Luis Iturriaga

Categoría: Gestión de Procesos

  • Redactar en presente

    En algún momento u otro, cada mando o gerente se enfrenta con la necesidad de redactar un procedimiento o de supervisar la elaboración de uno.

    La forma más común de redactar que he observado a lo largo de los años presenta alguna de las siguientes situaciones:

    • Se escribe en forma de orden. Por ejemplo: “el almacenista debe de llenar la forma de salida de material.”
    • Se redacta en forma pasiva. Por ejemplo: “al concluir la entrega, se llena la forma de salida de material.”
    • Se hace referencia a un área y no a un puesto como el responsable de una tarea. Por ejemplo: “El almacén llena la forma de salida de material.”

    El problema con estas formas de redactar es que:

    • La gente no reacciona bien a la redacción impositiva.
    • Queda la duda de quien debe realizar la tarea en la forma pasiva y cuando se menciona un área.

    Una forma muy sencilla de resolver esto es escribir en presente con la siguiente fórmula:

    Sujeto + verbo en presente + predicado.

    Por ejemplo: “El almacenista llena el formato de salida de material.”

    Esta redacción deja claro quién realiza la actividad y le quita lo impositivo dejándolo como un hecho que sucede y no como una orden que debe cumplirse.

    ¿Cuál es tu experiencia en la redacción de procedimientos? ¿Utilizas alguna de las situaciones comentadas? ¿Con qué otros problemas te has encontrado a la hora de redactar y utilizar procedimientos?

  • Si ve datos desconfíe

    Hoy nos encontramos en la era de la información y algo más. Hoy se habla del Big Data, del IoT (internet of things) y otras tecnologías vinculadas con la generación y procesamiento de grandes cantidades de datos.

    Los datos, una vez procesados se convierten en información que apoyan la toma de decisión. Dicha toma de decisión solo puede ser tan robusta como los datos a partir de los cuales se generó la información utilizada.

    Hace muchos años leí una frase (i):

    “Si le muestran a usted cifras, desconfíe de ellas; si le muestran instrumentos de medición, desconfíe; y si le muestran un análisis químico desconfíe de él.”

    Kaouru Ishikawa

    Ishikawa establece que las cifras pueden ser falsas o equivocadas o simplemente imposibles de obtener. Asimismo, pueden existir desde los errores tipográficos hasta la manipulación intencional de datos. Ishikawa explica que la principal fuente de datos falsos o manipulados se debe a la gerencia media la cual lo hace:

    • Para quedar bien
    • Para ocultar sus errores
    • Para asegurarse de no quedar en desventaja
    • Sin saberlo e inconscientemente.

    Finalmente Ishikawa aclara que todo esto se debe, en gran medida a malos hábitos por parte de la alta gerencia los cuales obligan a los mandos medios a incurrir en las prácticas ya mencionadas. Situaciones como accesos de cólera por parte de la alta dirección, la falta de comprensión de los principios estadísticos y la costumbre de echar la culpa a los demás son algunas de los comportamientos que pueden afectar la calidad de los datos.

    Para detectar estos problemas es necesario siempre echar un vistazo a los datos.

    “La primera regla de la estadística: Observe los datos” (ii)

    A continuación una serie de recomendaciones expuestas por Jonathan G. Koomey (iii):

    • Si los datos vienen de una fuente no electrónica, teclee los datos en la computadora UD mismo, asumiendo que es una cantidad manejable de datos.
    • Verifique que los totales principales son la suma de los subtotales.
    • Verifique que la información esté actualizada.
    • Verifique que puede rastrear los cálculos de otra persona en una forma lógica.
    • Compare los números con algo más con lo que esté familiarizado.
    • Ponga atención a los números demasiado grandes o pequeños en comparación con los demás. Pueden existir errores tipográficos.
    • Tenga cuidado con los datos que no suman apropiadamente debido a redondeos más que a errores de cálculo.

    En los últimos 20 años me ha tocado ver de todo, desde campos vacíos (ausencia de datos), datos escritos que no se sabe a que renglón de un formato se refieren, registros en formatos que son completamente ilegibles, inconsistencias en bases de datos, hasta fórmulas manipuladas para mostrar un resultado deseado.

    Ante ello, es difícil realizar un correcto análisis que arroje información confiable, pero siguiendo las recomendaciones expuestas, se puede minimizar el efecto. A ello debemos sumar un adecuado esfuerzo de entrenamiento del personal en la captura de los datos, así como revisiones o auditorías periódicas para asegurar la confiabilidad de los datos.

    ¿Y tú revisas la confiabilidad de los datos que recibes? ¿Qué medidas has implementado para no ser presa de datos «poco confiables»? ¿Existen prácticas y políticas al respecto en tu empresa?

    (i) Kaoru Ishikawa, ¿Qué es el Control Total de Calidad?, Ed. Norma, 1985

    (ii) Juran, Joseph; Godfrey, A. Blanton; Juran’s Quality Handbook, McGraw-Hill, 5a Edición, 1999

    (iii) Jonathan G. Koomey, Best Practices for Understanding Quantitative Data, B-Eye Network, February 14, 2006 (www.b-eye-network.com/view/2386)

  • Suficientemente bueno

    A veces sentimos la necesidad de querer que las cosas sean perfectas antes de lanzarlas al mercado o utilizarlas en nuestros procesos.

    Es un noble sentimiento con un fin igual de noble, pero nos puede acarrear muchos problemas. Sobre todo nos lleva revisar y revisar y revisar las cosas sin llegar a la implementación.

    Dicen que una idea medianamente buena bien implementada es mejor que una idea perfecta jamás implementada.

