Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Cambios, cambios, cambios

    Vivimos en una época que valora el cambio continuo. Pero eso no es fácil, a los seres humanos nos gusta más la estabilidad, la estabilidad es buena, pues elimina la incertidumbre. La incertidumbre genera miedo y desconfianza. Nos gusta lo seguro. Ya lo dice el conocido refrán:

    «Más vale malo por conocido, que bueno por conocer.»

    Refrán Popular

    De hecho, nuestra cultura popular está llena de frases similares. «Si funciona no le muevas», decimos por ahí. Sin embargo, los retos de hoy nos requieren de tener una cultura ágil y adaptada al cambio.

    Una vez regalé un libro a un cliente que se titulaba «No son las empresas grandes las que se comen a las pequeñas, son las rápidas las que se comen a las lentas». Esto fue hace más de 10 años, así que la necesidad de «agilidad» o adaptabilidad al cambio tiene tiempo ya.

    Los cambios tecnológicos nos impulsan cada vez más a cambiar las cosas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no logran adoptar un modelo práctico y funcional. La mayoría lucha contra el estancamiento (“aquí siempre lo hemos hecho así”) y contra la burocracia (el control excesivo).

    El movimiento de la Calidad Total de los años 80s y 90s ya manejaba el concepto de la Mejora Continua y en la actualidad se habla de las organizaciones «ágiles» y «esbeltas».

    Adoptar cambios no es fácil, nunca lo ha sido:

    “No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas.”

    Nicolás Maquiavelo. El Príncipe. – 1532

    Cuando Henry Ford inicio su producción en serie y Frederick Taylor planteo los fundamentos de la Administración Científica, el enfoque era lograr el control, el cumplimiento, la estabilidad en las operaciones. Algo necesario para producir mucho de una sola cosa.

    Sin embargo, con el paso del tiempo las cosas han evolucionado. De que el mercado quisiera mucho de una misma cosa (como el Modelo T de Henry Ford, que se vendía en negro y solamente en color negro). Hasta nuestro días plagados de la personalización y el cambio continuo.

    Como comenté, la Gestión de la Calidad Total (o el TQM, por sus siglas en inglés), promovía el uso de pequeños grupos de mejora continua, los llamados Círculos de Calidad. Y he ahí un primer aprendizaje para lograr una organización «ágil o esbelta». Trabajar en pequeños grupos, descentralizar la toma de decisiones. La centralización tiene sus beneficios, pero en una empresa muy grande puede ocasionar parálisis, toma mucho tiempo lograr que se aprueben las cosas y promover el cambio. Pero por otro lado, el reto es proveer a los grupos pequeños de una visión, valores y de un marco de trabajo adecuado para operar autónomamente.

    El caso de los Círculos e Calidad es uno muy interesante y el libro ¿Qué es el Control Total de Calidad? de Kaouru Ishikawa es una excelente lectura al respecto. ¿Lo has leído?

    El tema del cambio y la cultura para lograrlo es sumamente amplio, así que lo continuaré en una segunda publicación. ¿Cómo trabaja el cambio tu empresa? ¿Han creado grupos para la mejora? ¿Cómo los han organizado? ¿Qué reglas o lineamientos siguen? ¿Buscan perseguir alguna metodología novedosa?

  • Llevar una bitácora

    En la antigüedad, en los navíos y barcos, existía una bitácora que era como un poste de madera donde se colocaban los instrumentos de navegación. Dentro de la bitácora se guardaba el cuaderno de bitácora. En dicho cuaderno se anotaban los pormenores del viaje. Esta información era muy importante para futuros viajes. Esto es, las notas servían para mejorar y evitar problemas en nuevos emprendimientos.

    El uso de notas para mejorar el desempeño tanto de la gente como de los procesos no es nuevo.

    “Según la historia, en el siglo XVI, antes de la fundación de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas.”

    Administración de R. Humanos – Idalberto Chiavenato

    El uso de las notas o de la bitácora, era, o ha sido, una práctica común en muchos ámbitos. Desde los exploradores, naturalistas y hasta en la manufactura.

    Cuando trabajé hace muchos años en una fábrica se llevaban unas gráficas de control estadístico en las cuales, a la vuelta, se anotaba cualquier incidente relacionado con la operación: paros por falta de luz, cambios de herramienta, cambios de lote de material, introducción de nuevas herramientas, intervenciones de mantenimiento, entre otras cosas eran registrados en dichas bitácoras. Esta información era fundamental para que cuando surgiera un problema, se realizara una análisis basado en las notas de la bitácora. Esas notas permitían ubicar de manera más rápida el origen del problema.

    Las notas nos permiten ver el comportamiento de algo en el tiempo y, con suficientes notas e información, es posible empezar a detectar patrones en la operación y los procesos. De ese modo se cuenta con información confiable y de primera mano para la toma de decisión, la solución de problemas y la mejora continua.

    Sin embargo, llevar una bitácora, un diario de las operaciones, por así decirlo no es sencillo:

    “No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación, y para algunos hombres es igual de difícil el registrar una observación en un lenguaje breve y simple.” 

    William Osler

    El manejo de una bitácora va de la mano con la observación de los procesos y en ella debemos tomar anotaciones de lo que sucede y las acciones tomadas respecto a la gente, materiales e información, infraestructura y los métodos y criterios utilizados. Cualquier cambio o variación es relevante y digna de anotarse.

    Llevar una bitácora requiere de un hábito, al principio no es fácil, pero con el tiempo se vuelve parte de nuestras actividades.

    El anotar nos lleva a entender las cosas de una forma que no habríamos anticipado anteriormente y por ello es práctica común en la ciencia. Yo creo firmemente, que debería de ser una práctica gerencial básica.

    “El proceso de registrar cuidadosamente lo visto en una bitácora lo obliga a uno a observar y tomar nota de las cosas que de otro modo podrían pasarse por alto.”

