Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • El reto de ser gerente

    Ser gerente es muy diferente a otras actividades y está lleno de retos. A mi memoria vienen los siguientes:

    • Reestructurar un área completamente.
    • Entrevistar y seleccionar a la persona “ideal” para un puesto para que renuncie al mes por algo “mejor”.
    • Que te asignen viajar al extranjero el domingo en la noche y tener que regresar el martes en la mañana.
    • Recibir una llamada de reclamo de clientes y después de investigar, darte cuenta que tienes que hacer un retiro de mercado nacional de los productos.
    • Entrenarte y participar para implementar el premio nacional de calidad y que en la primera evaluación no logres una puntuación aceptable.
    • Atender las no conformidades a tu área después de las auditorías del sistema de gestión de calidad.
    • Elaborar el presupuesto anual para poder dar cumplimiento a los requerimientos de los clientes. Que no te lo aprueben y de todos modos tener que sacar las cosas adelante.
    • Participar en reuniones con clientes solo para ver que los productos no cumplen aún con lo requerido.
    • Quedar a cargo de un área adicional a la ruta de la que no sabes absolutamente nada.
    • Participar en el cierre de tu empresa y en la liquidación del personal.

    Todos estos retos son experiencia a invaluables que nos hacen crecer y aprender. Y son con ellas que depuramos nuestra capacidad para dar resultados hacia la empresa, nuestros clientes y subordinados.

    ¿Cuales han sido los retos que han marcado tu crecimiento y tu aprendizaje? ¿Como los sorteaste? ¿Como has cambiado?

    A veces es bueno voltear hacia atrás, revisar los retos y darse cuenta de que hemos salido hacia adelante con errores y fracasos. Que nuestro ejercicio gerencial está lleno de incertidumbre y crecimiento continuo.

    (Por cierto, al parecer hubo un problema en el envío del correo a los suscriptores del blog, ello sobre la publicación del lunes. Aquí la pueden ver.)

  • Aprendizaje Continuo

    Hoy es día feriado, o de asueto, así que decidí mandar el artículo un poco más tarde de lo normal. Este es uno de esos días en los que nos desconectamos del trabajo, o al menos eso intentamos.

    ¿Pero que pasa en el día a día? ¿Somos capaces de desconectarnos? ¿Somos capaces de darnos espacio? La realidad es que generalmente no. El día a día, los imprevistos, las juntas, el personal, todo nos consume y queda poco tiempo para otras cosas.

    Sin embargo, creo que es muy importante abrir espacios, en esas agendas apretadas, para nuestro aprendizaje personal. En mi experiencia dando cursos, quienes más asisten son los operativos y los que menos asisten son los mandos. Y conforme más alto su nivel, menos asisten a los talleres.

    Y hay que quedar claro, no es crítica, pero es necesario reflexionar sobre las formas de actualizarse continuamente.

    Cualquiera que deja de aprender es viejo, ya sea a los 20 años o a los ochenta. Cualquiera que sigue aprendiendo se mantiene joven.

    Henry Ford

    En ocasiones, la calidad de los cursos y talleres no es lo que se espera y se prefiere no asistir a dichos cursos. En otras ocasiones, pensamos que son como las clases en la escuela, teóricas y sin una aparente o inmediata aplicación práctica. En otras ocasiones, es simplemente la falta de tiempo.

    Entonces si el reto es mantenerse actualizado y los cursos y talleres no son la opción «preferida» ¿qué nos queda? Veamos algunas opciones:

    Leer libros. Lo digo y lo seguiré diciendo. Leer es una de las mejores formas de mantenerse actualizado. Es barata y nos da acceso, si se seleccionan correctamente los libros, a mucha experiencia de gente que ya ha hecho lo que necesitamos aprender. No necesariamente teorías, pero sí anécdotas y experiencias. Aunque hay que aceptar que, a veces, no hay nada más sólido que una buena teoría. Las buenas teorías se derivan de la buena práctica, no al revés.

    Mi biblioteca personal ronda los más de 300 libros en temas de administración, calidad, manufactura, liderazgo, análisis de datos, entrenamiento, supervisión, mejora continua, cambio y comportamiento organizacional, finanzas, estadística, etc.

    Todo lo que he aprendido, lo he aprendido de los libros.


    Abraham Lincoln

    Seguir a expertos. Seguir en redes sociales a expertos en un tema de nuestro interés es muy importante. Ya sea leyendo sus escritos o mirando videos de entrevistas o conferencias, estos expertos nos mantienen al tanto de lo que sucede. Yo en lo personal sigo a gente como:

    • Mike Rother – Experto en Manufactura Esbelta y Mejora Continua
    • Simon Sinek – Motivador y Escritor
    • Marcus Buckingham – Experto en Liderazgo
    • Seth Godin – Experto en Mercadotecnia
    • David Sibbet – Experto en Visualización
    • Guy Kawasaki – Experto en Emprendimiento
    • Malcolm Gladwell – Periodista y Escritor
    • Ken Blanchard – Experto en Liderazgo
    • Garr Reynolds – Experto en Presentaciones
    • Nancy Duarte – Experta en Historias Visuales
    • Daniel Pink – Escritor de Negocios y Comportamiento
    • Adam Grant – Psicólogo Organizacional
    • Tom Peters – Autor en Administración e Innovación

    “Un hombre solo puedo obtener conocimiento con la ayuda de aquellos que lo poseen. Esto debe ser entendido desde el principio. Uno debe aprender de aquellos que saben.”

    George Ivanovich Gurdjieff
    (1866-1949, Psicólogo y científico Ruso)

    Asociaciones profesionales. A lo largo de mi carrera he sido miembro de al menos 4 asociaciones profesionales. Esto me ha permitido tener acceso a información actualizada. Recibir revistas con artículos de gente que está ejerciendo en diferentes empresas. Acceder a foros en línea. Contactar gente con intereses y experiencias afines.

    Asociaciones a las que he pertenecido:

    • SAE – Sociedad de Ingenieros Automotrices
    • ASME – Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos
    • SME – Sociedad de Ingenieros de Manufactura
    • ASQ – Sociedad Americana para la Calidad – En esta he sido socio casi por 20 años.

    Y tú ¿cómo te mantienes actualizados? ¿Lees lo suficiente? ¿A quién sigues? ¿Quiénes influencian tu pensamiento y de quiénes extraes conocimiento y experiencia?