    Creo que es importante reflexionar que la idea de la mejora continua es construir sobre lo que está y trabajar continuamente para mejorarlo. Jamás vamos a lograr la idea o solución perfecta. Siempre habrá una reflexión o solución mejor.

    Tomar una idea o solución «suficientemente buena» y echarla a andar nos permite identificar errores en la práctica, aprender y mejorar. Tenemos que superar la idea de la «falsa perfección».

    Asi que a aquello que le has dado vueltas más de una semana, ¡tómalo como está, impleméntalo, solicita retroalimentación y mejora. El reto es superar la creencia de que hacemos algo y ya. Tenemos que hacer y mejorar continuamente, es un esfuerzo continuo y no de una única vez.

    ¿Te ha sucedido? ¿Qué haces para no verte atrapado en el perfeccionismo y la parálisis por análisis?

  • El mito del promedio

    El cálculo del promedio es algo que tenemos sumamente arraigado en nuestra cultura empresarial. Podemos hablar del precio promedio de los productos, o del sueldo promedio de los colaboradores, así como de las ventas promedio en un cierto mes.

    El promedio se ha vuelto algo intuitivo y lo usamos pues, al parecer, todos le entendemos. Existen, algunos detalles, sin embargo, que conviene examinar para evitar errores de interpretación.

    Supongamos que tu tienes un sueldo de $50 a la semana y esperas recibir $50 cada semana. En un mes acumularas $200 y en promedio, pues lo obvio: $200/4 = $50.

    Supongamos ahora que la primer semana recibes $40, la segunda $75, la siguiente $25 y la última $60. Seguramente esto alterará tus planes de vida, pues no estás recibiendo tus $50, sin embargo, si lo expresamos en promedio pues: $40 + $75 + $25 + $60 = $200 y $200/4 = $50. Así que en promedio recibes lo mismo.

    Este comportamiento puede ser engañoso si solo vemos el promedio. Comparar o decidir en base a promedios, sin entender el comportamiento de los datos, como en esta situación, nos diría que todo sigue igual o que todo está bien.

    Una forma de evitar esto es acompañar el cálculo de una gráfica que muestre el comportamiento de los valores individuales.

    Gráficas para ver el efecto que oculta el promedio.

    Existe otro caso muy particular de los promedios. Supongamos que tenemos ahora 10 vendedores. A continuación las ventas de cada uno de ellos:

    $500,000
    $350,000
    $100,000
    $50,000
    $50,000
    $30,000
    $25,000
    $15,000
    $10,000
    $5,000

    Si determinamos el promedio (la suma de todo entre 10) tendríamos el valor de $113,500.

    Tomar decisiones “pensado que mis vendedores” generan en promedio $113,500 pesos es engañoso, pues en realidad, la mayoría vende menos de eso. Solo 2 vendedores generan una cantidad mayor a ese valor. ¿Qué ha sucedido?

    Resulta que el promedio, como medida de tendencia central de un conjunto de datos, es sensible a los extremos. Esto es tiende a moverse hacia el lado en que el valor extremo esté muy alejado de los demás. ¿Cómo resolver esto? ¿Cómo tener un valor de tendencia central más realista?

    Para no vernos afectados por este “comportamiento” del promedio, la recomendación es utilizar la Mediana. Que es una medida de tendencia central que no se ve afectada por los extremos.

    No entraré aquí en el detalle para determinar la mediana, pero en cualquier hoja de cálculo puede sacarse el valor sin mayor problema. Para el caso de los vendedores, la mediana es: $40,000. Lo cual es mucho más representativo de la mayoría de los vendedores. Este valor permitiría tomar decisiones mucho más acertadas que el valor obtenido con el promedio.

    Y tú ¿usas el promedio? ¿Sabías de estos detalles? ¿Te ha pasado verte “engañado” por los valores promedio? ¿Cómo lo has manejado?

  • ¡Necesitamos más recursos!

    Invariablemente cuando imparto un taller de solución de problemas y hacemos ejercicios de lluvia de ideas sobre un problema arbitrario, los participantes en sus posibles soluciones invariablemente orbitan hacia propuestas que implican mayores recursos.

    Pero también me ha sucedido en dinámicas que simulan procesos, cuando las cosas salen mal, la primera reacción es solicitar más recursos.

    Y no es que solicitar recursos no sea una necesidad, pero en mi experiencia no lo es siempre.

    Considero que la necesidad de recursos surge cuando tenemos un proceso topado en su capacidad, siempre y cuando cumpla con dos requerimientos: el proceso es consistente en su calidad y el proceso está en un muy aceptable nivel de eficiencia.

    Si ese es el caso, más recursos permitirán aumentar la producción o prestación del servicio ¿pero que pasa cuando tengo un proceso ineficiente, con una alta variabilidad y con muchos desperdicios (en tiempo, en retrabajos, en traslados, etc.)? En ese caso la solución de más recursos es engañosa.

    Y lo he visto de muchas formas:

    • He visto procesos donde tienen personal que se desempeña a un 50% o menos de lo que debería (por mil razones, falta de competencia, mala selección de personal, etc.). Y entonces se quiere más personal para cubrir la demanda que uno al 100% de su capacidad podría hacerlo.
    • En otra ocasión, en una fábrica, deseaban comprar el terreno de al lado porque ya no cabían, sin embargo, tras un proceso de orden y limpieza, ¡sobró espacio!
    • Una vez conocí un proceso tan ineficiente que tenía un 70% de retrasos en sus entregas y el 50% de rechazos. Prácticamente la mitad de lo que hacían tenía que volverse a realizar.

