Luis Iturriaga

Etiqueta: Gerente

  • ¿Cómo administro mi empresa? (1)

    El otro día recibí un mensaje vía redes sociales en donde un seguidor del blog me preguntaba ¿cómo administrar su empresa? Y me he quedado pensando cómo responder a esa pregunta. Parecería que la respuesta es simple y directa, pero en realidad es un poco más compleja de lo que podemos pensar. Así que dedicaré algunas publicaciones a reflexionar sobre el tema.

    En una ocasión leí un libro que comenzaba diciendo que antes de desarrollar el tema era conveniente primero definir ciertos términos, así que comencemos por ahí. Me basaré en un texto académico de Administración por Stephen Robbins y Mary Coulter:

    • Administración. Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas o por medio de ellas.
    • Gerente. Miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros. Cabe mencionar que los gerentes pueden ser de primera línea, mandos medios o alta dirección. Y el nombre del puesto es más cosa de cada empresa (jefes, supervisores, superintendentes, coordinadores de área, gerentes, gerentes regionales, director, CEO).

    Lo que concluimos de esto es que administrar es coordinar e integrar actividades para lograr algo. Y luego quien realiza esas actividades es un gerente. Es muy probable que de modo, formal o informal, ya se coordinen e integren actividades y que alguien sea responsable de ello. ¿Qué también se hace dicha administración? ¿Se hace según buenas prácticas? ¿Somos eficientes y efectivos administrando? Esa ya es otra historia.

    Si queremos administrar eficiente y efectivamente una empresa, nos viene bien conocer un poco sobre buenas prácticas administración y de la práctica gerencial. Que por cierto, no es exactamente lo mismo. Si bien es cierto que los gerentes administran, también realizan otras actividades importantes, por ejemplo, como lo explica Henry Mintzberg en su libro Managing.

    Pero vayamos a lo concreto y no a lo conceptual. La administración como tal se considera que consta de cuatro funciones principales:

    1. Planear. Es el acto de definir estrategias (a dónde vamos), objetivos (qué queremos lograr), metas (cuánto queremos avanzar) y planes (el detalle de cómo lograr lo anterior).
    2. Organizar. Es el acto de determinar qué tareas se llevarán a cabo, quién las realizará, quién tomará las decisiones, cómo agruparemos las tareas y la forma de realizar las mismas.
    3. Dirigir. Esto tiene que ver mucho con el tema del liderazgo, el manejo de la gente, la comunicación, mucho de lo que Henry Mintzberg comenta como la práctica gerencial.
    4. Controlar. Vigilar las actividades para asegurarse que todo se realice de acuerdo a lo planeado y se tomen acciones cuando haya desviaciones.

    Es probable que de algún modo, formal o informal, eficiente o deficientemente, efectiva o no efectivamente, se estén desarrollando dichas actividades en tu empresa.

    Sin importar el tamaño de la empresa, existen funciones en la misma. Por ejemplo:

    • Ventas
    • Compras
    • Almacén
    • Operación (producción o prestación del servicio)
    • Mercadotecnia
    • Caja
    • Finanzas
    • Contabilidad
    • Mantenimiento
    • Control de Calidad
    • Selección de personal
    • Contratación de personal
    • Desarrollo de personal
    • Nómina
    • Etc.

    Cada una de estas funciones tiene que ser operada (ejecutada por alguien) y tiene que ser administrada (gestionada por un gerente). Claro que un gerente, en empresas pequeñas, puede administrar más de una función.

    Supongamos que yo tengo un puesto ambulante de comida rápida. En ese caso, como micro empresario, lo primero que aprendo es que tengo que operar correctamente, tengo que preparar los alimentos, llevar el puesto ambulante al lugar donde voy a vender, también debo de cobrar y demás. En algún momento, debo comprar los alimentos, debo limpiar el puesto ambulante, debo sacar las cuentas, depositar en el banco y demás. Yo hago todo, yo opero todas las funciones.

    A su vez, me siento y planeo nuevos platillos, metas de venta, establezco controles (como formatos y demás) donde llevo el registro de lo que compro, de lo que vendo, de lo que gasto y de lo que ingreso. Hago un poco de administración.

    Cuando el negocio crece y contrato a una persona que me ayude, le asigno tareas (organización), le explico como hacer las cosas y le preparo un manual (organización), luego le establezco metas que debe lograr (planeación) y le digo que debe llenar unos formatos con lo que suceda en la operación (control). Asimismo, le explico la importancia del negocio y de lograr las cosas, le doy pláticas en las mañanas para animarlo a hacer bien su trabajo y le corrijo sus errores (dirección).

