La calidad no se logra con actitud y echándole ganas.
La calidad se logra diseñando productos y servicios que cumplen los requerimientos de los clientes.
La calidad se logra integrándola en los procesos y sistemas de la empresa.
La calidad no se logra solo con inspección, la calidad se desarrolla, se implementa, se mejora y se gestiona.
La calidad se logra cuando es parte de las responsabilidades de todas las áreas, mandos y colaboradores de la organización.
La esencia de cualquier negocio es satisfacer las necesidades de sus clientes o mercado meta.
Calidad es tener productos y servicios que satisfacen los requerimientos de los clientes (que no es lo mismo que hacer bien las cosas para lograr productos y servicios que cumplen los requerimientos del cliente, esto es, que son de calidad).
Lograr productos y servicios que cumplen con los requerimientos de los clientes requiere de la participación de las áreas de ventas (que detectan los requerimientos del cliente), de las áreas de producto o desarrollo que crean los productos y servicios, de las áreas de suministros que desarrollan proveedores y realizan las adquisiciones de materiales, insumos y servicios requeridos, de las áreas de operaciones que producen los productos o prestan los servicios, de las áreas de distribución y logística que hacen llegar productos y servicios a los clientes, de las áreas de facturación y cobranza, de las áreas de apoyo (RH, Mantenimiento, TI, etc.).
Por lo tanto la Calidad, es responsabilidad de TODA la compañía no solo de una persona o de una sola área. Todo esto requiere de una coordinacion y una gestión. Dicha gestión es responsabilidad de los mandos y altos mandos de la organización.
La calidad no es un área, no se delega, es la esencia de la organización y una parte fundamental de la gestión de los mandos de la misma.
Realmente espero que no sea así. Pero hagamos el ejercicio mental y pensemos que sí sucede. ¿Qué dejaste atrás?
¿Dejaste lamentaciones porque tu personal no hizo lo requerido?
¿Dejaste lamentaciones porque tu personal ya no es como antes?
¿Dejaste lamentaciones porque no te alcanzó el tiempo para arreglar los procesos?
¿Dejaste lamentaciones porque las otras áreas no quisieron colaborar?
¿Dejaste pendiente aprender nuevas habilidades?
¿Dejaste lamentaciones porque tu jefe no te apoyó?
¿Dejaste lamentaciones porque los proveedores no colaboraron?
¿Dejaste lamentaciones porque los clientes hacen lo que quieren?
Es muy fácil hundirse en esos pensamientos negativos sobre todo si son ciertos.
Podemos pensar por el contrario en cosas como:
Esa junta en la que logré sacar los acuerdos.
Esos momentos en los que aplique lo aprendido en cursos.
Esos pequeños logros que iban hacia un objetivo mayor.
El tiempo que me he dado para tener Claridad de Ideas.
El apoyo que he brindado a subordinados y colaboradores.
Y muchos otros puntos positivos.
Lo importante de la reflexion es que si volteamos hacia atrás ¿de que habrá más en la lista? ¿De lo positivo o de lo negativo? ¿De lo que hice o de lo que dejé de hacer?
Problemas siempre hay, retos siempre hay, desencantos siempre hay, pero también hay aciertos, crecimiento y aprendizaje. El reto es no quedarse quieto y avanzar hacia adelante.
Dicen que los Samurai, en las épocas de guerra, se levantaban pensado que ese día habrían de morir y por ello dedicaban su mejor esfuerzo a cada momento del día. Al día siguiente repetían.
Como no sabemos si el mundo se acaba mañana, sal hoy, a pesar de todo, con la frente en alto, con una sonrisa hacia tus colaboradores y aumenta la lista de cosas positivas que podrás recordar cuando llegue ese momento.
Es parte de la condición humana el equivocarse. La pregunta que como ejecutivo y mando debes hacerte es ¿por qué?
– Si es por mala selección de personal. Es tu culpa
– Si es por falta de entrenamiento. Es tu culpa.
– Si es por equipos o materiales defectuosos. Es tu culpa.
– Si es por las prisas por que las cosas no llegan a tiempo y bien cuando se necesita. Es mala gestión de procesos y es tu culpa.
– Si es por cansancio (falta de descanso vinculada a largas jornadas de trabajo) es tu culpa.
Hasta el más experto se equivoca.
