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Gestión de Procesos

Cambios, cambios, cambios (II)

En la publicación anterior comentamos que para tener una cultura de cambio, una opción es contar con pequeños grupos autónomos.

En esta ocasión quiero tocar el tema del marco de actuación o la cultura que se requiere. Desde los conceptos de Shewart, en los años 20s, con el ciclo PEVA (planear – ejecutar- verificar – actuar), que luego Deming dio a conocer a los japoneses, en los años 40s. Los japoneses desarrollaron el concepto de Kaizen (mejora continua) combinando el ciclo PEVA con ciclos de estandarización PSVA (planear – estandarizar – verificar – actuar). Ellos alternan entre ciclos de estabilidad y ciclos de mejora (cambio).

Una de las empresas que hoy podemos hablar que tiene una enorme cultura del cambio y de “agilidad” por así decirlo es Toyota.

“Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire de Toyota”

Eiji Toyoda

Lo anterior no es nada fácil, clientes míos ante la pregunta de la mejora continua, dependiendo del tamaño y de la unidad de negocio hablan de 5-15 cambios máximo por año.

“En varias organizaciones hay una frustración no mencionada debido a la brecha que existe entre los resultados deseados y lo que realmente sucede. Se establecen metas, pero no se alcanzan. El cambio no tiene lugar.

Mike Rother, Toyota Kata.

Toyota es un caso de estudio, tiene una capacidad de adaptación y mejora sin par en el mundo, muchas empresas han tratado de replicar el modelo sin mucho éxito. Mike Rother, investigador de la Universidad de Michigan, que ha estudiado por décadas a Toyota, ha encontrado que el secreto está en su cultura.

“La competitividad de una empresa, su habilidad para adaptarse y su cultura, nacen de las rutinas y hábitos bajo los cuales la gente en la organización se conduce a si misma cada día. Es un asunto de comportamiento humano.

Mike Rother

Mike Rother encontró que las empresas se enfrentan a:

  • Condiciones cambiantes tanto dentro como fuera de la organización.
  • La imposibilidad de predecir como dichas condiciones se van a desarrollar.

Por tanto el reto es desarrollar una cultura que se adapte continuamente al cambio. Una cultura que pueda funcionar en la incertidumbre. En cierto modo, lo que Toyota ha logrado es un “marco de operación”, un “marco de pensamiento” en su gente que le permite de manera sistemática el navegar la incertidumbre. Este marco consta de los siguiente cuestionamientos:

  • ¿Cuál es mi condición meta? (El reto)
  • ¿Cuál es en estos momentos la condición actual?
  • ¿Cuáles son los obstáculos que me previenen de alcanzar la condición meta? ¿Cuáles estoy atendiendo en estos momentos?
  • ¿Cuál es el siguiente paso?
  • ¿Cuándo podemos ir a ver y observar lo que hemos aprendido de tomar dicho paso?

Este es un ciclo que se repite continuamente y además apoyado por coches que apoyan a quienes realizan las mejoras.

Sin embargo, algo interesante es que solo un 10% de las mejoras se llevan a cabo por el personal de primera línea (operativo). El 90% de las mejoras se lleva a cabo por equipos de trabajo, líderes de equipo, líderes de grupo, superintendentes y en su caso, ingenieros de manufactura.

¿Qué cultura de trabajo o marco de operación existe en tu empresa para fomentar la mejora continua? ¿Usas el ciclo PEVA? ¿De que manera? Toyota lo hace en pequeños, rápidos y continuos ciclos.

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