    Opening the World through nature journaling, Integrating art, science& language arts.  Second edition

    Finalmente, la mente olvida. La carga de trabajo, la presión, el estrés y la edad son factores que contribuyen al olvido. El realizar la práctica de llevar una bitácora es un mecanismos de seguridad para evitar la pérdida de información y las trampas de la mente.

    Como escribí en una ocasión, Michael Gerber comenta que el Gerente, el Directivo, voltea al pasado y crea sistemas para evitar que los problemas vuelvan a suceder. La bitácora es la herramienta que permite registrar el pasado y analizar para tomar decisiones sobre el presente y el futuro.

    Y tú ¿ya manejas una bitácora?

  • La clave está en los procesos

    Las empresas fabrican productos o prestan servicios que pretenden satisfacer los requerimientos o las necesidades de los clientes. El éxito está en ser consistente una vez que se tiene un buen producto o un buen servicio.

    Hay que ser consistentes en la calidad de la fabricación, en los tiempos de entrega, en la calidad del servicio. Para lograr eso, es necesario asegurar que todas las actividades requeridas se ejecuten de manera apropiada.

    Ese conjunto de actividades les llamamos procesos. Los procesos reciben algún tipo de entrada, ya sea materia prima o información, y «convierten», por así decirlo, dichas entradas en salidas, esto es, en productos o servicios. Pueden existir sub procesos, pero eso es tema de otra publicación.

    En las empresas hay un proceso de venta, de almacén, de compras, de producción, de prestación del servicio, de contratación de personal, etc. Cada uno de estos procesos debe de ser correctamente ejecutado como ya mencioné.

    Todo empieza con el diseño del proceso, y continúa con su implementación y control y, finalmente, con su mejora. ¿Pero cómo diseño un proceso? ¿Cuáles son sus componentes?

    De entrada, en un proceso cualquiera podemos encontrar los siguientes componentes básicos:

    • Entradas, ya sea información o materias primas.
    • Salidas, ya sean productos o servicios.
    • Gente, que debe ser suficiente y además competente.
    • Infraestructura, que debe ser apropiada, suficiente y en buen estado.
    • Métodos, que son las formas o las recetas para hacer bien las cosas.

    Si nosotros definimos correctamente estos elementos, estableciendo el qué, quién, cuándo, dónde, cuánto y cómo, entre otros. Estaremos en posición de contar con un proceso robusto. Este proceso a través de una implementación (que incluye la comunicación, recursos, apoyo y entrenamiento) y con un adecuado monitoreo, medición y control, podrá asegurar la consistencia.

    Varios ciclos de mejora al procesos ayudarán a garantizar la calidad de los productos o servicios y además contribuirán a la eficiencia del proceso.

    En ocasiones nos perdemos viendo, y exigiendo, los resultados, pero es importante entender que los resultados son la consecuencia. Si se quieren buenos resultados hay que centrarse en gestionar y mejorar adecuadamente los procesos.

    ¿Tienes claros los procesos a tu cargo? ¿Los analizas? ¿Aseguras su cumplimiento? ¿Mides su desempeño? ¿Tienes controles implementados? ¿Existen estándares para cada uno de los componentes?

  • La mejor forma de hacer las cosas

    En las empresas, sobre todo aquellas que ya tienen un poco de tiempo y su operación ya es algo estable, podemos decir que han encontrado una «buena forma» de hacer las cosas. Esa forma nunca es la ideal, siempre se puede mejorar, pero de que existe una forma correcta de hacer las cosas, existe.

    Por diversas razones esa buena forma no se sigue: rotación de personal, falta de competencia en la gente, mala supervisión y control de los procesos, exceso de confianza y una fuerte carga de trabajo son algunos factores que orillan a las empresas a desviarse de esa «buena forma».

    Ésta «buena forma» es muy importante, es la «receta que funciona», por así decirlo. Esa «buena forma» a mi me gusta expresarla del siguiente modo:

    Es la mejor forma, al día de hoy, para llevar a cabo una actividad y al mismo tiempo garantizar la seguridad de las personas que la ejecutan, asegurar la calidad de los productos o servicios, promover la eficiencia de los procesos, controlar los costos operativos y minimizar los riesgos asociados.

    Esta buena forma puede, o debe, estar implementada correctamente en las empresas. Esto es lo que conocemos como un estándar operativo. Estos estándares operativos se pueden documentar .

    Al final lo importante es que, mientras no se encuentre una mejor forma de hacer las cosas, los estándares deben de estar en uso y ejecución a fin de proveer consistencia en la operación y, luego, poder realizar mejoras a la misma.

    Sin embargo, si el estándar no está implementado, al no existir la consistencia en la operación, se presenta una enorme variabilidad (un día las cosas salen, otros días no salen). En esa situación, el requerimiento es estabilizar el proceso, ya que si se intentara realizar alguna mejora, esta se vería opacada por la falta de consistencia.

    “Uno debe estandarizar, y por lo tanto estabilizar el proceso, antes de que la mejora continua pueda ser llevada a cabo.”

    Jeffrey K. Liker

    Estandarizar los procesos (la implementación de los estándares), no es inmediata, requiere de comunicación, recursos y personal suficiente, capacitación en aula, entrenamiento en piso, seguimiento y supervisión, pero sobre todo de disciplina.

    El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración es ver que todos trabajen de acuerdo con los estándares establecidos. A esto se le llama Disciplina.

    Masaaki Imai

    En mi experiencia, por las razones ya comentadas, los estándares, las buenas prácticas, no se siguen. Se sacrifican buenas prácticas de calidad, de operación, de producción, de manufactura, de selección de personal, de desarrollo de personal, de liderazgo, etc. En muchas ocasiones es porque no se les considera importantes, pero eso es una visión de corto plazo. La velocidad, la falsa productividad (producir mucho sin cuidar los estándares), es un peligro para las empresas y genera problemas y una cultura de apagafuegos.