    Hoy en día los dispositivos móviles nos permiten leer y estar en contacto con nuestros intereses de una manera fácil y conveniente.

  • Y si… solo es cuestión de riesgos

    Desde que nos levantamos hasta que anochece, todo nuestro día es una constante evaluación de riesgos. Consideramos el riesgo de desayunar o no hacerlo, de usar la camisa no planchada o perder tiempo en plancharla, sobre si cruzar la calle por abajo o por el puente peatonal.

    Tal vez no conscientemente, pero evaluamos los riesgos en todo momento. Sin embargo, en el trabajo, en las empresas, tenemos que hacer, en muchas ocasiones, una valoración más consciente de los riesgos.

    Una vez director me comentaba que quería que sus directores anticiparán más, que previeran las cosas, que tomaran acción antes de que los problemas surgieran.

    El cuerpo de conocimientos sobre riesgos y toma de decisión es amplio y daría para muchas publicaciones. Sin embargo, quiero hablar de una «herramienta» que se utiliza en las auditorías de sistemas de gestión para determinar si la empresa ha considerado riesgos y si ha adoptado un enfoque hacia la prevención.

    Esta herramienta se conoce como la técnica «Y sí…» y básicamente sobre algún tema en particular consiste en preguntar «Y sí faltara algo», «Y sí no llega la información», «Y si no funciona el equipo», «Y si la persona se enferma», etc. La pregunta depende del contexto y del tema en cuestión.

    Esta es una técnica que debe usarse con cuidado, pues puede uno perderse fácilmente si no conoce del tema («Y si cae un asteroide»).

    Por otro lado, si se adopta de manera frecuente puede contribuir a crear un hábito de cuestionamiento hacia la prevención.

    Tras preguntarnos el «Y sí…» en diferentes áreas de un proceso (Gente, Material, Máquina, Insumos, Método) podemos obtener información que nos ayude a robustecer dichos procesos.

    Por ejemplo, supongamos que vamos a asignar una tarea que ejecuta la persona A a la persona B. Podríamos preguntarnos:

    • ¿Y si A no entrena bien a B?
    • ¿Y si el procedimiento para B no está actualizado?
    • ¿Y si los demás no se enteran de que ahora B realiza las actividades?
    • ¿Y si B no puede con la tarea a pesar del entrenamiento?

    Estos cuestionamientos nos llevarían a tomar acciones previas adicionales a la asignación de la tarea de A a B y de ese modo minimizar los riesgos de que las cosas salgan mal.

    ¿Alguna vez te has preguntado «y si…» las cosas no salieran como estoy pensando? Dedicarle unos minutos a cuestionarnos «y si…» en nuestras decisiones o planes que realizamos puede ayudar a robustecer nuestro desempeño.

  • No sabemos lo que no sabemos

    Hay una frase en inglés «We do not know, what we do not know«, que básicamente se traduce como: «No sabemos lo que no sabemos«.

    Desde el punto de vista entrenamiento es lo que se conoce como una persona «incompetente inconsciente«. Es el que no sabe que no sabe. Esta es una persona que hace cosas pues no sabe que no puede. Esto puede ser un arma de doble filo.

    Recientemente escuchaba que el fundador de AirBnB, el portal en internet para la renta de casas y cuartos a nivel mundial, no sabía absolutamente nada de hotelería, ni conocía los términos de la industria cuando fundó su portal. En este caso la «ignorancia«, la «incompetencia inconsciente«, le permitió ver más allá de lo establecido, salirse del «estatus quo«, por así decirlo.

    El exceso de conocimiento puede generar exceso de confianza, inmovilidad, parálisis, en cambio, la ignorancia puede ser una «bendición» que nos da la valentía para actuar.

    Sin embargo, hay casos en que es todo lo contrario, tomemos el reciente evento en México en donde ante una fuga de combustible en un ducto, cientos de personas en su «ignorancia«, en su «incompetencia inconsciente«, al no saber que no sabían, se armaron de valor para recolectar el combustible. Esto sin conocer los riesgos que representa un líquido tan volátil en esas condiciones. El resultado: la tragedia que todos conocemos.

    Entonces por un lado, no saber que no sabemos puede ser la oportunidad para la creatividad, pensar fuera de los límites y lograr el avance y la innovación. Por otro lado, no saber lo que no sabemos puede ser la receta para el desastre y para echar a perder las cosas.

    Muchos empresarios comienzan sus empresas sin saber, en el camino aprenden y ajustan y mejora y las empresas sobreviven. Otros empresarios, al no saber, hunden a sus empresas y desaparecen.

    Algunos gerente igual, al no saber, asumen el valor de tomar las riendas, escuchan, observan, aprenden, estudian y sobresalen. Otros, al no saber que no saben lo que implica la función, acaban por desempeñarse mal, generan un mal ambiente de trabajo y finalmente terminan saliendo.

    Como sea, el hacer cosas en un estado de «incompetencia inconsciente» nos debe de llevar a un aprendizaje y a una reflexión, eso nos permite crecer y mejorar. La incompetencia inconsciente generará más fallas y errores que aciertos. Pero son justamente esos errores los que nos permiten aprender. Esos errores nos llevan a la «incompetencia consciente«, «el que sabe que no sabe«. Y esa es la condición necesaria para estar abiertos al aprendizaje y poder mejorar.

    Si no aprendemos de los errores, eventualmente nos pasará como ese dicho: «Los panteones están llenos de tontos y valientes«, o puesto de otro modo: «Los panteones están llenos de aquellos (gerentes y empresas) que no sabían que no sabían«.

  • Un delicado balance

    Hoy quiero tocar un tema que dará para varias publicaciones y tiene que ver con mantener un equilibrio entre el ejercicio de la profesión y el liberar tensiones relacionadas al ejercicio de la profesión.

    El arco siempre tenso terminará por romperse.

    Proverbio Japonés

    Es inevitable que surja tensión y estrés por el ejercicio de la profesión y como mando o gerente esto se incrementa. Sin embargo es sano “desconectarse” de vez en cuando y recargar baterías.

    De no hacerlo experimentamos diferentes efectos, desde colitis, gastritis, tensión en cuello y espaldas, dolor de cabeza, falta de sueño, etc. Un punto importante es entender que no podemos controlar y cambiar todo y que tenemos que vivir con ello. Asimismo, aceptar que no siempre existen las respuestas y que es necesario decidir en la incertidumbre, hacer el mejor esfuerzo y esperar lo mejor.

