Categoría: Rincón de mi mente

Reflexiona un poco en esa frase o aseveración. ¿Es válida en tu organización? Es probable que no se exprese de ese modo, unas alternativas podrían ser:

• La gente que tenemos no da el ancho.
• Los de tal área son unos «XXXX».
• No están comprometidos.
• No quieren aprender.
• No le echan ganas.

Agrega la que tu quieras. Al final el hecho no cambia. Es probable que tu área o tu organización carezcan de la gente que requieran.

Lo interesante es preguntarse:

• ¿Por qué estamos así?
• ¿Qué está dentro de nuestro control?
• ¿Qué podemos hacer?

Creo que lo último que debemos hacer es quejarnos de nuestra gente. Finalmente, ella no se puso ahí sola. Tal vez tú argumentes que no fuiste tú quien la puso así, pero como mando y ejecutivo tu eres parte de quienes definen el sistema, esto incluye las prácticas, criterios y métodos para solicitar, seleccionar, reclutar, promover y colocar a la gente en alguna posición (o para mantener a una persona en una posición). Ahora, estas prácticas pueden ser formales o informales. Al final, lo que tienes es resultado de tu sistema y eso incluye tu cultura (lo que permites, lo que prohibes, lo que toleras en tu organización).

Seguramente, el entorno tiene su parte en que no llegue gente al 100% de cómo la necesitas, pero eso es un hecho, siempre será así. Es ingenuo pensar que el universo está creando por si mismo las personas que tú requieres para tu operación, para tu cultura. En realidad, lo que podemos hacer es seleccionar al candidato más cercano a lo que queremos. Lo demás es darle forma internamente.

Y sí, darle forma internamente es un trabajo de varios en la organización, y toma tiempo, y toma esfuerzo, y toma recursos. No va a suceder solo. Esperar a que la gente se «forme sola» es también sernun poco ingenuo.

Lo que está dentro de nuestro control es:

• Definir puestos realistas y alcanzables.
• Dedicar todo el tiempo que sea posible a seleccionar, contratar y/o promover a la mejor persona posible.
• Dedicar tiempo a darle la mejor inducción posible al puesto a la persona.
• Dedicar tiempo y recurso a darle el mejor desarrollo a la persona (esto implica buen liderazgo, buena retroalimentación, buenas oportunidades de aprendizaje, buen entrenamiento y capacitación, buena supervisión y reforzamiento).
• Proporcionarle a las personas buenos métodos de trabajo, buena infraestructura, buenos insumos y materiales, buenos flujos de información y comunicación, buenos indicadores, buenos controles.

Pero quejarte y justificar diciendo que la gente es mala, que las nuevas generaciones no sirven, que el entorno y demás es evadir tu responsabilidad como mando y ejecutivo la cual es seleccionar y desarrollar al mejor equipo de trabajo. Ese es el trabajo.

De entre los múltiples boletines a los que estoy suscrito está el de Shane Parrish llamado Farnam Street. Shane toca el tema del pensamiento y cada semana envía sus reflexiones. Una de ellas me llamó mucho la atención:

«Todos quieren el resumen. Pero el resumen es lo que queda después de que alguien más decidiera lo que importa. Sus prioridades no son las tuyas. Sus filtros no son los tuyos. Cuando trabajas con resúmenes, piensas con la mente de otra persona.»

Yo he escuchado a gente sugerir el leer resúmenes de libros y creo que aquí aplica. Si lees el resumen te haces la idea de lo que el que resumió el libro se hizo, con sus criterios y sus prioridades. Realmente, no te haces tu propia idea como si hubieras leído todo el libro y creo que eso puede «ser peligroso» o riesgoso o no del todo conveniente. Lo mismo pasaba cuando le pedías a un compañero sus notas para estudiar porque tu no tomaste las tuyas. Vas a estudiar lo que ese compañero considero importante.