    La estandarización requiere de contar con la gente correcta. A esa gente hay que formarle buenos hábitos. Después requiere de supervisión. La supervisión requiere de observación y, sobre todo, se requiere tomar acciones para asegurar el cumplimiento del estándar, esto, además de planes de decisiones y planes de trabajo, requiere de seguimiento y disciplina, y la disciplina requiere de liderazgo.

    ¿Conoces los estándares de los procesos a tu cargo? ¿Están documentados? ¿Has entrenado a la gente para adoptar el hábito de seguir dichos estándares? ¿Tienes los mecanismos de supervisión, control y disciplina para asegurar su cumplimiento? ¿Mejoras los estándares cuando es necesario? Pero sobre todo ¿sabes como implementar estándares?

    En caso de que no, es necesario un serio alto en el camino. Ya que cualquier esfuerzo se pierde en una operación que no está estandarizada.

  • Seguimiento vs. Supervisión

    Esta semana me tocó comentar sobre este punto. Un cliente me comentaba que supervisaban ciertas cosas, pero resultó que en realidad lo que hacen es dar seguimiento. De ahí surge la pregunta respecto a ¿cuál es la diferencia?

    Yo lo veo desde la siguiente óptica:

    • Seguimiento. Verificar en ciertas fechas la ejecución de tareas previamente programadas.
    • Supervisión. Verificar que una persona realiza las actividades de acuerdo a un estándar establecido.

    Analicemos un poco más a fondo.

    Seguimiento

    Si nosotros elaboramos un programa de actividades, por ejemplo ligado a un plan de trabajo, un proyecto, una solución de problemas o una mejora, vamos a colocar actividades, fechas y responsables.

    Posteriormente, hay que dar seguimiento a que dichas actividades se hayan realizado en las fechas requeridas y sino, tomar acciones para que se logren.

    El seguimiento tiene que ver con una habilidad de gestión del tiempo. Quién ejecuta dicho seguimiento debe «programar» los seguimientos en fechas convenientes. Por ejemplo, si yo debo de dar seguimiento a una actividad que debe tener se completada en 3 semanas. Yo podría colocar en mi agenda el dar seguimiento cada semana. Y de ese modo detectar si las cosas van a tiempo y por buen rumbo o no antes de la fecha límite.

    Supervisión

    Cuando yo tengo un subordinado, por decir de nuevo ingreso, al que he dado entrenamiento en piso y está aún en su curva de aprendizaje, debo de ejercer una supervisión estrecha.

    Durante dicha supervisión, yo observo que realice las tareas asignadas de acuerdo a los estándares (buenas prácticas, procedimientos, políticas, etc.) establecidos y vigentes.

    Cuando a personal nuevo se le ha entrenado en su nuevo puesto, cuando hay cambios a la forma de trabajar o se incorporan nuevos productos o servicios, la supervisión es una tarea mandatoria. De hecho, inclusive a los expertos es conveniente supervisarlos, no tan frecuente, pero si hacerlo para verificar si continúan siguiendo los estándares.

    Cuando durante una supervisión se encuentra con que no se siguen los estándares, esto debe de registrarse (en una bitácora por ejemplo) y plantear acciones para corregir esto. Esas acciones requerirán, en su momento, de un seguimiento.

    Conclusión

    La supervisión y el seguimiento están estrechamente relacionados. Al final, creo que la diferencia es importante. La supervisión generalmente la realiza el jefe inmediato, pero el seguimiento puede realizarlo un responsable de un plan de trabajo o de un proyecto, inclusive de otra área. No necesariamente se realizará una supervisión durante dicho seguimiento.

    ¿Cuál es tu opinión? ¿Tienes clara la diferencia? ¿Es relevante para ti? Yo he notado que gente que le llama supervisión al seguimiento. Pero no es lo mismo y, en mi opinión, es importante hacer la distinción y dejar claro si lo que se busca es dar seguimiento, realizar una supervisión o ambas.

  • El secreto para delegar

    El sueño del gerente es llegar a la delegación, ese lugar ideal en donde se asignan tareas a la gente y ellos, sin supervisión, las llevan a cabo y reportan resultados.

    Y aunque parece un lugar ficticio y lejano no es tan difícil de alcanzar. Simplemente, tenemos que tomar conciencia de que no es un lugar al que nuestros subordinados llegan solos, sino que es un camino que nosotros debemos de trazar y ayudarles a transitar.

    La delegación requiere varias cosas para funcionar:

    • Personal autónomo
    • Instrucciones y un rumbo claro
    • Un sistema de seguimiento

    Personal Autónomo

    Tal vez este sea el punto más complicado y menos atendido. La gente no se vuelve competente simplemente por que nosotros lo queramos o porque nosotros lo digamos. Claro que se puede seleccionar bien a una persona desde el principio, eso hará que el camino sea más corto. Pero aún así requerirá de desarrollo y experiencias de aprendizaje.

    En principio, yo considero que una persona autónoma es aquella que:

    • Es competente. Esto es, posee las habilidades, conocimientos, experiencia y actitudes (perfil) adecuado para la tarea. Es imposible delegar una tarea a una persona que no es competente.
    • Es capaz de seguir estándares y buenas prácticas. Se requiere que la persona se ajuste al modelo de actuación requerido, ya sea en la forma de valores, políticas, procedimientos, métodos de trabajo, etc. Esto a fin de tener la certeza de que realizará la tarea dentro de los límites permitidos.
    • Es capaz de tomar decisiones robustas. En una tarea pueden aparecer imprevistos o simplemente necesidades de decisión. Estas requieren de ser atendidas adecuadamente y un esquema de pensamiento adecuado para la toma de decisión, considerando todos los aspectos, pros y contras, consecuencias, diferentes puntos de vista y demás es absolutamente necesario. Adicionalmente, en ocasiones, es necesario «doblar» y a veces hasta «romper» las reglas (estándares y buenas prácticas) pero ello debe de hacerse tras una adecuada valoración de consecuencias y riesgos, así como del establecimiento de acciones para compensar o mitigar dichos riesgos.

