Categoría: Rincón de mi mente

En los últimos años, en México y ahora en el vecino del norte, los gobiernos han emprendido una campaña para «hacer eficientes» a sus estructuras gubernamentales. Para ello, lo que hemos visto como acciones de solución es el recorte masivo de personal o la desaparición de entidades y la distribución de sus funciones a entidades existentes o nuevas. 

Esto me recuerda un fenómeno común en las empresas, buscar la eficiencia recortando personal o reestructurando las operaciones. En principio suena bien y lógico, si lo que quieres es lograr ahorros de corto plazo, pero puede suponer un tiro en el pie a mediano y largo plazo. ¿Por qué? Pues porque para hacer algo eficiente es necesario entender la ineficiencia, no solo sus efectos. 

Una de las características del ser humano parece ser la incapacidad para procesar sistemas complejos, tendemos a simplificar. ¡Y que más complejo que una organización de 100, 1,000 o 10,000 personas, y no se diga un país de 100 o 300 millones de habitantes en un entorno global! ¡Y qué solución más simple que recortar gente y reestructurar! 

Pero ¿qué sucede si recortamos gente y el resto de la operación es ya de por si ineficiente?, simple, tendremos ahora una operación saturada e ineficiente que generará nuevos problemas, retrasos, quejas y costosos retrabajos. ¿Dónde quedarán los ahorros? ¿Y si por no entender las causas de las operaciones ineficientes creamos nuevas entidades con las mismas deficiencias? ¿Y si la reestructura, por diseño incluye ineficiencias? 

Has escuchado esa historia de la empresa que tiene un problema en una máquina y nadie puede arreglarla. Entonces mandan traer a un experto que ve una máquina y le cambia un tornillo y funciona. Luego manda una factura al dueño por una enorme cantidad y el dueño se sorprende pues solo se cambió un tornillo, a lo cual el experto desglosa que el 1% del costo es el tornillo y el 99% la experiencia. Las personas en una burocracia u operación ineficiente saben abrirse camino a través de dicha ineficiencia. Lo que puede suceder en gobiernos y empresas al realizar recortes «masivos y reestructuras» es quedarse sin la gente que conoce cómo «navegar el complejo sistema de la organización», los que saben «qué tornillo cambiar».

Hacer cambiar su enfoque a los gobiernos puede ser una tarea titánica, ilusa y poco fructífera a niveles nacionales. Pero en las empresas, como mandos y ejecutivos, podemos tomar conciencia de que generar ahorros a través de recortes y reestructuras sin un análisis profundo del origen de las ineficiencias puede generar ahorros temporales y problemas más grandes en el mediano plazo. Entender ineficiencias implica entender los conceptos de procesos y sistemas, así como recorrerlos (físicamente) para detectar los problemas y, sobre todo, sus causas. Atendiendo las causas se pueden arreglar y hacer eficientes los procesos y sistemas, pero toma tiempo. No hay atajos. 

En un vuelo reciente, una pasajera ya entrada en años estaba en la fila de la salida de emergencia junto con 2 acompañantes. Previo al despegue el equipo de sobrecargos le solicitó amablemente colocar su equipaje de mano en la parte superior por ser salida de emergencia. A lo cual la pasajera argumento que venía conectando de otro vuelo y ahí si le permitieron tener su maleta consigo.

Los sobrecargos comentaron que las regulaciones no permiten eso y que no debieron permitírselo. Tras mucho insistir, permitieron para no escalar el conflicto que la persona conservara su equipaje de mano, pero sujetándolo y no en el piso como ella quería.

Tras el incidente la pasajera y sus acompañantes comentaron que era un abuso de la aerolínea no permitir el equipaje en la salida de emergencia.

Sin tener toda la información podemos ver que:

– Si a la pasajera en otro vuelo le permitieron llevar su equipaje, eso sería un acto incorrecto de la otra tripulación y no se debió permitir. Hay que recordar que la cultura es lo que se permite, prohibe y tolera. Inclusive pudo haber sido otra aerolínea y eso afecta a las demás.

– Suponiendo que lo hubieran permitido, en la mente de la pasajera está el sí se puede, ya me dejaron una vez y lo puedo hacer más veces. No pasada nada. Y se puede correr la voz poco a poco.