Aunque lo más preocupante es que la gente ahora le pide a la Inteligencia Artificial que les haga un resumen de cualquier cosa. Y ahí empiezan las preocupaciones. Si has leído sobre el tema sabrás que la IA tiene que ser entrenada y para ello influyen las fuentes de información a las que tiene acceso y los parámetros que indican quienes le programaron, esto puede llevar a generar sesgos en la forma de procesar la información. Si tú te basas en resúmenes de la IA, al igual que en el resumen de otro, vas a estar dejando de pensar y pensar como lo hace la IA.

Sin embargo, la IA en realidad no piensa, genera resultados en base a probabilidades, al menos por ahora. Y esto, puede «ser peligroso» o riesgoso o no del todo conveniente.

La IA es una herramienta o debe de ser una herramienta para potenciar el pensamiento, no para sustituirlo. Así que ahí están los peligros, cada quien los maneja como quiera. Pero como mandos o ejecutivos, hacerlo equivocadamente, afecta a todos en la organización.

¿Piensas por ti o dejas que otros, incluida la IA, lo hagan por ti?

P.D. Si mal no recuerdo, en las noticias hasta políticos han sugerido que legisladores usen la IA para resumir las iniciativas en los congresos, visualiza las consecuencias.

Hoy por la mañana recibí en redes sociales un mensaje sobre un Apagón Masivo en el país y ademas señalaba que estaría afectando a comunidades cercanas a mi localidad. El mensaje venía acompañado por un «póster» de la paraestatal que provee la energía eléctrica.

Mi primera reacción fue desconfiar. Sí, desconfiar ¿Por qué? Te lo explico:

1) En primer lugar que paraestatal manda un aviso con la frase «Apagón Masivo». Creo que ninguna, a esos niveles las palabras son importantes.

2) El póster o imagen anexa hace referencia a un corte de energía en un cierto horario y en unas localidades.

3) Redes sociales no son siempre una fuente confiable de información.

Así que me di a la tarde de investigar, para empezar las localidades no están ni siquiera en mi estado. Luego continué buscando y encontré que efectivamente habrá «un corte de energía», pero todos los medios lo manejan como «apagón masivo en el país». La investigacion arroja que es un tema local en otro estado en cuatro localidades. Así que de apagón no tiene nada y de masivo, tampoco.

¿Por qué debería de importante esto como mando y ejecutivo? Simple, porque cosas similares pasan en tu empresa u organización. Sucede algo, alguien lo toma y lo mal entiende o lo modifica para sus intereses, lo difunde, alguien más lo toma sin verificar y sin cuestionar, lo difunde aún más y así. Y entre más grande tu organización, mayor se vuelve el problema. ¿Te ha sucedido?

Lo importante es desconfiar un poco de notas o información apocalíptica, catastrófica o demasiado optimista. Es bueno hacer un alto y darse tiempo de cuestionar y verificar la validez de la información. Y si encuentras que no es cierta, detén la propagación inmediatamente. Pero sobre todo, debemos formar a nuestros mandos y ejecutivos para tener una mentalidad curiosa y un pensamiento crítico.

Esto es parte del Camino y del proceso para lograr Claridad en Mandos y Ejecutivos.

En una interacción reciente con algunos mandos y ejecutivos salió el comentario de que se había hecho un plan, pero cuando ya se tenían los recursos, en la empresa se decidió usarlos de otra manera.

Más allá de poder discutir las razones del cambio, la realidad es que como mandos y ejecutivos nos desempeñamos en medio de la incertidumbre, no de la certidumbre. Las cosas a veces cambian, nos guste o no y tenemos que encontrar la forma de adaptarnos.

Ante el cuestionamiento de que hacer en estos casos, mi respuesta fue pues iniciar el plan B y si falla entonces el C y si falla el D y así sucesivamente, y si fuera necesario, llegar al plan Z. Como mandos nos adaptamos, no nos paralizamos, buscamos alternativas, buscamos el como sí y eso es parte del Camino del Mando y del Ejecutivo y como he comentado anteriormente, necesitamos enamorarnos de ese camino.

A mi me ha costado trabajo a lo largo de los años, pero sigo buscando flexibilizarme, es parte del trabajo. No es sencillo, pero tampoco imposible. Así que cuando cambian los planes ¿cómo reaccionas?