    En la cultura de la manufactura esbelta se dice que antes de mejorar cualquier proceso, el primer paso es el orden y la limpieza. Y luego se implementan las mejoras.

    “Imaginemos una fábrica cuyos operarios trabajan sin importarles hacerlo en medio del polvo, suciedad y aceite… Estas condiciones indican claramente una fábrica que produce gran cantidad de artículos defectuosos, que incumple sistemáticamente los plazos de entrega y cuya productividad y moral son bajas.”

    5s para Operarios, Productivity Press

    Y aunque la cita aplica a fábricas, a lo largo de los años he visto la misma situación en empresas de servicios, ya sean despachos, hoteles, restaurantes, almacenes y demás.

    Creo que los procesos de mejora deben iniciarse con un cuidadoso análisis de nuestro orden y limpieza, seguido de un análisis de la eficiencia (retrabajos y otros desperdicios) y, finalmente, una reflexión sobre la consistencia en la calidad y la variabilidad del proceso. Arreglar estos puntos no requiere, en la mayoría de los casos, grandes recursos adicionales.

    “La simple organizacióndel local de trabajo reduce en un 50% los defectos del proceso.”

    Masaaki Imai

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Resuelven las ineficiencias con recursos en tu empresa? ¿Resuelven los problemas de capacidad con inversión o analizando si no hay desperdicios en los procesos?

  • Proveedores Confiables

    Todas las empresas son proveedores de alguien, los clientes. Durante la edad media existía una frase “caveat emptor” que significa “que se cuide el comprador”, en otras palabras que se cuide el cliente . La frase hacía alusión al hecho de que al adquirir algo, la responsabilidad principal era del comprador, del cliente. Esto lo vemos en los mercados sobre ruedas, si uno elige mal la fruta, es culpa de uno. No del proveedor.

    Con el tiempo, las cosas han ido cambiando. El reto de volverse un proveedor confiable ha estado evolucionando en los últimos años.

    La semana pasada tuve la oportunidad de moderar un panel de discusión sobre Proveedores Confiables en el que participaron diferentes expertos, entre ellos:

    • Ing. Gustavo Maximino Cadena Bustamante / Director General Elkon (Energía)
    • Lic. Jaime Ventura Cárdenas Martínez del Río / Gerente General Galería PlazaVeracruz (Turismo)
    • Ing. Alejandro González Domínguez / Director Senior de Calidad de TenarisTAMSA (Industria)
    • Ing. Marcelo Villaça / Director de Proyectos Datta & Quality Consultores (Servicios)

    A continuación me gustaría compartir con ustedes un extracto de las reflexiones que logré rescatar de lo que comentaron los miembros del panel:

    • Los clientes están buscando calidad a un precio adecuado.
    • Los proveedores deben buscar proveer un precio adecuado, pero a la vez agregar valor.
    • Los proveedores deben de estar informados sobre lo que sucede y buscar innovar en sus procesos.
    • Los proveedores confiables ayudan al logro de las metas de los clientes.
    • Para los clientes es muy importante contar con proveedores confiables que cumplan las características o especificación, con el precio y tiempo de entrega oportuno.
    • Los proveedores que obtienen certificaciones, adquieren una especie de pasaporte para hacer negocio con los grandes compradores. Las certificaciones impactan en el prestigio de los proveedores y su imagen como confiables.
    • Los proveedores que buscan volverse confiable tienen que atender los puntos de:
      • Planificación .
      • Gestión del Recurso Humano.
      • Gestión de Acciones Correctivas (Solución de Problemas).
      • Gestión de su Información.
    • Los proveedores deben darse cuenta que tienen que iniciar en algún momento a proveer servicios para compradores grandes. Asumiéndolo con gran compromiso y confianza en su competencia.
    • Actualmente existe una calidad aceptable de los proveedores en el Puerto de Veracruz, pero hace falta una mayor cantidad de proveedores locales que provean adecuados tiempos de respuesta a las necesidades de los clientes.
    • Los clientes deben de brindar oportunidades a los proveedores pequeños y locales para que se desarrollen. Es un riesgo que vale la pena correr. Los negocios se hacen con los clientes y con los proveedores. Es una camino de doble sentido.
    • Los proveedores confiables son una extensión de los clientes. Su trabajo es cumplir las especificación y agregar valor. Deben de basar su operación en la tecnología y trabajar para optimizar los costos, proveer calidad, trabajar la mejora continua, ser constantes y se transparentes en su operación.
    • Los clientes deben de trabajar en contar con:
      • Un sistema para la gestión de sus proveedores.
      • Asegurar el contacto de los proveedores con los usuarios, no solo con los compradores.
      • Se debe de tomar tiempo para el mantenimiento de la relación con los proveedores.
    • Hoy la competencia ya no es local. Se requiere un esfuerzo adicional de los proveedores hacia adentro de sus procesos y de sus métodos de trabajo para aprovechar el enorme potencial que existe en el mercado.

    Espero que algunas de estas reflexiones resuenen con ustedes y que les muevan a la acción o confirmen algunas acciones que están tomando.

    ¿Qué están haciendo en tu empresa para ser un proveedor confiable? ¿Qué acciones están tomando para contar con proveedores confiables? Ya no puede ser como en la Edad Media, es un compromiso de ida y vuelta y se requiere tener una estrategia para gestionar toda la cadena de suministros o de proveedores a fin de ser altamente competitivos.

  • Los clientes no se quejan

    Dice un libro de mercadotecnia que los clientes, en general, no se quejan. Simplemente te abandonan, se olvidan de ti.