    En ese escenario, ya pasé yo de solo operar y administrar las funciones a administrar también a otras personas para que a su vez realicen las funciones. Esto puede suceder de manera informal o formal. Puedo hacerlo descubriendo sobre la marcha o aplicando buenas prácticas de administración y de operación de cada función. La verdad es que no puedo aprender todo al detalle y en algún momento me viene bien contratar especialistas que me ayuden a operar y gerentes que me ayuden a administrar.

    Es muy difícil crecer una empresa solo operando. Sin administración estamos destinados a tener una cultura de apagafuegos en donde todo el tiempo existen emergencias que atender. No hay consistencia en la operación ni en la calidad de los productos y servicios. Todo depende de que llegue «gente buena», más que depender de procesos y métodos robustos de trabajo.

    Entonces ¿cómo administro mi empresa? Para mi es importante lo siguiente:

    1. Aceptar que TÚ no puedes hacerlo todo. Necesitas gente que opere y gente que administre. Si solo pones gente que opere, se va a salir todo de control.
    2. Es necesario entender y conocer el concepto de proceso. Cada una de las funciones tiene procesos y definir y controlar los procesos es el primer paso. Esa es tu primer y única estrategia, ¡Ordenar tus procesos! Una vez lograda podrás preocuparte de crecer, meter nuevos productos y demás. Si no puedes hacer bien las cosas, es difícil hacer bien muchas cosas.
    3. Evita la trampa de poner a operar a tus gerentes. Su trabajo es administrar y el trabajo del dueño es administrar con ellos. Sino superas esa etapa, nada te va a ayudar. Excepto contratar un gerente general que sepa administrar y dejarlo hacer sus cosas. Aún así, como dueño tendrías que aprender a revisar con él. Prepara a tus gerentes y prepárate en temas de administración.

    Habiendo dominado lo anterior podemos hacer otras cosas. Así que lo primero es administrar tus procesos. En siguientes publicaciones iré ahondando en otros temas importantes para la gestión.

    Aquí algunas lecturas para profundizar:

    Etapas de una empresa
    Ya emprendí, y ¿ahora qué?
    Decálogo de la gestión de procesos
    La clave está en los procesos

    Para administrar tu empresa:

    Necesitas dejar de operar, aprender administración y ponerte a administrar. O poner a alguien que administre por ti e interesarte por la administración del negocio. Si solo te interesa la operación, no vas a administrar. El sueño de un emprendedor es hacer lo que le gusta, pero administrar es otra cosa, es el gusto por llevar la empresa ordenada y para lograr la eficiencia y la efectividad (resultados). Al final el emprendedor debe de pasar de operar a administrar su negocio.

  • El elefante en la habitación

    Los americanos tienen una frase: «vamos a atender el elefante en la habitación». Esta frase se refiere a un problema muy grande que está presente, pero nadie quiere tocar el tema.

    Recientemente en redes sociales, hice una publicación:

    Ser gerente no es dar órdenes o tener autoridad. Si tu día transcurre haciendo cosas operativas no estás siendo gerente. El gerente planea, dirige, controla y organiza y opera muy poco. Ser gerente es ser diferente al experto que fuiste alguna vez. Sé experto en gestión.

    Hubo algunas reacciones, pero en particular en LinkedIn (la red social de profesionales) el asunto «explotó», o como dicen por ahí se volvió viral (en comparación con otras de mis publicaciones).

    Al momento de escribir estas palabras, tiene 18,409 visualizaciones, unas 363 reacciones y se compartió cerca de 16 veces. Adicionalmente, surgieron múltiples comentarios y opiniones.

    La razón de mi publicación era «resaltar» el hecho de que a veces como gerentes nos perdemos en la operación y dejamos de lado la gestión. Algunos coincidieron, aunque otros sacaron a colación otros temas:

    • Los gerentes pierden de vista la operación al solo estar «gestionando».
    • Los gerentes deben conocer la operación, saber gestionar sin conocimiento operativo no es adecuado.
    • Los jefes deben de actuar sin gritos y sin presionar a la gente.
    • Los gerentes deben escuchar a su gente, deben inspirarlos y ayudarlos a crecer.
    • Esto debería explicársele a todos los gerentes.