Escuchaba en el radio que en México prácticamente ya es un hecho el arranque para la adopción de la semana de 40h a lo cual muchas empresas han reaccionado negativamente señalando que de llevarse a cabo tendrá que contratar más gente o pagar horas extras para poder cumplir con la productividad.

Sin embargo, mi reflexión es que a lo mejor necesitamos robustecer a nuestros mandos y ejecutivos para entender el origen de la productividad y de la falta de esta. Muchos mandos, en mi experiencia, no recorren las organizaciones ni detectan las ineficiencias existentes en sus organizaciones. Adicionalmente, desconocen los fundamentos de una gestión eficiencia y productiva (más allá del famoso cuello de botella).

El origen de la falta de productividad está en el deficiente diseño de los sistemas y sus procesos, métodos no adecuados, personal mal seleccionado, mal desarrollo de competencias, malos flujos de materiales e información, desorden físico y digital en las empresas, falta de mantenimiento de la infraestructura, falta de disciplina y estandarización en la ejecución de buenas prácticas, falta de o mala supervision y entrenamiento en piso.

¿Entonces necesitamos más gente o gente trabajando más horas o necesitamos mandos y ejecutivos mejor preparados?

En los últimos días, en diferentes momentos he tenido que tomar un elevador y múltiples veces se ha repetido una escena.

Se abre el elevador y alguna persona que viene dentro, completamente inmersa en su dispositivo móvil, en el momento que se abre la puerta comienza en automático a caminar hacia afuera hasta que percibe que está entrando la gente y en eso se percata de que no es su piso en el que debería de bajar.

Un caso no es ninguno, pero múltiples personas en múltiples momentos ya habla de un fenómeno que sucede en la personas, el estar distraídos.

El tema es que como mandos y ejecutivos, nos pasa algo similar, y no solo con los dispositivos móviles, sino con las juntas, la obsesión por los reportes, el correo electrónico, los servicios de mensajería y otras situaciones que nos distraen de lo importante, la operación y los procesos.

En ocasiones nos damos percatamos y tratamos de rectificar, pero en otras, simplemente pasamos de largo sin darnos cuenta de que andamos distraídos.

El tema es que no estar pendiente de nuestros procesos y operaciones, a la larga, ocasiona que las causas de problemas se acumulen y nosotros desarrollamos ceguera de taller.

¿Te ha pasado? ¿Andas distraído?

En interacciones recientes con diferentes grupos de mandos, ha salido el comentario de que hay gente en sus filas a las que les «falta compromiso».

Es interesante reflexionar sobre este tema, pues es de vital importancia para las organizaciones. Una de las primeras cosas que debemos de cuestionarnos es ¿qué entendemos por compromiso? ¿De qué estamos hablando? ?¿Qué esperamos que la gente haga para demostrar su compromiso?

Indagando, surgen comentarios como que la falta de compromiso se observa en que los colaboradores:

– No son proactivos.

– No proponen cosas.

– No velan por el bien de la empresa.

– No se ponen la camiseta.

Esto nos lleva a preguntarnos ¿por qué la gente no presenta esos comportamientos que reflejarían su compromiso?

En ocasiones hacemos interpretaciones incorrectas sobre lo que vemos y lo que creemos que sucede, por ejemplo:

– La gente no da el «plus» pensamos que implica falta de compromiso, flojera.

– No proponen ideas pensamos que implica desinterés.

– Cumplen lo mínimo pensamos que implica actitud mediocre.

– Alta rotación voluntaria pensamos que implica falta de lealtad.

– No se quedan horas extra pensamos que implica poca camiseta puesta.

Pero si somos curiosos y observamos y escuchamos a la gente podríamos encontrar que:

– La gente no da el «plus» puede implicar cansancio, exceso de trabajo, falta de propósito o reconocimiento, reglas poco claras.

– No proponen ideas puede implicar cultura que no escucha, miedo a equivocarse, liderazgo controlador.

– Cumplen lo mínimo puede implicar mala organización, tareas poco claras, falta de sentido, frustración por decisiones incoherentes.