Si un colaborador está bien seleccionado y entrenado y con buenos recursos, la equivocación es una oportunidad de aprendizaje y mejora.
Si tú ves al error como falta de compromiso, nunca habrá aprendizaje.
Cuenta Robin Sharma en una entrevista que los espartanos decía que era mejor «Sudar mucho en el entrenamiento que sangrar en la batalla».
La frase se explica sola, sin embargo, en las empresas es común contratar a una persona y «lanzarla al ruedo para que aprenda sobre la marcha».
Al final lo que logramos es tener gente que sangra mucho y aprende lento y poco. No se logran los resultados en los tiempos y niveles requeridos. Esto toma mucho tiempo.
En la guerra no hay tiempo de improvisar, hay que llegar preparado y es mejor dedicar tiempo, recursos y sudor al entrenamiento que a sangrar y perder la batalla.
Un reto de las empresas es destinar tiempo para capacitar y sobre todo a entrenar a su personal a fin de que las batallas organizacionales logren resultados con el menor desgaste (y sangre) por parte del personal (del nivel que sea).
Aprender sobre la marcha es heroico, tendrás cicatrices que mostrar, aunque desde el punto de vista organizacional es lento e ineficiente, sobre todo en este mundo cambiante y exigente. EL tiempo dedicado a la formación y entrenamiento de la gente en el momento correcto y con el seguimiento adecuado es tiempo bien invertido.
– Saluda a tus colaboradores.
– Recorre y observa tus procesos.
– Se curioso y cuestiona las cosas.
– Revisa tu trabajo antes de entregarlo.
– Verifica los números y datos en los reportes.
– Maneja eficientemente tu tiempo.
– Escucha el doble de lo que hablas.
– Piensa y ejecuta. No te quedes pensando, no ejecutes sin pensar.
– Dale seguimiento a las cosas.
– Comunica correctamente (por escrito y verbalmente).
– No pongas en copia ni invites a una junta a quien no tiene porque estarlo.
– Cuestiona el status quo.
– Si críticas, propón algo mejor. Si propones, estate dispuesto a tomar responsabilidades en la ejecución.
– Comparte conocimiento, no te lo guardes.
– Ayuda a otros a crecer.
– Se buen líder, se mejor que tus jefes pasados.
– Ponle atención a los otros cuando te hablan.
– Respeta a tus colaboradores.
– Ten un lenguaje amplio. Evita palabras ofensivas.
– Lee, aprende, se una persona con cultura.
– Ejercítate y cuida tu nutrición.
– Cuida tus pensamientos. Práctica meditación.
– Lleva un diario. Reflexiona y mejora.
En estos días, en México, se celebra el día de la Independencia y se hace referencia a los «héroes que nos dieron patria». Son unos pocos, la lista es corta.
Es común, para el ser humano, el buscar a ese líder solitario que cambia las cosas, que hace la diferencia para todos. Considero que podemos trazar el fenómeno al relato del héroe. Ese que triunfa contra toda adversidad, casi siempre por méritos propios. De héroes están llenas las sagas y los relatos épicos.
Hoy en día podemos pensar en un Henry Ford, Akio Morita (fundador de Sony), en Taiichi Onhno (el artífice del sistema de producción Toyota que otros conocen como Manufactura Esbelta), de Steve Jobs (Apple), de Bill Gates (Microsoft), de Elon Musk (Tesla) y cualquier otro que te venga a la mente.
Los estudiamos, leemos sus biografías, los emulamos, los alabamos. Pero hay un detalle, sin quitar el mérito a su capacidad visionaria y a su liderazgo, no cambiaron al mundo ellos solos. Tampoco lo hicieron los héroes de la patria.
Imagina una moneda, de un lado está el líder visionario, el héroe. Tiene ideas que otros no tienen, se arriesga como otros no lo hacen, empuja como otros no empujaron. Y recibe toda la atención, todo el reconocimiento, todos los reflectores.
Del otro lado de la moneda están Los Invisibles. ¿Quiénes son ellos? Bueno, pues son aquellas personas que no salen en los libros, ni de los que se escriben biografías, ni de los que se habla en las escuelas de negocios. Son los colaboradores de los líderes visionarios.
