Autor: Luis

La idea no es que siempre todo te salga bien, te puedes confiar. Pero tampoco es desmoralizarte porque las cosas salieron mal.

Lo importante, sin importar el resultado, es reflexionar sobre lo que hemos aprendido de cada situación. Aunque esta reflexión necesita convertirse en un hábito.

¿Las cosas salieron bien? ¿Qué hiciste o hizo tu equipo de trabajo? ¿Fue por algún factor externo? ¿Fue intencional o al azar? ¿Podemos replicarlo? ¿Podemos sistematizarlo? ¿Podemos enseñarlo a otros? ¿Fue un buen éxito o la libramos apenas? ¿Es sostenible?

¿Las cosas salieron mal? ¿Qué hiciste o hizo tu equipo de trabajo? ¿Hubo algún factor externo que afecto? ¿Fue falta de recursos? ¿Fue falta de planeación? ¿Fue un evento fortuito? ¿Fue falta de competencia? ¿Fue falta de colaboración? ¿Podemos prevenirlo en el futuro?

Sin embargo, no aprendemos cuando reflexionamos, aprendemos cuando actuamos. Si algo salió bien y hacemos lo necesario para que siga saliendo bien, entonces aprendimos. Si algo salió mal y hacemos lo necesario para que no vuelva a suceder y en su lugar salga bien, entonces aprendimos.

Si no hacemos nada, hayamos reflexionado o no, entonces simplemente no aprendimos, vamos por la vida dando tumbos y reaccionando o simplemente somos como el «burro que tocó la flauta».

¿Cuánto tiempo dedicas en tu persona a reflexionar sobre lo que funcionó o no? ¿Cuánto tiempo dedicas en tu persona a tomar acciones que demuestren un aprendizaje? ¿Cuánto tiempo haces esto también con tu equipo? Esa es la labora del mando y del ejecutivo.

Así que tómate tiempo hoy, reflexiona y luego toma acciones. Así habrás mostrado que estás abierto al aprendizaje.

¿QUÉ ESTÁ EN LA MENTE DE TU GENTE?

Recientemente acudí a una empresa a realizar una compra. Mientras estaba en la caja, no pude evitar ver un pizarrón dentro de esa área, que al parecer también incluye algunos colaboradores administrativos.

Básicamente me llamaron la atención tres mensajes escritos en dicho pizarrón y que mostraban unos números:

– Faltan XXX días para el reparto de utilidades

– Faltan YYY días para el aguinaldo.

– Faltan ZZZ días para navidad.

Obviamente para los últimos dos faltan más de 200 días. Pero ¿qué nos dice esto? ¿Son fechas clave para el área administrativa? Tal vez la primera, ¿pero las otras dos?

¿Es reflejo de que la gente espera con ansia esos períodos? Dos están vinculados al recibo de una compensación y uno vinculado a las vacaciones. ¿Por qué tendrían esos puntos?

No tengo las respuestas, tendría que platicar más a fondo con la gente. Pero este tipo de mensajes, en diferentes formas, se encuentran por todas las organizaciones. Y ellos simbolizan tanto lo que es relevante para la empresa como lo que es importante para los colaboradores. La duda es ¿están alineadas las cosas que pasan por su mente y las que requiere la organización? ¿Estamos conscientes como mandos de lo que es importante para nuestra gente y de si esas prioridades se alinean con la empresa? ¿Recorres tu organización y te percatas de dichos mensajes? ¿Profundizas en su significado? ¿Reflexionas sobre ello?

¿Qué pensarías tú si hubieras visto ese mensaje? ¿Qué pasa por la mente de tu gente?

(Toma en cuenta que prácticamente cada día que pasa actualizan el número hacia uno más cercano al evento indicado)

Escuchaba el podcast de Morgan Housel sobre cómo algunos arquitectos han caído en la práctica de diseñar casas que ganan premios, pero en realidad no son funcionales para quienes quisieran habitarlas. De hecho muchas de estas casas ganadoras tienen muchas goteras y otros problemas, inclusive algunas han tenido que ser remodeladas con enormes cantidades de dinero para eliminar los problemas.