– Alta rotación voluntaria puede implicar falta de oportunidades, clima tóxico, falta de desarrollo, estilos de liderazgo anticuados.

– No se quedan horas extra puede implicar que cuidan su salud mental, falta de incentivos, no ven beneficio en hacerlo.

Ante esto:

– ¿Tú estarías comprometido con una empresa que te explota, no te escucha o no te valora?

– ¿Por qué alguien daría un ‘plus’? ¿Qué debe sentir para hacerlo?

– ¿El compromiso se exige o se construye?

Aquí te dejo unas preguntas para reflexionar más a fondo y analizar la situación a la que te estás enfrentando:

1. ¿Qué comportamientos específicos estamos observando que interpretamos como ‘falta de compromiso’?

2. ¿Qué condiciones de trabajo podrían estar influyendo en estos comportamientos?

3. ¿Qué señales estamos enviando desde el liderazgo sobre lo que realmente valoramos?

4. ¿Existen barreras para que las personas propongan ideas o participen más activamente?

5. ¿El trabajo diario permite sentir sentido, pertenencia o crecimiento?

6. ¿Estamos escuchando activamente lo que los colaboradores piensan y sienten?

7. ¿Qué cambios sistémicos podríamos hacer para facilitar un mayor compromiso real y sostenible?

Hace unos días, regresando a mi ciudad por carretera, en un tramo me tocó ver que se incorporaban 2 motocicletas a la autopista de cuota. No eran motocicletas de carretera ni de alta velocidad sino de esas de baja gama para transporte en la ciudad.

Conforme me fui acercando algunas cosas fueron evidentes. Se trataba de unos jóvenes posiblemente entre 18 y 20 años, ninguno traía casco de seguridad y por último empezaron a acelerar a una velocidad (en bajada) bastante alta para el tipo de moto.

Yo precavidamente baje la velocidad y me distancié un poco, en eso, uno de los jóvenes se acosto boca abajo sobre el asiento quedando de manera horizontal. Yo he visto esa maniobra en ciclista de competencia en descenso para tratar de alcanzar la máxima velocidad. Pero hacerlo en una moto que no es para altas velocidad sin casco y acelerando de bajada, eso ¡ya es otro nivel! El otro joven no intentó la maniobra, pero aún así acelero lo más que pudo.

La carretera tenía un tránsito rápido de pequeños vehículos de carga. Estaba lloviznando y las condiciones no eran ideales. Y menos aún para una moto de esas características.

Como alguien que trabajó en entornos industriales y por experiencias personales, sé que las cosas salen mal en un instante. Aún cuando estas preparado y equipado. Muchas cosas pueden suceder en la carretera, un ave, un animal corriendo, una pieza desprendida de alguno de los vehículos que circula, y por lo temerario e inexperto de los jóvenes me atrevo a pensar que las motocicletas no se encontraban en las mejores condiciones de mantenimiento. Dicen que los accidentes son prevenibles en su mayoría, y es cierto, y estos jóvenes «muertos vivientes» estaban desafiando todas las convenciones para salir bien librados.

¿Hay que vivir? ¿Hay que arriesgarse? Sí, pero no temerariamente, sino midiendo los riesgos. Reflexionando, estos jóvenes son el ejemplo del efecto de Dunning-Kruger o sesgo de ignorancia que se refiere a la tendencia de las personas a sobreestimar su conocimiento o habilidad en áreas donde, en realidad, son incompetentes, y a no ser conscientes de su propia falta de conocimiento.

Y como es un juego de probabilidades, el hecho de que no hayan tenido un percance fatal solo refuerza la confianza de que ellos son diferentes y que pueden seguir siendo temerarios y no pasa nada.

Pero este un lugar para hablar de mandos y ejecutivos y la reflexión es ¿te sucede? ¿Vas en tu gestión como un «muerto viviente» sin saber ciertas cosas y «saliendo al paso» sin saber que en cualquier momento se pueden dar las condiciones perfectas para mostrar tu incompetencia?