    Según algunos números por cada cliente que se queja hasta 10 clientes más podrían estar inconformes y no te lo mencionarían.

    Por ello las quejas no son un indicador confiable y absoluto del nivel de satisfacción del cliente.

    Por eso hay que estar en contacto con el cliente. Saber qué quiere, cuándo y cómo lo quiere. Saber sus necesidades y lo que espera de un servicio o producto.

    Cuando inicié este blog en diciembre, comencé con publicaciones diarias, luego las pasé a tres veces por semana, luego a dos veces por semana. Nadie dijo nada. Tal vez por que es sin costo, tal vez porque el cliente no se queja, tal vez es que el servicio no es memorable.

    Nos podemos imaginar muchas razones pero el único que tiene las respuestas es el cliente.

    Entonces, me gustaría preguntarles:

    • ¿La frecuencia del blog adecuada para ti es diaria, 1 vez por semana, 2 veces por semana, 3 veces por semana, etc?
    • ¿El enfoque de los temas es adecuado, de interés o utilidad para ti?
    • ¿La calidad de las publicaciones es menor o mayor a tu expectativa?
    • ¿Prefieres artículos, reflexiones, resúmenes de libros o conceptos, etc?
    • ¿Que haría que estas publicaciones fueran memorables y las extrañaras en cuanto te dieras cuenta que no las recibes?

    Gracias por llegar hasta aquí y vamos a ver ahora cuánta gente lee y cuánta gente responde.

    ¿Y tú le has preguntado recientemente a tus clientes, internos y/o externos, si están satisfechos con tu producto o servicio?

  • Variabilidad

    El deseo de toda empresa, y de cualquier gerente o empresario, es que en sus operaciones haya consistencia. Esto es, por ejemplo, que se cumplan los tiempos de producción, que se cumplan las especificaciones de los productos, que se entreguen los productos en el tiempo estimado, que la atención al cliente dure el tiempo establecido, etc.

    Sin embargo, resulta que no es siempre posible. Si pensamos en la hora a la que llegamos al trabajo, por decir que nuestra hora de entrada son las 9:00 am. Uno días entramos 8:50, otros 9:01, otros 8:55, 8:56, 8:54, 9:00, 8:59 y así sucesivamente.

    Lo que hoy sabemos es que no podemos lograr al 100% un valor, lo que sucederá es que el desempeño de la actividad o procesos variará alrededor de algún valor. Y esperaríamos que dicha variación sea aceptable.

    La variación de un proceso está dada por el diseño del mismo, el conjunto persona (y su competencia), el material que utiliza, los métodos de trabajo que sigue y el equipo o infraestructura, así como las interacciones con otros procesos y hasta factores medioambientales, determinan el nivel de variación.

    Dado que la variabilidad no está a discusión, lo importante es primero conocer cómo varía nuestro proceso y luego compararlo con el nivel de desempeño deseado. Supongamos que deseamos que el tiempo de atención al cliente sea en promedio de 5 min. Tendríamos que realizar mediciones del servicio real y luego mediante, por ejemplo, un histograma determinar el valor medio, el máximo, mínimo y el comportamiento de los valores. Luego compararíamos para ver si el promedio real se ajusta al promedio deseado y si la variación (diferencia entre máximo y mínimo es aceptable).

    Aunque suene técnico, esto es de suma importancia por lo siguiente:

    • Si no se conoce la variabilidad del proceso y no se logra el valor deseado, se puede suponer que el proceso está mal y entonces querer «arreglarlo», lo que en ocasiones contribuye a que la variabilidad crezca y menos se logre el valor deseado.
    • Si la variabilidad es más grande que un valor deseado o especificado, de manera natural, simplemente por ejecutarse como está diseñado, el proceso generará valores fuera de especificación. Y esto no cambiará si le decimos a la gente que se esfuerce.
    • Conocer la variabilidad de un proceso, permite, en su momento, tomar acciones para reducir dicha variabilidad o para centrar el proceso respecto al valor deseado.

    Yo soy un firme creyente de que conocer la variabilidad de los procesos, medirla y a partir de ahí mejorar es un método más eficiente que simplemente estar arrojando propuestas de mejora a los procesos sin lograr obtener resultados deseados.

    ¿Y tú? ¿Conoces la variabilidad de tus procesos?

  • Cambios, cambios, cambios (II)

    En la publicación anterior comentamos que para tener una cultura de cambio, una opción es contar con pequeños grupos autónomos.

    En esta ocasión quiero tocar el tema del marco de actuación o la cultura que se requiere. Desde los conceptos de Shewart, en los años 20s, con el ciclo PEVA (planear – ejecutar- verificar – actuar), que luego Deming dio a conocer a los japoneses, en los años 40s. Los japoneses desarrollaron el concepto de Kaizen (mejora continua) combinando el ciclo PEVA con ciclos de estandarización PSVA (planear – estandarizar – verificar – actuar). Ellos alternan entre ciclos de estabilidad y ciclos de mejora (cambio).

    Una de las empresas que hoy podemos hablar que tiene una enorme cultura del cambio y de «agilidad» por así decirlo es Toyota.

    “Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire de Toyota”

    Eiji Toyoda

    Lo anterior no es nada fácil, clientes míos ante la pregunta de la mejora continua, dependiendo del tamaño y de la unidad de negocio hablan de 5-15 cambios máximo por año.

    «En varias organizaciones hay una frustración no mencionada debido a la brecha que existe entre los resultados deseados y lo que realmente sucede. Se establecen metas, pero no se alcanzan. El cambio no tiene lugar.

    Mike Rother, Toyota Kata.