Los Invisibles son diferentes al líder visionario, al héroe. Posiblemente, sean igual de tenaces y dedicados, pero no están enfrente de los reflectores, sin embargo, son los que ponen en marcha las ideas visionarias del líder.
Donde el líder es creativo, el invisible es sistemático. Donde el líder es retador, el invisible es respetuoso de las reglas. Donde el líder innovador, el invisible es consistente.
Ninguno es mejor que el otro. Son una simbiosis. Se necesitan uno al otro. Sin la gente dedicada, tenaz, que sigue las reglas, ordenada, consistente, no habría empresas en las que se demuestre el valor de la idea visionario. Apple no sería nada sin Steve Jobs, pero tampoco sería nada sin los Invisibles que establecieron procedimientos, que implementaron procesos para la calidad, que planean y ejecutan auditorías internas, que preparan e implementan programas de selección y entrenamiento de personal, que evalúan y desarrollan proveedores.
De los Invisibles no hay libros, pero son la otra cara de la moneda. Hoy en día, y desde tiempos inmemorables, ensalzamos las características, virtudes y habilidades de los líderes visionarios. Como si fuera lo único valioso, pero no, las características de los Invisibles son sumamente necesarias e importantes. De nada sirve en las empresas la creatividad y la innovación sin la estandarización y la sistematización.
Así que estimado mando o líder, te invito a voltear la moneda a ver a los Invisibles y a valorar inmensamente sus habilidades y su aportación. Sin ellos, tu no existes. Sin ellos, las empresas no existen.
Hoy en México hablamos de los héroes, esos líderes revolucionarios, de esos políticos y de todos aquellos que «nos dieron patria». Pero la verdad, es que la patria la hacemos los Ciudadanos Invisibles, los que no salimos en las revistas, los que nos levantamos a diario y seguimos las reglas y los estándares para entregar productos y servicios de calidad.
No hay líderes sin los Invisibles y no hay Invisibles sin los líderes. No los confrontemos. Ayudemos a cada quien a ver sus fortalezas y adoptar su rol en las organizaciones. Reconozcamos ampliamente el valor de los héroes solitarios, pero, a la vez, reconozcamos el inmenso valor de Los Invisibles.
Ayer me di tiempo de ver el lanzamiento del iPhone más reciente. Desde el punto de vista tecnológico y como persona con antecedente técnico, me parece muy interesante lo que proponen.
Sin embargo, luego me puse a pensar lo que ofrecen:
En fin, el mensaje es «tu vida transcurre en el teléfono y te vamos a dar razones para que pases más tiempo en él».
¿Y cómo por qué o para qué?
El uso de los dispositivos móviles se ha vuelto un problema en la sociedad y las organizaciones. Su uso aunque potencia la productividad por un lado, por otro lado está afectando la productividad al tener a la gente conectada 100% del tiempo. Cientos de mensajes, cientos de correos, cientos de anuncios, cientos de interrupciones.
Aunque la intención es mejorar, este acceso a más y más y además nuestra cultura de querer hacer más y más y más cada día, en mi opinión genera ansiedad y estrés y el eventual burnout. Y no lo digo, yo, cada vez están estudiando más el fenómeno.
Chris Bailey, experto en productividad, narra en su libro How to Calm Your Mind (Como calmar tu mente) su proceso de Burnout y como mucho estuvo ligado a esa conexión permanente con la tecnología y la cultura de hacer más y más y más.
Yo no tengo nada contra la tecnología, hace muchos años Excel, o sus ingenieros, se dieron a la tarea de hacer que la hoja de cálculo hiciera gráficas en 3D y la novedad era que podías manipular el ángulo de la gráfica, la perspectiva y la posición de la luz. ¡Todo un reto tecnológico! Pero que va en contra de las buenas prácticas de presentación de datos. Le tomó muchos años a Microsoft corregir esa función, sobre todo por la presión de la comunidad de análisis de datos que los criticaba año tras año en todo evento y congreso.
Que los ingenieros, los técnicos puedan hacer algo y hacerlo más y más (rápido, eficiente, etc.), no quiere decir que sea algo que necesitamos. Yo no necesito ni más memoria en el teléfono, ni más capacidad de procesamiento, ni más capacidad de tomar fotos, ni que el teléfono me redacte los correos (¡hágame UD el favor!). Si la tecnología va a organizar nuestra vida y ha realizar nuestras actividades, para que estudiar y prepararse. Como dijeron por ahí, yo quiero tecnología, que corte el pasto, pula los pisos, lave los platos, doble la ropa, pero no que me suplante.
