Categoría: Reflexión

Podrías pensar que has comprado muchos libros, ido a muchos eventos, asistido a muchos cursos y platicado con muchos expertos. Sin embargo, considera lo siguiente: Una inversión es un acto que incrementa el valor de algo. De todo lo anterior, seguramente hubo un gasto, pero ¿hubo una inversión?

Si tu has «gastado» en todo lo anteriormente comentado, pero no lo has puesto en marcha, si no has incrementado tu valor como persona al aplicar, equivocarte y volver a aplicar, entonces no has invertido en ti. ¡Has gastado solamente!

En la fotografía (uno de mis intereses personales) es común que la gente gaste en la mejor cámara, gaste en un mejor lente, gaste en una mejor mochila, en un mejor programa de edición, en una mejor computadora para editar y así. Pero si no te tomas el tiempo de leer el manual de la cámara y aplicar los beneficios que trae, si no estudias sobre profundidad de campo y apertura no aprovechas el lente y así. El tiempo invertido en aprender y aplicar incrementar el valor de tu fotografía más que el equipo. Un buen fotógrafo saca buenas fotos hasta con el celular. Un fotógrafo mediocre ni con la mejor cámara.

Lo mismo pasa con la astronomía (otro de mis intereses personales). Mucha gente compra telescopios y los tiene arrumbados. Gasto en ellos, pero no se tomaron el tiempo de aprender y aplicar, equivocarse y otra vez, para que ese gasto se volviera una inversión en el valor de observar las maravillas del cielo nocturno.

Entonces la reflexión es ¿qué método o hábito tienes de convertir tus gastos en cursos, eventos, seminarios, libros y mentoría en una inversión que le agrega valor a tus habilidades?

No se trata de gastar, se trata de invertir e invertir, en términos de desarrollo personal, se trata de APLICAR. Si no aplicas, gastas pero no inviertes. Y tú ¿gastas o inviertes? No importa que bueno fue un curso, libro, taller o lo que sea, si no lo aplicas, fue un gasto únicamente.

¡Ve y convierte en inversión todo eso que has gastado en cursos, libros y demás!

Hace unos años cuando me mudé a la zona de costa desarrollé una infección en el oído por la alta humedad. Así que asistí a un especialista. Tras revisarme, procedió a explicarme con un modelo del oído lo que estaba sucediendo. El especialista emocionado hacia mención a las partes del oído y los huesillos del mismo. En eso voltea a verme y me pregunta ¿conoces las partes del oído? A lo cual respondí que si, le comenté algunas partes y sonrió. Entonces me dijo: ¡Qué gusto que alguien entienda! Es tan frustrante hablar con un paciente y que no sepa ni siquiera la estructura básica del oído.

El objetivo de una educación, básica y media, es desarrollar un conocimiento general para poder interactuar con el resto de la sociedad. Claro, si tuviste buenos maestros y prestaste atención, tendrás suficiente conocimiento general. Ahora bien, ¿qué sucede cuando entramos a trabajar? Si cursaste una carrera universitaria posees un conocimiento especializado (si tuviste buenos maestros y prestaste atención). Pero no tendrás suficiente conocimiento general de cómo funcionan las organizaciones, el mercado y la economía.

Como ejecutivos, mandos y gerentes tendremos que interactuar con gente con nuestra especialidad o con alguna similar, pero también tendremos que tratar con personas que son ajenas a nuestra área y especialidad. A lo largo de los años me ha tocado ver y verse frustrados a muchas personas en las organizaciones porque no les entienden (obvio que hay que saberse explicar también), pero no les entienden porque los compañeros carecen de un conocimiento básico sobre las otras áreas de la organización.

Yo estudié ingeniería (mecánica y eléctrica con especialidad en diseño, por si te carcome la duda). Mi primer trabajo fue asistente del director nacional de ventas de una empresa. Yo no sabía nada de ventas, pero tuve que aprender del tema. Luego entre a trabajar a un grupo grande y tuve la fortuna, y lo digo porque mucha gente no la tiene, de poder entrar a un programa en el cual realicé prácticas en áreas de contabilidad, mantenimiento, producción, recursos humanos, sistemas, ingeniería y demás. Además tuve entrenamiento intensivo e interacción con múltiples empresas del grupo y sus directivos.

Con el paso de los años tuve que aprender de presupuestos, planeación estratégica, ingeniería industrial (los ingenieros mecánicos no saben nada de producción y líneas de producción, pero podrían diseñar una máquina), contabilidad, nómina, selección y contratación de personal, evaluación del desempeño, ventas, contratos, proyectos, sistemas de gestión, auditoría, licitaciones, gestión del conocimiento, intercambio electrónico de datos, normatividad y muchas otras cosas.

Cuando me independicé empecé a tratar con diferentes empresas y tuve que aprender de almacenes, mercadotecnia, ventas, logística, gestión de servicios médicos, diseño, comunicación, distribución, hospitalidad, educación, agroindustria, arquitectura y construcción, empresas familiares, gestión del conocimiento, relaciones laborales, consejos de administración, y mucho más. Todo ello para poder sentarme con cualquier ejecutivo, mando o gerente y poder hablar con él y entenderlo.

