Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Administración vs. Liderazgo

    Recientemente escuchaba un Podcast. En el podcast Seth Godin toca el tema de liderazgo y de la administración.

    El tema es simple, se requiere liderazgo para definir un mejor camino, un camino arriesgado, una forma innovadora de realizar las cosas. Pero es la administración la que hace que las cosas se hagan de manera eficiente.

    Ya anteriormente había leído en algún lado que en nuestra cultura actual hay un sobre valoramiento del Liderazgo y por otro lado, se le da poco peso a la Administración. Definitivamente una empresa requiere Liderazgo, pero no del que define rumbo o toma decisiones innovadoras, sino del liderazgo ligado con la gente. Lo que sí necesitan mucho las empresas es una buena administración. Hacen falta, en mi opinión más administradores que líderes en las empresas.

    La administración es ciencia y arte. Requiere de conocimiento y de mucha práctica, pero el enfoque es simple, hacer las cosas eficientes. Evitar los problemas del pasado y establecer orden y control para lograr consistencia y calidad en los productos y servicios. La administración no está peleada con la mejora y la innovación. Pero la administración puede ser «menos emocionante».

    Alguna vez escuche de un Alto Mando en una empresa, que prefería la adrenalina de la operación y tener que ejercer su liderazgo negociando una solución que hacer lo que pide la Administración (Políticas, procedimientos, definición de estructura, organigramas, etc.).

    En una publicación pasada, tocaba un tema similar, el empresario/gerente centrado en el presente, futuro y poco en el pasado (la administración). Pero el tema es el mismo. Cuántas veces pregunte en talleres y asesorías a gerentes y supervisores ¿cuántos libros o cursos han tomado recientemente sobre administración? Y generalmente la respuesta es nula o muy baja.

    Ser Gerente tiene muchos matices, el liderazgo hacia el futuro es uno, el liderazgo hacia la gente es otro y el otro es la Administración. Peter Drucker decía que «nadie que no haya trabajado debería de estudiar administración». Y es que justamente cuando nos hemos topado con los problemas de ser gerente de una operación, el entender los conceptos de la administración nos brindará ideas sobre herramientas y controles que se pueden aplicar para resolver dichos problemas.

    Administrar no es una actividad «emocionante», pero es un enorme reto. Requiere sentarse a pensar, analizar, crear, probar y volver a mejorar. Requiere de paciencia, dedicación y mucha perseverancia. Esto puede ser tedioso para algunos y es tal vez por ello que me ha tocado ver tan poca administración en las empresas y más liderazgo.

    ¿Cuál es tu experiencia? ¿Le estás dedicando tiempo a administrar o más tiempo a operar y ejercer liderazgo? ¿Crees que la administración son teorías o prácticas probadas en el tiempo que son como el hilo negro que permite resolver muchos problemas ya conocidos en las empresas?

    Yo en lo personal creo que la administración funciona y funciona muy bien. Solo hay que agárrale el gusto y aceptar, que nuestra función como gerentes, no es operar, no es innovar todo el tiempo. Nuestra función principal es Administrar la Empresas.

  • Toma de decisión basada en hechos

    Acabo de estar en un evento relacionado con calidad y hubo una breve charla tocando el tema de la Calidad 4.0 y dentro de ello se tocó el tema del análisis de datos y el Big Data.

    Se platicó que una tendencia es el aprovechamiento de las enormes cantidades de datos que las empresas almacenan el día de hoy, por el uso de la tecnología.

    Me llamó la atención el concepto del «científico de datos» como alguien especializado en procesar cantidades masivas de información para poder dar respuesta y sustento a las decisiones en las empresas.

    Y aunque hoy en día hablamos justamente de análisis masivo de datos, el concepto de tomar decisiones basadas en hechos, justamente a partir de los datos, no es nuevo.

    “No dispongo de ningún dato todavía – respondió – Es un completo error ponerse a teorizar sin disponer de toda la información, pues predispone el juicio.”

    Sherlock Holmes

    No hace mucho el tema en cuestión era el Business Intelligence o la Inteligencia de Negocios, mediante la cual se aplican conceptos de minería de datos en bases de datos preparadas especialmente para responder preguntas sobre lo que sucede en el negocio.

    Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) ayuda a los gerentes tomar mejores decisiones más rápidamente en los niveles estratégico y operativo. Normalmente se analizan datos provenientes de muchas fuentes. El análisis conduce a ideas, muchas de ellas pequeñas, y se espera que unas cuantas grandes. Estas ideas sugieren maneras de mejorar el negocio cuando se actúa sobre ellas; estas ideas pueden ser medidas para ver si funcionan. Estas mediciones también proveen más datos para el análisis, y el ciclo comienza de nuevo.

    Vitt, Luckevich y Misner en su libro Business Intelligence 

    Sin embargo, considero que aunque la tecnología permite hoy en día el manejo de mayores cantidades de datos y cada vez más rápido, la habilidad y el conocimiento básicos del análisis de datos se ha descuidado. Generamos grandes cantidades de datos, pero ¿Cómo sacar sentido de esos datos?

    “Probablemente menos del 1% de aquellos que preparan tablas y gráficas han sido entrenados en diseñarlas para una comunicación efectiva y eficiente”. 

    Stephen Few

    Existen técnicas muy complejas basada en análisis estadísticos, pero también existen conceptos básicos y fundamentales que tenemos que conocer si somos quienes recibimos los datos y debemos evaluar si ellos poseen algún grado de información útil. Es difícil ser un gerente sin conocer y dominar algunas herramientas básicas sobre el manejo de datos e información.