Hace años me toco ver lo mismo con gráficas de negocios y con presentaciones. Excel por ejemplo, hace años, creaba una gráfica en 3D que «se veía bonito», o más bien mostraba las habilidades de programación de la empresa, pero no eran acorde a buenas prácticas de comunicación visual de datos numéricos (esto lo corrigieron después de mucha presión).

Hoy veo sitios Web, videos, y no se diga todas esas infografías creadas con IA. Se ven bien bonitas, pero ¿son funcionales? Obviamente lo ideal es un balance entre función y estética, pero si tienes que elegir, elige la función.

Una de las gráficas más criticadas en representación de datos numéricos son las gráficas de Pay. El problema es que el ojo y la mente humana no son muy buenas para evaluar áreas, pero si lo son para evaluar longitudes, por ello es mejor usar una gráfica de barras que una gráfica de Pay. Pero las de Pay «se ven bonitas» e inclusive expertos en representación funcional de datos aceptan que si al final «tu jefe quiere ver un Pay, pues muéstrale un Pay». Nadie quiere perder su trabajo por una gráfica.

Sin embargo, como mandos y ejecutivos tenemos que tener más claridad en estos temas, es mejor una gráfica funcional que una de Pay bonita. Es mejor un procedimiento simple y funcional que un documento impresionante que nadie va a utilizar. Es mejor un dashboard simple y funcional que uno impresionante que nadie use.

Muchas implementaciones de sistemas de gestión de calidad han caído en la mala práctica de centrarse en que se vean bonitas para el auditor externo en vez de hacerlas funcionales para el personal de la empresa. Todos estos ejemplos hablan de enormes cantidades de tiempo y recursos destinados a hacer las cosas atractivas pero no eficientes y funcionales. Como mandos y ejecutivos debemos prepararnos para no solicitar lo bonito a costa de lo funcional y para identificar cuando algo bonito simplemente no es funcional.

Como mandos y ejecutivos, podemos perpetuar o cortar de tajo malas prácticas en nuestras organizaciones.

Hoy en la mañana escuchaba un podcast sobre ciberseguridad y realmente es increíble lo expuestos que estamos a caer en las manos de los ciberdelincuentes, obviamente hay algunas prácticas que podemos seguir para estar seguros.

Esto conectó con una reflexión sobre el caso Theranos. ¿Lo conoces? Es el caso de Elizabeth Holmes una empresaria del ramo de biotecnología que estafó a muchísima gente por muchísimo dinero. Recientemente termine de ver una serie al respecto. Es realmente escalofriante el ver como una persona pudo crear una narrativa tan poderosa.

Pero la reflexión es que como mandos y ejecutivos estamos sujetos a este tipo de situaciones dentro y fuera de nuestras organizaciones. ¿Cómo podemos evitar esto? Bueno, pues me fui a charlar un rato con la IA y a cuestionar diferentes situaciones y elementos que constituyen estas situaciones.

El peligro está en cómo somos influenciados por narrativas seductoras, promesas revolucionarias y figuras carismáticas. Pero así como protegemos nuestros datos en internet, debemos proteger nuestra mente de fraudes intelectuales y emocionales.

Claves para evitar ser manipulado:

• Piensa críticamente: No te dejes llevar por la emoción. Pregunta: ¿Esto tiene pruebas reales o es puro discurso?
• Valida con expertos: No confíes solo en la reputación o conexiones de alguien. Consulta fuentes independientes.
• Ojo con el secreto extremo: Si alguien evita auditorías, cuestionamientos o transparencia, hay señales de alerta.
• Evita el miedo a quedar fuera (FOMO): La presión de «esto es único, invierte ya» es una táctica clásica de engaño.
• Busca hechos, no solo historias: Las grandes narrativas venden, pero los datos duros protegen.

La innovación real necesita transparencia y validación. No basta con una gran visión, hace falta sustancia.