    Aquí algunas sugerencias para desconectarse y liberar “tensiones” por así decirlo:

    • Hacer ejercicio. Libera el estrés. Nos distrae y nos da una actividad para enfocar nuestra energía. Además de que ayuda a prevenir enfermedades.
    • Llevar un diario. Decía un amigo: “de que no duermas tú a qué no duerma el papel, mejor que no duerma el papel”. Un diario nos permite expresar nuestras emociones, aterrizar ideas, explorar ideas y nos permite ver nuestra evolución. Nos permite tomar conciencia de nuestra situación.
    • Caminar en la naturaleza. El contacto con la naturaleza nos relaja y nos provee de la oportunidad de observar y reflexionar. Nos permite bajar el paso y regresar al presente.
    • Tener un hobby. Algo diferente al trabajo que nos permite explorar, aprender, retarnos y enfocarnos en algo muy nuestro. Fotografía, pintura, lectura, etc. Son buenas opciones.

    ¿Y tú? ¿Como liberar el estrés? ¿Como recargas baterías? ¿Como te centras en el presente y te desconectas del día a día?

  • Innovar, estandarizar, resolver problemas y mejorar

    En una publicación reciente toqué el tema de 3 roles que puede asumir un empresario, director, gerente o mando y que tienen que balancear. En esta ocasión quiero tocar un tema similar, pero a nivel empresa.

    Quiero reflexionar sobre 4 acciones que se realizan, o se podrían realizar o se deberían realizar, en las empresas:

    • Innovar o Crear
    • Estandarizar o Formalizar
    • Solución de Problemas
    • Mejorar

    Cuando se crea una empresa o cuando se busca crear un nuevo servicio o producto. Se requiere de creatividad, salirse del molde, se tiene que experimentar. El camino no está bien definido. Es una etapa de ensayo y error en donde las cosas cambian rápidamente. Es una etapa muy dinámica. Es la etapa de la Innovación o Creación.

    Durante esta etapa se descubrirán nuevas formas de hacer las cosas, saldrán prototipos. Es una etapa de «caos» por así decirlo. Pero no quiere decir que no haya cierto control sobre el mismo, sobre todo si hablamos de Investigación y Desarrollo, hay cuestiones que documentar y fundamentar. Pero eso es otro tema.

    Una vez que se logra obtener la «nueva mejor forma de hacer las cosas«. Ahora se quiere producir o proporcionar sistemática y consistentemente. Se quiere reproducir tal como el prototipo de una manera eficiente y económica. Para ello, todos los involucrados en la elaboración o prestación del servicio tienen que hacer las tareas del mismo modo y de acuerdo lo que se encontró que es «esa mejor forma«. Esto requiere de lo que se llama una Estandarización o Formalización. Todo ese aprendizaje que surgió durante la innovación y el caos, es necesario documentarlo, implementar los procesos, entrenar a las personas, supervisarlas y controlarlo todo. De ese modo se entregarán productos o servicios con calidad una y otra vez.

    Durante la estandarización, en el día a día, las cosas no saldrán como se quería, a pesar de que se siguen los estándares. Esto probablemente a que algunas condiciones en materiales, máquinas, personas o métodos han cambiado o algunos aspectos no se consideraron o no surgieron durante la etapa de prototipos. Identificar las causas de estos cambios o variaciones es sumamente importante y debe realizarse sistemáticamente, no solos por ensayo y error. Aquí ya no es época de caos, es época de análisis. Se tendrán que encontrar probables causas y validarlas, hacer experimentos controlados y encontrar lo que sucede. Todo esto es un proceso de Solución de Problemas que lleva modificar los estándares originales a fin de garantizar la consistencia, la calidad, la eficiencia y los costos. La solución de problemas debe resolver los problemas de raíz para que no se repitan. Si se repiten no se resolvió nada, solo se atendieron los problemas.

    Eventualmente las actividades diarias que generan los productos y servicios llegarán a un cierto nivel de desempeño que puede no ser idóneo en todo momento y se tomen las decisiones de realizar una Mejora de las actividades que ya están bien. Esto es llevarlas de un nivel de desempeño aceptable a uno mejorado. Esta etapa es una de caos controlado. Se requiere de creatividad, pero ya no para crear algo nuevo, sino para llevar lo que ya se tiene a un nuevo nivel de desempeño. La mejora, generalmente es gradual. La innovación generalmente es drástica.

    Estas cuatro actividades, van de la mano. Se innova, luego se estandariza, luego se resuelven los problemas y finalmente se mejora gradualmente. Eventualmente se llega a un estancamiento y es necesario volver a innovar, meter el caos y volver a seguir la secuencia.

    No es posible estar innovando y creando caos en los procesos en todo momento. Tampoco es conveniente estandarizar y dejar las cosas sin cambio, sin mejora, durante largos períodos de tiempo. Y estar apagando fuegos en los procesos sin resolverlos de raíz, sufriendo los mismos problemas una y otra vez no es saludable.

    Las empresas tienen que identificar estas cuatro actividades. Estas cuatro etapas y gestionarlas activamente. Saber cuando hay que innovar, cuando hay que estandarizar y ordenar, cuando hay que encontrar causas y eliminarlas y siempre mejorar gradualmente, todos los días. El «baile» adecuado de estas etapas es delicado, unas empresas tienden por una de ellas, otras por otra y otras se estancan. Otras brincan sin orden ni sentido entre ellas.

    Conviene hace un alto en el camino y reflexionar. ¿Estamos conscientes de estas etapas? ¿Suceden en la empresa? ¿Lo gestionamos o simplemente sucede?

  • Instrucciones claras, tareas bien ejecutadas

    Les voy a contar una anécdota personal. En una ocasión cuando mi hijo entraba apenas en la adolescencia, mi esposa le dio una instrucción: «Hijo por favor saca la ropa de la lavadora». Al paso del tiempo, mi esposa dio seguimiento y le preguntó si había sacado la ropa y él le respondió que sí.

    Pasadas unas horas, mi esposa acudió a la lavadora y encontró dentro de ella un montón de trapos de cocina. Rápidamente llamó a mi hijo para increparle el no haber sacado toda la ropa y haber dejado los trapos en la lavadora, a lo cual mi hijo respondió: «Pero Mamá, ¡los trapos de cocina no son ropa!».