El trabajo como ejecutivo, mando o gerente es contar con suficiente cultura empresarial general para tratar con cualquier colaborador, subordinado o superior, con proveedores y clientes. Para poder escuchar y entender y conectar los puntos de cómo nuestra función se interrelaciona con la de otros. Para tener una visión global del negocio y no estar en una isla en nuestra empresa. Hace poco escuché a un director mencionar que requería un gerente de operaciones con enfoque comercial, que entienda que producen para vender, no solo para producir por producir. Ese es el punto.

Interactuar con gente de diferentes áreas, rotar de puesto en diferentes áreas y sobre todo armar una biblioteca personal que puedas consultar en cualquier comento es fundamental para estar preparado. Tienes que leer y aprender de negocios, de administración, de todas las áreas de la empresa si quieres interactuar efectiva y eficientemente con todos, si quieres, algún día crecer en tu organización (o fuera de ella).

¿Qué libros tiene tu biblioteca personal que nunca pensaste que ibas a requerir?

Estimado ejecutivo, mando o gerente. ¿Hoy llegaste con ganas de trabajar? Tal vez sí, pero tal vez no. Es normal, sin embargo, cualquiera que sea tu estado de ánimo tenemos que, por así decirlo, mostrar nuestra mejor cara a nuestros colaboradores y subordinados. ¡El show debe continuar! En eso no tenemos opción, estamos a la cabeza de un área o empresa.

Trabajar con ganas, como mando, en mi humilde experiencia tiene que ver mucho con nuestra mentalidad. Hace muchos años tuve un entrenador deportivo, unos días antes había fallecido su entrenador de muchos años, estaba muy triste. A pesar de ello fue a darnos el entrenamiento, fue un entrenamiento muy duro y varios se quejaron, y entonces nos hizo entrenar mucho más duro. Y luego nos comentó «que se diga de ustedes que el único día que no pudieron hacer algo fue el día que estuvieron muertos». Eso causo un gran impacto en mí.

Más adelante, trabajando como gerente en una empresa, el corporativo tomó la decisión de cerrar la empresa y trasladar operaciones a otro estado. No era un trabajo sencillo y duró más de un año, en el momento que se notificara la decisión al personal, la moral iba a decaer seriamente, sin embargo nuestro jefe, el gerente general, nos juntó a todos los mandos y nos dio un mensaje en el que entendía lo difícil de la situación, pero cerró diciendo: «recuerden, hasta el último día como si fuera el primero». Cuando entramos a una empresa llegamos con toda la energía y actitud y nuestra mentalidad debe ser mantener esa actitud todo el tiempo. Sin importar que pase.

Ciertamente, habrá días que estemos mal, en esos días, toma tu diario, desahoga tu frustración, tu tristeza, tu ansiedad. Cierra el diario, levántate, respira, sonríe y sal a recorrer tu área y empresa y encuentra alguien a quien apoyar. Recuerda que tampoco es signo de debilidad decirle a tu gente que ese día no estás 100%, pero que si necesitan algo se pueden acercar contigo.

Recuerda, ¡cada día como si fuera el primero!

Estimado ejecutivo, mando y gerente. Hoy empieza la semana y hay que recordar cuál es nuestro trabajo.

El trabajo es tomar decisiones para lograr resultados. Ya sea hacia la gente, procesos, productos, clientes, proveedores, o entorno.

El trabajo es asegurar que la comunicación y la información fluya entre los diferentes colaboradores de la empresa.

El trabajo es asegurar que los procesos estén alineados con la organización y que contribuyan a generar productos y servicios de calidad.

El trabajo es estar atento a la gente, la infraestructura, los materiales, la información, los métodos, los controles y mediciones y detectar ineficiencias para luego arreglarlas.

El trabajo es escuchar a tu gente y ayudarle a crecer y a ser mejor.

El trabajo es atender a las otras áreas, viéndolos como clientes internos y poniendo la mejor cara y servicio.

El trabajo es dar atención a los clientes, escucharlos, apoyarlos y ayudarles a resolver sus problemas.

El trabajo es dar cuentas a la alta dirección y accionistas sobre el desempeño de la organización. Escuchar sus necesidades y aterrizarlas en acciones de mejora y proyectos.

El trabajo es gestionar los recursos del área a mi cargo y su uso efectivo para bien de la organización, los clientes, accionistas y colaboradores.

El trabajo es escuchar los «peros» de todo mundo y buscar como convertirlos del «como no se puede» al «como si se puede».

El trabajo es crear sistemas de trabajo, implementarlos, exigir su cumplimiento y mejorarlos.

El trabajo es tomar decisiones en el momento para atender emergencias y tomarse tiempo de reflexionar y tomar acciones pensadas para mejorar las operaciones.

El trabajo es pensar en las cosas que los otros no piensan y anticipar, hasta donde sea posible, los riesgos y tomar acciones para mitigarlos.