    Toyota es un caso de estudio, tiene una capacidad de adaptación y mejora sin par en el mundo, muchas empresas han tratado de replicar el modelo sin mucho éxito. Mike Rother, investigador de la Universidad de Michigan, que ha estudiado por décadas a Toyota, ha encontrado que el secreto está en su cultura.

    «La competitividad de una empresa, su habilidad para adaptarse y su cultura, nacen de las rutinas y hábitos bajo los cuales la gente en la organización se conduce a si misma cada día. Es un asunto de comportamiento humano.

    Mike Rother

    Mike Rother encontró que las empresas se enfrentan a:

    • Condiciones cambiantes tanto dentro como fuera de la organización.
    • La imposibilidad de predecir como dichas condiciones se van a desarrollar.

    Por tanto el reto es desarrollar una cultura que se adapte continuamente al cambio. Una cultura que pueda funcionar en la incertidumbre. En cierto modo, lo que Toyota ha logrado es un «marco de operación», un «marco de pensamiento» en su gente que le permite de manera sistemática el navegar la incertidumbre. Este marco consta de los siguiente cuestionamientos:

    • ¿Cuál es mi condición meta? (El reto)
    • ¿Cuál es en estos momentos la condición actual?
    • ¿Cuáles son los obstáculos que me previenen de alcanzar la condición meta? ¿Cuáles estoy atendiendo en estos momentos?
    • ¿Cuál es el siguiente paso?
    • ¿Cuándo podemos ir a ver y observar lo que hemos aprendido de tomar dicho paso?

    Este es un ciclo que se repite continuamente y además apoyado por coches que apoyan a quienes realizan las mejoras.

    Sin embargo, algo interesante es que solo un 10% de las mejoras se llevan a cabo por el personal de primera línea (operativo). El 90% de las mejoras se lleva a cabo por equipos de trabajo, líderes de equipo, líderes de grupo, superintendentes y en su caso, ingenieros de manufactura.

    ¿Qué cultura de trabajo o marco de operación existe en tu empresa para fomentar la mejora continua? ¿Usas el ciclo PEVA? ¿De que manera? Toyota lo hace en pequeños, rápidos y continuos ciclos.

  • Cambios, cambios, cambios

    Vivimos en una época que valora el cambio continuo. Pero eso no es fácil, a los seres humanos nos gusta más la estabilidad, la estabilidad es buena, pues elimina la incertidumbre. La incertidumbre genera miedo y desconfianza. Nos gusta lo seguro. Ya lo dice el conocido refrán:

    «Más vale malo por conocido, que bueno por conocer.»

    Refrán Popular

    De hecho, nuestra cultura popular está llena de frases similares. «Si funciona no le muevas», decimos por ahí. Sin embargo, los retos de hoy nos requieren de tener una cultura ágil y adaptada al cambio.

    Una vez regalé un libro a un cliente que se titulaba «No son las empresas grandes las que se comen a las pequeñas, son las rápidas las que se comen a las lentas». Esto fue hace más de 10 años, así que la necesidad de «agilidad» o adaptabilidad al cambio tiene tiempo ya.

    Los cambios tecnológicos nos impulsan cada vez más a cambiar las cosas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no logran adoptar un modelo práctico y funcional. La mayoría lucha contra el estancamiento (“aquí siempre lo hemos hecho así”) y contra la burocracia (el control excesivo).

    El movimiento de la Calidad Total de los años 80s y 90s ya manejaba el concepto de la Mejora Continua y en la actualidad se habla de las organizaciones «ágiles» y «esbeltas».

    Adoptar cambios no es fácil, nunca lo ha sido:

    “No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas.”

    Nicolás Maquiavelo. El Príncipe. – 1532

    Cuando Henry Ford inicio su producción en serie y Frederick Taylor planteo los fundamentos de la Administración Científica, el enfoque era lograr el control, el cumplimiento, la estabilidad en las operaciones. Algo necesario para producir mucho de una sola cosa.

    Sin embargo, con el paso del tiempo las cosas han evolucionado. De que el mercado quisiera mucho de una misma cosa (como el Modelo T de Henry Ford, que se vendía en negro y solamente en color negro). Hasta nuestro días plagados de la personalización y el cambio continuo.

    Como comenté, la Gestión de la Calidad Total (o el TQM, por sus siglas en inglés), promovía el uso de pequeños grupos de mejora continua, los llamados Círculos de Calidad. Y he ahí un primer aprendizaje para lograr una organización «ágil o esbelta». Trabajar en pequeños grupos, descentralizar la toma de decisiones. La centralización tiene sus beneficios, pero en una empresa muy grande puede ocasionar parálisis, toma mucho tiempo lograr que se aprueben las cosas y promover el cambio. Pero por otro lado, el reto es proveer a los grupos pequeños de una visión, valores y de un marco de trabajo adecuado para operar autónomamente.

    El caso de los Círculos e Calidad es uno muy interesante y el libro ¿Qué es el Control Total de Calidad? de Kaouru Ishikawa es una excelente lectura al respecto. ¿Lo has leído?

    El tema del cambio y la cultura para lograrlo es sumamente amplio, así que lo continuaré en una segunda publicación. ¿Cómo trabaja el cambio tu empresa? ¿Han creado grupos para la mejora? ¿Cómo los han organizado? ¿Qué reglas o lineamientos siguen? ¿Buscan perseguir alguna metodología novedosa?

  • La clave está en los procesos

    Las empresas fabrican productos o prestan servicios que pretenden satisfacer los requerimientos o las necesidades de los clientes. El éxito está en ser consistente una vez que se tiene un buen producto o un buen servicio.