– Suponiendo que la pasajera sabe que no es permitido y decide ponerse difícil para lograr lo que quiere (un estilo de negociación de presión a través de intimidación) y los sobrecargos ceden, esto puede hablar de la falta de competencia para manejo de conflicto y ademas crear una reputación de «si te pones duro» te dejan hacer lo que sea.

– Al final, la razón por la que fuere, dejar el equipaje de mano en salida de emergencia es un acto indeseado en caso de una situación que requiera evacuación. Lo que no sucede a diario y por ello la gente podría «ser tolerante». (¿Cuánta gente no tiene extintor en la cocina de su casa?, total, casi nunca sucede algo).

El tema es que estos comportamientos no solo pueden generarse hacia los clientes externos, sino también dentro de una organización y como mandos y ejecutivos tenemos que estar conscientes de estas situaciones y comportamientos. A través de una adecuada supervisión y de procesos de auditoría se puede verificar que no se caiga en la complacencia lo que poco a poco puede mermar la calidad, la productividad, la seguridad, la cultura y la reputación de la organización.

Creo que en ocasiones, al exigir el cumplimiento de normas y regulaciones, al exigir el cumplimiento de los valores de la organización podremos ser tachados de «abuso», pero no debemos de olvidar que si una persona de nuestra organización no comulga con la cultura, poco tiene que hacer dentro de la empresa. Igual pasa con los clientes. Recuerda, la cultura de la empresa es lo que permitimos, prohibimos y toleramos.

Sabes, cada mes me reúno con diferentes grupos internacionales y platicamos de diferentes temas.

En la sesión de esta semana, con participantes de EUA y Europa, fue interesante conocer los diferentes puntos de vista sobre lo que sucede a nivel político-económico derivado de la entrada del presidente Trump a su segundo período.

Más allá de las opiniones, gustos y disgustos, compartir puntos de vista, saber cómo piensan las personas fuera de tu país, cómo ven las cosas, conocer similitudes y diferencias, todo ello es muy valioso.

En ocasiones me encuentro con mandos y ejecutivos que solo interactúan dentro de sus propias empresas, ni siquiera interactúan a nivel local con otras organizaciones, no se diga a nivel nacional o extranjero.

Como mandos y ejecutivos necesitamos tener una visión amplia de las cosas, inclusive volvernos un poco generalistas. Por ello, es importante estar enterados y tener contacto con gente de otras latitudes.

Y tú ¿tienes redes locales, nacionales o globales con las cuales compartir puntos de vista y ampliar tu percepción del mundo que nos rodea?

Me preguntaron si creo en las teorías de la conspiración (como la de que los Iluminati y esas cosas). Mi respuesta fue que no.

En primer lugar, pues me encanta la ciencia, y siempre me llamó la atención el llamado método científico como forma de pensar para irse aproximando, poco a poco, a la verdad.

Además soy ingeniero y eso es básicamente ciencia aplicada, la estructura de pensamiento a la me sometí en la universidad era ordenada y basada en hechos, datos y experimentos.

Por otro lado, la vida me llevó por el camino de ser auditor. En auditoría aprendes a separar los comentarios, las suposiciones y otras cosas de los hechos. Si alguien comenta algo y no se puede validar con evidencia objetiva, simplemente no se incluye en los comentarios y reportes.

Y por último, a lo largo de los años me ha causado fascinación el estudio de los procesos de pensamiento del ser humano, muy útil para entrenar a mandos y ejecutivos. Con ello aprendes sobre los sesgos cognitivos del cerebro, el que a la gente no le gusta la incertidumbre y la complejidad (las teorías de la conspiración son simplificaciones que dan tranquilidad de entender esa complejidad y de navegar la incertidumbre).

Ciertamente, hay muchas cosas que están por descubrirse, pero simplemente creer en algo por una lógica sin un sustento riguroso que valida tanto lo que esta a favor como en contra de ello es complicado para mi procesarlo. Lo que he ido aprendiendo es preguntarme ¿qué no se de esta situación? ¿cómo llegué a creer esto? ¿qué necesitaría para cambiar mi punto de vista? No es fácil, sigo aprendiendo.