Recuerdo la película de WALL-E…en la que la gente, ya no hacía nada, flotaban en sillas y se habían vuelto prácticamente «bolas de carne inútiles». En la medida que la tecnología hace más y más y más, y nosotros menos y menos y menos, nos estamos volviendo estresados e inútiles (mi opinión personal).
Yo tengo teléfono, es una herramienta, y punto, pero no quiero que sea el centro de mi vida. Tal vez son los años, pero mi enfoque es reconectar con el mundo físico, con lo analógico y no estar ocupado todo el día. Trabajar más inteligentemente, no estar todo el día conectado y haciendo más y más y más.
De hecho, períodos de inactividad, son útiles, pero la cultura de más y más nos genera un sentimiento de culpa. Porque todos los demás están con la agenda llena, haciendo más y más, ganando más y más, comprando más y más, estresándose más y más.
Obviamente, tecnologías con límites es sano. Si yo me dedicara a hacer videos y películas, el nuevo teléfono es un estudio en casa. Accesible y poderoso, pero no lo soy. Así que es más un exceso, que está diseñado para absorbernos y darnos golpes de dopamina y tenernos «adictos». Mis hobbies son observar naturaleza y hacer ejercicio. Para eso necesito poco el teléfono.
No sé…siento que cada año, se busca hacer que las computadoras y los teléfonos hagan más y más y más y más….una foto de 48 Mp es ideal para hacer un espectacular, pero no para el día a día. Obviamente que entre más megapixeles, más grande la foto, más necesidad de almacenamiento, más necesidad de contratar almacenamiento.
El reto, decían mis maestros de la universidad no es hacer lo más barato y malo, ni lo más potente y poderoso y caro, el reto de la ingeniería es hacer el óptimo y, al menos como ex practicante de metodologías de diseño de productos, veo, siento y creo que las empresas no están buscando el óptimo, han sido absorbidas por la cultura de hacer más y más y más. Obviamente, la novedad vende.
Como ejecutivo o mando, no es necesario saberlo todo. Lo importante es tener los modelos mentales de pensamiento y los hábitos para recopilar información, evaluarla, clarificar la situación, proponer, priorizar y seleccionar acciones, implementarlas y darle seguimiento.
Sin los modelos mentales adecuados, sin las herramientas y metodologías, sin los conocimientos básicos, sin los hábitos bien afianzados es difícil enfrentarse al día a día sin reaccionar intuitivamente y generando una cultura de apagafuegos.
Estar en una situación, tener la calma de considerar lo que sucede lograr la Claridad de Ideas para proceder a la acción y tomar acciones efectivas es el reto. Tomar acciones no es problema, tomar acciones efectivas es otra historia.
Trabaja continuamente para mejorar tus habilidades y hábitos en este tema.
En las empresas, como profesionista, mando o empresario podemos hablar de diferentes tipos de proyectos.
1) Existen proyectos de alcance limitado y con efectos de corto plazo. Estos proyectos afectan a pocas personas o áreas y son de bajo impacto global y se puede ver su resultado en poco tiempo. Aquí conviene ser proactivo, ejecutar y si no funciona, volver a intentarlo y así nuevamente hasta llegar a un resultado óptimo.
2) Existen proyectos de alcance amplio y con efectos de largo plazo. Estos proyectos afectar a toda la organización, posiblemente a clientes y proveedores. Son de alto impacto global, y el resultado se ven con el tiempo. Estos proyectos requieren de mucha planeación y consideración ya que hacen uso de muchos recursos e implementarlos mal puede significar grandes costos o pérdida de clientes y mercado.
3) Están los proyectos que se ubican en medio de los otros dos.
Independientemente de que nos dicen que es mejor actuar que planear. En el caso de los proyectos tipo 2 y tipo 3, es mejor dedica más tiempo a planear para hacer una implementación rápido y con menos contratiempos. Los proyectos tipo 1 requieren menos planeación y pueden privilegiar la acción.
El reto es entender y distinguir que tipo de proyecto tienes enfrente y cómo abordarlo, si actuando rápido e iterando o planeado y ejecutando eficientemente.