    Ya en los años ochenta en su emblemático libro ¿Qué es el control total de la calidad?, Kaouru Ishikawa comentaba:

    «Si un gerente no utiliza cifras y métodos estadísticos, y solo se vale de su propia experiencia, su sexto sentido y sus corazonadas, está reconociendo que su empresa no posee una alta tecnología.”

    Kaoru Ishikawa

    ¿Le has dedicado tiempo a desarrollar tus habilidades de análisis e interpretación de datos a nivel de negocios? ¿Qué técnicas usas? ¿Qué problemas padeces para acceder a los datos? ¿Cuenta tu empresa con Inteligencia de Negocios? ¿Los datos e información que recibes son confiables para la toma de decisión? ¿Cuáles son los retos en tu empresa para el análisis de información y la toma de información basada en datos y hechos?

    Hace unos años desarrollé 2 talleres uno sobre Gráficas y Tablas Efectivas para Negocios y otro sobre Análisis de Información de Negocios. Ambos enfocados a Gerentes y Ejecutivos. Estoy pensado compartir información sobre los mismos y crear un taller en línea ¿Sería de tu interés?

  • ¡Necesitamos más recursos!

    Invariablemente cuando imparto un taller de solución de problemas y hacemos ejercicios de lluvia de ideas sobre un problema arbitrario, los participantes en sus posibles soluciones invariablemente orbitan hacia propuestas que implican mayores recursos.

    Pero también me ha sucedido en dinámicas que simulan procesos, cuando las cosas salen mal, la primera reacción es solicitar más recursos.

    Y no es que solicitar recursos no sea una necesidad, pero en mi experiencia no lo es siempre.

    Considero que la necesidad de recursos surge cuando tenemos un proceso topado en su capacidad, siempre y cuando cumpla con dos requerimientos: el proceso es consistente en su calidad y el proceso está en un muy aceptable nivel de eficiencia.

    Si ese es el caso, más recursos permitirán aumentar la producción o prestación del servicio ¿pero que pasa cuando tengo un proceso ineficiente, con una alta variabilidad y con muchos desperdicios (en tiempo, en retrabajos, en traslados, etc.)? En ese caso la solución de más recursos es engañosa.

    Y lo he visto de muchas formas:

    • He visto procesos donde tienen personal que se desempeña a un 50% o menos de lo que debería (por mil razones, falta de competencia, mala selección de personal, etc.). Y entonces se quiere más personal para cubrir la demanda que uno al 100% de su capacidad podría hacerlo.
    • En otra ocasión, en una fábrica, deseaban comprar el terreno de al lado porque ya no cabían, sin embargo, tras un proceso de orden y limpieza, ¡sobró espacio!
    • Una vez conocí un proceso tan ineficiente que tenía un 70% de retrasos en sus entregas y el 50% de rechazos. Prácticamente la mitad de lo que hacían tenía que volverse a realizar.

    En la cultura de la manufactura esbelta se dice que antes de mejorar cualquier proceso, el primer paso es el orden y la limpieza. Y luego se implementan las mejoras.

    “Imaginemos una fábrica cuyos operarios trabajan sin importarles hacerlo en medio del polvo, suciedad y aceite… Estas condiciones indican claramente una fábrica que produce gran cantidad de artículos defectuosos, que incumple sistemáticamente los plazos de entrega y cuya productividad y moral son bajas.”

    5s para Operarios, Productivity Press

    Y aunque la cita aplica a fábricas, a lo largo de los años he visto la misma situación en empresas de servicios, ya sean despachos, hoteles, restaurantes, almacenes y demás.

    Creo que los procesos de mejora deben iniciarse con un cuidadoso análisis de nuestro orden y limpieza, seguido de un análisis de la eficiencia (retrabajos y otros desperdicios) y, finalmente, una reflexión sobre la consistencia en la calidad y la variabilidad del proceso. Arreglar estos puntos no requiere, en la mayoría de los casos, grandes recursos adicionales.

    “La simple organizacióndel local de trabajo reduce en un 50% los defectos del proceso.”

    Masaaki Imai

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Resuelven las ineficiencias con recursos en tu empresa? ¿Resuelven los problemas de capacidad con inversión o analizando si no hay desperdicios en los procesos?

  • ¿Cuál es tu pólvora?

    Hace muchos años leí en un libro algo así como que: «la gente cree que los técnicos o expertos se la pasan en su escritorio o restirador haciendo lo que saben hacer, pero en realidad su tiempo se les va en tratar con otras personas».

    La realidad es que de las muchas cosas que aprendemos en la escuela, o en la universidad, pocas tienen que ver con trabajar con otros, y sobre todo con la forma de manejar conflictos.

    Resulta que la mayoría de nosotros tenemos un temperamento, este temperamento es, en ocasiones, explosivo y tratamos de controlarlo a través de nuestro carácter. Esto es, hay cosas que nos sacan de nuestras casillas. Es cómo si estuviéramos sentados en un barril de pólvora y solo hace falta que alguien o algo encienda dicha pólvora para que explotemos en una reacción incontrolable.

    Un punto importante en la vida, considero yo, es aprender a conocernos y saber cuáles son esos puntos que nos hacen explotar para podernos conducir mejor y evitar conflictos.

    En mi caso yo he detectado que mi pólvora se encuentra en:

    • Cambios de último momento a acuerdos, planes de trabajo y proyectos.
    • Situaciones que me hagan incumplir o llegar tarde.
    • Que alguien diga que hice o dije algo que no hice o no dije.
    • Que me pidan romper las reglas.

    Este tipo de situaciones, históricamente me hacen explotar. Con el tiempo, con los años y con el auto conocimiento, he ido aprendiendo a manejar estas situaciones cada vez mejor. No es fácil, ni rápido. Toma tiempo y sé que aún no he dominado estas situaciones.