    Instrucciones y un rumbo claro

    Si la persona a la que se le delega no se le aclara la naturaleza de lo que se le delega, así como lo que se espera lograr tras realizar las tareas, es complicado que las desarrolle adecuadamente. No tendrá elementos para ajustar el rumbo en caso de ser necesario. Por otro lado, puede que ante la incertidumbre, decida realizar las actividades a su modo o en sus términos, pudiendo eso no ser lo más adecuado. Sobre todo, si no se implementa un adecuado sistema de seguimiento, no se sabrá que las cosas van por el rumbo equivocado hasta que sea, tal vez, demasiado tarde.

    Un sistema de seguimiento

    Este es el otro punto que en mi opinión está bastante descuidado. Se cree que por que se ha delegado, se puede uno desentender de las cosas y dejarlas sin supervisión y seguimiento. En realidad, lo que se puede hacer, cuando el personal es competente, es cambiar la frecuencia del seguimiento y supervisión, pero en realidad nunca se puede eliminar. Al principio será estrecho y conforme se logre la autonomía y la claridad del rumbo, se pueden espaciar dichos seguimientos y supervisiones.

    El sistema de seguimiento debe ser ágil y adecuado, para proveer la información oportuna, clara y completa que permita saber que las cosas van de acuerdo a lo que se requiere. El sistema no debe ser engorroso ni burocrático, pues de otro modo se dejará de lado ya sea por quien delega, así como por a quien se le delega la tarea.

    Sea como sea, el hecho es que no se puede delegar solo diciendo y solo queriendo. El camino de tener gente autónoma requiere de tiempo, igualmente lograr expresar las cosas con claridad y el hábito de dar seguimiento toman tiempo. Pero eventualmente se logra, el reto es no darse por vencido a medio camino.

    ¿Tienes problemas con tu delegación? ¿Has reflexionado porqué? ¿Tu gente es competente? ¿Cuentas con un sistema de seguimiento efectivo? ¿Has transmitido tus instrucciones y rumbo de manera clara? ¿Cuáles son los retos hacia adelante?

  • Artesanos, Apagafuegos y Gerentes con Sistemas

    A lo largo de los años he podido observar diferentes tipos de empresas y gerentes, además, esto ha sido objeto de discusión con varios empresarios y directivos.

    Lo curioso es que estos tres tipos o modelos de llevar las empresas funciona y puede crecer, pero a la vez, son diferentes en su forma de operar y en la carga emocional que conllevan hacia el empresario, los gerentes y el personal.

    Artesano

    El modelo artesano es aquel basado prácticamente en expertos que hacen de todo. Ellos conocen de la venta, la operación, las finanzas y cualquier detalle del negocio. Ellos son buenos para prácticamente todo y si quieren algo bien hecho, lo hacen ellos. El negocio existe por ellos, son personas altamente especializadas que han alcanzado un elevado grado de maestría en lo que hacen. Esto lo hace muy difícilmente reemplazables.

    Las ventajas es que los artesanos proveen un servicio personalizado y en ocasiones ágil. Pueden ser escrupulosos y les gusta que las cosas salgan bien y controlan muchos detalles.

    La desventaja es que el negocio depende del artesano, si el no viene, el negocio no funciona. Si él se separa, la calidad y la consistencia se ven afectados. Este modelo puede llegar a pesar mucho en el artesano en forma de estrés y desgaste.

    El artesano puede desarrollar aprendices que lo apoyen y poco a poco asuman ciertas tareas, pero es un modelo lento. Sin embargo, puede ser muy gratificante para el artesano, ya que él disfruta de hacer lo que hace.

    Apagafuegos

    Este es un modelo muy común, es un modelo que puede evolucionar del artesano, cuando se aprende a delegar tareas a otros. La primera generación de subordinados hacen que las cosas funcionen, pero el crecimiento y la rotación de personal, poco a poco hace que las cosas se deterioren.

    Se dejan de cuidar los detalles en algunos casos y en otros las mejoras son sustanciales, pero en el conjunto, la empresa empieza a padecer de problemas y, eventualmente, todo mundo en la empresa evoluciona para manejar las emergencias que se presentan.

    La gente que triunfa en este entorno es altamente reactiva. Hay muy poca planeación y casi cero prevención. En esta empresa acaba trabajando gente que ama la adrenalina de resolver en el momento y se pueden volver excepcionalmente buenos en ello. Son ambientes muy tensos y llenos de estrés.

    Lo común es que existan los héroes que saben hacer las cosas y resolver problemas. Pero la empresa depende de estas personas y ante su ausencia, al igual que con el artesano, las cosas se comienzan a desmoronar. Es un ambiente muy retador y puede crecer rápidamente, pero en general llega a un punto en que el mismo desorden y reactividad les impide continuar creciendo y se pueden estancar.

    Gerencia con Sistemas

    El reto de la administración o de la gestión (no confundir con el área administrativa de una empresa), consiste en crear procesos y sistemas que en conjunto con gente competente para cada tarea, los métodos de trabajo adecuados y la infraestructura correcta, permitan dar los resultados sobresalientes y consistentes. Bien llevado, este modelo puede generar un ambiente de orden y crecimiento y un sentido de que todo marcha sobre ruedas y se puede generar un buen desarrollo.

    Este modelo requiere de conocimiento y mucho orden y disciplina. Es un entorno que genera que todo mundo sepa lo que debe hacer y tiene que ser complementado con procesos de planeación, gestión de riesgos, solución de problemas, mejora continua e innovación para evitar el estancamiento de la empresa. Esto no necesariamente inhibe la creatividad y la libertad de operación, que es una de los «peros» que he escuchado para no adoptar el modelo.

    Una gestión basada en sistemas mal llevada puede convertirse en un sistema altamente burocrático que paralice a la operación y su desarrollo. También, al no depender tanto de la gente puede generar rotación y perdida de talento valioso, por eso hay que contar con los procesos de retención de talento adecuados.