Todo esto me recordó también el famoso escrito de Carl Sagan para evitar caer en creer situaciones como estas, su famoso

Kit de detección de patrañas» (Baloney Detection Kit)

El Kit de Detección de Patrañas en 6 Claves

1. Confirma los hechos

No aceptes afirmaciones sin evidencia. Pregunta: ¿Dónde están los datos? ¿Existen estudios revisados por expertos?

2. Fomenta el debate y la revisión independiente

Si una idea es válida, debe resistir preguntas y auditorías. Si alguien evita el escrutinio, desconfía.

3. No te dejes llevar por la autoridad o la fama

Que alguien tenga un título, sea famoso o tenga contactos poderosos no significa que tenga razón.

4. Sigue la lógica y evita falacias

Cuidado con argumentos emocionales, apelaciones a la tradición o ataques personales en lugar de pruebas.

5. Considera explicaciones alternativas

Si una afirmación parece increíble, verifica si hay una explicación más simple y fundamentada.

6. Repite el experimento

Si una tecnología o idea es real, otros deberían poder replicarla con los mismos resultados.

Estos puntos son perfectamente aplicables al caso Theranos. El pensamiento crítico es la mejor defensa contra engaños y falsas promesas.

¿Te ha pasado? ¿Estás preparado para no caer en este tipo de situaciones? ¿Qué tácticas sigues para no ser vulnerable?

Hace muchos años tuve la oportunidad de cursar un programa de Negociación e Influencia positiva. En este tipo de programas aprendes sobre múltiples técnicas y estrategias para negociar y lograr generar influencia en otras personas.

En los últimos años en México y ahora en el vecino. Es interesante ver como los mandatarios adoptan un estilo y se apegan a él. Más que ser una navaja suiza que posee múltiples opciones, son como un martillo que pretende destrozar a las opiniones de otras.

No es que la técnica no funcione, puede hacerlo y en ciertas ocasiones funciona, pero a nivel países, el ideal de la diplomacia, seguirá siendo eso, un ideal al que aspirar.

Como mandos y ejecutivos tenemos que conocer múltiples estilos de negociación e influencia y evitar ser «esa persona con el martillo». A nivel empresa, aunque puede ser un estilo de gestión y liderazgo, puede llevar a las empresas a estados continuos de crisis y eventualmente al colapso.

En un libro de Ken Blanchard, (¡Bien Hecho!) narra una historia de un ejecutivo que es estilo «martillo» y no logra que su gente haga las cosas. Viaja a uno de esos parques que tenían espectáculos de Orcas (mal llamadas ballenas asesinas) y queda sorprendido de cómo los entrenadores logran que aquel animal coopere y haga el espectáculo. Al finaliza el ejecutivo se acerca al entrenador y le cuenta su caso de ser duro, gritón y como martillo. El entrenador le dice, yo no puedo hacer eso con la Orca, me mordería. Y de ahí se desprende todos los principios del libro para lograr el cambio a través de la convicción más que a través de la intimidación.

Todo lo que sucede a nuestro alrededor es una lección y caso de estudio.

¿Qué opinas de ser martillo? ¿Cuál es tu enfoque para negociar e influir? ¿Usa solo una técnica o conoces otras?

Pensar en el juego largo.

Hoy se cayó la bolsa en EUA antes las incertidumbres por los aranceles. El S&P500, el Nasdaq y hasta Tesla tuvieron caídas significativas por los recientes eventos y acciones de los actores involucrados.

Ante estas situaciones el inversionista promedio y el mercado entra en pánico y para «no perder» comienza a vender. Al vender barato se pierde respecto al precio de compra que se tuvo hace tiempo. Sin embargo, la recomendación cuando se invierte, a menos que seas Trader, es aguantar. ¿Por qué? Porque la inversión en la bolsa es un juego de largo plazo. La bolsa siempre sube y baja, pero históricamente siempre ha ido a la alza.

Un inversionista fogueado, posiblemente espere y proceda a comprar barato, sabiendo que más adelante la bolsa se recuperará y tendrá nuevas y mayores ganancia. Obviamente, esto requiere de una planeación previa y de contar con las reservas para «aguantar el golpe», por así decirlo.