Creo que el pensamiento crítico hace falta no solo en las empresas, sino también en la sociedad. Al final, por mucho que queramos aparentar ser seres racionales, como seres humanos estamos grandemente dominados por nuestras emociones. Por ello lo que apela al miedo, al misterio, a la incertidumbre y a la simplicidad nos fascina y es el terreno fértil para muchas ideas y creencias.

Y algo que aprendido es que no puedes cambiar la forma de pensar de un conspiracionista, pero si puedes ayudarlo a que cuestione su teoría y que solo se de cuenta de las inconsistencia. Ya cambiar, es cosa de cada quien.

“Me preocupa que, especialmente a medida que se acerca el milenio, la pseudociencia y la superstición parezcan cada año más tentadoras, el canto de sirena de la sinrazón más sonoro y atractivo. ¿Dónde lo hemos oído antes? Siempre que se despiertan nuestros prejuicios étnicos o nacionales, en tiempos de escasez, durante los desafíos a la autoestima o al valor nacional, cuando nos angustiamos por nuestro lugar y propósito cósmicos disminuidos, o cuando el fanatismo burbujea a nuestro alrededor, entonces los hábitos de pensamiento familiares de épocas pasadas buscan los controles.

La llama de la vela se apaga. Su pequeño charco de luz tiembla. La oscuridad se agolpa. Los demonios comienzan a agitarse”.

― Carl Sagan, El mundo embrujado por los demonios: la ciencia como una vela en la oscuridad

¿y tu eres team Ciencia o team Conspiración?

Un gran alboroto en el entorno por la aparición del modelo de IA Deepseek que compite con ChatGPT y otros. Supuestamente con un menor costo y un menor tiempo de desarrollo (según dicen los mismos actores) y con un desempeño similar o hasta superior.

Algunos argumentos van en relación a que al tener recursos restringidos, pequeñas start ups se ponen creativas y logran hacer más con menos.

Otro argumento va por el lado de que al estar menos regulado el desarrollo en China permite más avances. Las empresas Americanas tienen que cumplir con una serie de regulaciones (aunque al parecer Trump ha derogado en estos días algunas de esas regulaciones, lo que permitiría destrabar el desarrollo, o al menos eso se piensa).

En días pasado en una sesión con inversionistas se comentaba que Europa está estancado en crecimiento, en gran medida por la alta regulación que quita el incentivo para emprender e innovar, por lo que muchos en la región están considerando irse hacia Estados Unidos donde el entorno es mucho más amigable para ello (aunque lo de Deepseek muestra que tal vez no tanto).

Al parecer la apuesta de Trump de desregularizar y bajar impuestos pretender apoyar el desarrollo rápido para retomar la cima como país innovador.

Todo esto me recuerda el título de un libro (que regalé, pero no compré uno para mí) y que decía «No son los grandes los que se comen a los pequeños, son los rápidos los que se comen a los lentos». Y esto no es nuevo, sabemos que las guerrillas son más veloces que los ejércitos y los equipos SWAT que las fuerzas del orden completas. No hace muchos años algunas empresas (HP si mal no recuerdo), descentralizaron sus operaciones a fin de darles agilidad y no se diga el «boom» de las metodologías ágiles (en todos los ámbitos) que prometen, tal cual santo grial, eliminar las trabas burocráticas comunes en las empresas que retrasan el desarrollo de proyectos, mejoras y productos y servicios.

Pero el orden es necesario y cierto nivel de estandarización y de regulación también. Para no acabar en culturas de apagafuegos (sacan productos y los van arreglando sobre la marcha, lo cual en el caso de apps sociales no es problema, pero con vehículos, instrumental médico y medicinas no es tan simple) y por que no decirlo fomentando laboratorios de «mad scientists» que desarrollen sin escrúpulos y sin consideración de las implicaciones y efectos de sus creaciones (uno de las grandes críticas a esto de la IA).

Mi reflexión personal va como todo hacia la posibilidad de alcanzar un nivel sano entre reglas, regulaciones y la capacidad innovadora. Al final, el equilibrio y el desequilibrio van de la mano, al igual que la estandarización y la mejora y la innovación.