    Hay que ser consistentes en la calidad de la fabricación, en los tiempos de entrega, en la calidad del servicio. Para lograr eso, es necesario asegurar que todas las actividades requeridas se ejecuten de manera apropiada.

    Ese conjunto de actividades les llamamos procesos. Los procesos reciben algún tipo de entrada, ya sea materia prima o información, y «convierten», por así decirlo, dichas entradas en salidas, esto es, en productos o servicios. Pueden existir sub procesos, pero eso es tema de otra publicación.

    En las empresas hay un proceso de venta, de almacén, de compras, de producción, de prestación del servicio, de contratación de personal, etc. Cada uno de estos procesos debe de ser correctamente ejecutado como ya mencioné.

    Todo empieza con el diseño del proceso, y continúa con su implementación y control y, finalmente, con su mejora. ¿Pero cómo diseño un proceso? ¿Cuáles son sus componentes?

    De entrada, en un proceso cualquiera podemos encontrar los siguientes componentes básicos:

    • Entradas, ya sea información o materias primas.
    • Salidas, ya sean productos o servicios.
    • Gente, que debe ser suficiente y además competente.
    • Infraestructura, que debe ser apropiada, suficiente y en buen estado.
    • Métodos, que son las formas o las recetas para hacer bien las cosas.

    Si nosotros definimos correctamente estos elementos, estableciendo el qué, quién, cuándo, dónde, cuánto y cómo, entre otros. Estaremos en posición de contar con un proceso robusto. Este proceso a través de una implementación (que incluye la comunicación, recursos, apoyo y entrenamiento) y con un adecuado monitoreo, medición y control, podrá asegurar la consistencia.

    Varios ciclos de mejora al procesos ayudarán a garantizar la calidad de los productos o servicios y además contribuirán a la eficiencia del proceso.

    En ocasiones nos perdemos viendo, y exigiendo, los resultados, pero es importante entender que los resultados son la consecuencia. Si se quieren buenos resultados hay que centrarse en gestionar y mejorar adecuadamente los procesos.

    ¿Tienes claros los procesos a tu cargo? ¿Los analizas? ¿Aseguras su cumplimiento? ¿Mides su desempeño? ¿Tienes controles implementados? ¿Existen estándares para cada uno de los componentes?

  • La mejor forma de hacer las cosas

    En las empresas, sobre todo aquellas que ya tienen un poco de tiempo y su operación ya es algo estable, podemos decir que han encontrado una «buena forma» de hacer las cosas. Esa forma nunca es la ideal, siempre se puede mejorar, pero de que existe una forma correcta de hacer las cosas, existe.

    Por diversas razones esa buena forma no se sigue: rotación de personal, falta de competencia en la gente, mala supervisión y control de los procesos, exceso de confianza y una fuerte carga de trabajo son algunos factores que orillan a las empresas a desviarse de esa «buena forma».

    Ésta «buena forma» es muy importante, es la «receta que funciona», por así decirlo. Esa «buena forma» a mi me gusta expresarla del siguiente modo:

    Es la mejor forma, al día de hoy, para llevar a cabo una actividad y al mismo tiempo garantizar la seguridad de las personas que la ejecutan, asegurar la calidad de los productos o servicios, promover la eficiencia de los procesos, controlar los costos operativos y minimizar los riesgos asociados.

    Esta buena forma puede, o debe, estar implementada correctamente en las empresas. Esto es lo que conocemos como un estándar operativo. Estos estándares operativos se pueden documentar .

    Al final lo importante es que, mientras no se encuentre una mejor forma de hacer las cosas, los estándares deben de estar en uso y ejecución a fin de proveer consistencia en la operación y, luego, poder realizar mejoras a la misma.

    Sin embargo, si el estándar no está implementado, al no existir la consistencia en la operación, se presenta una enorme variabilidad (un día las cosas salen, otros días no salen). En esa situación, el requerimiento es estabilizar el proceso, ya que si se intentara realizar alguna mejora, esta se vería opacada por la falta de consistencia.

    “Uno debe estandarizar, y por lo tanto estabilizar el proceso, antes de que la mejora continua pueda ser llevada a cabo.”

    Jeffrey K. Liker

    Estandarizar los procesos (la implementación de los estándares), no es inmediata, requiere de comunicación, recursos y personal suficiente, capacitación en aula, entrenamiento en piso, seguimiento y supervisión, pero sobre todo de disciplina.

    El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración es ver que todos trabajen de acuerdo con los estándares establecidos. A esto se le llama Disciplina.

    Masaaki Imai

    En mi experiencia, por las razones ya comentadas, los estándares, las buenas prácticas, no se siguen. Se sacrifican buenas prácticas de calidad, de operación, de producción, de manufactura, de selección de personal, de desarrollo de personal, de liderazgo, etc. En muchas ocasiones es porque no se les considera importantes, pero eso es una visión de corto plazo. La velocidad, la falsa productividad (producir mucho sin cuidar los estándares), es un peligro para las empresas y genera problemas y una cultura de apagafuegos.

    La estandarización requiere de contar con la gente correcta. A esa gente hay que formarle buenos hábitos. Después requiere de supervisión. La supervisión requiere de observación y, sobre todo, se requiere tomar acciones para asegurar el cumplimiento del estándar, esto, además de planes de decisiones y planes de trabajo, requiere de seguimiento y disciplina, y la disciplina requiere de liderazgo.