    Cada uno de estos sistemas puede existir y hacer crecer al negocio. De hecho, no existen empresas con un modelo puro. Generalmente son híbridos en diferentes parte de las empresas y eso complica las cosas.

    Lo importante es darnos cuenta de que modelo preferimos y si la empresa en la que estamos es acorde a esa preferencia. También hay que identificar que buscamos para nuestra persona, nuestra gestión y nuestros colaboradores. Yo he escuchado de gerentes que su gente dice que «si no tienen una urgencia, la crean para poder atenderla». Para ellos los sistemas no son preferidos y no están dispuestos a adoptarlos. Por otro lado, gerentes que gustan de los sistemas, se pueden topar con pared en culturas de apagafuegos muy arraigados; culturas donde la gente ha triunfado sin sistemas por años.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Qué modelo promueves? ¿Cuál prefieres? ¿Crees que alguno sea mejor que los otros?

  • Liderazgo vs. Liderazgo

    A lo largo de más de 20 años de estar metido con el tema del liderazgo cada día me convenzo más de que es uno de esos términos que tiene tantas definiciones como gente quiera definirlo.

    Así que en esta ocasión quiero tocar dos «enfoques del liderazgo». Uno tiene que ver con el futuro y las empresas y el otro tiene que ver con la gente.

    El liderazgo hacia la gente

    Se ha dicho que si uno no cree en la gente y no está dispuesto a apostarle a su desarrollo, uno no debería de ser gerente. El gerente ejerce el liderazgo y este se entiende así:

    “Liderar es elevar la visión de un hombre hacia panoramas más altos, elevar el desempeño de un hombre a un estándar más alto, forjar su personalidad más allá de sus limitaciones normales.”

    Peter Drucker

    Peter Drucker, el papá de la administración contemporánea, ve el ejercicio del liderazgo como algo que hace que la gente vaya más allá de lo que actualmente cree que es. Y esto implica creer primero en la gente y estar dispuesto a acompañarlos en ese camino.

    “(Liderazgo) es la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor.”

    Ken Blanchard

    Ken Blanchard, uno de los gurus del liderazgo más reconocido, ve al líder como esa persona que ayudará a los otros a aprovechar sus fortalezas y a empoderarlos para lograr lo que tiene que hacer en beneficio de todos.

    Estos dos enfoques ven a liderazgo como la labor del líder hacia la gente. El Gerente Líder que contrasta con el Gerente Jefe que es autoritario y solitario. El Gerente Líder es una persona que sabe sus limitaciones, aprovecha las de su gente y ve el potencial en cada uno de ellos y les ayuda a alcanzarlo.

    El liderazgo hacia el futuro

    Sin embargo, existe otra «visión» del liderazgo, esto es, un poco más ligado al negocio y al futuro. Más adecuada para describir lo que realizan algunos empresarios y directores de alto nivel.

    “Es líder únicamente quien se impacienta por lograr el cambio, ansía el progreso y se siente profundamente insatisfecho con el estado de las cosas…El líder nunca está satisfecho con el presente porque en su mente concibe un futuro mejor, y la fricción entre ‘lo que es’ y ‘lo que podría ser’ lo enciende, lo sacude, lo impulsa hacia delante.”

    Marcus Buckingham

    Aquí Buckingham retrata al líder como esa persona que quiere ver un mundo diferente y hará lo necesario para llevar a su organización a crear esa visión futura que tiene en su mente y que lo mantiene despierto y lo motiva todos los días.

    Este es más el enfoque del liderazgo ejercido por gente como Steve Jobs o Henry Ford. Gente que estuvo dispuesta a cambiar al mundo con su liderazgo.

    Creo que estas dos visiones del liderazgo son válidas y necesarias. No se contraponen, pero creo que tal vez no es posible tenerlas al 100% en ambos casos. Si estudiamos biografías como la de Steve Jobs, veremos que tenía un fuerte liderazgo hacia el futuro, pero no tanto hacia la gente. Tenía rasgos un tanto déspotas que podrían contrastar con ese ideal del «líder» que ama, cree, respeta y saca lo mejor de su gente. Y ese es el caso de mucho «líderes visionarios».

    Creo que las empresas deben cuidar el liderazgo hacia la gente en sus mandos medios y de primera línea, los que tienen contacto con la gente. Y por otro lado, buscar mecanismos para contar con un liderazgo hacia el futuro en los altos niveles de la organización.

    Aunque podría estar errado, esa ha sido mi experiencia. ¿Qué tipos de liderazgo has vivido? ¿Estás en una posición que requiere liderazgo hacia la gente o liderazgo hacia el futuro o ambas? ¿Logras balancear ambos aspectos? El liderazgo, se dice que es una habilidad y su desarrollo dará más publicaciones para reflexionar.

  • La realidad de las organizaciones

    «Conjunto de personas imperfectas gestionando y dirigiendo, a través de la incertidumbre,  a personas imperfectas, para servir a clientes imperfectos junto con proveedores imperfectos, apoyados en procesos y sistemas imperfectos.»

    La realidad de las organizaciones

    Tenemos dos opciones:

    1. Aceptarlo y trabajar a partir de ahí para mejorar continuamente los sistemas y personas imperfectas.
    2. No aceptarlo y frustrarnos.

  • 5 tips para mejorar tu gestión del tiempo

    Una realidad con cualquier mando es que su tiempo no es suyo. Como mandos estamos para servir a los demás. Los subordinados nos buscan, los pares nos buscan, los clientes y proveedores nos buscan y los jefes nos buscan. De ese modo, es fácil no tener tiempo para hacer las cosas que tienen que hacerse.

    Es muy fácil caer en la trampa de las «horas largas» que consiste en llegar antes de la hora de entrada o retirarse después de la hora de salida, con la esperanza de que en esos momentos no haya nadie que nos requiera. Pero eso es solo a costa de nuestro tiempo personal y de nuestras familias.