    Por curioso y tal vez hilarante que parezca la anécdota deja ver algo claro. Si no damos instrucciones claras la gente hará lo que le pedimos y no lo que queríamos.

    Hay una frase que estaba en un libro que usé durante la universidad:

    Realmente odio esta endemoniada máquina; desearía que la vendieran. Nunca hace lo que quiero, más solo lo que le digo.

    The Fortune Database, Berkley Unix

    Es mi convicción que lo mismo sucede con las personas. Sobre todo con los aprendices o la gente que acaba de incorporarse a una organización. Es un error esperar que «descifren» todo lo que está en nuestra mente y que omitimos poner en nuestras palabras y en nuestras instrucciones.

    En la publicación sobre el hecho de que mi gente no hace lo que tiene que hacer. Uno de los puntos comentados es proveer instrucciones que no son claras.

    Una forma de evitar estas confusiones, al menos con los novatos y los recién incorporados (aunque he de decir que lo he visto suceder con gente ya de tiempo en las empresas), consiste en ser un poco redundantes mediante el uso de nuestros fieles servidores. Esto es aclarando el qué, quién, cuándo, cuánto, dónde, porqué y cómo deben hacerse las cosas.

    ¿Tienes alguna anécdota donde la falta de información o la información incompleta llevó a la persona a suponer o simplemente no realizar o realizar mal una tarea?

  • ¿Necesitamos documentos?

    La verdad es que depende. Lo primero que tenemos que preguntarnos es ¿para qué sirven los documentos? Y para el caso los procedimientos, las guías, manuales, instructivos, criterios, ayudas visuales, etc.

    Si no tenemos claro para que sirven, tenerlos no es de gran utilidad. Yo he visto empresas que tienen documentos que armaron hace años y no reflejan lo que sucede en la empresa. Otras empresas han documentado para cumplir con algún tipo de sistema de gestión o de una certificación o porque lo pide el cliente, pero en realidad no es más que un requisito en papel.

    Veamos algunas de las razones para usar documentación:

    1. Preservación del Conocimiento. Obviamente que documentar lo que hacemos nos sirve para que en caso de que una persona se retire (por promoción, por salida de la empresa, por enfermedad prolongada, por fallecimientos, etc.) que exista un registro de cómo se hacen las cosas. No podemos documentar todo, pero lo principal para que una persona con la competencia correcta pueda continuar las actividades. Este es un tema inclusive de gestión de riesgo. Es un riesgo no tenerlos en este contexto.
    2. Consistencia. Para que 2 o más personas realicen la misma actividad, es necesario que existan un estándar de cómo realizar dicha actividad. El estándar es en sí, la mejor forma de hacer las cosas al día de hoy. Puede cambiar, pero mientras no lo haga, contiene la forma de hacer las cosas.
    3. Entrenar. Una vez que contamos con una buena práctica, lo siguiente es entrenar a los nuevos empleados en dicha tarea. El entrenamiento no se debe dejar al azar o al gusto y capricho del experto o del instructor. Debe ser de acuerdo a los estándares establecidos.
    4. Referencia. He escuchado a mandos quejarse de que su gente les pregunta todo y yo les comento que una vez que cuentan con estándares, lo que deben de hacer es acostumbrar a su gente a consultar dichos estándares y solo cuando no encuentren respuesta, entonces que acudan con ellos. Si la gente adopta el hábito de consultar el documento adquiere valor.
    5. Supervisión. Al existir un estándar, se puede supervisar que la gente siga dicho estándar. El tenerlo documentado permite realizar la observación y comparar para tomar decisiones. Sin estándares, queda a criterio del mando y puede ser diferente en cada caso.
    6. Auditar. Si se cuenta con estándares de trabajo implementados, el que un tercero independiente venga a revisar si dichos estándares están implementados y verificar si ayudan al cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los requerimientos de los clientes es una forma de mejorar. Evita caer en la ceguera de taller y permite identificar las áreas que requieren trabajarse para lograr la adopción de las buenas prácticas.

    Si en tu empresa, no te interesa conservar el conocimiento. No es un riesgo. Si no te interesa que haya consistencia entre turnos, empleados y unidades de negocio que realizan una misma actividad. Si no cuentas con mecanismos de entrenamiento en piso basados en estándares, ni has acostumbrado a la gente a consultar y prefieres que te pregunten todo el día. Si cada quien supervisa lo que quiere, como quiere, cuando quiere y nunca auditas tu operación, la respuesta es muy simple: «NO NECESITAS DOCUMENTOS«.

    Tenerlos por tenerlos es mucho trabajo. Solo si se usan, realmente vale la pena todo el esfuerzo de documentar, revisar, aprobar, distribuir y actualizar los documentos.

    Una vez en una auditoría, al entrevistar a una persona me dijo: «¿Quiere que le diga lo que hago o quiere que le diga lo que dice el procedimiento?» Si lo que dicen los documentos y lo que hace la gente no es lo mismo. En tu empresa no hay valor por los 6 puntos mencionados.

  • Pasado, Presente y Futuro

    Michael Gerber, autor del libro “El Mito del Emprendor” menciona que existen 3 roles que adoptan los empresarios (para fines prácticos también los gerentes). Estos son:

    • Técnico
    • Innovador (Gerber lo menciona como Emprendedor)
    • Directivo

    El técnico vive en el presente. En este rol creemos que somos los únicos que podemos hacer las cosas bien y que si no lo hacemos, simplemente no suceden. Para él lo importante es la gente y el trabajo que realiza. El técnico es un hacedor.

    El innovador vive en el futuro. Está pensando en la nueva forma de hacer las cosas. Continuamente experimenta y mete desorden y caos a las cosas. Le gusta el cambio. El innovador es el creativo.

    El directivo vive en el pasado. Voltea hacia atrás y ve lo que no funcionó y crea los métodos y sistemas para lograr consistencia en la operación. El directivo es quien pone orden.

    Estos tres roles se “pisan los callos” por así decirlo, pero si aprenden a “bailar” entre ellos pueden lograr grandes cosas. Es necesario un equilibrio.

    En mi experiencia, generalmente, uno de ellos tiende a sobresalir sobre los otros. En gerentes medios es el técnico quien sobresale y los gerentes se dedican a hacer trabajos operativos. En los altos directivos y empresarios sobresale el innovador. En este caso, los gerentes se la pasan creando ideas y nuevos proyectos y cambiando la forma de hacer las cosas una y otra vez.