El trabajo es ser el pegamento que mantiene unida a la organización en la búsqueda de un objetivo y resultado común.

El trabajo es trabajar con la gente para ubicarla de mejor manera a fin de que estén en condiciones de motivación y puedan dar resultados.

El trabajo es tomar las decisiones triviales y difíciles que exige la organización.

El trabajo es creer, defender y vivir la ideología de la organización y promoverla en todo el personal.

El trabajo del ejecutivo, mando o gerente, no es fácil, pero es tu trabajo y hay que hacerlo.

¡Ánimo y buen inicio de semana!

Ante un problema o reto, las organizaciones y los mandos quieren una solución a los mismos. En base a ello se toman decisiones que buscan cerrar la brecha entre lo que se tiene (problema) y lo que se desea (solución). Sin embargo, hay otra brecha que a veces no consideramos y esta es la brecha entre querer y poder.

Ante un problema, no es tan complicado realizar una análisis y llegar a algún tipo de conclusión sobre lo que debe de hacerse para llegar a un estado deseado (lo que queremos). El problema surge cuando no existen las condiciones para llevar a cabo las acciones que nos llevarán al estado deseado. Esto es la organización no está en condiciones de poder realizar lo que se requiere.

Una empresa puede tener un problema de consistencia en la ejecución de alguna tarea y llega a la conclusión de que lo que requiere es establecer un método y que la gente lo siga de manera consistente (lo que quiere que suceda). Sin embargo, esto implica varias cosas:

1) Definir y validar el método (que puede implicar sesiones de trabajo y colaboración entre múltiples personas).

2) Implementar el método (que puede implicar recursos, acciones de difusión, entrenamiento, capacitación y supervisión y reforzamiento, así como formar hábitos y atender la resistencia al cambio).

3) Monitoreo y exigencia por parte de los mandos (esto es, la disciplina de aplicar el método y no tolerar desviaciones).

Estos tres puntos requieren de gente (típicamente un líder y especialistas), requiere de competencia (habilidades, conocimiento y experiencia) en dicha gente y requiere de tiempo y seguimiento. Si lo anterior no existe, no hay condiciones para llevar a cabo las acciones previamente descritas. Adicionalmente, la cultura de la empresa podría apoyar u obstaculizar dichas acciones y eso debe atenderse según convenga.

Resulta que, en algunas empresas, aunque saben lo que quieren, no existen las condiciones culturales, de tiempo y de competencia para realizar las acciones que lleven al resultado deseado. Esto es, la empresa quiere, pero no puede. En ocasiones, lo que se necesita, previamente o en paralelo a las acciones, es crear las condiciones para llevar a cabo los cambios. Esto podría parecer un ejercicio vacío o poco atractivo, pero si no existen las condiciones las acciones no sucederán. Así de simple.

El problema es que, en ocasiones, crear las condiciones correctas no es algo rápido ni sencillo porque generalmente son temas a nivel cultura y sistema de trabajo en la empresa. El líder o mando debe estar consciente de ello y reflexionar sobre que aspectos de su sistema y cultura obstaculizan e impiden el lograr las cosas que se quieren. Mientras no la empresa esté en capacidad de poder hacer las cosas habrá poco avance y mucha frustración en el logro de las acciones. Y el primer paso es reflexionar y aceptar la situación para entonces generar algunos cambio en la cultura y sistema y poder avanzar.

Estimado mando o gerente, inicia la semana con ésta reflexión:

¿Crees en tus subordinados? ¿Crees que pueden desarrollarse y lograr el desempeño requerido? ¿Crees que pueden aprender y mejorar? ¿Crees que pueden mostrar una motivación y actitud apropiada a las necesidades de la organización?

Esta es una reflexión muy importante, ya que si tu no crees en tu gente, es probable que ellos lo reflejen. ¿Has escuchado del Efecto Pigmalión?

«El efecto Pigmalión, también conocido como efecto Rosenthal, es un fenómeno que se utiliza en psicología y pedagogía para referirse a la potencial influencia que ejerce la creencia de una persona en el rendimiento de otra. » – Wikipedia

Leyendo el libro Give and Take de Adam Grant encuentro un pasaje, que he leído ya en otros tantos libros. Menciona que un psicólogo Robert Rosenthal junto con Leonore Jacobson hicieron un experimento en una escuela. Desarrollaron un test para identificar a los alumnos con potencial. Luego se los asignaron a unos maestros y dieron seguimiento y ¿qué encontraron? Que los alumnos con potencial habían mostrado un desempeño sobresaliente. Lo curioso del estudio fue que los alumnos asignados a los maestros como de «alto potencial» simplemente fueron escogidos al azar. ¿Qué demostró esto? Que la expectativa del líder, en este caso el maestro, fue más determinante en el desempeño sobresaliente que las mismas habilidades, perfil y potencial inicial de los alumnos.