    Aquí menciono 5 recomendaciones para mejorar la gestión del tiempo:

    • Usa una agenda y lista de pendientes. Créanlo o no, he conocido gerentes que no gestionan su tiempo con una herramienta. Puede ser digital o en papel, pero es necesario aprender y adoptar este hábito. Revisa tu agenda todos los días 5-10 minutos antes de salir o 5-10 minutos al iniciar el día.
    • Destina tiempo para desarrollo de tus subordinados. En ese tiempo atenderás su desarrollo. Si no los desarrollas no les puedes delegar y todo depende de ti y menos tiempo tienes para hacer el trabajo gerencial. 2 a 3 horas por semana puede ser suficiente, rotando cada semana a quien atiendes.
    • Destina tiempo para seguimiento a los proyectos. Esto es lo que tu jefe quiere que hagas, proyectos de mejora o cumplimiento de objetivos. En esas horas revisa avances y ajusta actividades para asegurar que los proyectos se logren en tiempo y forma. 2 a 3 horas a la semana.
    • Destina tiempo para tu desarrollo. Este es muy importante. Es tiempo destinas para incrementar tus competencias y mejorar tu desempeño como gerente. Leer blogs, revistas, libros, ver videos sobre gerencia, participar en foros especializados, etc. Un par de horas mínimo por semana.
    • Destina tiempo a tus otros pendientes. Una hora por día es necesaria para avanzar en lo que a ti te corresponde. Hacer aprobaciones, integrar reportes, analizar indicadores, solución de problemas (para que no vuelva a suceder), análisis de riesgos, planeación, organización, etc. Al menos 1 hora diaria.

    Estos tiempos pueden ser fijos o móviles en la agenda. En mi opinión es más sano tener una rutina. Los demás aprenden que ese tiempo es tuyo y comienzan a respetarlo. Aunque también hay que saber decir que no, y respetar tu mismo esas horas.

    Si una semana laboral tiene al menos 40 horas. El 30%-40% es tuyo y tienes que organizarlo y aprovecharlo muy bien.

    ¡Todo el resto del tiempo NO es tuyo! Es de los demás. Entrarán a verte por consejo, te invitarán a juntas y reuniones, participarás en reuniones de trabajo y con clientes, harás recorridos por el área, atenderás urgencias y problemas. Ese tiempo es discrecional para los demás. Cuando tu puerta está abierta.

    Es importante que los períodos que separes para tí, sean continuos. Si es tu hora de pendientes o de seguimiento personal, cierra la puerta, desconecta el celular y concéntrate en avanzar.

    “El tiempo es el recurso más escaso y a menos que se le administre, nada más puede ser administrado.” 

    Peter Drucker

    No tener tiempo es un pretexto. Administrarlo es una habilidad. Aprovecharlo es nuestra obligación.

    ¿Qué otras actividades realizas para tomar el control de tu tiempo?

  • Las cosas no son como pensamos

    En los últimos años, he estado leyendo sobre el tema de cómo pensamos. Y resulta que nuestro proceso de pensamiento es bastante «deficiente» por así decirlo. Somos sujetos a distorsiones cognitivas, falacias del pensamiento o errores de lógica.

    Algunas de estas fallas las he vivido en carne propia y las otras llego a verlas casi a diario. Entre ellas:

    • El sesgo de confirmación. Esto consiste en que cualquier información nueva que nos llegue la interpretamos de modo que se acomode con lo que ya creemos. Amamos nuestras teorías y suposiciones y buscamos a toda costa confirmarlas, aunque sean falsas. (Nos montamos en nuestro macho, por así decirlo).
    • El sesgo de autoridad. Consiste en creer ciegamente lo que dice una persona simplemente porque ostenta alguna posición de autoridad. Resulta que todos nos equivocamos y que tengamos autoridad no nos hace inmunes a ello. Entonces cuando escuchamos a alguien que posee jerarquía, o algún titulo o posición de autoridad, tendemos a dar por bueno lo que diga. Aunque no sea siempre el hecho que tengan razón.
    • El sesgo del relato. Nuestro cerebro ama las historias. De hecho, nuestro cerebro busca a toda costa completar una historia incompleta. Y a veces lo hace sin que nos demos cuenta. El cerebro puede alterar nuestros recuerdos para que la historia tenga sentido. El problema es que luego creemos y defendemos a capa y espada esas «historias alteradas».

    Esto es solo una muestra de las situaciones que afectan a nuestro pensamiento. Entre más leo, más me doy cuenta de la importancia de conocer del tema dadas las implicaciones hacia nuestras decisiones tanto en el entorno personal, laboral y social.

    Algunas lecturas recomendadas para profundizar al respecto son:

    • Bargh, John,Before You Know It, Ed. Touchstone.
    • Dobelli, Rolf, El arte de pensar, Ediciones B.
    • Kahneman, Daniel, Pensar Rápido, Pensar Despacio, Random House Mondadori.
    • Nicholas Taleb, Nassim, The Black Swan (The impact of the highly improbable), Random House

    Falta mucho por conocer y entender del tema y sobre todo aplicarlo para evitar caer en las «fallas de nuestro pensamiento».

    ¿Conoces alguna de estas falacias o distorsiones del pensamiento? ¿Cómo las atiendes? ¿Detectas cuando las estás usando?

    Este tema dará más de que escribir y comentar.

  • Superpoderes y kriptonita

    ¿Te has preguntado cuales son tus fortalezas (superpoderes) y cuáles son tus debilidades (kriptonita)?

    Resulta que como gerentes tendemos a pensar que cualquier persona es buena para cualquier cosa, siempre y cuando le «eche ganas». Sin embargo, eso no es necesariamente cierto.

    Y resulta que realmente la maestría en la gerencia esta en conocer las fortalezas y debilidades de cada uno de nuestros subordinados y de aprovechar dichas fortalezas.

    “Cuando el maestro carpintero dirige a los obreros, conoce sus diversos niveles de capacidad y les asigna las tareas apropiadas… Cuando el maestro carpintero ejerce el discernimiento en la asignación de tareas, el trabajo progresa sin dificultad.”