    He aprendido a ser flexible con los cambios en los planes, viéndolos como parte de convivir con gente más hacedora y, además, viéndolo como que es necesario ajustar sobre la marcha los proyectos.

    He aprendido que hay situaciones fuera de mi control que pueden hacerme incumplir o llegar tarde y he aprendido a notificar cuando eso va a suceder y a tomar acuerdos para mitigar los efectos.

    De las últimas dos, aún sigo trabajando.

    Ahora bien, resulta que así como nosotros tenemos nuestra «pólvora» los otros también. Y es importante conocer a nuestros colaboradores cercanos, a nuestros familiares y amigos y saber cuál es su pólvora. Porque si no tomamos conciencia, podemos de manera no intencionada, encender el cerillo y la pólvora de otros que lleve a un conflicto o a una situación explosiva.

    Es parte de aprender a tener inteligencia emocional y aprender colaborar con los otros de una manera productiva. Si sabes que a alguien algo la hace explotar, prenderle el cerillo intencionalmente, es definitivamente signo de insensibilidad.

    Y no es fácil, aprender que es lo que prende al otro y no es fácil cambiar nuestras acciones para evitar hacerlo de manera no intencionada. Pero si no empezamos, si no le ponemos empeño, seguiremos teniendo situaciones que son molestas, que deterioran las relaciones y que afectan la dinámica de colaboración.

    ¿Te ha sucedido? ¿Conoces cuál es tu pólvora? ¿Has encendido no intencionalmente la pólvora de otro? ¿Qué acciones tomas para evitar conflictos derivado de esto? ¿Cómo controlas que no se encienda tu pólvora?

  • Gerente por Primera Vez

    Este es un libro muy interesante, sobre todo para los «nuevos gerentes» (o mandos medios). Pero tiene puntos muy interesantes para gerentes ya formados y ayuda a revisar algunas de las prácticas que llevamos a cabo.

    La mayoría de los gerentes no se prepara para ello, simplemente es «ascendido» y le toca «agarrar al toro por los cuernos».

    El autor Loren B. Belker reconoce este punto y comenta que una de las suposiciones con este proceder es que se cree que todo mundo sabe administrar. El comenta:

    Todo aquel que haya trabajado durante algún tiempo ha presenciado situaciones donde las promociones fracasaron y el individuo pidió regresar a su puesto anterior.

    Loren B. Belker

    Adicionalmente, explora el caso del gerente o mando que lo quiere hacer todo él mismo. Comenta que solo delegan tareas insignificantes, lo que los lleva a trabajar largas jornadas, las noches e incluso los fines de semana en sus casas. Son gerentes que confían poco en su gente.

    El libro abunda en consejos sobre los primeros meses como gerente y toca temas como:

    • Crear confianza
    • Aprender a escuchar
    • El cambio
    • Estilo gerencial y formación de equipos.

    Luego continua con temas de importancia como:

    • Agradecer
    • Formas de transformar un empleado
    • Trato con empleados mediocres
    • La forma de corregir a un empleado
    • Contratación y capacitación de nuevo personal.

    El libro me parece muy interesante, pues más que centrarse en los temas de administración como tal, se centra mucho en la relación humana y el ejercicio del papel de ser gerente. Otros temas muy interesante son:

    • Descripciones de puesto y evaluaciones
    • El hecho de que los ingresos y el dinero pueden no ser lo más importante
    • La brecha generacional
    • El tema de la motivación
    • Manejo personal del tiempo
    • Comunicación
    • Manejo de estrés
    • Hablar en público.

    La verdad es que muy pocos tenemos todos estos temas cubiertos antes de asumir la gerencia y una orientación nunca está de más. Sobre todo, por que toma mucho tiempo aprender por ensayo y error. El conocer lo que ha funcionado y lo que no, así como las recomendaciones para obtener un mejor resultado desde el inicio es algo invaluable.

    El libro no es reciente, mi edición data de 1999. Pero en mi experiencia de 20 años trabajando con gerentes y directores sigue estando vigente y es una excelente adición a cualquier biblioteca personal del gerente o mando medio.

  • El Triángulo de los Proyectos

    Todos en algún momento nos vemos involucrados con algún proyecto. Ya sea que participemos en él, que nos toque coordinarlo o que nos toque solicitarlo a algún proveedor (interno o externo).

    Algo que he notado respecto a los proyectos es que los ajustamos con mucha laxitud. ¡Claro que está bien hacer cambios! Pero lo importante es tomar conciencia de las implicaciones de dichos cambios.

    Existe un concepto o herramienta llamada el triángulo de los proyectos que nos ayuda a entender un poco las implicaciones.

    Este triángulo considera 3 dimensiones:

    • Alcance
    • Recursos
    • Tiempo

    El alcance es la amplitud o lo que se quiere que logre el proyecto, por ejemplo implementar un sistema documental en 3 sucursales.

    Los recursos pueden ser gente, infraestructura, materiales o recursos monetarios. Y son lo que apoyará a la implementación del proyecto y el logro de los resultados.

    El tiempo es el marco del tiempo en el que de manera realista se puede llevar a cabo el proyecto.

    Sucede que si por alguna razón, a medio proyecto, se nos ocurre recortar los recursos, inmediatamente se verá afectado el tiempo. El proyecto durará más. Asimismo, si queremos que se termine en tiempo, la única forma de hacerlo es recortando el alcance.

    Si por otro lado, queremos terminar un proyecto en menor tiempo, es necesario recortar el alcance o por otro lado incrementar los recursos.

    Si pretendemos modificar el alcance, aumentándolo, esto afectará tanto a los tiempos y a los recursos.