Curiosamente, este estudio se ha replicado en diferentes entornos tales como el ejército y diferentes empresas, desde bancos hasta manufacturas, y el resultado ha sido el mismo. Cuando se le dice a los gerentes que se les asignó gente con «alto potencial», esas personas simplemente brillaron. ¿Por qué? Por que los líderes, los mandos, mostraron un interés genuino en la gente y tomaron acciones para apoyar la creencia de que sí podían.

Marcus Buckingham en su libro Lo único que usted debe saber para ser un gerente y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero menciona que: «la última destreza fundamental es tan cálida y ambigua que desconcierta: mostrar interés en la gente…Al parecer el hecho, de que haya interés por ellos motiva el desempeño, independientemente de la manera con éste se mida».

Adam Grant comenta que las empresas gastan millones de dólares al año para identificar a la gente con talento y luego proveerle de oportunidades, coaching y apoyo para lograr un desempeño superior. Sin embargo, las evidencias muestran que puede ser el enfoque equivocado. El reto, es ver a cada colaborador como un diamante en bruto y trabajar de manera interesada para desarrollarlos. Dicho de otro modo, creer en ellos, mostrar interés en ellos.

Las películas están llenas de casos en los que empresarios, maestros, coaches creyeron en una persona y esa persona logró grandes cosas. Tal vez deberíamos prestar más atención. ¡Hay que creer en la gente! Ese es el trabajo del gerente, creer en ellos y dedicarse a desarrollarlos.

El problema es cuando el mando o gerente ve a sus colaboradores como una amenaza y decide mejor entorpecer su desarrollo o cuando tiene dudas de si vale la pena dedicar tiempo a su desarrollo. La verdad es que si vale la pena, aunque vale la pena en el paso del tiempo. Nuestro problema, creo, es la expectativa de lograr resultados de manera rápida y querer «contratar» y «comprar» a la gente talentosa en lugar de desarrollarla. Pero la solución es simple ¡cree en la gente!

¿Y tú crees en tu gente?

Ya pasó casi un año desde que la gente bajó la guardia respecto a la pandemia y prácticamente 4 años del inicio de la misma. Y sin embargo, parece que mucha gente ya dejó el evento en el pasado.

En estos días he ido a múltiples empresas, he tenido contacto con diferentes mandos y ejecutivos y he tenido un par de viajes vía aeropuertos. En éstos últimos meses he visto un aumento de casos de gripe, influenza y covid. Desafortunadamente, de igual modo he visto a la gente estornudar abiertamente (sin cubrirse la boca) en múltiples escenarios. He visto a la gente ya no importarle el no difundir cualquier «infección» que tenga. ¡Total todo es como una gripe!

Sin embargo, al mismo tiempo he notado a un pequeño número de personas que salen con su tapabocas, ya sea por conciencia hacia los demás (están enfermas y no quieren propagar la infección) o por protección (ven a todos estornudar y prefieren protegerse). Me ha tocado por igual ver esto en jóvenes, adultos y adultos mayores. Esto es bueno, pues en otras épocas eso no se vería. El tema es que los que no lo hacen son los más a pesar de este pequeño logro.

¿Cuál es el aprendizaje de todo esto para el mando? Muy simple, comportamiento y cambio humano aplicado al comportamiento y cambio organizacional. Lo que que como ejecutivos, mandos y gerentes tenemos que reflexionar es lo complejo y lento que es implementar un cambio duradero en la gente. Muchos en la pandemia siguieron las reglas por temor o por imposición, aunque pocos lo hicieron por convicción. Por ello, ahora que no hay temor ni imposición la gente regresa a sus viejos hábitos.

Lo mismo pasa en las iniciativas de cambio en las organizaciones, se planean cambios al comportamiento, se dan esfuerzos iniciales, se hace una supervisión y exigencia inicial, vemos que la gente medio hace las cosas y le damos cierre al asunto y a otra cosa. ¿Qué sucede? Poco a poco, la organización al ver que ya no hay exigencia ni supervisión, regresan a sus viejos hábitos. Es algo común en el ser humano.

El mando, ejecutivo o gerente que quiere realizar un cambio de comportamiento tiene que estar consciente que se embarca en un esfuerzo de muchos meses y tal vez años. Asimismo, el nuevo comportamiento tiene que ser valorado y defendido a capa y espada por los mandos. Se tiene que entrenar, exigir y supervisar en el día a día. Se tiene que reforzar convenientemente cuando haya retrocesos. Se tiene que perseverar en el tiempo. Solo trabajando la convicción de arriba hacia abajo, con el tiempo, la organización adopta el cambio como un hábito y se vuelve un comportamiento común.

Siempre habrá algunos pocos que adopten el cambio por convicción, aunque si son más los que no, dentro de una organización, la mayoría comienza a mermar el espíritu y convicción de los pocos convencidos haciendo que se vayan de la organización por sentir que no son parte del grupo o adoptando el comportamiento grupal que se quería cambiar. Como mandos, ejecutivos y gerentes no podemos permitir ni tolerar eso. Es nuestra responsabilidad, es nuestro compromiso mantener el cambio en el tiempo. Ese es el trabajo.

Ayer fue día de muertos en México y la gente se toma la molestia de recordar a todos los que nos precedieron y que ya no están con nosotros.