En nuestro caso, el casco y el mantenimiento equivalen a la preparación y el conocimiento necesario para gestionar. La motocicleta son los recursos de los que disponemos para dar resultados y, si están en buen estado, los podemos llevar al límite, pero hay que conocer el límite o empezamos a inclinar la balanza hacia la catástrofe.

Afortunadamente, no pasó nada en el descenso (esta vez). Lo triste tal vez fue ver, al pasarlos finalmente, la mirada de orgullo y a su vez de ignorancia de uno de los jóvenes. No sabe que no sabe. No sabe que es un «muerto viviente» y que la «suerte se acaba en cualquier momento».

Y tú ¿eres un mando ejecutivo «muerto viviente»?

Recientemente comentaba con un director de T.I. sobre cómo veía el nivel de competencia tecnológica de su gente (empresa de 400-500 personas), sobre todo por que están con los retos de migrar aplicaciones a la nube y la incorporación de herramientas basadas en Inteligencia Artificial.

La respuesta: «La gente tiene un nivel muy básico de competencia tecnológica y carece de pensamiento crítico para analizar sus procesos.»

En días pasados escuchaba el Podcast Your Undivided Attention donde platicaban sobre el uso de la IA en las escuelas. Una reflexión que hacían es que en su momento, cuando llegaron las computadoras, se pensó que iban a detonar el aprendizaje, pero en realidad no sucedió así. Y no porque la tecnología no sea buena, sino porque no se le dio un enfoque que permitiera desarrollar o crecer las habilidades de los niños.

Reflexionaban que los fabricantes de software y tecnología tenían como objetivo meter la tecnología en la mayor cantidad de escuelas, no tanto que ayudara al aprendizaje. Y las escuelas cayeron en adoptar la tecnología para «no quedarse atrás» y no tanto por apoyar a maestros y alumnos.

¿Qué tan diferente es esta situación a la que vemos, como mandos y ejecutivos, en nuestras empresas? Corriendo por adoptar tecnología, pero no pensando precisamente si va a beneficiar o no a la gente (y a la empresa). Pues aunque se buscan ahorros y eficiencia, el mal uso de la herramienta o gente no preparada para usar la herramienta fallará en dar los resultados previstos. ¿Cuáles son las consecuencias de mediano y largo plazo en los comportamientos y competencias de la gente?

El tema más importante, decían en el podcast, no es entregar ensayos en las escuelas, es que los alumnos aprendan a pensar sobre lo que escriben, a hacer investigación y a sacar conclusiones, esto es, desarrollar el pensamiento crítico. La tecnología aplicada en ese proceso puede beneficiar muchísimo, pero si vemos como el objetivo entregar el ensayo, entonces pedirle a ChatGPT que lo escriba y no ser crítico al respecto es una consecuencia casi esperada.

Y en tu empresa ¿cuál es el objetivo? Recortar tiempos, reducir gastos y plantilla, eficiencia ¿pero cuáles serán los efectos en la gente? A veces la herramienta ayuda si el proceso e incorporación es el adecuado y se complementa con el desarrollo de la gente, pero implementado sin analizar y sin considerar los efectos puede llevar a la conclusión de que la herramienta no era la solución.

La idea no es que siempre todo te salga bien, te puedes confiar. Pero tampoco es desmoralizarte porque las cosas salieron mal.

Lo importante, sin importar el resultado, es reflexionar sobre lo que hemos aprendido de cada situación. Aunque esta reflexión necesita convertirse en un hábito.

¿Las cosas salieron bien? ¿Qué hiciste o hizo tu equipo de trabajo? ¿Fue por algún factor externo? ¿Fue intencional o al azar? ¿Podemos replicarlo? ¿Podemos sistematizarlo? ¿Podemos enseñarlo a otros? ¿Fue un buen éxito o la libramos apenas? ¿Es sostenible?

¿Las cosas salieron mal? ¿Qué hiciste o hizo tu equipo de trabajo? ¿Hubo algún factor externo que afecto? ¿Fue falta de recursos? ¿Fue falta de planeación? ¿Fue un evento fortuito? ¿Fue falta de competencia? ¿Fue falta de colaboración? ¿Podemos prevenirlo en el futuro?