    Es complicado mover una de las dimensiones sin afectar a las demás. Sin embargo, es algo que me ha tocado presenciar. Tomar conciencia de estas relaciones nos ayuda a trabajar menor con nuestro proyecto o con los proveedores a los que solicitamos proyectos.

    ¿Te ha pasado que se modifique un proyecto a medio camino? ¿Cuáles fueron las afectaciones? ¿Cómo reaccionaste? ¿Se afectó alguna de las dimensiones?

  • El Ejecutivo al Minuto

    Tal vez el primer libro de negocios que tuve en mis manos, me lo entregaron durante un programa de entrenamiento en el grupo de Profesionistas Base de Grupo DESC allá en 1995, se llama el «Ejecutivo al Minuto» de Ken Blanchard.

    El libro inicia con esta frase:

    El símbolo del Ejecutivo al Minuto – la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digital – tiene por objeto recordarnos que cada día debemos de dedicar un minuto a contemplar el rostro de las personas que están bajo nuestra dirección. Y también sirve para hacernos percatar de que esas personas son nuestro «capital» más importante.

    Ken Blanchard y Spencer Johnson

    El libro trata de un joven ejecutivo en búsqueda de un «director ejecutivo eficaz» para el cual trabajar y aprender para posteriormente convertirse él en uno.

    En su camino encontró jefes duros y otros bondadosos. Pero no eran lo que buscaba o no le compartían sus secretos. Finalmente, en una ocasión escuchó sobre un director del que la gente decía «que le gustaba trabajar con ese hombre y que, juntos, conseguían resultados.»

    El libro narra los encuentros entre el joven y el director y cómo el primero va descubriendo el secreto del director para la eficacia y tener a la gente contenta. Inclusive el joven acaba hablando con el personal del director para corroborar lo que aquel le dice.

    Algunos de los puntos que se comentan son:

    • Lema: «Las personas que se sienten satisfechas de sí mismas logran buenos resultados«.
    • No tomar decisiones por sus subordinados.
    • Volverse un Director al Minuto. Esto es dedicar el menor tiempo con la gente posible para lograr resultados.
    • Primer secreto: La previsión de Objetivos de un Minuto. Consiste en acordar las necesidades que hay que satisfacer y debe expresarse de tal manera que quepa en una sola hoja de papel. Se formula una por cada objetivo. Se utiliza el principio del 80-20 (priorizar) y solo se establece un Objetivo de un Minuto para el 20% relevante. Esto incluye definir los medios para la realización, las normas de actuación.
      • Concretar los objetivos.
      • Prever los medios para su realización práctica.
      • Escribir en una sola hoja de papel, no más de 250 palabras.
      • Leer y releer el objetivo. No debe tomar más de un minuto cuando se haga.
      • Dedicar al menos un minuto al día a revisar como marcha la tarea.
      • Cerciorarse que la ejecución práctica concuerda con el objetivo.
    • Segundo secreto: Los Elogios de un Minuto. Dedicar tiempo a la gente, al inicio. A la hora de definir la tarea y la responsabilidad.
      • Lema: «Ayude a la gente a alcanzar su máxima eficacia. Sorpréndala mientras hace algo bien«.
      • Decir a la gente que se les dará su opinión, sin rodeos, sobre la marcha del trabajo.
      • Elogiar inmediatamente cuando la gente lo merezca.
      • Decir de manera concreta qué es lo que se hizo bien.
      • Expresar la satisfacción por el trabajo bien hecho y como eso beneficia a la organización y al resto de los colaboradores.
      • Hacer una pausa para que perciban la satisfacción sobre el trabajo bien realizado.
      • Animar a que continúen procediendo del mismo modo.
    • Tercer secreto: Las Reprimendas de un Minuto. Esto es reaccionar oportunamente cuando una persona que sabe hacer una tarea comete un error. Siempre comprobando de antemano los hechos.
      • Avisar al persona que les hará saber claramente cuando trabajen bien, pero también cuando lo hagan mal.
      • Primera parte de la reprimenda:
        • Realizarla de inmediato.
        • Mencionar en concreto lo que se hizo mal.
        • Comunicar lo que se piensa respecto a lo que se hizo mal.
        • Hacer una pausa para que perciban la molestia o insatisfacción sobre la tarea mal realizada.
      • Segunda parte de la reprimenda:
        • Dar la mano o una palmada en la espalda para expresar que se encuentra de su lado.
        • Recordarle que le tiene en gran estima.
        • Reafirmar que lo tiene en buen concepto, pero que no es posible elogiar el trabajo.
        • Hacer ver que cuando la reprimenda se terminé no habrá más por ese concepto.
    • Lema: «El mejor minuto del día es el que se invierte en el personal«.
    • Recomendación a la gente: «Invierta un minuto en examinar sus objetivos, en comprobar el rendimiento de su tarea, en comparar la adecuación de su trabajo con sus objetivos«.
    • Recomendación al director: «Las previsiones de objetivos determinan ciertos comportamientos. Las consecuencias (elogios y reprimendas) refurzan esos comportamientos«.

    Este libro es de los años 80’s y representa mucho del pensamiento, sobre todo de Blanchard, respecto al liderazgo. Algo que se ve reflejado en toda su obra.

    Este es un libro que vale mucho la pena leer, es muy corto y escrito en forma de novela o cuento. Que es un estilo muy gustado por Blanchard.

    En lo personal creo que es un libro que debe ser una lectura obligada por cualquier mando medio, gerente o director. ¿Lo has leído? ¿Qué opinas de él? ¿Has puesto en marcha sus recomendaciones?

    https://www.amazon.com.mx/El-ejecutivo-minuto-Ken-Blanchard/dp/6073129270/ref=sr_1_1

  • Proveedores Confiables

    Todas las empresas son proveedores de alguien, los clientes. Durante la edad media existía una frase “caveat emptor” que significa “que se cuide el comprador”, en otras palabras que se cuide el cliente . La frase hacía alusión al hecho de que al adquirir algo, la responsabilidad principal era del comprador, del cliente. Esto lo vemos en los mercados sobre ruedas, si uno elige mal la fruta, es culpa de uno. No del proveedor.