    Mi percepción es que el tema de la «gerencia efectiva» es el elefante en la habitación. Podemos no hablar mucho de él, pero ante la primer oportunidad, muchos tienen algo que decir al respecto.

    Creo, tras muchos años en el tema de la gestión, que está mal entendida. Si solo estás en tu oficina «no necesariamente estás gestionando». La gestión implica muchas cosas y dentro de ella el liderazgo adecuado, el conocimiento de la operación y la cercanía a los que la ejecutan en los diferentes procesos. Hay, en mi opinión, un mal concepto de lo que es gestión.

    Lo cierto, lo que no se puede ocultar, es que muchas personas son promovidas a posiciones gerenciales sin tener las competencias requeridas, sin la preparación adecuada. Estas personas harán lo que pueden y perpetuarán estereotipos y malas prácticas.

    La gestión ha sido estudiada por gente como Peter Drucker y ha sido revaluada y criticada por gente como Henry Mintzberg. El papel del gerente es complicado. No es cuadrado. Son matices y complicaciones. Es incertidumbre, pero sobre todo es conocimiento de gestión.

    El tiempo del gerente se puede distribuir de múltiples maneras dependiendo de la situación, la empresa y otros factores. Lo que no cambia es el enfoque de crear sistemas a través de la gente y establecer los mecanismos para que los procesos generen productos y servicios de calidad. Esto, va más allá de dar órdenes.

    El reto, creo, es difundir y hacer accesibles más herramientas y conocimientos para fortalecer la posición de muchos gerentes que no tuvieron la oportunidad, o la iniciativa, de formarse en los temas que son la esencia de su puesto. De hecho, esa es la razón de la existencia de este blog. He escrito múltiples reflexiones al respecto, te invito a leerlas en este fin de año.

  • De experto a gerente

    En una publicación anterior, comentaba que:

    «Creo que a varios de nosotros, al llegar ante la posibilidad de ser gerentes, lo hacemos ascendiendo de las filas de los expertos. Esto es, venimos de ser buenos en algo, y de repente nos topamos con la realidad de que ser gerente no se trata de ser el experto.«

    Y sobre esto es que quiero reflexionar el día de hoy. ¿Qué significa ser experto? Pues creo que todos tenemos un concepto al respecto. El que es bueno en algo, el que sabe mucho de algo, el que tiene mucha experiencia respecto a algo.

    Los expertos están en todos lados, puede ser un licenciado, un médico, un contador, una asistente, una recepcionista, un repartidor, un cocinero, cualquiera que sepa hacer algo bien y tenga experiencia.

    Obviamente que para ser experto se desarrollan ciertas habilidades. Pensemos, por ejemplo, en un vendedor. Él desarrollará ciertas habilidades y conocimientos:

    • Organizar sus citas y dar seguimiento.
    • Comunicarse, verbal y presencialmente.
    • Escuchar y tomar nota de las necesidades de los clientes.
    • La historia, productos, procesos y servicios de su empresa.
    • Preparación de propuestas acorde a las necesidades del cliente.
    • Negociación de términos, condiciones y precios.
    • Formas de atender diferentes tipos de clientes y personas.

    El vendedor con el tiempo madurará estas habilidades y se volverá muy bueno. Eventualmente dará mejores resultados que otros. En otras palabras, será un experto.

    Por ser bueno, alguien en la organización decide promoverlo a un puesto de gerente (o coordinador o supervisor o jefatura). Y ahí pueden empezar algunas complicaciones. Una de las más comunes es que el recién promovido gerente se encuentra ante el hecho de que necesitan ciertos conocimientos y habilidades:

    • Planeación. Estrategias, objetivos y planes de trabajo.
    • Organización. Organigramas, puestos, definición de tareas, procedimientos.
    • Dirección. Liderazgo, motivación.
    • Control. Supervisión, autorizaciones, inspecciones, auditorías y demás.
    • Habilidades gerenciales. Liderazgo, comunicación, negociación, manejo de conflictos, solución de problemas, gestión de equipos de trabajo, toma de decisiones.