Lo mismo pasa en las empresas y como mandos y ejecutivos tenemos que aprender a «mantener la cabeza fría» ante eventos como las crisis y buscar tomar la mejor decisión. Vender en un mercado bajista es una reacción fincada en el miedo más que en la planeación y el entendimiento de la estrategia de largo plazo. Sin embargo, en las empresas el juego es de largo plazo. Sí, habrá ocasiones en las que hay que tomar decisiones de corto plazo, pero la mayoría deben de ser pensando en el largo plazo y viendo la oportunidad que presenta cada crisis.

Si vives en México, ¿te has fijado como ante cualquier evento significativo los comerciantes rápido sacan la gorra, peluche, la playera, y cualquier otra chuchería que pronto se empieza a vende por todos lados? Ya sea por un personaje, una película, un evento, lo que sea. ¡Eso es pensar en buscar oportunidades!

No es fácil, nuestro cerebro reptiliano siempre piensa en la sobreviviencia y para ello depende del miedo como mecanismo para la toma de decisión. Luchar contra él no es fácil, requiere de conciencia, tiempo y temple.

¿Cómo manejas las crisis? ¿Ves oportunidades?

En los últimos años, en México y ahora en el vecino del norte, los gobiernos han emprendido una campaña para «hacer eficientes» a sus estructuras gubernamentales. Para ello, lo que hemos visto como acciones de solución es el recorte masivo de personal o la desaparición de entidades y la distribución de sus funciones a entidades existentes o nuevas. 

Esto me recuerda un fenómeno común en las empresas, buscar la eficiencia recortando personal o reestructurando las operaciones. En principio suena bien y lógico, si lo que quieres es lograr ahorros de corto plazo, pero puede suponer un tiro en el pie a mediano y largo plazo. ¿Por qué? Pues porque para hacer algo eficiente es necesario entender la ineficiencia, no solo sus efectos. 

Una de las características del ser humano parece ser la incapacidad para procesar sistemas complejos, tendemos a simplificar. ¡Y que más complejo que una organización de 100, 1,000 o 10,000 personas, y no se diga un país de 100 o 300 millones de habitantes en un entorno global! ¡Y qué solución más simple que recortar gente y reestructurar! 

Pero ¿qué sucede si recortamos gente y el resto de la operación es ya de por si ineficiente?, simple, tendremos ahora una operación saturada e ineficiente que generará nuevos problemas, retrasos, quejas y costosos retrabajos. ¿Dónde quedarán los ahorros? ¿Y si por no entender las causas de las operaciones ineficientes creamos nuevas entidades con las mismas deficiencias? ¿Y si la reestructura, por diseño incluye ineficiencias? 

Has escuchado esa historia de la empresa que tiene un problema en una máquina y nadie puede arreglarla. Entonces mandan traer a un experto que ve una máquina y le cambia un tornillo y funciona. Luego manda una factura al dueño por una enorme cantidad y el dueño se sorprende pues solo se cambió un tornillo, a lo cual el experto desglosa que el 1% del costo es el tornillo y el 99% la experiencia. Las personas en una burocracia u operación ineficiente saben abrirse camino a través de dicha ineficiencia. Lo que puede suceder en gobiernos y empresas al realizar recortes «masivos y reestructuras» es quedarse sin la gente que conoce cómo «navegar el complejo sistema de la organización», los que saben «qué tornillo cambiar».

Hacer cambiar su enfoque a los gobiernos puede ser una tarea titánica, ilusa y poco fructífera a niveles nacionales. Pero en las empresas, como mandos y ejecutivos, podemos tomar conciencia de que generar ahorros a través de recortes y reestructuras sin un análisis profundo del origen de las ineficiencias puede generar ahorros temporales y problemas más grandes en el mediano plazo. Entender ineficiencias implica entender los conceptos de procesos y sistemas, así como recorrerlos (físicamente) para detectar los problemas y, sobre todo, sus causas. Atendiendo las causas se pueden arreglar y hacer eficientes los procesos y sistemas, pero toma tiempo. No hay atajos. 