    Con el tiempo, las cosas han ido cambiando. El reto de volverse un proveedor confiable ha estado evolucionando en los últimos años.

    La semana pasada tuve la oportunidad de moderar un panel de discusión sobre Proveedores Confiables en el que participaron diferentes expertos, entre ellos:

    • Ing. Gustavo Maximino Cadena Bustamante / Director General Elkon (Energía)
    • Lic. Jaime Ventura Cárdenas Martínez del Río / Gerente General Galería PlazaVeracruz (Turismo)
    • Ing. Alejandro González Domínguez / Director Senior de Calidad de TenarisTAMSA (Industria)
    • Ing. Marcelo Villaça / Director de Proyectos Datta & Quality Consultores (Servicios)

    A continuación me gustaría compartir con ustedes un extracto de las reflexiones que logré rescatar de lo que comentaron los miembros del panel:

    • Los clientes están buscando calidad a un precio adecuado.
    • Los proveedores deben buscar proveer un precio adecuado, pero a la vez agregar valor.
    • Los proveedores deben de estar informados sobre lo que sucede y buscar innovar en sus procesos.
    • Los proveedores confiables ayudan al logro de las metas de los clientes.
    • Para los clientes es muy importante contar con proveedores confiables que cumplan las características o especificación, con el precio y tiempo de entrega oportuno.
    • Los proveedores que obtienen certificaciones, adquieren una especie de pasaporte para hacer negocio con los grandes compradores. Las certificaciones impactan en el prestigio de los proveedores y su imagen como confiables.
    • Los proveedores que buscan volverse confiable tienen que atender los puntos de:
      • Planificación .
      • Gestión del Recurso Humano.
      • Gestión de Acciones Correctivas (Solución de Problemas).
      • Gestión de su Información.
    • Los proveedores deben darse cuenta que tienen que iniciar en algún momento a proveer servicios para compradores grandes. Asumiéndolo con gran compromiso y confianza en su competencia.
    • Actualmente existe una calidad aceptable de los proveedores en el Puerto de Veracruz, pero hace falta una mayor cantidad de proveedores locales que provean adecuados tiempos de respuesta a las necesidades de los clientes.
    • Los clientes deben de brindar oportunidades a los proveedores pequeños y locales para que se desarrollen. Es un riesgo que vale la pena correr. Los negocios se hacen con los clientes y con los proveedores. Es una camino de doble sentido.
    • Los proveedores confiables son una extensión de los clientes. Su trabajo es cumplir las especificación y agregar valor. Deben de basar su operación en la tecnología y trabajar para optimizar los costos, proveer calidad, trabajar la mejora continua, ser constantes y se transparentes en su operación.
    • Los clientes deben de trabajar en contar con:
      • Un sistema para la gestión de sus proveedores.
      • Asegurar el contacto de los proveedores con los usuarios, no solo con los compradores.
      • Se debe de tomar tiempo para el mantenimiento de la relación con los proveedores.
    • Hoy la competencia ya no es local. Se requiere un esfuerzo adicional de los proveedores hacia adentro de sus procesos y de sus métodos de trabajo para aprovechar el enorme potencial que existe en el mercado.

    Espero que algunas de estas reflexiones resuenen con ustedes y que les muevan a la acción o confirmen algunas acciones que están tomando.

    ¿Qué están haciendo en tu empresa para ser un proveedor confiable? ¿Qué acciones están tomando para contar con proveedores confiables? Ya no puede ser como en la Edad Media, es un compromiso de ida y vuelta y se requiere tener una estrategia para gestionar toda la cadena de suministros o de proveedores a fin de ser altamente competitivos.

  • Los clientes no se quejan

    Dice un libro de mercadotecnia que los clientes, en general, no se quejan. Simplemente te abandonan, se olvidan de ti.

    Según algunos números por cada cliente que se queja hasta 10 clientes más podrían estar inconformes y no te lo mencionarían.

    Por ello las quejas no son un indicador confiable y absoluto del nivel de satisfacción del cliente.

    Por eso hay que estar en contacto con el cliente. Saber qué quiere, cuándo y cómo lo quiere. Saber sus necesidades y lo que espera de un servicio o producto.

    Cuando inicié este blog en diciembre, comencé con publicaciones diarias, luego las pasé a tres veces por semana, luego a dos veces por semana. Nadie dijo nada. Tal vez por que es sin costo, tal vez porque el cliente no se queja, tal vez es que el servicio no es memorable.

    Nos podemos imaginar muchas razones pero el único que tiene las respuestas es el cliente.

    Entonces, me gustaría preguntarles:

    • ¿La frecuencia del blog adecuada para ti es diaria, 1 vez por semana, 2 veces por semana, 3 veces por semana, etc?
    • ¿El enfoque de los temas es adecuado, de interés o utilidad para ti?
    • ¿La calidad de las publicaciones es menor o mayor a tu expectativa?
    • ¿Prefieres artículos, reflexiones, resúmenes de libros o conceptos, etc?
    • ¿Que haría que estas publicaciones fueran memorables y las extrañaras en cuanto te dieras cuenta que no las recibes?

    Gracias por llegar hasta aquí y vamos a ver ahora cuánta gente lee y cuánta gente responde.

    ¿Y tú le has preguntado recientemente a tus clientes, internos y/o externos, si están satisfechos con tu producto o servicio?