    Y el que parece estar abandonado es el directivo, el que administra, el que gestiona. El que establece las reglas, los procedimientos, los métodos, los controles y los sistemas.

    En una ocasión tras explicar a un grupo gerencial lo que es la gestión o administración y tras pedirles que anotaran las tareas que tenían pendientes. La mayoría de los gerentes anoto tareas totalmente técnicas. Prácticamente ninguno de ellos anotó algún pendiente relacionado con la gestión.

    Uno de los gerente se me quedó mirando y comentó: «¿Entonces estás diciendo que en esta empresa nadie gestiona (administra)?» A lo cual tuve a bien responderle: «No«, le dije yo, «lo dijeron ustedes«, concluí.

    El rol técnico es atractivo porque resalta nuestra experiencia en un rubro particular. Es lo que sabemos hacer. El rol emprendedor nos atrae porque nos permite soñar, pensar en un futuro mejor. Pero el rol directivo, requiere de dedicación y mucho orden y es muy necesario en las empresas. No es el más querido en mi experiencia.

    ¿Y tu que rol adoptas? Si hay cultura de apaga fuegos, pero las cosas se hacen. Posiblemente seas técnico. Si tienes planes y proyectos y cambios continuos. Posiblemente seas innovador. Pero si las cosas no salen como quieres, no hay consistencia, no se cumplen los tiempos, no se logran objetivos. Eso es papel del directivo y conviene explorar como balancear el baile para «no pisarse los callos».

    ¿Qué estrategias adoptas para balancear los tres roles? ¿Te habías dado cuenta de ello?

  • Había una vez…

    ¿Recuerdas cuando escuchabas estas palabras de niño? ¿Te ha tocado observar como los niños pequeños reaccionan a esto? Simplemente hacen silencio y prestan atención ¿Por qué? La cuestión es muy simple nuestro cerebro ha evolucionado para escuchar historias.

    Los seres humanos nos hemos contado historias desde tiempos inmemorables. Desde antes del lenguaje escrito.

    ¿Por qué es importante todo esto te preguntarás? Resulta que en nuestras empresas deseamos que la gente tome decisiones, queremos que sea autónoma, que sepa que hacer cuando nosotros, los mandos o gerentes, no estamos disponibles.

    Llegar a ese punto de autonomía toma tiempo y no podemos simplemente enseñar todo lo que hemos aprendido a la gente, tampoco podemos escribir todo en procedimientos, no es práctico.

    ¿Qué hacer entonces? Pues resulta que podemos usar historias. Las historias proveen un marco de actuación para la gente. Un niño que haya escuchado una historia, al enfrentarse a una situación podría preguntarse ¿qué haría mi superhéroe favorito en este caso? Y eso le da un marco para tomar decisiones y actuar.

    Las historias son una excelente forma de contribuir a crear la cultura de la empresa. Los gerentes necesitan escoger bien a sus héroes y escoger bien las historias que quieren contar a la gente. Estas historias ayudarán a forma el marco de actuación para favorecer la toma de decisión autónoma.

    Las historias, puede además favorecer la toma de acción. Los datos, los números, los hechos son importantes, pero no mueven a la gente. Aunque pensamos que somos racionales, resulta que somos más emocionales. Y las historias conectan con nuestra emociones.

    Con las historias podemos:

    • Incitar a la acción
    • Comunicar quienes somos (como líderes)
    • Comunicar lo que es la empresa
    • Transmitir valores
    • Promover la colaboración
    • Compartir conocimiento
    • Guiar a la gente hacia el futuro

    (Denning, Stephen, The Leader’s Guide to Storytelling, Jossey-Bass)

    Las historias ayudan a forma la cultura y a establecer los límites dentro de los cuales queremos que la gente actúe, así como proveer de una luz, un camino sobre el cual tomar decisiones ante la incertidumbre.

    ¿Cuentas historias? Seguramente sí. Te invito a escribir las historias que cuentas a tu gente. Al menos una lista de ellas. ¿Son historias de éxito? ¿Conectan emocionalmente?

    Al final la gente se acuerda de las historias más que de los hechos. Por ello no hay que dejar de lado su utilidad. El tema de contar historias o el «storytelling» dentro del ámbito corporativo ha tomado una relevancia enorme en los últimos años. Tanto en la creación de cultura y el liderazgo como en términos de generar influencia y ganar clientes y adeptos a una marca.

    Este tema es muy amplio y nos dará mucho de que reflexionar en publicaciones posteriores.

  • ¿Qué fue lo último que leíste?

    A finales de 2018 hacía yo la pregunta sobre ¿qué fue lo último que aprendiste? Para reflexionar sobre el proceso de aprendizaje y lo que implica hacia la gente.     

    En esta ocasión quiero preguntar ¿qué fue lo último que leíste? Y quiero cerrar mi pregunta a Mandos, Gerentes, Empresarios.

    Cuando realizo la pregunta en asesorías o talleres, en ocasiones hay un silencio. Nadie ha leído nada. En otras ocasiones son cuestiones técnicas. De aquí surgen 2 reflexiones.

    ¿Por qué no leemos? Es una forma rápida y barata (relativamente) de adquirir conocimiento. Yo creo que hay varias causas:

    • La primera y más obvia es que no leemos. Leer es un hábito y debería ser una prioridad para cualquier mando o gerente o empresario el hacerse de dicho hábito. Dedicar un par de horas a la semana puede ser bueno para empezar, hasta lograr leer al menos una hora diaria.
    • Me ha tocado ver que muchos mandos y gerentes no acuden a cursos tan frecuentemente como su gente. Esto es porque carecen del tiempo (esto es discusión de otra publicación). Entonces si la falta de tiempo me impide ir a actualizarme y capacitarme. ¿Por qué no leer? Siempre hay 10-15 minutos para hacerlo. Leer es más conveniente, se puede hacer en muchos lugares, se puede iniciar y retomar en cualquier momento y se puede avanzar al paso de cada quien.
    • Traemos mala experiencia de la escuela. Los libros académicos no son muy amigables (salvas honrosas excepciones). Pero lo importante es tener en cuenta, que debemos leer más libros escritos por profesionales que están haciendo las cosas. Gente que está aplicando al igual que nosotros. Ese tipo de libros nos abre las puertas a conocer las experiencias de otros que padecen y sufren lo mismo que nosotros y nos da el conocimiento que de otro modo podría tomar mucho tiempo.
    • No hay acceso a buenos libros. Esto era un pretexto del pasado. Hoy podemos acceder prácticamente a cualquier libro en múltiples idiomas de manera digital y conveniente. O por otro lado, se puede mandar comprar vía internet cualquier libro en edición impresa. Y si eso fuera poco podemos acceder a las librerías de las universidades públicas y acceder a una buena variedad de obras. Yo soy un firme creyente de que cada mando, gerente o empresario debe contar con una robusta biblioteca. Es más cada empresa debería contar con una biblioteca para todo su personal. Algún día lo veré.