Sin embargo, no aprendemos cuando reflexionamos, aprendemos cuando actuamos. Si algo salió bien y hacemos lo necesario para que siga saliendo bien, entonces aprendimos. Si algo salió mal y hacemos lo necesario para que no vuelva a suceder y en su lugar salga bien, entonces aprendimos.

Si no hacemos nada, hayamos reflexionado o no, entonces simplemente no aprendimos, vamos por la vida dando tumbos y reaccionando o simplemente somos como el «burro que tocó la flauta».

¿Cuánto tiempo dedicas en tu persona a reflexionar sobre lo que funcionó o no? ¿Cuánto tiempo dedicas en tu persona a tomar acciones que demuestren un aprendizaje? ¿Cuánto tiempo haces esto también con tu equipo? Esa es la labora del mando y del ejecutivo.

Así que tómate tiempo hoy, reflexiona y luego toma acciones. Así habrás mostrado que estás abierto al aprendizaje.

¿QUÉ ESTÁ EN LA MENTE DE TU GENTE?

Recientemente acudí a una empresa a realizar una compra. Mientras estaba en la caja, no pude evitar ver un pizarrón dentro de esa área, que al parecer también incluye algunos colaboradores administrativos.

Básicamente me llamaron la atención tres mensajes escritos en dicho pizarrón y que mostraban unos números:

– Faltan XXX días para el reparto de utilidades

– Faltan YYY días para el aguinaldo.

– Faltan ZZZ días para navidad.

Obviamente para los últimos dos faltan más de 200 días. Pero ¿qué nos dice esto? ¿Son fechas clave para el área administrativa? Tal vez la primera, ¿pero las otras dos?

¿Es reflejo de que la gente espera con ansia esos períodos? Dos están vinculados al recibo de una compensación y uno vinculado a las vacaciones. ¿Por qué tendrían esos puntos?

No tengo las respuestas, tendría que platicar más a fondo con la gente. Pero este tipo de mensajes, en diferentes formas, se encuentran por todas las organizaciones. Y ellos simbolizan tanto lo que es relevante para la empresa como lo que es importante para los colaboradores. La duda es ¿están alineadas las cosas que pasan por su mente y las que requiere la organización? ¿Estamos conscientes como mandos de lo que es importante para nuestra gente y de si esas prioridades se alinean con la empresa? ¿Recorres tu organización y te percatas de dichos mensajes? ¿Profundizas en su significado? ¿Reflexionas sobre ello?

¿Qué pensarías tú si hubieras visto ese mensaje? ¿Qué pasa por la mente de tu gente?

(Toma en cuenta que prácticamente cada día que pasa actualizan el número hacia uno más cercano al evento indicado)

Escuchaba el podcast de Morgan Housel sobre cómo algunos arquitectos han caído en la práctica de diseñar casas que ganan premios, pero en realidad no son funcionales para quienes quisieran habitarlas. De hecho muchas de estas casas ganadoras tienen muchas goteras y otros problemas, inclusive algunas han tenido que ser remodeladas con enormes cantidades de dinero para eliminar los problemas.

Hace años me toco ver lo mismo con gráficas de negocios y con presentaciones. Excel por ejemplo, hace años, creaba una gráfica en 3D que «se veía bonito», o más bien mostraba las habilidades de programación de la empresa, pero no eran acorde a buenas prácticas de comunicación visual de datos numéricos (esto lo corrigieron después de mucha presión).

Hoy veo sitios Web, videos, y no se diga todas esas infografías creadas con IA. Se ven bien bonitas, pero ¿son funcionales? Obviamente lo ideal es un balance entre función y estética, pero si tienes que elegir, elige la función.

Una de las gráficas más criticadas en representación de datos numéricos son las gráficas de Pay. El problema es que el ojo y la mente humana no son muy buenas para evaluar áreas, pero si lo son para evaluar longitudes, por ello es mejor usar una gráfica de barras que una gráfica de Pay. Pero las de Pay «se ven bonitas» e inclusive expertos en representación funcional de datos aceptan que si al final «tu jefe quiere ver un Pay, pues muéstrale un Pay». Nadie quiere perder su trabajo por una gráfica.