Sin embargo, hay algo que a la mejor no sabes y no lo dije yo, pero tu empresa está administrada por muertos.

«En gran medida, quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración moderna por allá en los primeros años del siglo XX. Son los espíritus burlones que habitan la maquinaria oxidada de la administración». – Gary Hamel

Y piénsalo, gente como Frederick Taylor, Edwards Deming, Peter Drucker, Kaoru Ishikawa, Taiichi Ohno, Walter Shewart, Joseph Juran y muchos otros que ya pasaron fincaron las bases de lo que hoy tú y yo conocemos como la administración y que es la «norma» en las empresas.

Cosas como la planeación estratégica, los mecanismos de control, los mecanismos de medición y evaluación, el manejo de presupuestos, gestión de proyectos, remunerar a la gente por desempeño y demás cambiaron la forma de gestionar las empresas y nos han llevado al día de hoy.

Pero, hay un problema, dice Gary Hamel, la administración está estancada, no ha evolucionado mucho en los últimos años. Las escuelas de administración siguen enseñando cosas que se crearon para las empresas en las condiciones que imperaban hace 50, 80, o más de 100 años.

La administración ha aportado mucho, pero se estancó, han surgido herramientas, pero son variaciones de lo mismo. No ha habido cambios significativos. Muchas empresas batallan con cosas que en los años 40s ya se habían superado, otras luchan por implementar cosas como el ISO 9000 surgido en los 80s, la Calidad Total de los 90s o la manufactura esbelta creada en Japón entre los años 50s y 80s.

¿Sabías que la famosa planeación estratégica de largo plazo que muchas empresas aún buscan adoptar se inició en los años 60s en General Electric? ¿Sabías además que para la época de Jack Welch, su famoso director ya se había desechado por que no les funcionó? Y es que, como explican Jack Trout, Steve Rivkin y Raúl Peralba, el poder predecir el futuro es muy difícil y eso hace complicada la planeación estratégica de largo plazo.

Los empresarios, mandos y gerentes tenemos que saber estas cosas y, sí, aprender del pasado, pero también reflexionar sobre todas esas técnicas, lo que funcionó y lo que no y sobre todo, estar dispuestos a experimentar y crear las nuevas reglas y herramientas de la administración.

Pero crear es complejo, crear es desgastante, crear es arriesgado y a veces preferimos ver que hicieron otros y tratar de replicar las técnicas que usaron en el pasado para resolver los problemas que tenían en ese pasado con las condiciones existentes entonces, pensando que nos ayudarán a resolver los problemas del presente con las condiciones que imperan hoy en día.

Innovar y ser diferente no es fácil, sobre todo cuando el entorno mismo te presiona, cuando Wall Street, los accionistas, las cámaras, las asociaciones, las normas y las certificaciones te llevan a adoptar modelos «probados» (aunque obsoletos). Los que nos dedicamos a la administración, tenemos que reflexionar en este día de muertos y darles las gracias, pero centrarnos en retar, cuestionar y mejorar lo que ya fue, lo que funcionó antes.

Es momento de aplicar la mejora continua a la administración y a la misma mejora continua. Así que reflexiona ¿qué se puede hacer diferente y mejor? Ese es nuestro reto hacia adelante. El tema es que la única forma de validar es haciéndolo una y otra vez. Pero evitando los errores ya superados en el pasado.

No dejes la gestión de tu empresa en manos de los muertos, recuérdalos, venéralos, aprende de ellos, pero sobre todo, construye sobre sus contribuciones hacia un mejor mañana.

P.D: No descubras el hilo negro, estudia, lee, conoce lo que ya se ha hecho, a partir de ahí, innova.

Al menos en mi región estuvo nublado y lloviendo. Seguramente algunas personas se llevaron una decepción al no poder observar el fenómeno en vivo (a pesar de que podemos hacerlo por medios digitales).

Sin embargo, era algo que podía pasar, no podíamos controlar el clima, pero si podíamos haber anticipado la probabilidad de que ocurriera el hecho de no poder observar. Se dice que un riesgo es un evento, que predecible o no, tiene un resultado incierto.

Pudo haberse nublado o no, existía una probabilidad, y si se nublaba podría haberse visto el eclipse o no (suponiendo un pequeño hueco entre las nubes). El riesgo existía, pero muchos no lo anticiparon y se decepcionan.

Así pasa en las empresas, planeamos cosas, pero a la mera hora no suceden como queríamos. Nos decepcionamos. Nos frustramos. Pero lo que deberíamos haber hecho es anticipar los riesgos posibles (no se pueden todos, los que sea posible) y plantear acciones contingentes en caso de que sucedan. Anticipar riesgos no es algo «natural» en mucha gente y, en ocasiones, requerimos de procesos y metodologías en las empresas para «forzarnos» a considerar esos riesgos.