  • ¡Ya no más!

    Seguramente a ustedes al igual que a mí, en el transcurso de nuestra vida laboral hemos llegado a ese momento en que pensamos ¡Ya no más!

    La cuestión en esos momentos es la disyuntiva sobre si continuar o no. ¿Es un problema de competencia que se pueda subsanar o es una pérdida total de interés sobre la línea actual de trabajo? ¿Es cuestión de esfuerzo o es hartazgo y desilusión?

    Recuerdo que en una ocasión en un trabajo, llegó un momento en el que estaba yo en conflicto y la verdad estuve a punto de retirarme, pues en su momento yo consideraba que no era la mío. Afortunadamente, hubo gente a mi lado que me ayudo a darme cuenta que lo que había frente a mí era solo un bache en el camino y que la oportunidad al frente era mayor que cualquier otra cosa. ¡Y tuvieron razón! Decidí esperar y echarle ganas.

    Eventualmente, en otra ocasión, me confronté con una situación similar. Era algo diferente, una incompatibilidad entre mi forma de ser y la de mi entonces jefe. Años más tarde escuché una frase «Si no puedes cambiar a tu jefe, cambia de jefe». Esa era la situación en la que me encontraba. Pero la juventud lo hace hacer a uno cosas extrañas. Decidí que la empresa ya no era para mí, cuando en realidad era mi jefe, en aquel entonces, el que no era para mí. Decidido a retirarme de la empresa, nuevamente hubo alguien que me hizo entrar en razón y la solución fue un cambio de área.

    Años más adelante, me encontré en una situación nuevamente diferente. En esta ocasión, fue darme cuenta que mi camino profesional no era lo mío. Que realmente no iba a progresar mucho en el área técnica (aunque podía hacerlo por competencia), simplemente el giro de negocio ya no me atraía. Este si fue el parte aguas para un cambio.

    Podría continuar escribiendo de otros eventos que finalmente me han llevado a donde me encuentro. ¿Ya en el camino correcto? Si y no. En parte. Siempre existirán las dudas, pero poco a poco, paso a paso, el camino a seguir se va aclarando.

    Dicen que uno no decide buscar su «pasión», sino que la pasión por algo se desarrolla con el tiempo al realizar una actividad que se alinea con nuestras fortalezas. Esto parece ser el modelo más confiable hoy en día. Seguir nuestros intereses en base a nuestras fortalezas y esforzarse hasta desarrollar una pasión.

    En el camino habrá muchas dudas y momentos que nos harán decir ¡ya no más! Pero vale la pena detenerse a reflexionar sobre la situación y comentar con otras personas antes de tomar decisiones apresuradas.

    ¿Y tu ya tuviste tus momentos ¡ya no más!? ¿Cómo los has manejado? Y aún más ¿has tenido que lidiar con el momento ¡ya no más! de tus subordinados?

  • Lo vemos al rato

    Tengo que aceptar que en algún momento de mi vida, cuando alguien me solicitaba algo, inmediatamente iniciaba a realizar tal encargo, dejando de lado lo que yo estaba haciendo (o lo que tenía que hacer).

    Con el tiempo aprendí que la gestión del tiempo es un asunto personal y que tenemos que controlar nuestro tiempo y no podemos dejar que nos controle a nosotros.

    Decir que no considero que es una de las más importantes actividades en la gestión del tiempo. Y no necesariamente significa negar apoyo a los demás, sino controlar la forma en la que se hace.

    Para esto, el contar con una agenda siempre a mano, en papel o digital, es importante. Cuando alguien nos solicita algo, basta con consultar la agenda, localizar un espacio en el cual asignar el encargo y decirle a la persona:

    «En estos momentos estoy ocupado, que te parece si lo vemos a tal hora. «

    Al asignarle una hora a la otra persona, controlamos nuestro tiempo para completar lo que ya teníamos programado por hacer y le asignamos importancia y tiempo al otro, asignado una hora para atender su necesidad.

    En muchos casos la persona acepta la asignación de hora, y si realmente urge nos hará saber porqué y podremos evaluar si vale la pena reordenar nuestra agenda y prioridades.

    Y tú ¿sucumbes a los continuos requerimientos de otros o controlas tu tiempo? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

    Yo he encontrado, en lo personal, que con los años se ha vuelto más fácil para mi decir que no o decir «lo vemos al rato».

  • Variabilidad

    El deseo de toda empresa, y de cualquier gerente o empresario, es que en sus operaciones haya consistencia. Esto es, por ejemplo, que se cumplan los tiempos de producción, que se cumplan las especificaciones de los productos, que se entreguen los productos en el tiempo estimado, que la atención al cliente dure el tiempo establecido, etc.

    Sin embargo, resulta que no es siempre posible. Si pensamos en la hora a la que llegamos al trabajo, por decir que nuestra hora de entrada son las 9:00 am. Uno días entramos 8:50, otros 9:01, otros 8:55, 8:56, 8:54, 9:00, 8:59 y así sucesivamente.

    Lo que hoy sabemos es que no podemos lograr al 100% un valor, lo que sucederá es que el desempeño de la actividad o procesos variará alrededor de algún valor. Y esperaríamos que dicha variación sea aceptable.

    La variación de un proceso está dada por el diseño del mismo, el conjunto persona (y su competencia), el material que utiliza, los métodos de trabajo que sigue y el equipo o infraestructura, así como las interacciones con otros procesos y hasta factores medioambientales, determinan el nivel de variación.