    Tocado el tema de no haber leído. Ahora quiero tocar el tema de qué leemos. Me toca escuchar que los mandos, gerentes o empresarios están leyendo cosas técnicas, especializadas de las actividades de su empresa. Y eso no está mal, pero hay que recordar el hecho de que un mando o gerente no hace lo que su gente.

    La esencia de un mando o gerente o empresario es coordinar, supervisar y gestionar. Y justo de esos temas deberían estar leyendo cosas como:

    • Gestión de Procesos y de Operaciones
    • Planeación Operativa y Estratégica
    • Manejo del Tiempo
    • Organización
    • Planeación de Proyectos
    • Presupuestos y Proyecciones
    • Cambio y Comportamiento Organizacional
    • Mejora Continua
    • Liderazgo
    • Supervisión
    • Trabajo en Equipo
    • Negociación
    • Solución de Problemas
    • Manejo de Conflictos
    • Selección de Personal
    • Gestión, Estandarización y Control de Proceso
    • Toma de Decisión
    • Biografías de Empresarios y Gerentes y Empresas

    Estos son algunos temas que deberían de ser parte de nuestra lectura diaria, ya que de ese modo adquirimos conocimiento, ideas y experiencias de otros en los temas que nos afectan y que afectan nuestra supervisión, coordinación y gestión. Y aclaro, no está de más leer de otros temas no de negocios, pues nos abren la mente e incrementan nuestra cultura general.

    En publicaciones posteriores trataré algunos de mis libros favoritos, los de «cabecera». Entonces ¿Qué libro estás leyendo?

    Yo estoy leyendo sobre:

    • La forma en qué tomamos decisiones: Bargh, John,Before You Know It, Ed. Touchstone.
    • Un método para crear una cultura de mejora continua: Rother, Mike, Toyota Kata, McGraw-Hill.
    • Un libro sobre la vida de los árboles y las formas en que se comunican y apoyan: Wohlleben, Peter; The Hidden Life of Trees, Greystone.

  • ¿Por qué te lavas los dientes?

    Cuando pregunto esto en talleres a ejecutivos, mandos y gerentes la respuesta que obtengo de respuesta es “para evitar las caries”, “para tener una dentadura sana” o algo similar.

    Cuando les digo que no es por eso, me miran con ojos de asombro. Entonces menciono que esa es la razón por la que les enseñaron a lavarse los dientes.

    La verdadera razón por la que nos lavamos los dientes es porque alguien nos formó el hábito de hacerlo.

    «Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto; es un hábito.»

    Aristóteles

    Ya he expuesto algunas razones por las cuales la gente no hace lo que tiene que hacer, sin embargo, la falta de hábito es una de las fuertes razones.

    Dedicamos mucho tiempo a revisar los currículos de los candidatos a un puesto para determinar su competencia. Verificamos su perfil y sus conocimientos y experiencia, pero no le damos mucho peso a la habilidad y a los hábitos que trae.

    Si una persona no llena un formato o si lo llena, si una persona mantiene una agenda o no lo hace, si una persona lleva notas de las juntas con los clientes o no lo hace, si una persona analiza un problema antes de proponer acciones o no lo hace. Todos estos casos tiene que ver con si la persona tiene o no el conocimiento, pero también si tiene o no el hábito de hacerlo.

    ¿Cuanta gente sabe que debe tomar agua a diario y no lo sabe? ¿Cuanta gente sabe que debe hacer ejercicio y no lo hace? ¿Cuanta gente sabe que debe usar el equipo de seguridad y no lo hace? En muchos casos no es cuestión de conocimiento, es cuestión de hábito.

    Desarrollar hábitos no es imposible, tampoco difícil, a veces es tardado y en ocasiones la persona no puede hacerse del hábito por si misma.

    La formación de hábitos tiene que ver con el entrenamiento en piso y la supervisión efectiva. Aunque creo que en las empresas se da más peso a la capacitación (conocimiento) y al ideal de que la gente se forma hábitos solos.

    ¿Cuantos hábitos te has formado tú solo? ¿Para cuantos requeriste un apoyo?

    Yo a veces pienso que a las empresas les hace falta el CHO (Chief Habit Officer, el Director en Jefe de Hábitos). Esto es, alguien que establezca las políticas y mecanismos para formar en la gente los hábitos requeridos por la organización, en todas las áreas y a todos los niveles.

    La formación de hábitos tiene que ver con el entrenamiento en piso o la formación en el lugar de trabajo y no tanto con la capacitación.

    Obviamente, entre mejor la selección de personal menor el tiempo de entrenamiento. Pero a seleccionar correctamente al personal es otra cosa que requiere atención en algunas empresas.

  • Mis mandos no hacen lo que tienen que hacer

    En una publicación anterior, toque el tema de las posibles razones por las que nuestra gente no hace lo que tiene que hacer, pero que pasa con mis mandos o yo mismo, como gerente o directivo que no hago lo que tengo que hacer.

    Pues resulta que en el caso de los mandos, hay factores adicionales que considerar y posiblemente separe esta reflexión en dos partes.

    La primer parte tiene que ver con las diferencias entre Operar, Coordinar/Supervisar y Gestionar. Así que voy a describir cada una para luego reflexionar sobre ello.

    • Operar. Se refiere a cualquier actividad especializada. Puede ser lo que hace un contador, un arquitecto, un abogado, un ingeniero o un operador. Generalmente la gente entra a trabajar a una empresa en una posición de operación como aprendiz y va creciendo y adquiriendo experiencia hasta ser el «experto», el operador «senior».
    • Coordinar y Supervisar. Eventualmente, en un área, cuando hay suficientes «operadores» o «especialistas», estos requieren ser coordinados y en el caso de los aprendices, requieren ser supervisados. Típicamente las empresas promueven a un Operador Experto para fungir como Coordinador / Supervisor (el título puede ser variado, pero básicamente esas son las funciones que realiza).
    • Gestionar. Esto consiste en que una función o un proceso se administre mediante la planeación, organización y control. Además de asegurar que se cuenten con los insumos, equipos, actividades, criterios y estándares para operar.