Por ejemplo, ordenar tu escritorio es un proyecto de tipo 1. No requiere de mucha planeación, es más decisión y acción. Si no te sale a la primera, esto es, no te da el resultado deseado, lo vuelves a intentar una y otra vez. Requiere poco tiempo cada iteración, no consume muchos recursos y sientes el efecto o resultado rápidamente.
Desarrollar un producto en una industria normada, por ejemplo automotriz, aeronáutica, médica, es un proyecto tipo 2. Hay muchas cosas involucradas, múltiples pruebas de liberación, muchos costos y es un proceso lento que si no se hace bien, hay que volver a empezar, hay muchas cosas en juego. Lo mismo pasa con proyectos que requieren un cambio de cultura organizacional como implementar un sistema de gestión de calidad o un ERP o implementar inteligencia artificial. Abarca bastantes áreas, hay que planear bien y anticipar riesgos, vas a consumir muchos recursos y son limitados y hay que tener cuidado. Conviene planear los suficiente.
El problema surge cuando queremos ver todos los proyectos como del tipo 1. Te vas a meter en problemas, costosos problemas. Algunas empresas se pueden dar el lujo de aguantar esos costos, otras no. Algunas industrias lo permiten, otras no.
Así que más que tener una regla como «Privilegiar la acción sobre la planeación», vale la pena analizar donde estamos parados, tener claridad de la situación y actuar en consecuencia.
Sentado en una sala de espera. A unas filas de distancia una persona adulta estornuda fuertemente sin taparse la boca. Con el contraluz de la ventana se ve la nube generada por el estornudo. La escena se repite 4 veces más, en ninguna hace algún gesto mínimo por cubrirse la boca.
No basta una pandemia mundial y millones de personas fallecidas para que la gente cambie o adopte una buena práctica o un hábito.
No basta con emitir una circular en las empresas diciendo que la gente debe comportarse de tal o cual forma.
No basta con un curso o taller para que la gente adopte un nuevo comportamiento.
No basta con un decirle a la gente que hacer.
La adopción de hábitos y cambios de comportamiento es un proceso y toma tiempo. No basta con creer que va a suceder.
Imagina que todos tus amigos deciden hacerse un tatuaje. Algunos estarán de entrada a favor de la iniciativa, pero otros podrían no estarlo. Serán diversas las razones para hacerlo y para no hacerlo. Unos tratarán de convencer de sus razones al otro lado. El tema aquí es que los que están a favor poseen ciertas creencias y valores que facilitan realizar la actividad. Para quienes tienen creencias y valores que no comulgan con la actividad, va a ser más difíciles de convencerlos. El tema de cambiar las creencias y valores de una persona es complicado y tardado y hay que aceptar, que a pesar de nuestros mejores esfuerzos, algunos simplemente no querrán cambiar.
Ahora imagina la última vez que trataste, sin mucho éxito, de iniciar una rutina asociada con mejorar tu salud. A lo mejor ha sido iniciar a hacer ejercicio, dormir mas tiempo, consumir menos tiempo en redes sociales o tener una alimentación más sana. ¿Te ha sucedido que inicias pero al final retrocediste o no triunfaste? A todos nos ha sucedido de una u otra forma. La realidad es que cambiar o adoptar nuevos hábitos es complicado, pero sobre todo tardado y requiere de convicción y tenacidad. Mucha gente acaba teniendo que recurrir a algún apoyo (un coach por ejemplo) para finalmente poder realizar los cambios. También es cierto que para algunas personas es más fácil que para otras el adoptar los cambios, hay muchos factores en juego, no hay una receta única y universal para todo mundo.
¿Tienes un teléfono inteligente o tal vez una computadora o vehículo reciente? ¿Eres de los que se lee el manual y conoce todas las funciones del aparato? O, tal vez, ¿eres de esos que usa las funciones básicas y se sorprende cuando le enseñan algo que no sabía de su aparato? ¿Eres de los que cambia sin problema de marca, de interfase, de sistema operativo y demás o estás casado con una marca y tipo de aparato? Hay gente que son los “power users” o aquellos que se meten a fondo en la tecnología y la usan muy eficientemente y conocen todas las funciones y posibilidades, están dispuestos a intentar cosas nuevas y a cambiar de equipo si es necesario. Están los usuarios promedio que usan el equipo lo suficientemente bien, pero no les gustaría que les cambien mucho las cosas y luego están los usuarios “forzados”, usan la tecnología porque no les queda de otra y preferirían no tener que lidiar con ella y menos con los cambio asociados a la misma. Es imposible que todos adopten la tecnología al mismo tiempo, que la amen y que la exploten para mejorar su vida al mismo nivel.