¿Cómo ves tu las cosas? ¿Existe el equilibrio?

¿Qué tal estuvo tu día? ¿Ha sido un día normal o ha estado rodeado de la sombra de la toma presidencial en E.E.U.U.?

Aún es temprano para saber lo que realmente va a suceder, sin embargo, es probable que los efectos nos lleguen a muchos. ¿Cuánto? ¿Cuándo? Nadie sabe.

¿Debería importarnos? Definitivamente sí. ¿Podemos cambiarlo? Definitivamente no. ¿Podemos hacer algo? Totalmente, lo que esté a nuestro alcance.

Si las promesas se cumplen y los aranceles y otras medidas llegan podrían verse afectadas múltiples cadenas productivas y eso impactará en cascada a muchos negocios y personas. Ya sea en manufacturas, comercio y logística.

¿Qué ocasionará todo ello? Es difícil saberlo, pero seguramente podrán suceder disminuciones en las ventas y posibles alzas en los costo de materiales y servicios.

¿Cómo reaccionar ante ello? Pues como mando y ejecutivo debes de saber que hay dos elementos básicos para sobrevivir cualquier crisis, no son certezas, pero ayudan. Estos son la Calidad y la Eficiencia.

La calidad es el cumplimiento de los requerimientos de los clientes (incluyendo partes interesadas como gobiernos e industria), cualquier incumplimiento puede ponernos en la mira y ser reemplazados, y más cuando el entorno está agitado.

La eficiencia se refiere al uso eficiente de los recursos para fabricar productos o prestar servicios. Todas las quejas, reprocesos y en general cualquier costo oculto consume recursos no deseados. Recordemos que las utilidades (que proveen el flujo de efectivo para trabajar, mantenerse a flote, mejorar y sortear crisis) son el resultado de quitar a las ventas los costos internos (e impuestos y otras cosas). Si los costos externos se encarecen, en automático se incrementan los costos internos, bajan las utilidades y si, además, tengo ineficiencias internas que me cuestan, mayor es el impacto.

Muchas empresas no se pueden dar el lujo de los cambios de precios en el entorno (aunque varias toleran las ineficiencias internas). ¿Quién debe asegurarse de cumplir con la calidad y erradicar las ineficiencias? Simple, en principio, mandos y ejecutivos (con el apoyo de los colaboradores). La pregunta es ¿como mandos y ejecutivos estamos preparados en mentalidad, competencias y hábitos para tener claridad sobre procesos y sistemas y asegurar la calidad y la eficiencia, así como para tomar acciones en consecuencia de lo que sucede en el entorno externo?

He ahí el detalle como decía el gran cómico mexicano.

Dicen que la mejor época para habernos preparado como mandos y ejecutivos fue hace 10 años, después de ello, la mejor época es hoy. ¿Qué vas a hacer? ¿Qué estás haciendo?

Seguramente estás al tanto de la polémica respecto a que la Inteligencia Artificial va a reemplazar a muchas personas (tanto trabajadores manuales como del conocimiento).

Temprano por la mañana, escucha un clip de Hannah Fry, una matemática inglesa, comentando al respecto y cerraba con una frase que decía algo así como que «es más probable que te reemplace una persona que sabe usar la inteligencia artificial que la misma inteligencia artificial».

Este es un punto interesante, me recordó un libro que llevé durante la carrera en donde salía una caricatura en la que había un letrero que decía: «Se buscan Ingenieros. Habilidades de computadora mandatorias». Y luego un par de personajes comenta «¡Cielos Joe! ¡Desearía haber tomado ese curso de programación».

Lo interesante es reflexionar que los profesionistas que usan la regla de cálculo no fueron reemplazados por las calculadoras, sino por los profesionistas que sabían usar la calculadora y quienes usaban la calculadora no fueron reemplazados por las computadoras, sino por quienes sabían usar la computadora. Del mismo modo, hoy los profesionistas (y trabajadores) no serán reemplazados por la inteligencia artificial, sino por quienes la sepan usar.

Y esto no es solo en el ámbito del conocimiento, recuerdo que hace muchos años, cuando en la empresa que trabajé se inició el reemplazo de máquinas manuales por máquinas con control numérico, los que acabaron usándolas fueron aquellos que estuvieron dispuestos a aprender a usarlas, los demás, con el tiempo, tuvieron que ser reemplazados.