    El nuevo gerente, a golpes, porrazos, caídas y demás se da cuenta de que «no tiene» lo que se necesita para el puesto. Dependiendo de su perfil, de la cultura de la empresa y de los recursos a su alcance podrá tener varios posibles desenlaces esta historia:

    • Se pone las pilas, se prepara y acepta que ya no es el experto, que ahora debe aprender a ser experto en eso de ser gerente y empieza a dar resultados.
    • Hace lo que puede, se da cuenta que no sabe, lo intenta, aprende a golpes y se vuelve lo suficientemente bueno, pero casi siempre regresa a sus funciones de experto en vez de gerenciar. Tiene resultados parciales.
    • Se da cuenta que no es lo suyo. No quiere ni puede ser gerente. No tienen los recursos y prefiere dedicarse a ser un Jefe-Experto. Le funcionará mientras la empresa lo tolere, pero eventualmente lo quitarán, pues no es lo que necesitaban.

    Ser gerente es un conjunto de conocimientos y habilidades muy particulares. En los que ser experto de procesos y productos ayuda, pero no determina el éxito. Las empresas y nuevos gerentes deben saberlo y trabajar para desarrollar dichas habilidades y conocimientos antes de la promoción para asegurar un adecuado desempeño. Para mí fue un camino muy particular y lleno de aprendizaje.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿De que te has dado cuenta? ¿Sigues siendo experto? ¿Cómo ha sido tu transición?

  • El primer día como gerente

    ¿Recuerdas tu primer día como gerente? Yo creo que ya no tanto, pero si recuerdo el día anterior cuando el Gerente General me llamó a su oficina para decirme que no me iba a dar la gerencia.

    Creo que a varios de nosotros, al llegar ante la posibilidad de ser gerentes, lo hacemos ascendiendo de las filas de los expertos. Esto es, venimos de ser buenos en algo, y de repente nos topamos con la realidad de que ser gerente no se trata de ser el experto. Que ser gerente se trata de algo más. Algo para lo que podíamos o no haber estado preparados, pero ciertamente algo diferente a lo que veníamos haciendo.

    A veces toma tiempo, a veces es más rápido, pero el ser gerente pronto nos lleva a descubrir varias cosas:

    • Se trata más de la gente que de la técnica. Ahora tu eres responsable de un grupo de personas, pero también de sus conflictos, sus debilidades, sus potencialidades, de su desarrollo. La realidad es que vas a tener que dedicar mucho tiempo a que la gente trabaje entre ella.
    • Se trata de los resultados. Sí, hay cosas buenas en el área, otras malas, pero sea como sea, lo que quieren arriba de ti son resultados, y los resultados implican entender perfectamente como funcionan los procesos de tu área y entender en donde hay que mejorarlos para eventualmente dar un resultado.
    • Todo cuesta. Así que no importa que necesites, si no hay presupuesto, no hay nada. Te las tienes que arreglar o para que te alcance, o para salir adelante sin recursos. Y que no se te olvide presupuestar, y por cierto, que esté en presupuesto no significa que te lo van a asignar.
    • Hay que organizar a todo mundo. Hay que decirles que hacer, reasignar tareas cuando sea necesario, mover puestos, poner y quitar gente para que las cosas funcionen. Hay que desarrollar los procesos, procedimientos, instructivos, lineamientos y criterios para que las cosas funcionen.
    • No todo sale como debe. Va a haber problemas, algunos por tu gente, otros por ti, otros por otras áreas y personas. Pero al final esos problemas se tienen que atender y si es posible se deben evitar en el futuro. Lo que bien es cierto es que no se trata de culpables, sino de entender las causas para resolver las cosas. Y vas a tener que tomar decisiones difíciles, a veces impopulares.
    • Las cosas no cambian tan rápido como lo esperas. Hay una cultura, unos hábitos, una resistencia natural. Y no la puedes obviar, pero tampoco la puedes eliminar de tajo. Toma tiempo, constancia, disciplina y mucha paciencia.
    • Tú no puedes hacerlo todo. No importa que bueno seas, tienes que delegar, tienes que confiar en la gente, pero sobre todo, tienes que desarrollar a tu gente para que te ayude a hacer las cosas y que además haga sus cosas bien. No hay de otra.
    • Si no te organizas a ti mismo y a tu tiempo, vas a ser absorbido por el día a día, por los problemas e ineficiencias. Tienes que ser muy cuidadoso con eso. Además tienes que ser muy, pero muy bueno para dar seguimiento al trabajo de los demás.
    • Tienes que comunicarte adecuadamente, con los otros, con tu gente, con tu jefe, con los clientes. Por escrito, verbal y no verbalmente. Tiene que ser comunicación efectiva y oportuna. Y aún así no hay seguridad de que a ti te llegue la información que requieres de la manera adecuada.
    • Te vas a tropezar, estas aprendiendo. A mucha gente no le va a gustar, a otros les va a incomodar y vas a tener que aguantar y perseverar. Pero sobre todo, tendrás que aprender continuamente. No te puedes estancar, es lo peor que te podría pasar.