Todo esto de los tatuajes (valores y creencias), la salud (hábitos y comportamientos) y la familiaridad tecnológica son cosas que podemos extrapolar a las empresas cuando queremos hacer un cambio. Nosotros podemos tener una solución técnica (tecnológica o no) y queremos implementarla en la empresa, estamos convencidos de que nos puede ayudar y queremos que toda la organización la adopte. Para ello hacemos planes de implementación técnica (y/o tecnológica) pero al poco tiempo nos damos cuenta de que la organización no adoptó o adoptó parcialmente el cambio. ¿Por qué? La cosa es simple, no consideraste en tu plan, la necesidad de atender los problemas de creencias y valores sobre la solución técnica, la necesidad y retos para adoptar hábitos y comportamientos alrededor de la solución técnica, ni los diferentes niveles de competencia asociada con la solución técnica.
La realidad es que en nuestras organizaciones, la gente adopta los cambios a diferente ritmo y en diferente momento dependiendo de:
Muchas veces no tomamos en cuenta el factor humano, sin embargo, es el factor más importante para el éxito, o el fracaso, de cualquier iniciativa de cambio y adopción técnica (o tecnológica) en nuestras organizaciones.
La próxima vez que consideres realizar algún cambio, pregúntate qué partes de la cultura, valores y creencias de la organización y de la gente se ven afectadas. Pregúntate qué conocimientos y competencias son requeridos para apoyar la adopción del cambio y, finalmente, qué hábitos y comportamientos tienen que ser modificados o incorporados para generar el cambio.
Anticipar estos temas y desarrollar los mecanismos para atenderlos durante la implementación son fundamentales para un cambio adecuado y duradero.
Cuando era pequeño, recuerdo que tuve un pequeño auto que tenían un teclado con el cual se programaban movimientos. Más adelante cuando tuve acceso a una computadora de bolsillo pude hacer mis primeros programas, era muy similar. De ahí brinqué a programar la entonces famosa Commodore 16 y 64 y luego terminé programando en las primeras PC con procesador 386. En la preparatoria llevé programación y en la universidad continue con materias de programación. Casi al concluir la carrera programé un robot en los laboratorios. Al iniciar mi vida laboral tuve que aprendí a programar PLC y circuitos de escalera. Asimismo, en un trabajo tuve que aprender a programar Excel. Más adelante hice un proyecto para extraer datos de una base de datos y en Excel armar, mediante macros unos análisis de Parrillas de Productividad.
Cuando estaba aprendiendo programación aprendí sobre diagramas de flujo. Cuando fui profesor asistente, apoyé al director a preparar la certificación en una cosa llamada CACEI. Tuve que conocer la norma, aprender a rediseñar el plan de estudios, a estructurar con los maestros las carpetas con el material de los cursos, los ejercicios con sus soluciones y los exámenes. Al iniciar mi trabajo me prepararon en normas de calidad QS e ISO 9000. Aprendí a preparar procedimientos y a elaborar diagramas de flujo, planes de control y análisis del modo y efecto de la falla. Más adelante tuve que coordinar con otros compañeros la implementación del sistema de QS/ISO 9000 en toda la organización hasta lograr la certificación.
Cuando estaba en la preparatoria mi mamá me pidió darle clases de matemáticas a la hija de una amiga. Cuando entrenaba artes marciales, como ya era avanzado, el maestro me ponía a suplir clases cuando no podía llegar a tiempo. Al terminar mi carrera me dieron la oportunidad de ser profesor asistente, primero para materias básicas y talleres y con el paso de los años como titular de una materia. Al entrar a trabajar, recibí entrenamiento como instructor y apoyé con múltiples explicaciones a diferentes audiencias. Al independizarme en otra universidad me dieron capacitación en entrenamiento y manejo del aula, me especialicé y comencé a dar capacitación a especialistas, mandos, directores y empresarios.
