos por parte de la alta gerencia los cuales obligan a los mandos medios a incurrir en las prácticas ya mencionadas. Situaciones como accesos de cólera por parte de la alta dirección, la falta de comprensión de los principios estadísticos y la costumbre de echar la culpa a los demás son algunas de los comportamientos que pueden afectar la calidad de los datos.

    Para detectar estos problemas es necesario siempre echar un vistazo a los datos.

    “La primera regla de la estadística: Observe los datos” (ii)

    A continuación una serie de recomendaciones expuestas por Jonathan G. Koomey (iii):

    • Si los datos vienen de una fuente no electrónica, teclee los datos en la computadora UD mismo, asumiendo que es una cantidad manejable de datos.
    • Verifique que los totales principales son la suma de los subtotales.
    • Verifique que la información esté actualizada.
    • Verifique que puede rastrear los cálculos de otra persona en una forma lógica.
    • Compare los números con algo más con lo que esté familiarizado.
    • Ponga atención a los números demasiado grandes o pequeños en comparación con los demás. Pueden existir errores tipográficos.
    • Tenga cuidado con los datos que no suman apropiadamente debido a redondeos más que a errores de cálculo.

    En los últimos 20 años me ha tocado ver de todo, desde campos vacíos (ausencia de datos), datos escritos que no se sabe a que renglón de un formato se refieren, registros en formatos que son completamente ilegibles, inconsistencias en bases de datos, hasta fórmulas manipuladas para mostrar un resultado deseado.

    Ante ello, es difícil realizar un correcto análisis que arroje información confiable, pero siguiendo las recomendaciones expuestas, se puede minimizar el efecto. A ello debemos sumar un adecuado esfuerzo de entrenamiento del personal en la captura de los datos, así como revisiones o auditorías periódicas para asegurar la confiabilidad de los datos.

    ¿Y tú revisas la confiabilidad de los datos que recibes? ¿Qué medidas has implementado para no ser presa de datos «poco confiables»? ¿Existen prácticas y políticas al respecto en tu empresa?

    (i) Kaoru Ishikawa, ¿Qué es el Control Total de Calidad?, Ed. Norma, 1985

    (ii) Juran, Joseph; Godfrey, A. Blanton; Juran’s Quality Handbook, McGraw-Hill, 5a Edición, 1999

    (iii) Jonathan G. Koomey, Best Practices for Understanding Quantitative Data, B-Eye Network, February 14, 2006 (www.b-eye-network.com/view/2386)

  • 6 meses – 60 publicaciones

    Justo hace 6 meses, el 23 de diciembre de 2018, me propuse escribir y escribir y escribir. La idea era escribir reflexiones, ideas, comentarios, conceptos y de ese modo compartir y llegar a más personas de las que puedo alcanzar en el día a día.

    Hoy se cumplen 60 publicaciones en diferentes temas y en ellas hemos generado 73 comentarios. Todo ello es para mí un logro. Así que solo puedo decir:

    ¡GRACIAS!

    Hay muchas cosas en el tintero, el usar casos reales, compartir más bibliografía y ligas para ahondar en los temas, así como tratar temas de interés que ustedes han manifestado.

    Estoy pensando también iniciar una sección de preguntas y respuestas. Así que si tienes alguna pregunta puedes enviarla a contacto@luisiturriaga.com e iré seleccionado para responderlas en una publicación. Vamos a ver que tal resulta.

    Finalmente, si algo de esto ha sido de utilidad e interés, lo único que te pido es compartirlo con alguien e invitarlo a suscribirse. Si las cosas, en algún momento, no son de interés, te pido que me lo compartas con honestidad y haré lo posible por ajustar el rumbo.

    ¡Vamos por otros 6 meses!

  • Suficientemente bueno

    A veces sentimos la necesidad de querer que las cosas sean perfectas antes de lanzarlas al mercado o utilizarlas en nuestros procesos.

    Es un noble sentimiento con un fin igual de noble, pero nos puede acarrear muchos problemas. Sobre todo nos lleva revisar y revisar y revisar las cosas sin llegar a la implementación.

    Dicen que una idea medianamente buena bien implementada es mejor que una idea perfecta jamás implementada.

    Creo que es importante reflexionar que la idea de la mejora continua es construir sobre lo que está y trabajar continuamente para mejorarlo. Jamás vamos a lograr la idea o solución perfecta. Siempre habrá una reflexión o solución mejor.

    Tomar una idea o solución «suficientemente buena» y echarla a andar nos permite identificar errores en la práctica, aprender y mejorar. Tenemos que superar la idea de la «falsa perfección».