En un vuelo reciente, una pasajera ya entrada en años estaba en la fila de la salida de emergencia junto con 2 acompañantes. Previo al despegue el equipo de sobrecargos le solicitó amablemente colocar su equipaje de mano en la parte superior por ser salida de emergencia. A lo cual la pasajera argumento que venía conectando de otro vuelo y ahí si le permitieron tener su maleta consigo.

Los sobrecargos comentaron que las regulaciones no permiten eso y que no debieron permitírselo. Tras mucho insistir, permitieron para no escalar el conflicto que la persona conservara su equipaje de mano, pero sujetándolo y no en el piso como ella quería.

Tras el incidente la pasajera y sus acompañantes comentaron que era un abuso de la aerolínea no permitir el equipaje en la salida de emergencia.

Sin tener toda la información podemos ver que:

– Si a la pasajera en otro vuelo le permitieron llevar su equipaje, eso sería un acto incorrecto de la otra tripulación y no se debió permitir. Hay que recordar que la cultura es lo que se permite, prohibe y tolera. Inclusive pudo haber sido otra aerolínea y eso afecta a las demás.

– Suponiendo que lo hubieran permitido, en la mente de la pasajera está el sí se puede, ya me dejaron una vez y lo puedo hacer más veces. No pasada nada. Y se puede correr la voz poco a poco.

– Suponiendo que la pasajera sabe que no es permitido y decide ponerse difícil para lograr lo que quiere (un estilo de negociación de presión a través de intimidación) y los sobrecargos ceden, esto puede hablar de la falta de competencia para manejo de conflicto y ademas crear una reputación de «si te pones duro» te dejan hacer lo que sea.

– Al final, la razón por la que fuere, dejar el equipaje de mano en salida de emergencia es un acto indeseado en caso de una situación que requiera evacuación. Lo que no sucede a diario y por ello la gente podría «ser tolerante». (¿Cuánta gente no tiene extintor en la cocina de su casa?, total, casi nunca sucede algo).

El tema es que estos comportamientos no solo pueden generarse hacia los clientes externos, sino también dentro de una organización y como mandos y ejecutivos tenemos que estar conscientes de estas situaciones y comportamientos. A través de una adecuada supervisión y de procesos de auditoría se puede verificar que no se caiga en la complacencia lo que poco a poco puede mermar la calidad, la productividad, la seguridad, la cultura y la reputación de la organización.

Creo que en ocasiones, al exigir el cumplimiento de normas y regulaciones, al exigir el cumplimiento de los valores de la organización podremos ser tachados de «abuso», pero no debemos de olvidar que si una persona de nuestra organización no comulga con la cultura, poco tiene que hacer dentro de la empresa. Igual pasa con los clientes. Recuerda, la cultura de la empresa es lo que permitimos, prohibimos y toleramos.

Sabes, cada mes me reúno con diferentes grupos internacionales y platicamos de diferentes temas.

En la sesión de esta semana, con participantes de EUA y Europa, fue interesante conocer los diferentes puntos de vista sobre lo que sucede a nivel político-económico derivado de la entrada del presidente Trump a su segundo período.

Más allá de las opiniones, gustos y disgustos, compartir puntos de vista, saber cómo piensan las personas fuera de tu país, cómo ven las cosas, conocer similitudes y diferencias, todo ello es muy valioso.

En ocasiones me encuentro con mandos y ejecutivos que solo interactúan dentro de sus propias empresas, ni siquiera interactúan a nivel local con otras organizaciones, no se diga a nivel nacional o extranjero.

Como mandos y ejecutivos necesitamos tener una visión amplia de las cosas, inclusive volvernos un poco generalistas. Por ello, es importante estar enterados y tener contacto con gente de otras latitudes.

Y tú ¿tienes redes locales, nacionales o globales con las cuales compartir puntos de vista y ampliar tu percepción del mundo que nos rodea?