Ahora, reflexiona, ¿podrías ser reemplazado por el profesionista que sabe de liderazgo cuando tu no lo sabes? ¿Podrías ser reemplazado por el profesionista que sabe de cambio organizacional cuando tu no lo sabes? ¿Podrías ser reemplazado por el profesionista que sí sabe de procesos y sistemas cuando tu no?

Creo que ya ves por donde va la reflexión y al final, la recomendación es prepárate continuamente para no ser reemplazado tan fácilmente.

Al terminar el diseño de un producto o al concluir un proyecto es buena práctica realizar un ejercicio llamado «lecciones aprendidas». Es un ejercicio de reflexión sobre las cosa buenas y malas y que permiten generar aprendizaje que se aplicará en subsecuentes diseños o proyectos.

Ahora que termina el año vale la pena tomarse unos minutos, mirar en retrospectiva (si tienes un diario o bitácora personal, en este caso del trabajo, es útil para este ejercicio) y ver que puntos podemos rescatar.

• Hay cosas que planeaste y lograste ¿cómo le hiciste? ¿fue esfuerzo consciente o casualidad?
• Hay cosas que planeaste y no lograste ¿por qué no las lograste? ¿Fueron factores internos o externos los que lo impidieron?
• Hay cosas que no planeaste y sucedieron ¿Fueron para bien o para mal? ¿Cómo pudiste anticiparlas? ¿Cómo reaccionaste?
• ¿Qué nuevos conocimientos adquiriste? ¿Cuántos aplicaste? ¿Qué sucedió durante la aplicación? ¿Hace falta práctica?
• ¿Qué libros fueron interesantes y cuáles no? ¿Qué cursos fueron útiles y cuáles no?
• ¿Qué gente conociste o empezaste a seguir? ¿Por qué te son de interés? ¿Qué gente continuas siguiendo y que te sigue aportando?

Y así…no tienes que responder estas preguntas, plantea las tuyas, tampoco tienen que ser muchas. Lo importante es reflexionar y ver que aprendimos del año que se va. Y de ese modo planear al siguiente período.

El día de ayer en el vuelo de regreso sucedió un evento que involucra 2 familias y dos niños pequeños de unos 4-5 años. Ya una vez que abordaron, el pequeño de una de las familias sentado un par de asientos al frente comenzó a dar de gritos y a brincar en el asiento. Además llamaba a gritos a familiares que contestaban estridentemente de regreso.

Ya iniciado el vuelo, la otra familia, dejó que una pequeña fuera a donde el niño estaba y ya, los dos juntos, fue un escándalo de gritos, jaloneos y brincos que duró todo el vuelo. Los padres y familiares nunca tuvieron el reparo en pedir a sus pequeños que se comportaran.

Ahora bien, esta no es una historia para criticar a dichas familias, sino para que reflexiones sobre el concepto de cultura. Hay muchas definiciones y enfoques, pero hoy quiero que pienses que una cultura (familiar, estatal, nacional, regional o mundial) consiste en las cosas que en cada grupo se permiten, prohiben, toleran y además valoran.

El evento presenciado a mí me dejo claro que dichas familias no valoran el respeto a los demás. Además permiten que sus pequeños se comporten ruidosamente en espacios públicos (y cerrados). Ellos claramente toleran el comportamiento gritón e inquieto de sus niños (y sé que los niños son seres que requieren movimiento y jugar, pero gritar, hacer berrinche y brincotear peligrosamente en los asientos es otra historia). Ninguno de los padres o familiares sintió la necesidad o el reparo de prohibir alguno de los comportamientos observados por más un pasajero ya molesto.

Como dije esto no es para criticar a las susodichas familias, sino para reflexionar. La cultura de un grupo, fomenta ciertos comportamientos en sus miembros, como es el caso de estas familias y sus pequeños. Más adelante dichos pequeños encajaran o no en otros grupos que compartan o no sus propios valores, prohibiciones, permisividades y tolerancias.