    Dado que la variabilidad no está a discusión, lo importante es primero conocer cómo varía nuestro proceso y luego compararlo con el nivel de desempeño deseado. Supongamos que deseamos que el tiempo de atención al cliente sea en promedio de 5 min. Tendríamos que realizar mediciones del servicio real y luego mediante, por ejemplo, un histograma determinar el valor medio, el máximo, mínimo y el comportamiento de los valores. Luego compararíamos para ver si el promedio real se ajusta al promedio deseado y si la variación (diferencia entre máximo y mínimo es aceptable).

    Aunque suene técnico, esto es de suma importancia por lo siguiente:

    • Si no se conoce la variabilidad del proceso y no se logra el valor deseado, se puede suponer que el proceso está mal y entonces querer «arreglarlo», lo que en ocasiones contribuye a que la variabilidad crezca y menos se logre el valor deseado.
    • Si la variabilidad es más grande que un valor deseado o especificado, de manera natural, simplemente por ejecutarse como está diseñado, el proceso generará valores fuera de especificación. Y esto no cambiará si le decimos a la gente que se esfuerce.
    • Conocer la variabilidad de un proceso, permite, en su momento, tomar acciones para reducir dicha variabilidad o para centrar el proceso respecto al valor deseado.

    Yo soy un firme creyente de que conocer la variabilidad de los procesos, medirla y a partir de ahí mejorar es un método más eficiente que simplemente estar arrojando propuestas de mejora a los procesos sin lograr obtener resultados deseados.

    ¿Y tú? ¿Conoces la variabilidad de tus procesos?

  • Primero define la tarea

    Algo con lo que me encuentro frecuentemente en las empresas es que están pensando como reestructurar sus áreas y organizaciones. Sin embargo, en mi opinión, no iniciamos por el principio.

    La razón de la re organización en ocasiones tiene que ver con que la gente que tiene asignada la tarea no la realiza. Entonces empiezan a hacer movimientos, esta tarea se la daremos a tal persona, esta otra tarea se la daremos a otra persona, vamos a crear un nuevo puesto, etc.

    En otras ocasiones, noto a las empresas (y a los gerentes y directivos) preocupados, o más bien empecinados, en que cierta persona realice las actividades, cuando lo importante es que se haga la tarea, no tanto quién la hace.

    Yo considero que lo primero es analizar la tarea. Esto es:

    • ¿Por qué se tiene que hacer?
    • ¿Qué se tiene que hacer?
    • ¿Cada cuando? (Frecuencia)
    • ¿Cómo se debe hacer? (Método)
    • ¿Con qué se debe de hacer? (Infraestructura)
    • ¿Cuánto se debe de hacer? (Carga de trabajo)
    • ¿Con quién debe de realizarse? (Interacciones)
    • ¿Requiere generar evidencias?
    • ¿De quién recibe materiales, insumos o información? (Proveedores)
    • ¿A quién provee insumos, materiales, información, productos o servicios? (Clientes)
    • ¿Está sujeta a normas o legislación?
    • Etc.

    Una vez con esa información, podemos analizar qué tipo de persona requerimos para dicha tarea. Acaso:

    • ¿Requerimos una personas con habilidades sociales?
    • ¿Requerimos una persona técnicamente muy competente?
    • ¿Requerimos una persona con habilidades de organización y planeación?
    • ¿Requerimos una persona con habilidades de liderazgo?
    • ¿Requerimos una persona que tome decisiones en situaciones de certidumbre o incertidumbre?

    Lo siguiente es identificar a los candidatos que pueden satisfacer dicha tarea y posiblemente otras tareas asignadas al puesto.

    • ¿Las tareas asignadas al puesto o a la persona son compatibles con su perfil? (Resulta que la tarea es fuertemente cargada de interacción social y la persona es tímida).
    • ¿Las tareas asignadas al puesto o a la persona son compatibles entre ellas? (Por ejemplo, quieren una persona con mucha iniciativa y ejecución y que además sea muy planeadora y considere riesgos?
    • ¿La carga de trabajo es apta para una persona? (A veces le cargamos la mano a las personas).
    • ¿La tarea es compleja y requiere dividirse en subtareas y dichas tareas son disimilares entre sí? (Posiblemente se requieren 2 personas diferentes).

    El reto es evitar asignar tareas a personas que son incapaces de llevarlas a cabo. También el reto es evitar crear puestos imposibles de cumplir.

    Y si al final las personas no empatan con la tarea, no debe uno obsesionarse en que lleve a cabo la tarea simplemente por que la persona tiene un puesto con el nombre al que debería embonar la tarea.

    El reto es realizar las tareas de manera efectiva y eficiente, no tener un organigrama que se ve bonito y que además es inamovible. Primero se analizan las tareas, luego vemos qué personas necesitamos para hacer la tarea, luego vemos cuántos jefes necesitamos para asegurar que se realice el trabajo y al final vemos cómo integramos y organizamos todo en áreas que permitan una gestión. Pero primero, primero es la tarea.

    ¿Te ha pasado?

  • Cómo meter un círculo en un cuadrado

    A lo largo de los años he buscado formas de explicar a gerentes y directores diferentes conceptos de la gestión, el liderazgo, habilidades gerenciales, etc.

    En esta ocasión les voy a contar sobre el círculo dentro de un cuadrado. Y cómo hacen los gerentes para lograr tal hazaña (no con buenos resultados, pero sí de manera frecuente).

    Seguramente ustedes al igual que yo conocen o han visto esos juegos de niños en el cual se tiene un cubo que en sus lados tiene perforadas diferentes figuras geométricas, tales como un círculo, un triángulo, un cuadrado, etc. Los niños pequeños aprenden poco a poco, por ensayo y error a introducir la pieza por la perforación que cuenta con la forma con la que embona perfectamente. Es un caso vano, tratar de meter un círculo en un cuadrado.