    Imaginemos a un Operador Experto en alguna actividad, por ejemplo un inspector en una fábrica. Esta persona sabe de materiales, especificación, criterios y normas de aceptación, sobre instrumentos de medición y reportes. Se especializa en esos temas y es lo que constituye su competencia.

    Supongamos ahora que lo «promovemos» a una posición de Supervisión y/o Coordinación. ¿Qué debe de hacer ahora esa persona? Pues en principio debe de tratar con gente, pero no al nivel interacción diaria, sino que tiene que estar pendiente de ellos, tiene que ser además buen líder. Posiblemente participar en su selección, tiene que entrenarlos, tiene que saber observar, tiene que saber supervisar sus actividades y proveer retroalimentación, tiene que saber gestionar equipos de trabajo y ser bueno en comunicación y manejo de conflictos. Además es posible que tenga que coordinar procesos de solución de problemas. Finalmente, es probable que se espere que coordine agendas, calendarios y tiempos de lo que sucede a su cargo.

    Estas competencias no suenan muy similares a las que traía cuando era Operador Experto. ¿Entonces por que lo promovimos? ¿Por que sabe hacer la tarea experta? ¿Por que es bueno en lo que sabe? En el mejor de los casos recibió entrenamiento para desempeñarse como supervisor y coordinador, pero en la mayoría de los casos se espera que «aprenda sobre la marcha». Cosa que puede suceder a medias o mal o simplemente no suceder.

    Imaginemos que nuestro Coordinador y Supervisor logra sobrevivir a su nueva posición y eventualmente se vuelve bueno (con o sin ayuda, esto último más raro). Entonces en algún momento se decide «promoverlo» nuevamente a una posición Gerencial en la cual ahora debe Gestionar un proceso, función o área. ¿Qué debe hacer ahora? Típicamente se espera que sea capaz de establecer una visión de negocio o de área, que sea capaz de realizar una planeación, posiblemente establecer presupuestos. Que pueda organizar la estructura que requiere el área, definir organigramas, definir perfiles de puesto, establecer procedimientos, estándares y criterios de operación. Debe asegurar que se definan las entradas y salidas del proceso, que se tenga la infraestructura e insumos adecuados. También debe ejercer liderazgo sobre sus Coordinadores y Supervisores. Finalmente tiene que establecer los controles necesarios para que sean implementados y asegurar que la operación suceda como está planeado. Incluyendo el medir los resultados y establecer objetivos y tomar decisiones de alto nivel en base a los resultados.

    Nuevamente esto no suena muy cercano a lo que hacía la persona cuando era Operador Experto o cuando era Coordinador y Supervisor. Entonces va nuevamente la pregunta ¿por que lo promovimos? ¿Porque era buen Coordinador y Supervisor?

    De acuerdo a lo que he expuesto respecto a empatar la tarea con la persona ¿No deberíamos asegurarnos de que la persona cuenta con las competencias necesarias para la tarea antes de asignarlo a la misma? Si bien es cierto que podemos desear que aprenda sobre la marcha, también tendríamos que aceptar que eso generará muchos problemas sobre la marcha. Y tal vez la persona no sea capaz de atenderlos y aprender al mismo tiempo y requerirá algún apoyo o supervisión al no ser competente.

    Ahora bien vamos a suponer que una persona es un Operador Experto y lo asigno a una posición de Coordinador y Supervisor (sin entrenamiento, el peor escenario). En el día a día ¿qué tenderá a hacer? ¿Lo que sabe hacer o lo que no? Y si es un Coordinador y Supervisor promovido a una posición de Gestión? ¿Qué tenderá a hacer?

    La mayoría de nosotros tendemos a hacer lo que sabemos hacer. Por ello no es raro encontrarse con Coordinadores y Supervisores que prefieren hacer el trabajo de su gente. Son como super Operadores Expertos. Pero no realizan lo que se espera de su posición. Igualmente, encontramos Gerentes que en vez de Gestionar, hacen las funciones de super Coordinador y Supervisor.

    ¿Cuál es tu experiencia? A mi me ha tocado ver este tipo de promociones en las que la persona no sabe realizar las nuevas actividades, no posee la competencia y eventualmente «truena». La persona al no realizar lo que se espera no da los resultados y es necesario removerla de su posición.

    La incompetencia súbita

    ¿Por qué ciertas personas que han sido competentes durante diez o quince años se vuelven repentinamente incompetentes? La razón en prácticamente todos los casos que he visto, es que siguen haciendo, en su nuevo empleo, lo que les permitió tener éxito en el viejo, que fue lo que les ganó la promoción. Entonces se vuelven incompetentes no porque se hayan convertido en incompetentes sino porque están haciendo lo que no deben hacer.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 215

    Ciertamente una persona puede tener que realizar una combinación de actividades de Operación Experta, Coordinación y Supervisión y Gestión al mismo tiempo. Algunos pueden, otros no. Algunos casos son los de puestos utópicos que no pueden ser cubiertos por una persona competente normal o no pueden ser cubiertos por ninguna persona.

  • Puestos Alebrije y Creadores de Viudas

    He estado reflexionando en publicaciones anteriores sobre la importancia de empatar la tarea con la persona a fin de obtener un desempeño aceptable.

    Mucho de esto tiene que ver con definir la tarea y para fines prácticos definir el puesto. Un puesto es un conjunto de actividades y responsabilidades que se tienen que desarrollar para lograr que un proceso entregue resultados. Sin embargo, a veces me pregunto si nos tomamos el tiempo y si adquirimos la competencia para crear puestos realistas. Mi opinión es que en ocasiones creamos puestos que yo llamo Alebrijes.

    De acuerdo con la Wikipedia:

    Los alebrijes son seres imaginarios conformados por elementos fisonómicos de animales diferentes, una combinación de varios animales, no solo fantásticos sino también reales.

    https://es.wikipedia.org/wiki/Alebrije

    Y así es como me imagino algunos puestos, salidos de la imaginación de nosotros los gerentes y que integra todo lo que quisiéramos que suceda en un solo puesto.