Me preguntaron si creo en las teorías de la conspiración (como la de que los Iluminati y esas cosas). Mi respuesta fue que no.

En primer lugar, pues me encanta la ciencia, y siempre me llamó la atención el llamado método científico como forma de pensar para irse aproximando, poco a poco, a la verdad.

Además soy ingeniero y eso es básicamente ciencia aplicada, la estructura de pensamiento a la me sometí en la universidad era ordenada y basada en hechos, datos y experimentos.

Por otro lado, la vida me llevó por el camino de ser auditor. En auditoría aprendes a separar los comentarios, las suposiciones y otras cosas de los hechos. Si alguien comenta algo y no se puede validar con evidencia objetiva, simplemente no se incluye en los comentarios y reportes.

Y por último, a lo largo de los años me ha causado fascinación el estudio de los procesos de pensamiento del ser humano, muy útil para entrenar a mandos y ejecutivos. Con ello aprendes sobre los sesgos cognitivos del cerebro, el que a la gente no le gusta la incertidumbre y la complejidad (las teorías de la conspiración son simplificaciones que dan tranquilidad de entender esa complejidad y de navegar la incertidumbre).

Ciertamente, hay muchas cosas que están por descubrirse, pero simplemente creer en algo por una lógica sin un sustento riguroso que valida tanto lo que esta a favor como en contra de ello es complicado para mi procesarlo. Lo que he ido aprendiendo es preguntarme ¿qué no se de esta situación? ¿cómo llegué a creer esto? ¿qué necesitaría para cambiar mi punto de vista? No es fácil, sigo aprendiendo.

Creo que el pensamiento crítico hace falta no solo en las empresas, sino también en la sociedad. Al final, por mucho que queramos aparentar ser seres racionales, como seres humanos estamos grandemente dominados por nuestras emociones. Por ello lo que apela al miedo, al misterio, a la incertidumbre y a la simplicidad nos fascina y es el terreno fértil para muchas ideas y creencias.

Y algo que aprendido es que no puedes cambiar la forma de pensar de un conspiracionista, pero si puedes ayudarlo a que cuestione su teoría y que solo se de cuenta de las inconsistencia. Ya cambiar, es cosa de cada quien.

“Me preocupa que, especialmente a medida que se acerca el milenio, la pseudociencia y la superstición parezcan cada año más tentadoras, el canto de sirena de la sinrazón más sonoro y atractivo. ¿Dónde lo hemos oído antes? Siempre que se despiertan nuestros prejuicios étnicos o nacionales, en tiempos de escasez, durante los desafíos a la autoestima o al valor nacional, cuando nos angustiamos por nuestro lugar y propósito cósmicos disminuidos, o cuando el fanatismo burbujea a nuestro alrededor, entonces los hábitos de pensamiento familiares de épocas pasadas buscan los controles.

La llama de la vela se apaga. Su pequeño charco de luz tiembla. La oscuridad se agolpa. Los demonios comienzan a agitarse”.

― Carl Sagan, El mundo embrujado por los demonios: la ciencia como una vela en la oscuridad

¿y tu eres team Ciencia o team Conspiración?

Un gran alboroto en el entorno por la aparición del modelo de IA Deepseek que compite con ChatGPT y otros. Supuestamente con un menor costo y un menor tiempo de desarrollo (según dicen los mismos actores) y con un desempeño similar o hasta superior.

Algunos argumentos van en relación a que al tener recursos restringidos, pequeñas start ups se ponen creativas y logran hacer más con menos.

Otro argumento va por el lado de que al estar menos regulado el desarrollo en China permite más avances. Las empresas Americanas tienen que cumplir con una serie de regulaciones (aunque al parecer Trump ha derogado en estos días algunas de esas regulaciones, lo que permitiría destrabar el desarrollo, o al menos eso se piensa).

En días pasado en una sesión con inversionistas se comentaba que Europa está estancado en crecimiento, en gran medida por la alta regulación que quita el incentivo para emprender e innovar, por lo que muchos en la región están considerando irse hacia Estados Unidos donde el entorno es mucho más amigable para ello (aunque lo de Deepseek muestra que tal vez no tanto).