    ¿Conoces los estándares de los procesos a tu cargo? ¿Están documentados? ¿Has entrenado a la gente para adoptar el hábito de seguir dichos estándares? ¿Tienes los mecanismos de supervisión, control y disciplina para asegurar su cumplimiento? ¿Mejoras los estándares cuando es necesario? Pero sobre todo ¿sabes como implementar estándares?

    En caso de que no, es necesario un serio alto en el camino. Ya que cualquier esfuerzo se pierde en una operación que no está estandarizada.

  • Innovar, estandarizar, resolver problemas y mejorar

    En una publicación reciente toqué el tema de 3 roles que puede asumir un empresario, director, gerente o mando y que tienen que balancear. En esta ocasión quiero tocar un tema similar, pero a nivel empresa.

    Quiero reflexionar sobre 4 acciones que se realizan, o se podrían realizar o se deberían realizar, en las empresas:

    • Innovar o Crear
    • Estandarizar o Formalizar
    • Solución de Problemas
    • Mejorar

    Cuando se crea una empresa o cuando se busca crear un nuevo servicio o producto. Se requiere de creatividad, salirse del molde, se tiene que experimentar. El camino no está bien definido. Es una etapa de ensayo y error en donde las cosas cambian rápidamente. Es una etapa muy dinámica. Es la etapa de la Innovación o Creación.

    Durante esta etapa se descubrirán nuevas formas de hacer las cosas, saldrán prototipos. Es una etapa de «caos» por así decirlo. Pero no quiere decir que no haya cierto control sobre el mismo, sobre todo si hablamos de Investigación y Desarrollo, hay cuestiones que documentar y fundamentar. Pero eso es otro tema.

    Una vez que se logra obtener la «nueva mejor forma de hacer las cosas«. Ahora se quiere producir o proporcionar sistemática y consistentemente. Se quiere reproducir tal como el prototipo de una manera eficiente y económica. Para ello, todos los involucrados en la elaboración o prestación del servicio tienen que hacer las tareas del mismo modo y de acuerdo lo que se encontró que es «esa mejor forma«. Esto requiere de lo que se llama una Estandarización o Formalización. Todo ese aprendizaje que surgió durante la innovación y el caos, es necesario documentarlo, implementar los procesos, entrenar a las personas, supervisarlas y controlarlo todo. De ese modo se entregarán productos o servicios con calidad una y otra vez.

    Durante la estandarización, en el día a día, las cosas no saldrán como se quería, a pesar de que se siguen los estándares. Esto probablemente a que algunas condiciones en materiales, máquinas, personas o métodos han cambiado o algunos aspectos no se consideraron o no surgieron durante la etapa de prototipos. Identificar las causas de estos cambios o variaciones es sumamente importante y debe realizarse sistemáticamente, no solos por ensayo y error. Aquí ya no es época de caos, es época de análisis. Se tendrán que encontrar probables causas y validarlas, hacer experimentos controlados y encontrar lo que sucede. Todo esto es un proceso de Solución de Problemas que lleva modificar los estándares originales a fin de garantizar la consistencia, la calidad, la eficiencia y los costos. La solución de problemas debe resolver los problemas de raíz para que no se repitan. Si se repiten no se resolvió nada, solo se atendieron los problemas.

    Eventualmente las actividades diarias que generan los productos y servicios llegarán a un cierto nivel de desempeño que puede no ser idóneo en todo momento y se tomen las decisiones de realizar una Mejora de las actividades que ya están bien. Esto es llevarlas de un nivel de desempeño aceptable a uno mejorado. Esta etapa es una de caos controlado. Se requiere de creatividad, pero ya no para crear algo nuevo, sino para llevar lo que ya se tiene a un nuevo nivel de desempeño. La mejora, generalmente es gradual. La innovación generalmente es drástica.

    Estas cuatro actividades, van de la mano. Se innova, luego se estandariza, luego se resuelven los problemas y finalmente se mejora gradualmente. Eventualmente se llega a un estancamiento y es necesario volver a innovar, meter el caos y volver a seguir la secuencia.

    No es posible estar innovando y creando caos en los procesos en todo momento. Tampoco es conveniente estandarizar y dejar las cosas sin cambio, sin mejora, durante largos períodos de tiempo. Y estar apagando fuegos en los procesos sin resolverlos de raíz, sufriendo los mismos problemas una y otra vez no es saludable.

    Las empresas tienen que identificar estas cuatro actividades. Estas cuatro etapas y gestionarlas activamente. Saber cuando hay que innovar, cuando hay que estandarizar y ordenar, cuando hay que encontrar causas y eliminarlas y siempre mejorar gradualmente, todos los días. El «baile» adecuado de estas etapas es delicado, unas empresas tienden por una de ellas, otras por otra y otras se estancan. Otras brincan sin orden ni sentido entre ellas.

    Conviene hace un alto en el camino y reflexionar. ¿Estamos conscientes de estas etapas? ¿Suceden en la empresa? ¿Lo gestionamos o simplemente sucede?

  • ¿Necesitamos documentos?

    La verdad es que depende. Lo primero que tenemos que preguntarnos es ¿para qué sirven los documentos? Y para el caso los procedimientos, las guías, manuales, instructivos, criterios, ayudas visuales, etc.

    Si no tenemos claro para que sirven, tenerlos no es de gran utilidad. Yo he visto empresas que tienen documentos que armaron hace años y no reflejan lo que sucede en la empresa. Otras empresas han documentado para cumplir con algún tipo de sistema de gestión o de una certificación o porque lo pide el cliente, pero en realidad no es más que un requisito en papel.