    Todo esto lo veo más acentuado en los puestos ejecutivos, aunque no es raro encontrarse alguno en puestos operativos. Peter Drucker, el fundador de la Gestión Contemporánea, dice:

    Un senior ejecutivo, dicen, debe ser un extraordinario analista, a la vez que un hombre que toma decisiones. Tiene que saber trabajar con los demás y ser un experto en organización y relaciones de poder, un buen matemático y poseer intuición artística e imaginación creadora. Al parecer, debe ser un genio universal… y estos siempre han sido muy escasos.

    Drucker, Peter. (1967). El Ejecutivo Eficaz, De Bolsillo (Random House Mondadori 2013). Página 27.

    Básicamente tiene que ser un Supermán, un «todólogo». Y como bien dice Drucker, pues son muy escasos. El puesto Alebrije es un ideal, integra diferentes competencias difíciles de integrar en una sola persona y eso no es realista. Buscar a este hombre mítico basado en dicho puesto Alebrije se puede volver todo un reto.

    La experiencia humana indica, de manera palmaria, que el tipo de hombre más abundante es el del incompetente universal. En consecuencia, hemos de cubrir los puestos de nuestras empresas con gente que, a lo sumo, descuella en una sola de esas capacidades y carezca, muy probablemente, de casi todas las muy modestas dotes de los demás.

    Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo, que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal. Tendremos que expandir el radio de acción de los hombres, por medio de las herramientas que se hallan a su alcance y no través del súbito salto cuántico de su capacidad.

    Drucker, Peter. (1967). El Ejecutivo Eficaz, De Bolsillo (Random House Mondadori 2013). Página 27.

    Entonces básicamente, lo que yo entiendo, es que no debemos crear puestos irreales y tratar de llenarlos con gente ordinaria, que tendrá una o dos fortalezas, pero carecerá de todas las demás.

    Claro que podemos desarrollar a la gente, pero en sus fortalezas, no es sus debilidades. Y si el puesto Alebrije incluye ambas, será muy difícil llenar la posición y siempre habrá tareas que no se realizarán o se realizarán mal.

    No importa cuántas veces llenemos el puesto Alebrije, las personas fracasarán en cumplirlo. Vez, tras vez, aunque dichas personas parezcan ser competentes. El mismo Peter Drucker menciona a los empleos «Creadores de Viudas».

    El término «Creador de Viudas», señala Drucker, se refería a barcos que, en el siglo XIX, a pesar de estar bien construidos sufrían 2 accidentes fatales. Estos barcos eran desmantelados para evitar más fatalidades.

    En las organizaciones, «el creador de viudas» es el empleo que hace fracasar consecutivamente a dos personas competentes. Lo más probable es que haga fracasar a una tercera, sin importar cuán competente sea. Lo único que hay que hacer es abolirlo y reestructurar la tarea.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 369

    Entonces cuando hablamos de que la gente no cumple las tareas o no da los resultados, si bien es cierto que puede deberse a muchos factores, otro más a considerar es el diseño que se ha hecho de la tarea, el diseño del puesto.

    ¿Has visto alguna vez un puesto Alebrije o una posición «Creadora de Viudas»? ¿Tu lo creaste? ¿Qué hiciste? ¿Crees que suceda en tu empresa? ¿Te has empeñado en llenar un puesto Alebrije o «Creador de Viudas»?

    Creo que tenemos, como gerentes, que volvernos muy competentes tanto en el entendimiento de las competencias y perfil posibles de una persona; como en la integración de puestos que aprovechen fortalezas y que no estén en conflicto con cosas que sabemos que no son compatibles.

  • Mi gente no hace lo que tiene que hacer

    En más es una ocasión me ha tocado escuchar de mandos y gerentes que su gente no realiza correctamente las actividades que tiene asignadas.

    Esto representa un problema para el correcto desempeño de los procesos. Aquí quiero explorar algunas de las razones que a lo largo del tiempo yo he encontrado por las cuales esto sucede:

    • Deficiente selección de personal. Una de las tareas básicas del gerente es, con apoyo de las áreas de recursos humanos, hacer un empate apropiado de la tarea con los candidatos. Cuando la persona seleccionada no cuenta con el perfil requerido, es poco probable que realice las actividades asignadas.
    • Instrucción no clara. Cuando a la persona no se le da una instrucción adecuada, entonces existen huecos de información que la persona puede llenar con lo que considera propio o los deja vacíos. En ambos casos puede acabar con la idea equivocada de lo que debe hacer y con ello incumple en la ejecución o ejecuta erróneamente.
    • Incompetencia. Si la persona no posee el conocimiento, habilidad y experiencia requerida para una tarea, es poco probable que la realicé o que la realicé correctamente.
    • Falta de recursos. En ocasiones, para realizar una actividad o tarea, se requiere de recursos, ya sean insumos, herramientas, equipos o información. Cuando dichos recursos no están disponibles y la persona no puede resolver la situación, el resultado es el incumplimiento en la ejecución de la tarea o en su ejecución con fallas y errores.
    • Carga excesiva de trabajo. Yo tuve un jefe que decía: «si una persona no hace su trabajo o no puede con el o es trabajo para dos«. Cuando la carga de trabajo es mayor a lo que una persona competente puede realizar, la consecuencia es dejar de lado algunas tareas.
    • Conflictos. Si la persona, para realizar la tarea asignada requiere de interactuar con otras y existen conflictos (algo que es natural) y no puede resolverlos, existe la probabilidad de que evada la realización de la tarea. Si por otro lado, la persona cuenta con conflictos internos que no puede atender apropiadamente, ello puede generar una parálisis y la no ejecución de las tareas. Esto incluiría conflictos morales y/o religiosos con las tareas asignadas.
    • Falta de supervisión y seguimiento. Aunque como ya comenté en otra publicación, buscamos la autonomía de la gente, mientras la persona no este en ese nivel, se requiere de supervisión. Por otro lado, toda delegación requiere de un seguimiento para asegurar que las actividades se están realizando. Si no suceden esta supervisión y seguimiento, las tareas están propensas a no realizarse.

    Obviamente, existe la posibilidad de que la persona no quiera realizar la tarea, pero al menos en mi experiencia, primero sucede alguna de las opciones expuestas más arriba. ¿Tu visualizas alguna otra razón por la que no se realizan las tareas?