Una situación que me he encontrado a lo largo de los años es la frustración de empresarios y directivos porque su gente no anticipa, su gente no visualiza riesgos, su gente no crea planes contingentes. Pero visualizar riesgos es una competencia, requiere de conocimiento, habilidad, práctica y experiencia. Así que te invito a comenzar a pensar con enfoque hacia los riesgos, no es opción para ejecutivos, mandos y gerentes. No te vaya a pasar que en una reunión tengas que decir…»Es que no se vio el Eclipse»….y tu jefe te responsa «¿Por qué no lo anticipaste?».

P.D. Por mucho que queramos anticipar, siempre existirá el tema de la incertidumbre y eventos «nivel cisne negro» (piensa en la pandemia) que ningún mecanismos los pudo anticipar. Para esos no se puede hacer gran cosa. Pero para todos los demás sí.

Por cada líder decidido y visionario que siguió tal o cual estilo y forma de actuar y triunfó de manera desmedida, hay otro que hizo lo mismo y fracasó.

Por cada líder carismático que ejecutó sin duda y triunfó de manera desmedida, hay otro que hizo lo mismo y fracasó.

Por cada líder centrado en resultados, la visión de la empresa y cambiar al mundo hay muchos que comparten y apoyan su estilo y, por otro lado, hay muchos otros que no comparten y apoyan su estilo.

Por cada líder visionario, decidido, carismático, centrado en resultados que triunfó y que satura los medios, redes sociales, conferencias y libros, hay un líder tranquilo, amable, retraído que no sale en los libros, medios, redes sociales y conferencias que triunfó.

Hay empresas en las que el líder influyó fuertemente en su éxito o en su fracaso, hay empresas en las que el líder no influyó fuertemente en su éxito o su fracaso.

Recuerda, no todo lo que está fácilmente disponible como información describe la totalidad de lo que sucede. Está sesgado. No todo el éxito de una empresa es atribuible a una sola persona, eso es un mito, pero es una idea muy romántica que acapara los medios y la atención de quien busca una receta sencilla para el éxito de una empresa (y si me voy a echar encima a varios líderes).

Todo ejecutivo, profesionista, mando o gerente se ha enfrentado al reto de planear e implementar algún proyecto en algún momento. Proyectos de mejora, proyectos de crecimiento, proyectos de reestructura y muchos más. Algunos de nosotros lo habremos hecho siguiendo algún modelo y otros de manera intuitiva y a como nuestra lógica nos de entender que se deben de hacer.

Cuando planeamos proyectos consideramos los temas básicos como son la comunicación, recursos, entrenamientos y capacitaciones, seguimientos, etc. Y con ello y ajustando sobre la marcha buscamos llevar a buen término los proyectos. Muchas veces, sin embargo, el proyecto se completa, pero el cambio deseado solo se logra parcialmente. Esto es, se realizan las tareas, pero la gente no adopta el cambio derivado de manera consistente. Y créeme, muchos proyectos al interior de las organizaciones tienen que ver con que la gente cambie.

¿Por qué sucede esto? Por el sencillo tema de que la gente, generalmente, no quiere cambiar y cualquiera que hayamos implementado proyectos sabemos que algunos no van a querer. Se van a resistir al cambio, las razones de dicha resistencia son muchas y han sido ampliamente estudiadas. Sin embargo, parece que a pesar de ello, no consideramos acciones para lograr el cambio humano de la mano del cambio técnico. Pensamos que simplemente por que nuestra «solución técnica» es correcta, la gente la debe de adoptar.

Si en tiempos recientes insisto a mandos que profundicen en el conocimiento del comportamiento humano, formación de hábitos, desarrollo de habilidades y técnicas para la persuasión es por ello. Nuestra ignorancia en dichos temas hace que ignoremos su importancia e impacto y que no los incluyamos en nuestros proyectos de cambio.

La gente no cambia si no está consciente del cambio, si no apoya el cambio y si no tiene las condiciones para realizar el cambio. Todo esto, en ocasiones se deja de lado. «Es su problema», «que lo resuelvan», «para eso les pagamos» son las respuestas de los mandos y gerentes. Pues sí, pero la verdad es que muchos de nosotros hemos iniciado una rutina de ejercicio o de alimentación o de aprendizaje de alguna pasatiempo sin mucho éxito y esperamos que la gente, mágicamente, y con «ganas» logre hacer el cambio. Como mandos y gerentes debemos de saber que así no funciona.

Así que la próxima vez que tengas un proyecto pregúntate:

– ¿Hemos verificado la conciencia de la gente respecto a la importancia del cambio y las implicaciones de no realizarlo?

– ¿Hemos verificado la disposición y apoyo de la gente a que el cambio se realice y hemos sondeado sus preocupaciones respecto al cambio?

– ¿Estamos considerando desarrollar a nuestra gente en cómo cambiar y cómo coordinar el cambio en sus áreas?

– ¿Estamos considerando mecanismos para medir y detectar problemas de resistencia al cambio (que los va a haber) y tomar acciones oportunas?

– ¿Nuestro proyecto incluye tiempo y recursos para el reforzamiento tras la implementación inicial para generar hábitos y comportamientos consistentes en el tiempo?

Si no pues tu proyecto estará incompleto.