Al parecer la apuesta de Trump de desregularizar y bajar impuestos pretender apoyar el desarrollo rápido para retomar la cima como país innovador.

Todo esto me recuerda el título de un libro (que regalé, pero no compré uno para mí) y que decía «No son los grandes los que se comen a los pequeños, son los rápidos los que se comen a los lentos». Y esto no es nuevo, sabemos que las guerrillas son más veloces que los ejércitos y los equipos SWAT que las fuerzas del orden completas. No hace muchos años algunas empresas (HP si mal no recuerdo), descentralizaron sus operaciones a fin de darles agilidad y no se diga el «boom» de las metodologías ágiles (en todos los ámbitos) que prometen, tal cual santo grial, eliminar las trabas burocráticas comunes en las empresas que retrasan el desarrollo de proyectos, mejoras y productos y servicios.

Pero el orden es necesario y cierto nivel de estandarización y de regulación también. Para no acabar en culturas de apagafuegos (sacan productos y los van arreglando sobre la marcha, lo cual en el caso de apps sociales no es problema, pero con vehículos, instrumental médico y medicinas no es tan simple) y por que no decirlo fomentando laboratorios de «mad scientists» que desarrollen sin escrúpulos y sin consideración de las implicaciones y efectos de sus creaciones (uno de las grandes críticas a esto de la IA).

Mi reflexión personal va como todo hacia la posibilidad de alcanzar un nivel sano entre reglas, regulaciones y la capacidad innovadora. Al final, el equilibrio y el desequilibrio van de la mano, al igual que la estandarización y la mejora y la innovación.

¿Cómo ves tu las cosas? ¿Existe el equilibrio?

¿Qué tal estuvo tu día? ¿Ha sido un día normal o ha estado rodeado de la sombra de la toma presidencial en E.E.U.U.?

Aún es temprano para saber lo que realmente va a suceder, sin embargo, es probable que los efectos nos lleguen a muchos. ¿Cuánto? ¿Cuándo? Nadie sabe.

¿Debería importarnos? Definitivamente sí. ¿Podemos cambiarlo? Definitivamente no. ¿Podemos hacer algo? Totalmente, lo que esté a nuestro alcance.

Si las promesas se cumplen y los aranceles y otras medidas llegan podrían verse afectadas múltiples cadenas productivas y eso impactará en cascada a muchos negocios y personas. Ya sea en manufacturas, comercio y logística.

¿Qué ocasionará todo ello? Es difícil saberlo, pero seguramente podrán suceder disminuciones en las ventas y posibles alzas en los costo de materiales y servicios.

¿Cómo reaccionar ante ello? Pues como mando y ejecutivo debes de saber que hay dos elementos básicos para sobrevivir cualquier crisis, no son certezas, pero ayudan. Estos son la Calidad y la Eficiencia.

La calidad es el cumplimiento de los requerimientos de los clientes (incluyendo partes interesadas como gobiernos e industria), cualquier incumplimiento puede ponernos en la mira y ser reemplazados, y más cuando el entorno está agitado.

La eficiencia se refiere al uso eficiente de los recursos para fabricar productos o prestar servicios. Todas las quejas, reprocesos y en general cualquier costo oculto consume recursos no deseados. Recordemos que las utilidades (que proveen el flujo de efectivo para trabajar, mantenerse a flote, mejorar y sortear crisis) son el resultado de quitar a las ventas los costos internos (e impuestos y otras cosas). Si los costos externos se encarecen, en automático se incrementan los costos internos, bajan las utilidades y si, además, tengo ineficiencias internas que me cuestan, mayor es el impacto.

Muchas empresas no se pueden dar el lujo de los cambios de precios en el entorno (aunque varias toleran las ineficiencias internas). ¿Quién debe asegurarse de cumplir con la calidad y erradicar las ineficiencias? Simple, en principio, mandos y ejecutivos (con el apoyo de los colaboradores). La pregunta es ¿como mandos y ejecutivos estamos preparados en mentalidad, competencias y hábitos para tener claridad sobre procesos y sistemas y asegurar la calidad y la eficiencia, así como para tomar acciones en consecuencia de lo que sucede en el entorno externo?