Cuando terminé la prepa, acabé seleccionado para dar el discurso de fin de año. Un maestro se sentaba en el auditorio hasta atrás y me dio instrucción sobre como pararme en el escenario, sobre como hablar en el micrófono, sobre como usar la voz y sobre todo a ensayar previo al evento. Al entrar a trabajar tuve que hacer múltiples presentaciones de proyectos internos, luego, al volverme gerente tuve que hacer presentaciones a gerentes, directores y clientes a nivel nacional e internacional para lograr vender nuestros proyectos y reportar avances. Al independizarme, mi trabajo de asesoría y capacitación me ha hecho pararme frente audiencias, pequeñas, medianas y muy grandes una y otra vez.
Cuando era joven era bastante tímido y callado, pero me dedicaba a observar a los demás. Durante mis años deportivos, mucho consistía en observar a los entrenadores y a los practicante avanzados y tratar de emularlos. Cuando terminé la carrera e inicié mi vida laboral me entrenaron como auditor. Uno de los puntos principales del auditor es observar lo que sucede. Al independizarme, en trabajos de consultoría, mucho del trabajo es recorrer las empresas y observar lo que los demás no ven. Como fotógrafo aficionado y observador de naturaleza, he aplicado la habilidad para ver cosas que otros simplemente no verían.
Así podría contar otras muchas anécdotas e historias. Lo importante es darnos cuenta de que no hay un solo curso, o experiencia que me haya dado las habilidades con las que cuento hoy. Han sido, muchos eventos, aislados y conectados que al final se complementan para crear una competencia (conjunto de habilidades, conocimientos y experiencias) que me permiten desempeñarme en mis actividades laborales. No existe un libro, seminario, plática, congreso o mentor que desarrolle tus competencias….es un proceso…toma tiempo. Toma mucho tiempo. El reto es nunca dejar de aprender.
¿Cómo llegaste a tener las competencias que hoy tienes? ¿Qué te hace falta para llegar a las competencias que requieres?
Un comentario recurrente en las empresas, a lo largo de los años, es que algunas personas en las organizaciones no siguen o no respetan los procedimientos, manuales, guías, políticas y demás. Obviamente, esto se convierte en un problema para las organizaciones, pues estamos hablando de que la gente no sigue las buenas prácticas que pensamos nos llevan a dar calidad y resultados.
Aunque esto se puede deber a que las buenas prácticas no son buenas en realidad, o a problemas vinculados con el entrenamiento y supervisión, existe un fuerte componente cultural también que como mandos debemos tener en cuenta en todo momento.
Pongo un ejemplo, imagina que viajas en avión en un país extranjero, posiblemente Europa o algo así como Canadá, al aterrizar, los sobrecargos indican que es necesario permanecer sentados y todo mundo lo hace. Luego conforme van llamando las filas, la gente se pone de pie, toma sus maletas de los compartimentos y se retira de manera ordenada. Por otro lado, imagina la misma situación en nuestro país México, en cuanto el avión aterriza y los sobrecargos indican que hay que permanecer sentados, la gente hace caso omiso y se desabrocha el cinturón. En cuánto el avión se detiene, todo mundo brinca de sus asientos, bajan las maletas, se aprietan en el pasillo central y hacen caso omiso a cualquier indicación, el desembarque es un pequeño gran caos.
Inclusive hay casos en los que la gente hace caso omiso consciente de las indicaciones de los sobre cargos e inclusive los retan y “maltratan” (verbal y físicamente). Lo curioso es darse cuenta como cuando una persona “hace caso omiso de las instrucciones” y lo reprenden por hacerlo, el resto de los pasajeros justifica la acción, inclusive haciendo comentarios de que seguramente el sobrecargo está pasando algún mal momento en su vida personal y por eso se comporta así. ¡Imagínense el nivel arraigo cultural nacional a no respetar procedimientos e instrucciones!
Lo interesante para el mando o gerente es que nosotros mismos, podemos fomentar este comportamiento internamente al brincarnos procedimientos, pero más aún, queremos que la gente los siga, aunque no reparamos en reflexionar que nuestra cultura es “brincarse el procedimiento”. Pasarse la luz roja en el semáforo, darse vuelta donde no está permitido, estacionarse en lugares prohibidos, meterse en la fila, entregar tarde las tareas y cualquier otra cosa que nos venga a la mente. Es un tema cultural. Y con eso tenemos que lidiar y para ello tenemos que planear. Esto quiere decir que debemos de partir de aceptar la cultura nacional y trabajar activamente, con programas, entrenamiento y liderazgo para modificar poco a poco esa cultura nacional y volverla algo funcional y productivo en las empresas.