¿Por qué es esto importante para las empresas, mandos y ejecutivos? Simple, una empresa tiene su propia cultura, esto es, las cosas que permite, prohibe, tolera y valora. Es muy importante tener esto en cuenta a la hora de contratar nuevo talento. No todo mundo es para todas las organizaciones por este concepto muy importante.

Además es importante entender que, sobre todo los mandos, con sus comportamientos fomentan la cultura de la empresa al permitir, prohibir, tolerar y valorar ciertas cosas y otras no en la empresa. Esta cultura va a afectar los resultados de la empresa, la forma en que se diseñan productos y servicios, la forma en que se labora, la forma en que se trata a la gente y a los proveedores y mucho más.

Muchas veces nos quejamos de que la gente no se comporta de cierto modo, o no se compromete con la empresa. Además nos molestan las ineficiencias en la operación pero toleramos mal uso de los correos y sistemas de mensajería que saturan a la gente de información que muchas veces no requieren. Toleramos que la gente entre reportes o inspecciones mal hechas para que los productos se embarquen. Toleramos o permitimos que se promueva gente a posiciones en las que no tiene competencia. Prohibimos al gente que haga cosas que afectan su moral. Toleramos que la gente no tenga los recursos necesarios para trabajar y podría seguirle con otras situaciones.

Mucho de esto es consecuencia de nuestra cultura y eso nos ayuda o nos entorpece las funciones y el crecimiento de la organización. Así que tómate el tiempo de observar tu operación, las interacciones de tu gente y has una lista honesta y exhaustiva de las cosas que permiten, prohiben, toleran y valoran en tu organización, luego analiza como cada una de ellas contribuye o no al éxito de tu organización, podrías llevar más de una sorpresa.

En unas conferencias recientes a las que asistí se tocaron temas con Industria 4.0 y Calidad 4.0. ¿Sabes que son?

En la primer etapa (antes de los 1900) se trataba de trabajos manuales, algunas máquinas y todo basado en inspecciones final.

En la segunda etapa (ahí por los 1900) comienza la industrialización y la estandarización de las operaciones.

En la tercer etapa (en los 1950-1980) es la etapa de los sistemas de gestión y el inicio masivo del uso de computadoras.

En la cuarta etapa (a partir de los 2010) se trata de la adaptación a tecnologías emergentes como IoT, Big Data, inteligencia artificial (IA) y realidad aumentada, el manejo de grandes volúmenes de datos y la ciberseguridad en procesos críticos.

El problema es que hoy en día las cosas evolucionan muy rápido y aún encontramos empresas que no han superado la etapa de la inspección final, muchas que tiene sistemas de gestión en papel pero no funcionales y otras tantas en las que la tecnología está atrasada y están corriendo por ponerse al día.

Como mandos y ejecutivos estos son temas estratégicos que se deben de atender a la brevedad posible, pues de otro modo, el retraso generará falta de competitividad en entornos sumamente complejos.

¿Estás enterado? ¿Te actualizas en estos temas?

El día de ayer en una conferencia, nos platicaron de un concepto que se usa en la cultura japonesa llamado «Ichigo, Ichie» (一期一会) se traduce comúnmente como «una vez, un encuentro» o «un momento, una oportunidad única».

Este concepto representa el hecho de que cada interacción con otra persona o cada experiencia que vivimos es única y no la podremos volver a vivir de la misma manera. En otras palabras, no hay otra oportunidad para esa interacción o para esa experiencia en esas condiciones y en ese momento.

Esto resuena mucho con el concepto de estar presente que se maneja en prácticas como el Mindfulness o la conciencia plena o por ejemplo en la fotografía (si no estás presente te pierdes el momento y no capturas la fotografía). Sin embargo, considero que es algo sumamente importante en el ámbito de los negocios ya que se puede aplicar a:

• La interacción de un mando con su colaborador.
• La interacción de un colaborador con un cliente.
• La observación de un proceso con fines de mejora.

Y prácticamente cualquier otro momento. Yo comento en capacitaciones que tenemos que estar presentes, es fácil estar pensando en el pasado o en el futuro y perderse el momento presente. Pero las cosas suceden en el presente y soy un firme defensor de que debemos volver a anclarnos en el presente para poder resolver problemas, para mejorar la interacción entre los colaboradores y en general para tener una vida mejor.