Sin embargo, como mandos y ejecutivos tenemos que tener más claridad en estos temas, es mejor una gráfica funcional que una de Pay bonita. Es mejor un procedimiento simple y funcional que un documento impresionante que nadie va a utilizar. Es mejor un dashboard simple y funcional que uno impresionante que nadie use.

Muchas implementaciones de sistemas de gestión de calidad han caído en la mala práctica de centrarse en que se vean bonitas para el auditor externo en vez de hacerlas funcionales para el personal de la empresa. Todos estos ejemplos hablan de enormes cantidades de tiempo y recursos destinados a hacer las cosas atractivas pero no eficientes y funcionales. Como mandos y ejecutivos debemos prepararnos para no solicitar lo bonito a costa de lo funcional y para identificar cuando algo bonito simplemente no es funcional.

Como mandos y ejecutivos, podemos perpetuar o cortar de tajo malas prácticas en nuestras organizaciones.

Hoy en la mañana escuchaba un podcast sobre ciberseguridad y realmente es increíble lo expuestos que estamos a caer en las manos de los ciberdelincuentes, obviamente hay algunas prácticas que podemos seguir para estar seguros.

Esto conectó con una reflexión sobre el caso Theranos. ¿Lo conoces? Es el caso de Elizabeth Holmes una empresaria del ramo de biotecnología que estafó a muchísima gente por muchísimo dinero. Recientemente termine de ver una serie al respecto. Es realmente escalofriante el ver como una persona pudo crear una narrativa tan poderosa.

Pero la reflexión es que como mandos y ejecutivos estamos sujetos a este tipo de situaciones dentro y fuera de nuestras organizaciones. ¿Cómo podemos evitar esto? Bueno, pues me fui a charlar un rato con la IA y a cuestionar diferentes situaciones y elementos que constituyen estas situaciones.

El peligro está en cómo somos influenciados por narrativas seductoras, promesas revolucionarias y figuras carismáticas. Pero así como protegemos nuestros datos en internet, debemos proteger nuestra mente de fraudes intelectuales y emocionales.

Claves para evitar ser manipulado:

• Piensa críticamente: No te dejes llevar por la emoción. Pregunta: ¿Esto tiene pruebas reales o es puro discurso?
• Valida con expertos: No confíes solo en la reputación o conexiones de alguien. Consulta fuentes independientes.
• Ojo con el secreto extremo: Si alguien evita auditorías, cuestionamientos o transparencia, hay señales de alerta.
• Evita el miedo a quedar fuera (FOMO): La presión de «esto es único, invierte ya» es una táctica clásica de engaño.
• Busca hechos, no solo historias: Las grandes narrativas venden, pero los datos duros protegen.

La innovación real necesita transparencia y validación. No basta con una gran visión, hace falta sustancia.

Todo esto me recordó también el famoso escrito de Carl Sagan para evitar caer en creer situaciones como estas, su famoso

Kit de detección de patrañas» (Baloney Detection Kit)

El Kit de Detección de Patrañas en 6 Claves

1. Confirma los hechos

No aceptes afirmaciones sin evidencia. Pregunta: ¿Dónde están los datos? ¿Existen estudios revisados por expertos?

2. Fomenta el debate y la revisión independiente

Si una idea es válida, debe resistir preguntas y auditorías. Si alguien evita el escrutinio, desconfía.

3. No te dejes llevar por la autoridad o la fama

Que alguien tenga un título, sea famoso o tenga contactos poderosos no significa que tenga razón.

4. Sigue la lógica y evita falacias

Cuidado con argumentos emocionales, apelaciones a la tradición o ataques personales en lugar de pruebas.

5. Considera explicaciones alternativas

Si una afirmación parece increíble, verifica si hay una explicación más simple y fundamentada.

6. Repite el experimento

Si una tecnología o idea es real, otros deberían poder replicarla con los mismos resultados.

Estos puntos son perfectamente aplicables al caso Theranos. El pensamiento crítico es la mejor defensa contra engaños y falsas promesas.