Prepárate y prepara a tus mandos (sobre todo gerencia media y primera línea) para apoyar el cambio personal de la gente. A menos que contemos con mejore prácticas de liderazgo y con buenos niveles de habilidades gerenciales en todos los niveles, perpetuaremos prácticas inadecuadas de liderazgo y gestión afectando la posibilidad de implementar de manera efectiva los cambios en nuestras organizaciones.

Al menos en mi región estuvo nublado y lloviendo. Seguramente algunas personas se llevaron una decepción al no poder observar el fenómeno en vivo (a pesar de que podemos hacerlo por medios digitales).

Sin embargo, era algo que podía pasar, no podíamos controlar el clima, pero si podíamos haber anticipado la probabilidad de que ocurriera el hecho de no poder observar. Se dice que un riesgo es un evento, que predecible o no, tiene un resultado incierto.

Pudo haberse nublado o no, existía una probabilidad, y si se nublaba podría haberse visto el eclipse o no (suponiendo un pequeño hueco entre las nubes). El riesgo existía, pero muchos no lo anticiparon y se decepcionan.

Así pasa en las empresas, planeamos cosas, pero a la mera hora no suceden como queríamos. Nos decepcionamos. Nos frustramos. Pero lo que deberíamos haber hecho es anticipar los riesgos posibles (no se pueden todos, los que sea posible) y plantear acciones contingentes en caso de que sucedan. Anticipar riesgos no es algo «natural» en mucha gente y, en ocasiones, requerimos de procesos y metodologías en las empresas para «forzarnos» a considerar esos riesgos.

Una situación que me he encontrado a lo largo de los años es la frustración de empresarios y directivos porque su gente no anticipa, su gente no visualiza riesgos, su gente no crea planes contingentes. Pero visualizar riesgos es una competencia, requiere de conocimiento, habilidad, práctica y experiencia. Así que te invito a comenzar a pensar con enfoque hacia los riesgos, no es opción para ejecutivos, mandos y gerentes. No te vaya a pasar que en una reunión tengas que decir…»Es que no se vio el Eclipse»….y tu jefe te responsa «¿Por qué no lo anticipaste?».

P.D. Por mucho que queramos anticipar, siempre existirá el tema de la incertidumbre y eventos «nivel cisne negro» (piensa en la pandemia) que ningún mecanismos los pudo anticipar. Para esos no se puede hacer gran cosa. Pero para todos los demás sí.

Recientemente escuché en un podcast el concepto de un diario de preguntas. Ya he comentado anteriormente que el mando o ejecutivo debe de ser curioso y de tener más preguntas que respuestas sobre lo que sucede en su operación.

Una evolución interesante que recomiendo a los mandos es que tengan una libreta donde anoten tanto sus observaciones, las acciones tomadas, pero sobre todo las preguntas que no pueden resolver y que se atenderán más adelante. Lo importante, primero, es notar lo que está sucediendo y ser curioso.

¿Qué anotarías en tu diario o libreta de preguntas? ¿Qué cosas te quitan el sueño y necesitan respuesta? De mis interacciones con muchos gerentes algunas podrían ser:

– ¿Por qué la gente no se organiza?

– ¿Por qué no fluye la comunicación entre las áreas?

– ¿Por qué mis mandos no planean?

– ¿Por qué mis mandos no anticipan?

– ¿Por qué la gente no sigue los procedimientos?

– ¿Por qué no funcionan los cursos que damos?

– ¿Por qué la gente no captura los datos en los sistemas?

– ¿Por qué no cuadra el inventario mensual y anual con la existencia física?

– ¿Por qué tenemos tanto desecho y retrabajo?

– ¿Por qué la gente no se compromete?

– ¿Por qué la gente no trabaja?

– ¿Por qué la gente está apática?

– ¿Por qué los nuevos quieren trabajar menos horas y ganar más?

Estás son preguntas válidas. Algunos tendrán unas respuestas, otros otras. En la medida que las anotas y comienzas a ser curioso, a observar tu operación, a leer, a ver que hacen otras organizaciones y finalmente conectas los puntos adquieres entendimiento. Del entendimiento surgen las ideas para la acción.

Aunque para muchos lectores las respuestas pueden ser obvias, para muchos mandos no. No tienen tiempo de leer, no tienen tiempo de reflexionar, no interactúan con otros mandos, no están pendientes de todas las tendencias, los consumen las urgencias y el día a día. Hacer un alto y reflexionar es un primer paso para romper el ciclo. El siguiente es darse tiempo para buscar las respuestas. Y aunque la respuesta sea obvia, a menos que la persona activamente llegue a la respuesta no compra la respuesta. No basta con decirle a la gente, tiene que entender y tener el deseo de cambiar.

Así que ¿qué más pondrías en tu lista de preguntas sin responder? ¿Cuándo empiezas tu lista?

Si eres un empresario o director general tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de operaciones tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de mantenimiento tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de recursos humanos tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de finanzas o contabilidad tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de mercadotecnia o ventas tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de ingeniería, comercio, diseño o cualquier especialidad tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente de almacén, inventarios, logística o distribución tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Si eres gerente del área legal o compliance tienes que saber de gestión de calidad y excelencia organizacional.