    Creo que, en retrospectiva, es más fácil darse cuenta que ser gerente es mucho más que lo que visualizamos cuando nos hicieron la pregunta o la designación de ser gerente. Lo cierto es que el descubrimiento más importante es que se requiere de una serie de conocimientos, habilidades y experiencias que pueden ser muy diferentes a las que en ese momento dominabas. Se podía prever ciertamente, podrías haberte preparado, seguro. Sucede, muchas veces no.

    Y aunque parece un camino difícil, no es imposible. Ciertamente hay muchas cosas que hubiera sido bueno saber en su momento y por ello la intención de este blog es compartir dichas experiencias.

    Antes de terminar ¿Cómo fue tu primer día? ¿Cuáles son los puntos más importantes que has aprendido a la fecha? ¿Cuáles son los retos hacia adelante? ¿Que le recomendarías a un nuevo gerente?

  • La fórmula contra los problemas de las empresas

    Por muy tonto que vaya a sonar esto, la fórmula contra los problemas de las empresas es no crearlos. Así de simple.

    Cuando un empleado se desempeña de manera inadecuada es porque se le seleccionó de manera incorrecta. Si se entrena de manera deficiente, también el desempeño será marginal. Si los sistemas de trabajo no son diseñados tomando en cuenta buenas prácticas de administración, no se considera la interrelación de procesos y no se involucra a los responsables de un proceso, las cosas no funcionan y se crea un problema. Si una buena idea de mejora se implementa de manera deficiente, se puede convertir en un problema. Si se instala una nueva tecnología, sin analizarla a fondo y sin tomar en cuenta necesidades de mantenimiento, eventualmente se tendrán problemas.

    Muchas empresas padecen de problemas que ellas mismas siembran al desconocer la forma en que se deben realizar y administrar las operaciones que están a su cargo. Al carecer de un adecuado enfoque de procesos y esperar que las cosas funciones solo con el compromiso y las ganas de la gente.

    La competencia del personal, de los mandos y de los dueños es fundamental para que los problemas «comunes» desaparezcan. Pero mientras no tomemos conciencia de lo importante que es ello. Mucho problemas «comunes» evitarán el crecimiento y mejora de las empresas.

  • 5 sugerencias para ser un mejor Gerente-Líder

    Hoy en día se reconoce más y más la necesidad de ser un Gerente-Líder y menos un Jefe tradicional. Mucho se ha escrito sobre el tema, sin embargo a continuación resumo cinco puntos importantes a atender:

    1. Selección del Personal. Esta es tal vez una de las actividades más importantes del gerente (y de las más descuidadas). Si no se dedica el tiempo necesario en esta etapa es muy fácil crear problemas desde el inicio. Peter Drucker el célebre guru de la administración cita a Alfred Sloan del siguiente modo: «Si no gastamos cuatro horas en ubicar correctamente a una persona, tendremos que gastar cuatrocientas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación.» El gerente debe conocer cómo se integran las habilidades y conocimientos de un puesto y cómo evaluar si una persona los cumple previo a su ubicación en un puesto, y en caso de que no cumpla, como establecer los planes de desarrollo apropiados (finalmente, nunca una persona cumplirá al 100% un requerimiento de un puesto).
    2. Establecer objetivos claros. En muchas ocasiones la falta de acción o la incorrecta acción por parte del subordinado se liga a la falta de entendimiento de la tarea. Una forma simple de hacerlo es lo que se conoce como las 5W y 1H que representan las iniciales de palabras en inglés y que están ligadas a un poema del célebre autor Rudyard Kipling: “Tengo seis honrados servidores (me enseñaron todo lo que aprendí); sus nombres son Qué y Por qué y Cuándo y Cómo y Dónde y Quién.” Si al asignar una tarea respondemos a estas preguntas garantizaremos la adecuada definición de la tarea. El cómo es esencial, pues si la persona no lo conoce, será necesario entrenarla o proveer instrucción adecuada.
    3. Dar apropiado seguimiento. Cuando Edwards Deming visitó Japón tras la Segunda Guerra Mundial dio a conocer lo que se conocería más adelante como el ciclo de Deming o de la Mejora Continua. En dicho ciclo establece que además de planear y ejecutar una acción es sumamente importante el seguimiento o la verificación. Sin ello no se sabe si las cosas se realizaron como se estableció, ni si las acciones funcionaron como se planeó. El seguimiento oportuno permite corregir o tomar acciones adicionales para lograr las cosas. El seguimiento es una actividad fundamental de la delegación efectiva. En todo esto, el uso de una agenda es de vital importancia.
    4. Tratar a la gente de manera individualizada. Expertos como Ken Blanchard y Marcus Buckingham explican que el liderazgo debe ser situacional. Esto es, ejercer el liderazgo sobre los subordinados es comprender que no es un juego de «Damas Chinas» donde a todas las piezas se les trata igual, sino comprender que es un «Juego de Ajedrez» en donde cada persona tiene habilidades y fortalezas. Para ello el gerente debe conocer y entender los estilos de madurez laboral, los estilos de aprendizaje, los estilos de trabajo en equipo, etc., que presenta su gente y tomarlos en cuenta para asignarles tareas y ubicarlos en los puestos de trabajos donde podrá explotar sus capacidades.
    5. Comunicar. Esto es, como diría Peter Drucker, hacerse entender. Esto requiere gran habilidad y el gerente debe conocer y ejercitar los principios básicos de la comunicación efectiva que le permitan hacer llegar su mensaje fuerte y claro en los momentos que lo requiera. Una comunicación que permita transitar hacia la acción. Actualmente, se considera que una habilidad esencial de un directivo/gerente es su capacidad de contar historias. Pues estas quedan más grabadas en la mente del personal que otras formas de comunicación, además proveen un marco de actuación ante situaciones no definidas.