    Sin embargo, en la selección del personal en las empresas, las cosas no funcionan así de bien. Imaginemos por un momento que tenemos un puesto, cualquier que sea y vamos a dibujar un pequeño cuadrado que representa ese puesto.

    Ahora, imaginemos que tenemos 3 candidatos y a cada uno de ellos, en base a sus competencias (habilidades, conocimientos, perfil, fortalezas, etc.) les vamos a asignar una figura geométrica. A dos de ellos, sus competencias no son las adecuadas para el puesto (cuadrado), así que les asignaremos un triángulo y un círculo. Al tercer candidato que es lo más cercano a lo que buscamos le asignaremos un cuadrado (sí, igual que el puesto).

    Entonces ahora la pregunta es ¿cuál candidato escogerías? Si diéramos este problema a un niño de preescolar y le pudiéramos explicar lo que es un puesto y un candidato, en base a su experiencias con los juegos, estoy seguro que rápidamente escogería al cuadrado para meterlo, ¡así es, en el cuadrado! Es lo obvio, es lo lógico, es lo que funciona.

    Desgraciadamente, me he encontrado en ocasiones a gerentes, mandos medios y directivos que escogen a sus candidatos no según su capacidad para empatar con el puesto, sino por que «les caen bien», «porque hacen clic con él», «porque este si los entiende y piensa como ellos.»

    En más de una ocasión, derivado de ello, he visto, a lo largo de los años, a gente desempeñarse mal y ser retirados del puesto, inclusive despedidos, cuando desde el principio sabíamos que no era una buena elección para el puesto.

    Lo cierto es que aún se contrata por confianza, por empatía. Entre más se parece a mí (gerente), mejor será la persona (pensamos). Si tiene o no las competencias para el puesto queda, generalmente, en un segundo plano.

    En más de una ocasión yo he dicho:

    «¿Qué se necesita para meter un círculo en un cuadrado? Simple, basta con la firma de un gerente (o directivo).

    Luis Iturriaga

    Y tú ¿metes círculos en cuadrados? Por que eso es un ejercicio vano. Sobre todo los esfuerzos para tratar de convertir a la persona en lo que no es. ¿Te ha funcionado? ¿Has tenido que quitar de su puesto a alguien que seleccionaste porque te caía bien y no porque empataba con el puesto?

  • Cambios, cambios, cambios (II)

    En la publicación anterior comentamos que para tener una cultura de cambio, una opción es contar con pequeños grupos autónomos.

    En esta ocasión quiero tocar el tema del marco de actuación o la cultura que se requiere. Desde los conceptos de Shewart, en los años 20s, con el ciclo PEVA (planear – ejecutar- verificar – actuar), que luego Deming dio a conocer a los japoneses, en los años 40s. Los japoneses desarrollaron el concepto de Kaizen (mejora continua) combinando el ciclo PEVA con ciclos de estandarización PSVA (planear – estandarizar – verificar – actuar). Ellos alternan entre ciclos de estabilidad y ciclos de mejora (cambio).

    Una de las empresas que hoy podemos hablar que tiene una enorme cultura del cambio y de «agilidad» por así decirlo es Toyota.

    “Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire de Toyota”

    Eiji Toyoda

    Lo anterior no es nada fácil, clientes míos ante la pregunta de la mejora continua, dependiendo del tamaño y de la unidad de negocio hablan de 5-15 cambios máximo por año.

    «En varias organizaciones hay una frustración no mencionada debido a la brecha que existe entre los resultados deseados y lo que realmente sucede. Se establecen metas, pero no se alcanzan. El cambio no tiene lugar.

    Mike Rother, Toyota Kata.

    Toyota es un caso de estudio, tiene una capacidad de adaptación y mejora sin par en el mundo, muchas empresas han tratado de replicar el modelo sin mucho éxito. Mike Rother, investigador de la Universidad de Michigan, que ha estudiado por décadas a Toyota, ha encontrado que el secreto está en su cultura.

    «La competitividad de una empresa, su habilidad para adaptarse y su cultura, nacen de las rutinas y hábitos bajo los cuales la gente en la organización se conduce a si misma cada día. Es un asunto de comportamiento humano.

    Mike Rother

    Mike Rother encontró que las empresas se enfrentan a:

    • Condiciones cambiantes tanto dentro como fuera de la organización.
    • La imposibilidad de predecir como dichas condiciones se van a desarrollar.

    Por tanto el reto es desarrollar una cultura que se adapte continuamente al cambio. Una cultura que pueda funcionar en la incertidumbre. En cierto modo, lo que Toyota ha logrado es un «marco de operación», un «marco de pensamiento» en su gente que le permite de manera sistemática el navegar la incertidumbre. Este marco consta de los siguiente cuestionamientos:

    • ¿Cuál es mi condición meta? (El reto)
    • ¿Cuál es en estos momentos la condición actual?
    • ¿Cuáles son los obstáculos que me previenen de alcanzar la condición meta? ¿Cuáles estoy atendiendo en estos momentos?
    • ¿Cuál es el siguiente paso?
    • ¿Cuándo podemos ir a ver y observar lo que hemos aprendido de tomar dicho paso?

    Este es un ciclo que se repite continuamente y además apoyado por coches que apoyan a quienes realizan las mejoras.

    Sin embargo, algo interesante es que solo un 10% de las mejoras se llevan a cabo por el personal de primera línea (operativo). El 90% de las mejoras se lleva a cabo por equipos de trabajo, líderes de equipo, líderes de grupo, superintendentes y en su caso, ingenieros de manufactura.

    ¿Qué cultura de trabajo o marco de operación existe en tu empresa para fomentar la mejora continua? ¿Usas el ciclo PEVA? ¿De que manera? Toyota lo hace en pequeños, rápidos y continuos ciclos.