Recuerda, la calidad no es un área. La gestión de calidad es un enfoque y una competencia gerencial que debe ejecutarse en todas las áreas de una empresa y, lo más importante, de manera coordinada. Esto es responsabilidad gerencial. No la evadas, no la evites, no la delegues, asúmela.

Ayer escuchando un podcast español donde entrevistaban a una científica y educadora argentina, una de ellas mencionaba que cuando era pequeña su mamá decía que era un «sapo de otro pozo». Esto en alusión al hecho de que era muy diferente a los demás.

¿Alguna vez has sentido como que no encajas en un grupo? A lo mejor en la escuela el grupo «social» quería salir al recreo y platicar de la moda y demás, pero tu preferías quedarte en el salón y revisar los ejercicios y leer un poco más en la tranquilidad. A lo mejor el grupo deportivo quería jugar una «cascarita» o un «tochito», pero tu preferías sentarte en un grupo pequeño y hablar sobre los temas importantes de la vida. A lo mejor los de la cuadra querían jugar beisbol y discutir los porcentajes de bateo, pero tu preferías andar solo en bicicleta mirando la copa de los árboles. Es probable que en estos casos tu simplemente eras un «sapo de otro pozo».

Cada pozo tiene su voceros y reclutadores. Quieren que seas como ellos, te venden la idea de que ser como ellos es lo mejor, que solo siendo así o asá vas a cambiar al mundo. Sin embargo, es importante entender que en el mundo no todos podemos estar y ser sapos del mismo pozo. ¿Qué pasaría si todos fuéramos emprendedores? Si todo el tiempo creáramos ideas y empresas ¿funcionaría? No, por que un emprendimiento requiere de gente «no emprendedora» que ejecute las ideas «innovadoras» del emprendedor. Y el perfil es diferente. ¿Qué pasaría si todos fuéramos influencer? ¿Funcionaría? Tampoco, porque necesitamos de gente que cultive alimentos, que los transporte, que los almacene, que los distribuya. ¿Qué pasaría si todos dejáramos la escuela? ¿Funcionaría? Posiblemente no, porque aún necesitamos de esos «sapos» dedicados, ratones de biblioteca que pueden seguir un método paso a paso y estar encerrados en un laboratorio por horas, días o meses generando conocimientos que después los «emprendedores» podrían convertir en la siguiente idea innovadora. Si no hubiera habido gente «aburrida» desarrollando microprocesadores, Apple y Microsoft nunca habría despegando con el ingenio e innovación de Jobs y Gates.

Ahora bien, el reto como todo en la vida es encontrar nuestro pozo. De eso habla Ken Robinson en su libro del elemento. Pero creo que es un punto de reflexión también para empresarios y mandos ¿por qué? Pues simplemente porque necesitamos crear nuestro propio pozo (la empresa) que es muy diferente a otros (cultura) y atraer a los sapos (gente) correctos. No necesariamente iguales, en una empresa necesitamos gente dedicada, gente monótona haciendo trabajos repetitivos, necesitamos gente que pueda vender, gente que pueda resolver problemas, gente que pueda crear productos, gente que pueda gestionar y demás. Pero, todos ellos deben compartir algo: Valores. Y es que son los valores y no las habilidades y conocimientos lo que une a los sapos. Son los valores los que forman el pozo. ¿Cómo vendemos nuestro pozo? ¿Cómo atraemos a los sapos correctos?

En más de una ocasión las empresas han jalado gente que tiene un currículo impresionante para solo darse cuenta de que al final no encajaron en la empresa, eran sapos de otro pozo. El reto, difícil y nada trivial, es tener claro qué es lo que conforma mi pozo (empresa) y tener los mecanismo, medios y procesos para reclutar a la gente correcta (los sapos ideales para mi pozo). Obviamente después tendremos que mantener las condiciones para que los pozos quieran permanecer y no andar brincando de pozo en pozo. A nivel empresarial, tenemos que dedicar tiempo a crear el pozo correcto que atraiga a los sapos correctos. Solo así podrá despegar la empresa.

A nivel personal, tenemos que buscar ese grupo de gente (nuestros sapos) con la que nos identificamos, sin sentirnos mal de lo que diga los sapos de otro pozo. Si tu eres un trabajador o profesionista, no te dejes impresionar por cualquier pozo y sus sapos, verifica si ese pozo está alineado con tus intereses y valores.

Ya para terminar, sé un sapo con empatía y clase. No todos los sapos tienen que ser como tu, diferencia a los sapos que buscas, pero sin ofender, sin polarizar. Los que lo hacen no estarán de acuerdos, pero tenemos que ser sapos líderes con clase. Y el líder con clase no ataca a los demás sapos y menos a los sapos de otros pozos. Se dedica a crear el mejor pozo y a cuidar a sus sapos.

En fin, ya mucho sapo. Que inicie el día. Vamos a darle.