    Miyamoto Musashi- 1643

    Creo que es muy importante comprender los diferentes estilos de personas que existen y conocerse a uno mismo. Además tener claro que el objetivo es empatar una tarea con una persona, esto es con su superpoder.

    También es relevante tener claro que una persona con un superpoder puede empatar muy bien con una tarea y dar un excelente desempeño, pero al pasarla a otra tarea, si no se analiza, podemos poner en evidencia su kriptonita (o su debilidad).

    En una evaluación de fortalezas del libro «Ahora descubra sus fortalezas«, de Marcus Buckingham, a mi me arroja que en mi caso poseo las siguientes fortalezas:

    • Ser inquisitivo. Colecciono cosas. En mi caso: información, libros. Yo continuamente estoy adquiriendo y compilando información y libros. Para mí son interesantes.
    • Aprendizaje. Me encanta aprender. Me atrae el proceso de aprendizaje. Y disfruto aprender cosas nuevas por el simple hecho de aprenderlas.
    • Pensamiento estratégico. Lo que me permite navegar entre el desorden encontrando la mejor ruta. Me permite ver patrones donde otros ven complejidad. Me pregunto continuamente «Y sí esto sucediera».
    • Intelecto. Me encanta pensar. Me gusta la actividad mental. Me encuentro en continua introspección.
    • Analítico. Si me quieres convencer de algo «pruébalo». No creo cualquier cosa, necesito analizarla, por ello disfruto trabajar con datos. Y de los datos busco patrones y conexiones. Me gusta entender como un patron afecta a otro. Voy pelando los problemas por capas hasta encontrar las causas.

    En mi caso yo busco empatar estas competencias con mi trabajo de consultoría y con mi trabajo de entrenamiento y facilitación. Lo cual me ha funcionado bastante bien. Cualquier tarea que no utilice estas fortalezas se presenta como un enorme reto para mí. Tal vez pueda realizarla aceptable o mediocremente, pero jamás con el nivel con el que aplicaría mis fortalezas (superpoderes).

    Y tú ¿Ya conoces tus superpoderes y tu kriptonita? ¿Empata con tu tarea? ¿Qué se vuelve más relevante? ¿Conoces las fortalezas y debilidades de tus subordinados? ¿Empatas sus fortalezas con sus tareas?

    No empatar fortalezas con debilidades es una de las grandes razones por la que nosotros y nuestros subordinados no podemos mostrar un desempeño aceptable y mucho menos, sobresaliente.

  • Respira

    Es mitad de semana. Has una pausa.

    Respira profundamente por la nariz, sostén un momento y exhala por la boca.

    Nuevamente, inhala, sostén, exhala.

    Una última vez.

    Alguna vez leí que un gerente debe de relajarse al menos 3 veces al día para evitar la acumulación de estrés o cuestiones como un infarto.

    En los últimos 20 años me ha tocado ver gerentes padecer parálisis facial e inclusive sucumbir a fuertes emociones relacionadas con el estrés.

    Yo en lo personal he tenido 3 eventos relacionados al estrés, un par de ellos incapacitantes. A lo largo de los años he aprendido y experimentado diferentes formas de hacerle frente a dicho estrés. Entre ellas:

    • Respiración, meditación, conciencia plena o mindfulness.
    • Llevar una bitácora o diario personal.
    • Realizar ejercicio de manera frecuente.
    • Caminar solo en áreas de naturaleza.
    • Recibir apoyo de un psicólogo.

    En realidad no hay una mejor que otra. En mi caso, es la combinación de varias lo que me ha ayudado. Me permite estar consciente de cómo me siento, me permite darme cuenta cuando el estrés está escalando y me permite tomar acciones oportunas para mitigarlo.

    Y tú ¿que haces para manejar el estrés? ¿Que te ha funcionado? ¿Has sucumbido a él?

    Por mientras, inhala, sostén un momento, exhala.

  • Dejar de ser experto

    Esta semana, tanto en visitas a clientes, como en comentarios en una entrada reciente, surgió el tema de la dificultad para dejar de ser experto cuando se asume una posición de mando o gerencia.

    En una publicación pasada toque el tema del camino que sigue una persona cuando se convierte en mando y no se prepara para ello. Y que al no conocer lo que hace un gerente o mando, tiende a continuar operando y actuando como experto.

    Soltar no es fácil. Voy a contar mi experiencia propia: Desde que estudié mi carrera me interesó el concepto de diseño. Al término de mis estudios había que escoger un subsistema, existía el de diseño, pero casi no se abría. Recuerdo que tuvimos que negociar con la universidad para que lo abrieran pues éramos muy pocos interesados. Inclusive llegué a escuchar que en México no se hacía diseño.

    Avanzando unos años, concluí el subsistema, mi tesis se trató del tema de uso de sistemas computarizados para el diseño. Entré a trabajar, acabé en manufactura y luego finalmente llegué a Ingeniero de Diseño. Para mí eso fue como un logro. Recuerdo que invertí mis quincenas en comprar unos libros de referencia, el Manual del Ingeniero Mecánico, me compré unos libros de diseño y hasta una calculadora HP científica. Lo mejor en su momento.

    Y empecé a trabajar en ello. Me sentí muy bien. Hacía lo que pensaba que era lo que tenía que hacer. De repente antes de un año, me acaban seleccionando para la gerencia.

    Mi caso fue particular, yo había sido seleccionado para un programa de formación de futuros mandos. Me habían entrenado intensamente en manufactura y en administración. Yo no lo sabía en ese entonces, pero mi «futuro» había sido decidido años antes.

    Así que la transición no fue tan complicada en lo «técnico». Yo sabía los temas que me demandaban como Gerente y además tuve que tomar un Diplomado en Administración Internacional y eso me proveyó de más herramientas para realizar la función de gerente.