Simplemente decirle a la gente que hacer no es suficiente, imponer sanciones y multas puede ayudar algo, pero no de fondo, quitar y poner a la gente es problemático y costoso. Hay más personas afuera que no respetan que los que sí lo hacen (claro que la selección de personal siempre será un punto clave, pero hay que trabajar luego con lo que hay).
¿Qué podemos hacer? Ahí van algunas ideas:
No es fácil ir en contra de comportamientos, creencias y valores arraigados por generaciones en la población, pero es posible. Al menos yo lo he visto en múltiples empresas. Lo que sí es cierto es que no es algo que sucede rápido, ni con un solo evento, es algo que toma tiempo, mucho tiempo y una clara convicción e inversión de tiempo y recursos de parte de los mandos y alta dirección. Crear cultura toma tiempo.
Recientemente he estado leyendo sobre la evolución de las sociedades, ha sido un camino muy largo, de decenas de miles de años para que la agricultura, la escritura, la tecnología y las formas de organización evolucionaran y se difundieran a los diferentes rincones del mundo.
Ayer veía una película histórica en la que retrata la forma de vida de la gente hace muchos años y en ese momento te das cuenta de que hay muchas cosas en nuestra vida diaria que damos por sentadas, pero que son cruciales para nuestra existencia contemporánea, por decir algunas:
Hans Rosling en su libro Factfulness aclara que en el mundo no hay países desarrollados y no desarrollados, que es una visión simplista y limitada de las cosas. Él propone 4 niveles.
Si tú, estimado lector, eres nivel 4 ¿te imaginas viviendo en los niveles 1, 2 y 3? Tal vez sea algo que no piensas todos los días. ¿Imaginas tu vida sin internet, sin libros, sin computadora, sin teléfono inteligente, sin satélites, autos, carreteras y demás? ¿Podrías sobrevivir en un mundo así?
Nos cuesta pensar que haya gente viviendo cómo lo hacía la gente hace miles de años. Básicamente todos casi en nivel 1 y 2. Y si tuvieras los medios para estar en el nivel 3 y 4 ¿seguirías en el 1 y 2? Si no tienes conocimiento y si no sabes que existen los niveles 3 y 4, posiblemente te quedarías igual. Si estás en el nivel 1 y 2 no tienes ni tiempo de pensar en otra cosa.
Uno de los factores que generó la evolución de nuestra sociedad civilizada actual fue el hecho de que el exceso de alimentos permitiera la generación de pensadores, artísticas y hasta burócratas que fueron mejorando y creando un mundo, por así decirlo, mejor (hay mucho que criticar pero esencialmente es mejor).
Con todo este preámbulo, ¿te imaginas como eran las empresas al inicio de la revolución industrial? Establezcamos algunos niveles arbitrarios:
Sería muy fácil pensar que después de 120 años desde la revolución industrial, que estaríamos la mayoría en el nivel 5, pero no. Existen muchas empresas, nuevas y maduras, que siguen en los niveles 1 y 2. Viven en un estado constante de urgencia y no tienen ni el conocimiento, ni el tiempo, ni los recursos para subir al siguiente nivel. Muchos emprendedores “sufren” por lo que implica estar en esos niveles 1 y 2 y la transición hacia el 3. Los consume el día a día y no ven como podría beneficiarles cambiar de nivel.
Tristemente, esta es una situación en donde estará la mayoría de las empresas. Contar con niveles de madurez hacia la excelencia organizacional son importantes y es necesario que empresarios y mandos conozcan y comprendan 1) dónde están, 2) por qué es importante avanzar en la escala y 3) dedicar tiempo y recursos a cambiar de nivel.
Muchas empresas desaparecen todos los días por que no pudieron “dar el brinco”. La gestión ha avanzado mucho desde las primeras fábricas y empresas a finales de los 1800s. Pero, te puedo decir, que he encontrado empresas que parecieran atrapadas en el tiempo.
¿Tu empresa en qué nivel está? ¿Estás trabajando para “dar el brinco”?