    Asi que a aquello que le has dado vueltas más de una semana, ¡tómalo como está, impleméntalo, solicita retroalimentación y mejora. El reto es superar la creencia de que hacemos algo y ya. Tenemos que hacer y mejorar continuamente, es un esfuerzo continuo y no de una única vez.

    ¿Te ha sucedido? ¿Qué haces para no verte atrapado en el perfeccionismo y la parálisis por análisis?

  • El mito del promedio

    El cálculo del promedio es algo que tenemos sumamente arraigado en nuestra cultura empresarial. Podemos hablar del precio promedio de los productos, o del sueldo promedio de los colaboradores, así como de las ventas promedio en un cierto mes.

    El promedio se ha vuelto algo intuitivo y lo usamos pues, al parecer, todos le entendemos. Existen, algunos detalles, sin embargo, que conviene examinar para evitar errores de interpretación.

    Supongamos que tu tienes un sueldo de $50 a la semana y esperas recibir $50 cada semana. En un mes acumularas $200 y en promedio, pues lo obvio: $200/4 = $50.

    Supongamos ahora que la primer semana recibes $40, la segunda $75, la siguiente $25 y la última $60. Seguramente esto alterará tus planes de vida, pues no estás recibiendo tus $50, sin embargo, si lo expresamos en promedio pues: $40 + $75 + $25 + $60 = $200 y $200/4 = $50. Así que en promedio recibes lo mismo.

    Este comportamiento puede ser engañoso si solo vemos el promedio. Comparar o decidir en base a promedios, sin entender el comportamiento de los datos, como en esta situación, nos diría que todo sigue igual o que todo está bien.

    Una forma de evitar esto es acompañar el cálculo de una gráfica que muestre el comportamiento de los valores individuales.

    Gráficas para ver el efecto que oculta el promedio.

    Existe otro caso muy particular de los promedios. Supongamos que tenemos ahora 10 vendedores. A continuación las ventas de cada uno de ellos:

    $500,000
    $350,000
    $100,000
    $50,000
    $50,000
    $30,000
    $25,000
    $15,000
    $10,000
    $5,000

    Si determinamos el promedio (la suma de todo entre 10) tendríamos el valor de $113,500.

    Tomar decisiones “pensado que mis vendedores” generan en promedio $113,500 pesos es engañoso, pues en realidad, la mayoría vende menos de eso. Solo 2 vendedores generan una cantidad mayor a ese valor. ¿Qué ha sucedido?

    Resulta que el promedio, como medida de tendencia central de un conjunto de datos, es sensible a los extremos. Esto es tiende a moverse hacia el lado en que el valor extremo esté muy alejado de los demás. ¿Cómo resolver esto? ¿Cómo tener un valor de tendencia central más realista?

    Para no vernos afectados por este “comportamiento” del promedio, la recomendación es utilizar la Mediana. Que es una medida de tendencia central que no se ve afectada por los extremos.

    No entraré aquí en el detalle para determinar la mediana, pero en cualquier hoja de cálculo puede sacarse el valor sin mayor problema. Para el caso de los vendedores, la mediana es: $40,000. Lo cual es mucho más representativo de la mayoría de los vendedores. Este valor permitiría tomar decisiones mucho más acertadas que el valor obtenido con el promedio.

    Y tú ¿usas el promedio? ¿Sabías de estos detalles? ¿Te ha pasado verte “engañado” por los valores promedio? ¿Cómo lo has manejado?

  • Can you read in English?

    (Si no puede leer en inglés publicaré la traducción más adelante. Pero te dejaré con la inquietud de saber de que se trató).

    And for that matter can you speak and write in English? Because if not, you are in a huge disadvantage as a manager in our present global economy.

    More than 20 years ago, I had the chance to be a candidate for a position as a Manager along with 3 or 4 more persons. At that time, we were evaluated thoroughly, at the end I was chosen to fill in the position. Some of the other candidates had between 15-30 years of experience, I had a lot more less.

    There were 2 main differences between the candidates and I. They had a lot of technical expertise, but I had been prepared, trained and specialized by the company that we worked for in one fundamental topic: Management, that is Quality Management, Personnel Management and Resources Management. The other aspect was the English language. It was a prerequisite for the Management position. The other candidates had a basic knowledge of English but not the one required to perform Customer Service and Business Negotiation on an international level.

    If you can also speak the English language at least in a comfortable way. You will be able to perform to a higher level than others. If you can write it decently, then you are practically well equipped to perform in our global economy.

    I believe that every manager should be able, at least, to read in English. This will allow him to access a wealth of information and knowledge available in the internet, digital media and paper publications.

    I can do it. Half or more of my personal library is in English. A lot of Business Thinkers write in English. A lot of videos and interviews are in English.