He ahí el detalle como decía el gran cómico mexicano.

Dicen que la mejor época para habernos preparado como mandos y ejecutivos fue hace 10 años, después de ello, la mejor época es hoy. ¿Qué vas a hacer? ¿Qué estás haciendo?

Seguramente estás al tanto de la polémica respecto a que la Inteligencia Artificial va a reemplazar a muchas personas (tanto trabajadores manuales como del conocimiento).

Temprano por la mañana, escucha un clip de Hannah Fry, una matemática inglesa, comentando al respecto y cerraba con una frase que decía algo así como que «es más probable que te reemplace una persona que sabe usar la inteligencia artificial que la misma inteligencia artificial».

Este es un punto interesante, me recordó un libro que llevé durante la carrera en donde salía una caricatura en la que había un letrero que decía: «Se buscan Ingenieros. Habilidades de computadora mandatorias». Y luego un par de personajes comenta «¡Cielos Joe! ¡Desearía haber tomado ese curso de programación».

Lo interesante es reflexionar que los profesionistas que usan la regla de cálculo no fueron reemplazados por las calculadoras, sino por los profesionistas que sabían usar la calculadora y quienes usaban la calculadora no fueron reemplazados por las computadoras, sino por quienes sabían usar la computadora. Del mismo modo, hoy los profesionistas (y trabajadores) no serán reemplazados por la inteligencia artificial, sino por quienes la sepan usar.

Y esto no es solo en el ámbito del conocimiento, recuerdo que hace muchos años, cuando en la empresa que trabajé se inició el reemplazo de máquinas manuales por máquinas con control numérico, los que acabaron usándolas fueron aquellos que estuvieron dispuestos a aprender a usarlas, los demás, con el tiempo, tuvieron que ser reemplazados.

Ahora, reflexiona, ¿podrías ser reemplazado por el profesionista que sabe de liderazgo cuando tu no lo sabes? ¿Podrías ser reemplazado por el profesionista que sabe de cambio organizacional cuando tu no lo sabes? ¿Podrías ser reemplazado por el profesionista que sí sabe de procesos y sistemas cuando tu no?

Creo que ya ves por donde va la reflexión y al final, la recomendación es prepárate continuamente para no ser reemplazado tan fácilmente.

Al terminar el diseño de un producto o al concluir un proyecto es buena práctica realizar un ejercicio llamado «lecciones aprendidas». Es un ejercicio de reflexión sobre las cosa buenas y malas y que permiten generar aprendizaje que se aplicará en subsecuentes diseños o proyectos.

Ahora que termina el año vale la pena tomarse unos minutos, mirar en retrospectiva (si tienes un diario o bitácora personal, en este caso del trabajo, es útil para este ejercicio) y ver que puntos podemos rescatar.

• Hay cosas que planeaste y lograste ¿cómo le hiciste? ¿fue esfuerzo consciente o casualidad?
• Hay cosas que planeaste y no lograste ¿por qué no las lograste? ¿Fueron factores internos o externos los que lo impidieron?
• Hay cosas que no planeaste y sucedieron ¿Fueron para bien o para mal? ¿Cómo pudiste anticiparlas? ¿Cómo reaccionaste?
• ¿Qué nuevos conocimientos adquiriste? ¿Cuántos aplicaste? ¿Qué sucedió durante la aplicación? ¿Hace falta práctica?
• ¿Qué libros fueron interesantes y cuáles no? ¿Qué cursos fueron útiles y cuáles no?
• ¿Qué gente conociste o empezaste a seguir? ¿Por qué te son de interés? ¿Qué gente continuas siguiendo y que te sigue aportando?

Y así…no tienes que responder estas preguntas, plantea las tuyas, tampoco tienen que ser muchas. Lo importante es reflexionar y ver que aprendimos del año que se va. Y de ese modo planear al siguiente período.