    Ser un Gerente-Líder es creer en la gente y dedicar el tiempo a seleccionarla, comunicarle y desarrollarla. Sin embargo, el Gerente-Líder debe desarrollarse primero a él mismo, de manera intensa y continua.

    Mediante simples prácticas es posible mejorar la relación gerente-subordinado que en el largo plazo contribuye a la mejora de las actividades y al cumplimiento de los objetivos y los desempeños deseados.

  • Gerente por Primera Vez

    Este es un libro muy interesante, sobre todo para los «nuevos gerentes» (o mandos medios). Pero tiene puntos muy interesantes para gerentes ya formados y ayuda a revisar algunas de las prácticas que llevamos a cabo.

    La mayoría de los gerentes no se prepara para ello, simplemente es «ascendido» y le toca «agarrar al toro por los cuernos».

    El autor Loren B. Belker reconoce este punto y comenta que una de las suposiciones con este proceder es que se cree que todo mundo sabe administrar. El comenta:

    Todo aquel que haya trabajado durante algún tiempo ha presenciado situaciones donde las promociones fracasaron y el individuo pidió regresar a su puesto anterior.

    Loren B. Belker

    Adicionalmente, explora el caso del gerente o mando que lo quiere hacer todo él mismo. Comenta que solo delegan tareas insignificantes, lo que los lleva a trabajar largas jornadas, las noches e incluso los fines de semana en sus casas. Son gerentes que confían poco en su gente.

    El libro abunda en consejos sobre los primeros meses como gerente y toca temas como:

    • Crear confianza
    • Aprender a escuchar
    • El cambio
    • Estilo gerencial y formación de equipos.

    Luego continua con temas de importancia como:

    • Agradecer
    • Formas de transformar un empleado
    • Trato con empleados mediocres
    • La forma de corregir a un empleado
    • Contratación y capacitación de nuevo personal.

    El libro me parece muy interesante, pues más que centrarse en los temas de administración como tal, se centra mucho en la relación humana y el ejercicio del papel de ser gerente. Otros temas muy interesante son:

    • Descripciones de puesto y evaluaciones
    • El hecho de que los ingresos y el dinero pueden no ser lo más importante
    • La brecha generacional
    • El tema de la motivación
    • Manejo personal del tiempo
    • Comunicación
    • Manejo de estrés
    • Hablar en público.

    La verdad es que muy pocos tenemos todos estos temas cubiertos antes de asumir la gerencia y una orientación nunca está de más. Sobre todo, por que toma mucho tiempo aprender por ensayo y error. El conocer lo que ha funcionado y lo que no, así como las recomendaciones para obtener un mejor resultado desde el inicio es algo invaluable.

    El libro no es reciente, mi edición data de 1999. Pero en mi experiencia de 20 años trabajando con gerentes y directores sigue estando vigente y es una excelente adición a cualquier biblioteca personal del gerente o mando medio.