    I once met a company who had businesses in Canada, the US and Mexico. They had to manage technical documents in English and the personal did not spoke the language. They had serious quality problems.

    On another occasion I visited a company who was a top level automotive supplier, here in Mexico. I met the workshop supervisor, he did not finished his secondary education. Nevertheless, he was completely capable of reading technical material in English and was highly motivated for being able to comply to the highest level.

    So, how is your English? And if it is not good, what are you doing about it? The situation will not fix itself. And if you are a General Manager, do your middle managers speak English? What are you doing about it? What will you do about it if they don’t?

  • ¡Véndeme esta pluma!

    En recientes tratos con varios clientes, ha surgido una situación. Alguien en la empresa sabe que hay que hacer algo para estar bien o para mejorar la situación. Sin embargo, para ello necesitan de que otras personas en otras áreas cooperen. Y simplemente, a pesar de sus mejores argumentos del porqué su solución debe implementarse, simplemente no se logra el acuerdo.

    Mi orientación ha girado alrededor de un ejercicio muy común en las ventas. Me volteo a la personas que muestra frustración por no lograr convencer a otros, tomo una pluma, extiendo mi mano hacia ella y le digo: «¡Véndeme esta pluma!».

    El ejercicio de vender una pluma es muy simple y complicado a la vez. Mucha gente comienza por explicar los beneficios de la pluma, otros describen las características de la pluma, pero con ello no logran convencerme de comprarles la pluma. ¿Por qué?

    La cuestión es simple, si quieres convencer a alguien de que haga algo necesitas varias cosas:

    • Conocer a la persona. Si yo no conozco a la personas, sus motivos, sus razones, sus intereses, no puedo encontrar una necesidad para aquello que quiero que hagan. Obviamente, esto implica un proceso de conexión interpersonal y de comunicación.
    • Apelar a la necesidad a través de los sentimientos. Somos seres emocionales, queremos pensar que somos racionales, pero las investigaciones muestran una y otra vez, que decidimos de manera visceral y a veces inconsciente. Entonces, al apelar a los sentimientos es la mejor estrategia para lograr un cambio. Si yo vendo mesas para cocina, no te vendo la mesa y su material y su acabado, te vendo la idea de las experiencias que vas a vivir con esa mesa, los momentos, las alegrías, los desvelos y demás que serán parte de tu vida con la mesa.
    • Contar historias. La mejor forma de apelar a las emociones es a través de contar historias. El Storytelling es toda una rama que ha ganado tracción en los negocios y todo buen líder y gerente debe de conocer sus principios y utilizarlos como medio de negociación y para lograr el cambio organizacional.

    ¿Te has topado con la situación de tener que convencer a alguien? ¿Lo has escuchado? ¿Conoces sus motivos e intereses o tal vez lo que tiene que perder o ganar con el cambio? ¿Entiendes la necesidad? Si logras descifrar eso podrás ¡Venderle la pluma a otras personas!

  • Primero lo importante

    Existe una frase que dice:

    Primero lo primero

    Sin embargo, la pregunta obligada es ¿qué es lo primero? Podemos pensar que lo primero es lo que tengamos que entregar próximamente, o lo primero es lo que ya está “quemado”, por así decirlo.

    La realidad es que en términos de pendientes lo relevante es priorizar de algún modo. Y priorizar por “urgencias” puede no ser una estrategia robusta.

    Tendemos a procrastinar, esto es, a dejar para después lo que tenemos que hacer hoy. Y después vamos atendiendo lo que se vuelve urgente.

    Un enfoque alternativo es priorizar en base a la importancia y además en base a urgencia. De ese modo tenemos 4 opciones:

    • Importante – Urgente
    • Importante – No Urgente
    • No importante – Urgente
    • No importante – No Urgente

    Si algo, en principio, no es importante no debemos darle mucha consideración. Respecto a lo importante hay que reflexionar ahora ¿que es lo importante? Algunos ejemplos posibles son:

    • Aspectos que generan mejora.
    • Actividades ligadas a proyectos y cumplimiento de objetivos.
    • Acciones correctivas para evitar errores recurrentes.
    • Acciones preventivas.
    • Entrenamiento y desarrollo de competencias del personal.
    • Estructurar métodos y sistemas de trabajo en los procesos.

    La definición de qué es importante requiere de tener claridad si somos el jefe, sobre lo que implica desarrollar sistemas y procesos robustos, así como el rumbo de la empresa.

    Para quienes no son la cabeza de empresa, requiere de sentarse a aclarar con el jefe qué es lo importante.

    La gestión personal del tiempo y del tiempo empresarial, es de suma importancia. Si no es que lo más importante.

    Y tú ¿Administras tu tiempo? ¿Priorizas en base a lo más importante o en base a lo más urgente?