    El problema fue «lo emocional». Todo pasó muy rápido. Una de las tareas que tuve al asumir la gerencia fue reestructurar el área, eso tomó bastante tiempo y fue desde establecer una nueva organización, modificar y crear puestos, seleccionar y contratar personal, revisar y ajustar procesos, hasta concluir con la remodelación de las oficinas.

    Un día, cuando todos se habían ido, estaba yo parado mirando a través del cubículo de los ingenieros (incluidos los de diseño). Observaba como había quedado la remodelación cuando en eso se acercó un amigo, me miró y me dijo: «¡Te gustaría ser el que estuviera ahí dentro!». Y tengo que aceptar que el comentario me cayó como balde de agua fría. Al final era cierto, yo quería ser el que estuviera haciendo el diseño.

    Recuerdo que me quedé en silencio un momento y entonces le respondí «Sí, me gustaría, pero si no estuviera yo aquí afuera haciendo lo que estoy haciendo, no estarían ellos ahí adentro.»

    Ese fue momento revelación. El momento en el que entendí que al aceptar la gerencia tiempo atrás, yo había aceptado dejar aquello por lo que había luchado y que hasta entonces se había convertido en mi «propósito». Aquello que tenía que dejar atrás para abrir camino a mi «nuevo propósito». El camino de ser Gerente.

    No fue fácil. Ese fue el momento en el que «dejé de ser ingeniero» y me volví «Administrador» por así decirlo. Pasé de ser el experto a ser el «aprendiz en administración y gerencia». Y empecé a centrar todos mis esfuerzos en aprender esta nueva función, buscando el propósito y la motivación en ello.

    Hoy más de 20 años mirando hacia atrás sigo aprendiendo sobre administración, administración de calidad, sistemas, procesos, y demás. He dado paso a que los expertos hagan su trabajo y aceptar mi camino, en el cual he encontrado una nueva pasión y propósito.

    Eso no quita que cuando trabajo con un cliente, mi experiencia y conocimiento y formación como ingeniero me afloran cuando veo procesos técnicos y de diseño. Y me emociona ver a los otros diseñando, como aquella tarde en la que entendía que ya no era mi camino ser experto, sino apoyar los procesos y gestionarlos para que otros lo hicieran.

    El primer paso es aceptar. Mi experiencia como experto fue corta y estoy seguro que para quienes tengan muchos años en ello, el cambio será más fuerte. Pero es posible. Hay que dar paso a las nuevas generaciones y caminar hacia delante sin mirar atrás.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Tu transformación? Y si aún estas pasando por ella, detente, respira, da gracias por todo lo que viviste como experto. Es una experiencia invaluable, fue una etapa, ahora es momento de avanzar, de evolucionar y de volverte experto en algo nuevo y e igualmente emocionante.

  • ¡No te voy a dar la Gerencia!

    Esas fueron las palabras de mi jefe, el gerente general, cuando tras revisar los resultados de mis evaluaciones para determinar si me promovía o no a gerente.

    Se me quedó mirando y continuó: «No te puedo dar la gerencia por que no sabes delegar». Entonces, me mostró una gráfica que mostraba el resultado de la evaluación en donde el concepto de delegación estaba muy bajo en la escala.

    «Para ser gerente, tienes que saber delegar», me dijo. Tras un silencio y no saber que responder yo, él continuó: «Pero te voy a dar la oportunidad de que me demuestres que sí».

    Recuerdo que salí de su oficina entre agradecido, emocionado y confundido. ¡Un nuevo Gerente! «¿Delegar?» pensaba para mis adentros. Cabe mencionar que en aquella época, yo era lo que se podía decir «autónomo». Y de repente me encontraba con varias personas a mi cargo y una asistente.

    Y tengo que aceptar algo, la sensación de «soltar» algo que sabes que puedes hacer no es agradable. ¿Si lo sé hacer, para que lo delego?. Yo lo puedo hacer rápido y bien. ¿Qué caso tiene? Pero sabía que si quería demostrar que podía ser un gerente, tenía que «soltar» mis ganas de hacer las cosas por mí mismo.

    Fue todo un proceso y no fue rápido ni sencillo. Poco a poco empecé a solicitar a mi asistente que me apoyara buscando información, luego pidiéndole que diera formato a unas cartas, enseñándole a realizar presentaciones para integrar los reportes a dirección y dejando que coordinara todo los arreglas para los viajes a visitar a los clientes en el extranjero.

    La tensión inicial se convirtió poco a poco en alivio. El poder confiar en otra persona, para hacer «mis cosas», fue una sensación de liberación. Pero sobre todo darme cuenta que no eran «mis cosas», eran las cosas de mi asistente y yo tenía que estar haciendo «otras cosas». Lo que realmente se esperaba de mí.

    Pasado el tiempo, en una evaluación de desempeño, mi asistente me comentó: «Jefe no sabes cuando miedo me di que te volvieran gerente, pues yo sabía que tu te hacías todo, tus cartas, tus presentaciones, tu información. Y pensé que me iba a quedar sin trabajo».

    Afortunadamente, aprendí, en aquel entonces, que ser gerente no es ser experto. Que ser gerente no es hacer yo todas las cosas. Que ser gerente es confiar en los demás. Y que para confiar hay que entrenarlos y desarrollarlos y supervisarlos hasta que logran hacer las cosas del modo que se requiere. Y que se van a equivocar y en esos casos requerirán de apoyo y retroalimentación.

    Aprender a «soltar» es un etapa muy importante. Pero no puede ser dejada al azar, no puede ser realizada sin supervisión y sin entrenamiento. No puede ser algo que nos quita responsabilidad. Más una vez que se logra, es una gran sensación de que ahora tienes la oportunidad de hacer lo que realmente se requiere: Ser Gerente.

    Y tú ¿ya aprendiste a soltar? ¿Sigues queriendo asumir el papel de Experto? ¿Confías en los demás? ¿Has asumido el papel de Gerente que administra en vez del Super Experto que opera? ¿Fue fácil o difícil o sigue sucediendo? ¿Cuál es tu plan para soltar las actividades expertas que debería estar realizando tu gente?