    Veamos algunas de las razones para usar documentación:

    1. Preservación del Conocimiento. Obviamente que documentar lo que hacemos nos sirve para que en caso de que una persona se retire (por promoción, por salida de la empresa, por enfermedad prolongada, por fallecimientos, etc.) que exista un registro de cómo se hacen las cosas. No podemos documentar todo, pero lo principal para que una persona con la competencia correcta pueda continuar las actividades. Este es un tema inclusive de gestión de riesgo. Es un riesgo no tenerlos en este contexto.
    2. Consistencia. Para que 2 o más personas realicen la misma actividad, es necesario que existan un estándar de cómo realizar dicha actividad. El estándar es en sí, la mejor forma de hacer las cosas al día de hoy. Puede cambiar, pero mientras no lo haga, contiene la forma de hacer las cosas.
    3. Entrenar. Una vez que contamos con una buena práctica, lo siguiente es entrenar a los nuevos empleados en dicha tarea. El entrenamiento no se debe dejar al azar o al gusto y capricho del experto o del instructor. Debe ser de acuerdo a los estándares establecidos.
    4. Referencia. He escuchado a mandos quejarse de que su gente les pregunta todo y yo les comento que una vez que cuentan con estándares, lo que deben de hacer es acostumbrar a su gente a consultar dichos estándares y solo cuando no encuentren respuesta, entonces que acudan con ellos. Si la gente adopta el hábito de consultar el documento adquiere valor.
    5. Supervisión. Al existir un estándar, se puede supervisar que la gente siga dicho estándar. El tenerlo documentado permite realizar la observación y comparar para tomar decisiones. Sin estándares, queda a criterio del mando y puede ser diferente en cada caso.
    6. Auditar. Si se cuenta con estándares de trabajo implementados, el que un tercero independiente venga a revisar si dichos estándares están implementados y verificar si ayudan al cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los requerimientos de los clientes es una forma de mejorar. Evita caer en la ceguera de taller y permite identificar las áreas que requieren trabajarse para lograr la adopción de las buenas prácticas.

    Si en tu empresa, no te interesa conservar el conocimiento. No es un riesgo. Si no te interesa que haya consistencia entre turnos, empleados y unidades de negocio que realizan una misma actividad. Si no cuentas con mecanismos de entrenamiento en piso basados en estándares, ni has acostumbrado a la gente a consultar y prefieres que te pregunten todo el día. Si cada quien supervisa lo que quiere, como quiere, cuando quiere y nunca auditas tu operación, la respuesta es muy simple: «NO NECESITAS DOCUMENTOS«.

    Tenerlos por tenerlos es mucho trabajo. Solo si se usan, realmente vale la pena todo el esfuerzo de documentar, revisar, aprobar, distribuir y actualizar los documentos.

    Una vez en una auditoría, al entrevistar a una persona me dijo: «¿Quiere que le diga lo que hago o quiere que le diga lo que dice el procedimiento?» Si lo que dicen los documentos y lo que hace la gente no es lo mismo. En tu empresa no hay valor por los 6 puntos mencionados.

  • Entra basura, sale basura

    Recurrentemente, a lo largo de los años, me ha tocado escuchar los reclamos de un área, de un proceso, respecto a que no puede realizar sus actividades porque el área anterior, el proceso anterior, no le entrega las cosas como las necesita, como las necesita, cuando las necesita. Asimismo, me ha tocado escuchar que las áreas, los procesos, se quejen de no poder entregar a la siguiente área, el siguiente proceso, las cosas que requiere como lo requiere.

    En mi opinión, esto es resultado de una cultura de trabajo en forma de «islas». Esto es cada proceso actúa como si estuviera aislado. Entonces, no colabora ni con el proceso anterior ni con el siguiente. Solo recibe requerimientos que no puede cumplir y entradas que no puede procesar y el resultado son productos y servicios que no cumplen, problemas y fuegos que apagar.

    Un proceso, y el gerente responsable del mismo, no pueden verse como una isla. Tienen que interactuar con el proceso anterior para darle a conocer las cosas que requieren y detallarle qué, cómo, cuándo, dónde requieren las cosas. Pero no basta con definir, tienen que conocer a su proveedor (externo o interno), el proceso anterior, y saber si tiene la capacidad de proveer lo que se requiere de él. Por que si no tiene la capacidad, recursos, infraestructura para hacerlo, no tiene mucho sentido. Habría que trabajar y colaborar con él, y posiblemente hacer un frente común ante la alta dirección para justificar los cambios y los recursos requeridos para que las cosas salgan adelante.

    Del mismo modo, el proceso debe mirar hacia adelante y conocer los requerimientos del siguiente proceso y posiblemente de 2 o 3 procesos adelante para saber cómo su producto o servicio apoya y es utilizado. Así como para saber como el incumplimiento puede afectar. Un proceso, y quienes lo gestionan, deben ser proactivos en conocer los requerimientos del siguiente proceso para poder hacer las adecuaciones y en el mejor de los casos anticipar los cambios para poder lograr los requerimientos.

    Y tal vez la palabra clave es proactividad, más que reactividad ante lo que debe hacerse y saberse. Y esto debe ser una tarea recurrente, periódica, no puede ser una actividad de una sola vez, ya que se cae en el peligro de enterarse muy tarde y no poder reaccionar a tiempo y a afectar a todos los procesos hacia adelante.

    Si no podemos asegurar que lo que entra al proceso llegue en buenas condiciones, en cantidades correctas y con la oportunidad requerida, la salida jamás podrá cumplir los requerimientos del siguiente proceso o lo hará a costa de la gente, costos elevados, retrabajos, ineficientes y finalmente la reducción de las utilidades. Si entra basura, sale basura.