¿Te ha pasado? ¿Estás preparado para no caer en este tipo de situaciones? ¿Qué tácticas sigues para no ser vulnerable?

Hace muchos años tuve la oportunidad de cursar un programa de Negociación e Influencia positiva. En este tipo de programas aprendes sobre múltiples técnicas y estrategias para negociar y lograr generar influencia en otras personas.

En los últimos años en México y ahora en el vecino. Es interesante ver como los mandatarios adoptan un estilo y se apegan a él. Más que ser una navaja suiza que posee múltiples opciones, son como un martillo que pretende destrozar a las opiniones de otras.

No es que la técnica no funcione, puede hacerlo y en ciertas ocasiones funciona, pero a nivel países, el ideal de la diplomacia, seguirá siendo eso, un ideal al que aspirar.

Como mandos y ejecutivos tenemos que conocer múltiples estilos de negociación e influencia y evitar ser «esa persona con el martillo». A nivel empresa, aunque puede ser un estilo de gestión y liderazgo, puede llevar a las empresas a estados continuos de crisis y eventualmente al colapso.

En un libro de Ken Blanchard, (¡Bien Hecho!) narra una historia de un ejecutivo que es estilo «martillo» y no logra que su gente haga las cosas. Viaja a uno de esos parques que tenían espectáculos de Orcas (mal llamadas ballenas asesinas) y queda sorprendido de cómo los entrenadores logran que aquel animal coopere y haga el espectáculo. Al finaliza el ejecutivo se acerca al entrenador y le cuenta su caso de ser duro, gritón y como martillo. El entrenador le dice, yo no puedo hacer eso con la Orca, me mordería. Y de ahí se desprende todos los principios del libro para lograr el cambio a través de la convicción más que a través de la intimidación.

Todo lo que sucede a nuestro alrededor es una lección y caso de estudio.

¿Qué opinas de ser martillo? ¿Cuál es tu enfoque para negociar e influir? ¿Usa solo una técnica o conoces otras?

Pensar en el juego largo.

Hoy se cayó la bolsa en EUA antes las incertidumbres por los aranceles. El S&P500, el Nasdaq y hasta Tesla tuvieron caídas significativas por los recientes eventos y acciones de los actores involucrados.

Ante estas situaciones el inversionista promedio y el mercado entra en pánico y para «no perder» comienza a vender. Al vender barato se pierde respecto al precio de compra que se tuvo hace tiempo. Sin embargo, la recomendación cuando se invierte, a menos que seas Trader, es aguantar. ¿Por qué? Porque la inversión en la bolsa es un juego de largo plazo. La bolsa siempre sube y baja, pero históricamente siempre ha ido a la alza.

Un inversionista fogueado, posiblemente espere y proceda a comprar barato, sabiendo que más adelante la bolsa se recuperará y tendrá nuevas y mayores ganancia. Obviamente, esto requiere de una planeación previa y de contar con las reservas para «aguantar el golpe», por así decirlo.

Lo mismo pasa en las empresas y como mandos y ejecutivos tenemos que aprender a «mantener la cabeza fría» ante eventos como las crisis y buscar tomar la mejor decisión. Vender en un mercado bajista es una reacción fincada en el miedo más que en la planeación y el entendimiento de la estrategia de largo plazo. Sin embargo, en las empresas el juego es de largo plazo. Sí, habrá ocasiones en las que hay que tomar decisiones de corto plazo, pero la mayoría deben de ser pensando en el largo plazo y viendo la oportunidad que presenta cada crisis.

Si vives en México, ¿te has fijado como ante cualquier evento significativo los comerciantes rápido sacan la gorra, peluche, la playera, y cualquier otra chuchería que pronto se empieza a vende por todos lados? Ya sea por un personaje, una película, un evento, lo que sea. ¡Eso es pensar en buscar oportunidades!

No es fácil, nuestro cerebro reptiliano siempre piensa en la sobreviviencia y para ello depende del miedo como mecanismo para la toma de decisión. Luchar contra él no es fácil, requiere de conciencia, tiempo y temple.

¿Cómo manejas las crisis? ¿Ves oportunidades?