Así que hoy, date la oportunidad de valorar cada interacción, cada momento, porque son experiencias únicas y no se van a repetir.

Ser mando en una empresa es como ir en una lancha en un río con rápidos. Subes, bajas, te vas de lado, golpeas, a veces te vuelcas y te vuelves a subir, así todo el día, todos los días.

Sin embargo, es bueno, de vez en cuando, orillarse y bajarse y ver el río fluir más que andar metido en él. Esto es lo que se conoce como un análisis de situación y aunque muchas veces lo hacemos «sobre la marcha», es importante darse el tiempo de reflexionar.

En las últimas semanas he andado con múltiples empresas en ese ejercicio, revisando tanto el entorno interno (cultura, enfoque, sistemas, procesos) como el entorno externo.

Es interesante ver como gerentes y directores reflexionan sobre sus operaciones, sus fortalezas y debilidades y sobre lo que sucede fuera de la organización que les podría afectar, para bien o para mal hacia adelante.

No se puede predecir el futuro, pero revisar las operaciones (hacia adentro y hacia afuera) permite alinear a los mandos y las estrategias hacia adelante.

Son fechas de hacer estos eventos, sobre todo viendo la inestabilidad e incertidumbre del entorno. No para asustarse, sino para poner los pies en la tierra y determinar la mejor forma de sortear la tormenta.

Haz un alto, date tiempo, analiza la situación de tu empresa.

• ¿Eres seguido por tu visión o por tu posición?
• Cuando no estás presente, ¿el equipo sigue funcionando mejor, igual, o peor?
• ¿Qué pasaría si dejaras de perseguir metas y te enfocaras en perfeccionar el sistema?
• ¿Cómo medirías el éxito si no existieran números?
• ¿Es este proceso algo que tú aceptarías hacer si fueras un empleado de nivel operativo?
• ¿Supervisas para controlar o para entender?
• ¿Qué te dice el silencio en tu equipo que no estás escuchando?
• ¿Qué habilidades no estás desarrollando en tu equipo porque temes que te superen?
• ¿Tu enfoque en mejorar al equipo está limitando su capacidad para aprender de sus errores?
• ¿El ambiente en tu organización fomenta conversaciones honestas o respuestas seguras?
• ¿Qué tan alineados están los valores que promueves con las decisiones que tomas diariamente?
• ¿Cuándo fue la última vez que abandonaste una idea que estaba funcionando bien?
• ¿Qué estás haciendo hoy que tus competidores no considerarían siquiera intentar?
• ¿Qué harías diferente si tus empleados fueran también tus clientes más importantes?
• ¿Qué harías en tú día a día laboral hoy si tuvieras un 50% menos de tiempo para trabajar?

Un kōan zen, es una pregunta, del budismo zen, diseñada para romper los patrones habituales del pensamiento lógico y fomentar la introspección profunda. Por ejemplo: ¿Cuál es el sonido de una sola mano que aplaude?

Estas preguntas tienen el propósito de desafiar el pensamiento habitual y abrirnos a nuevas formas de comprendernos a nosotros mismos y al mundo.

Así que le dije a ChatGPT que íbamos a desarrollar algunas de estas preguntas pero para un profesionista o colaborador de una empresa. Ahí te van algunas para el fin de semana:

• Si tu puesto dejara de existir mañana, ¿qué valor podrías seguir aportando a la organización?
• Si tu trabajo reflejara tus valores personales, ¿qué cambiarías en tu día a día?
• ¿Qué tan bien entiendes las prioridades de tus compañeros antes de imponer las tuyas?
• Si tu decisión afectara a toda la empresa, ¿la tomarías de la misma manera?
• ¿Escuchas para entender o para responder?
• ¿En qué áreas no estás pidiendo ayuda porque crees que deberías saberlo todo?
• ¿Qué idea has tenido últimamente que no compartiste por miedo a equivocarte?
• Si tuvieras que rediseñar tu trabajo desde cero, ¿qué harías diferente?
• Si todos en la empresa trabajaran como tú lo haces, ¿la organización prosperaría o estaría estancada?
• Si mañana pudieras elegir un trabajo con total libertad, ¿elegirías este mismo?